Tillid fra ord til praksis

Transkript

1 Tillid fra ord til praksis Offentligt Ansattes Organisationer 1

2 Hvordan arbejder OAO med offentlig styring? gav i 2012 ti anbefalinger til S-SF-R regeringens mål om ny styring af den offentlige sektor (regeringsgrundlag fra 2011) indgik i 2013 en moderniseringsaftalemed regeringen, KL, Danske Regioner, FTF og Akademikerne tog fælles initiativer for at udmønte aftalen har gennemført uddannelsesforløbi tillid og samarbejde for 24 institutioner i Kriminalforsorgen, 40 sociale tilbud i kommuner og regioner og Kødkontrollen har gennemført 45 temadrøftelser om styring i stat og kommuner og udgivet mere end 70 artikler om forskning og praksiserfaringer udvikler og afprøver sammen med Horsens, Høje Taastrup, Odder og flere kommuner metoder til afbureaukratisering 2

3 Dagens program kl. 9:30 Velkomst og program Kl. 9:45 Udfordringer og dilemmaer i styringen af den offentlige sektor Kl. 11:00 Pause Drøftelse: Hvor er de største udfordringer vores kommuner? Kl Tillid og samarbejde - sammen om løsningerne Kl Frokost Drøftelse: Hvordan kan vi styrke tillidsbaseret dialog og samarbejdet om problemer og nye løsninger? Kl. 12:45 Metoder til at samskabe styring Drøftelse: Hvordan kan vi omsætte erfaringerne? Hvordan kan vi medvirke til, at ledere og medarbejderne får indflydelse på og ejerskab til udviklingen af den offentlige sektor? Kl. 14:15 Nye roller for politikere, forvaltning, ledere, medarbejdere og MED Drøftelse: Hvad er MED srolle for at fremme tillidsbaseret dialog og samarbejde? Kl Tak for i dag! 3

4 Dagens program Udfordringer og dilemmaer i styringen af den offentlige sektor Tillid og samarbejde sammen om løsningerne Metoder til at samskabe styringen Nye roller for politikere, forvaltning, ledere, medarbejdere - og MED 4

5 Øvelse: Hvad udfordrer tilliden? Hvor er de største udfordringer på min arbejdsplads/mit område? Stil jer ved det udsagn, der udfordrer mest. Diskuter nu i grupper af 2-3 stykker, hvorfor I har stillet jer der. Regler er den største udfordring Kontrol er den største udfordring Kulturen er den største udfordring 5

6 Udfordringer og dilemmaer i styringen Presset på de offentlige ressourcer og mange uløste komplekse problemer har tydeliggjort styringens uhensigtsmæssigheder og ineffektivitet. Problemer med styringen, når det: lægger beslag på unødigt mange ressourcer fjerner fokus fra det væsentlige ( tunnelsyn ) flytter fokus til de lette resultater ( creaming ) begrænser det faglige handlerum forhindrer bruger-og medarbejderdreven innovation undergraver motivationen begrænser ytringsfriheden kontrol ikke giver mening eller opleves at understøtte arbejdet med kerneopgaverne 6

7 Udfordringer på tværs af styringsniveauer Hvert styringsniveau indfører styring ud fra egen logik Ingen har det fulde overblik over styringen på de enkelte områder Mange hensyn, dilemmaer og bundlinjer skal balanceres Behov for: Dialog mellem styrende og styrede om, hvordan styringen udformes og bruges Kortlægning af styringen hvad og hvor kommer det fra? 7

8 Udfordringer på tværs af fag og enheder Når man ikke: koordinerer, samarbejder og kommunikerer om opgaverne forstår eller anerkender andres faglighed bidrager til fælles mål eller hinandens successer Behov for: løsninger bliver til med involvering af alle led i produktionskæden anerkendelse af andres faglighed og bidrag til fælles mål samarbejde og kommunikation om opgaverne tværgående strukturer for information, dialog og fælles beslutninger understøtter tværgående indsatser (huller i siloerne) bevågenhed og status på tværgående samarbejde 8

9 Samskabelse om bedre styring Lågen skal åbnes, men fuglen skal også kunne flyve Styring og ledelse hænger sammen Dialog og samskabelse mellem niveauer Involvering af medarbejderne og andre med aktier i styringen Fokus på kerneopgaven Forenklingens 4 F er -Fjerne, Forandre, Fastholde og Forankre Kontrol og tillid som samarbejdspartnere Involvering tager tid,men implementeringen bliver hurtigere og styringsløsningen virker bedre 9

10 Øvelse: Hvad er tillid? To og to: Fortæl hinanden om eksempler på en tillidsfuld situation og en situation med manglende tillid på arbejdspladsen. Skriv det der kendetegner tillid og det modsatte på post-it en for hvert udsagn. 10

11 Vi forstår tillid meget forskelligt Én definition: Tillid er at løbe en kalkuleret risiko mod forventet merværdi (Niels Thyge Thygesen) Tillid i forskellige relationer: Tillid til personer i ansigt-til-ansigt-relationer Tillid på tværs af siloer, fagområder, samarbejdsparter Tillid på tværs af ledelses- og styringsniveauer Tillid til organisationen Tillid som det modsatte af kontrol, regler og autonomi eller tillid og kontrol som samarbejdspartnere Dorthe Storm Meier og Christina Borries - OAO 11

12 Tillid giver bundlinje Tillid styrker samarbejdet om kerneopgaven og mål Mindre kontrol giver mere tid til kerneopgaven Mindre detailstyring giver plads til faglighed og innovation Tillid sættet tempo i vejret i forhold til beslutninger, kommunikation og relationer Tillid styrker motivation, trivsel og nedbringer sygefravær og det giver resultater 12

13 PAUSE 13

14 Dagens program Udfordringer og dilemmaer i styringen af den offentlige sektor Tillid og samarbejde sammen om løsningerne Metoder til at samskabe styringen Nye roller for politikere, forvaltning, ledere, medarbejdere - og MED 14

15 Tillid og samarbejde sammen om løsningerne Forudsætninger: Forankret i MED-samarbejdet Opbakning og engagement fra ledelsen Fælles forståelse for kerneopgaven på tværs af faggrupper og enheder Fokus på den værdi, man vil opnå fx kvalitet, effektivitet, effekt, trivsel, demokrati Tillidsbaseret dialog og samarbejde modige, nysgerrige, undersøgende og inviterende 15

16 Tillid og samarbejde sammen om løsningerne Metoden: Ledere, medarbejdere og medarbejderrepræsentanter lærer sammen De tager afsæt i egen kontekst og et konkret problem De afprøver tilliden gennem dialog og konkrete handlinger - gerne i små skridt hvor indsatsen hæves over tid Undervejs involveres medarbejdere, samarbejdssparter og borgere med aktier i problemet og løsningen De undersøges om de nye løsninger giver værdi Metoden skal forankres i organisationen Tillidsbaseret dialog og samarbejde bliver opbygget, mens konkrete problemer bliver løst 16

17 Eksempler på problemstillinger Kriminalforsorgen 1. Værksteder oplevede for meget uro, da mange indsatte havde særaftaler om individuelle mødetider 2. En lille gruppe af indsattetog uforholdsmæssigt mange ressourcer 3. Ministeriet stillede en ny opgave om afradikalisering. Der var behov for at få en fælles forståelse for tilgangen og afklare forventningerne til medarbejderne 4. Behov for at koordinere opgaverne bedre mellem socialrådgivere og fængselsbetjente 5. Styrke medarbejdernes muligheder for at give meldinger fra gulvet 17

18 Eksempler på problemstillinger Sociale tilbud 1. Organisering af arbejdet i forbindelse med at en rådighedsvagt skulle spares væk og at blive rustet til fremtidige forandringer 2. Samarbejde om at opfylde det sociale tilsyns otte faglige indsatsområder 3. Opbygge en tillidsbåret kultur, hvor man adskiller den professionelle og private ramme, giver feedback og debatterer fagligt uden at blive personlig Kødkontrollen 1. Hvordan får vi skabt en tillidsbaseret kommunikation op og ned mellem enheder og ledelsesniveauer? 18

19 Øvelse: tillidsbaseret dialog God dialog er..ikke en samtale, hvor man hurtigst muligt skal fremstå enige ved at skubbe uenigheder ind under gulvtæppet.. eller når man informerer om en allerede truffen beslutning og det giver heller ikke værdi for organisationen.en samtale er, hvor man sammen undersøger, om det er muligt at forstå/gøre tingene på en anden måde..ved at inddrage forskellige synspunkter ud fra de forskellige positioner, der er i organisationen.. og det kan give grundlag for endnu bedre beslutninger 19

20 Øvelse: tillidsbaseret dialog Tal sammen tre og tre: Fortæl hinanden om en udfordring I har Vælg herefter hvem af jer der skal være fortæller (A) og hvem der skal være modtager af fortællingen (B) og hvem der skal være observatør (C) 20

21 Øvelse: tillidsbaseret dialog 1 A: Fortæl om din udfordring på 2 min Imens lytter B på en meget afvisende og uinteresseret måde C: Observer dialogen udefra hvad sker med fortæller, lytter og sagen 1 minut til stille refleksion over hvad der skete 21

22 Øvelse: tillidsbaseret dialog - 2 A: Fortæl om din udfordring Imens prøver B at overtage historien ved at fortælle om sig selv og sine egne udfordringer C: Observer dialogen udefra hvad sker med fortæller, lytter og sagen 1 min til stille refleksion over hvad der skete 22

23 Øvelse: tillidsbaseret dialog 3 A: Fortæl om din udfordring Undervejs spørger B ind til A s fortælling på en åben, undersøgende og nysgerrig måde. C: Observer dialogen udefra hvad sker med fortæller, lytter og sagen 1 min til stille refleksion over hvad der skete 2 min til fælles refleksion over forløbet 23

24 Opsamling på dialogøvelse 1. Hvad sker der med fortæller, når lytter er afvisende og uinteresseret eller prøver at overtage historien? Hvad er udbyttet af dialogen? 2. Hvad sker der med fortæller, når lytter er åben, undersøgende og nysgerrig? Hvad er udbyttet af dialogen? 3. Hvor kan det være relevant for jer at fremme en tillidsbaseret dialog? Om hvad? 24

25 Opsamling på dialogøvelsen 7 gode råd om dialog: 1. Stil åbne spørgsmål 2. Undlad at afbryde 3. Kvitter for at du har hørt det, der bliver sagt 4. Tjek fortolkningen 5. Undlad at dømme 6. Undlad at kritisere personligt 7. Undlad at komme med gode råd før du bliver spurgt 8. Andre? 25

26 FROKOST kl. 12:00 til 12:45 26

27 Dagens program Udfordringer og dilemmaer i styringen af den offentlige sektor Tillid og samarbejde sammen om løsningerne Metoder til at samskabe styringen Nye roller for politikere, forvaltning, ledere, medarbejdere - og MED 27

28 Opbyg tillid gennem problemstillinger Tænk hver især over en konkret problemstilling eller indsats, som I har arbejdet med i Hoved-MED. To og to hjælp hinanden med at svare på spørgsmålene. Fik vi inddraget og involveret de relevante? Kommunikerede vi tilstrækkeligt og rigtigt ud? Forbedrede vi arbejdsmiljø og trivsel? Var vi ligeværdige og anerkendende i vores arbejde? Var vi åbne overfor andres input og forslag? Gav indsatsen gevinst for kerneopgaven? Skabte vi mere fagligt handlerum? Ændrede vi dårlige regler, kontrol eller kultur? Har vi synliggjort gevinsterne og fulgt op på resultaterne? 28

29 Metode til at samskabe løsninger 1 Ledelse/MED/SU Beslutte forløb, herunder formål, ramme, valg af områder, og om frontleder-og medarbejdere og/eller forvaltningen udpeger udfordringerne Overblik over interessenter og deres interesser 2 Intro Intro af involverede til formål, forløb og forventningerne til de involverede Fælles sprog: Hvad er tillid og styring? Ansvar og roller? Hvilken værdi skal forløbet give? 3 Udforske problemstillinger 4 Prioritere problemstillinger Udforske problemstillinger Undersøge hvem der har kompetence til at løse problemstillinger Involvere aktører på tværs ledelsesniveauer, enheder, områder, borgere, har aktier i problemstillingerne Prioritere de problemstillinger, der skal findes løsninger på Gennemførevt. lavt hængende frugter straks Send evt. problemstillinger, der skal håndteres uden for organisationen, videre 5 Udvikle løsningerne Udvikle nye løsninger Fokus på den værdi, løsningen skal give fx kvalitet, effektivitet, effekt, trivsel Involvere aktører på tværs af ledelsesniveauer, enheder, områder, borgere,der kan bidrage til løsningerne 6 Få løsningerne til at virke Udvikle prototyper, afprøve og tilpasse nye løsninger Plan for implementering, hvem gør hvad, hvornår Plan for kommunikation til involverede og interessenter 7 Måle effekt Måle effekten af om løsningerne giver den forventede værdi Evaluere forløbet 8 Forankre og sprede Plan for forankring af metode Beslutning om løsningerne skal spredes til andre institutioner eller områder 29

30 Eksempler på problemstillinger - Horsens Vi ønsker at læringen fra handleplaner omsættes til tidlig generel indsats og derigennem nedbringe antallet af handleplaner: der er for mange handleplaner særlig indsats ikke forebyggende arbejde styrkelse af den røde tråd Tidskrævende med mange handleplaner Vi ønsker at lette arbejdsgangen mellem institution og skole: bedre informationsstrøm mellem institution og skole undgå læringsfald hvad skal børnene kunne ved skolestart læring om og anvendelse af hinandens metoder opdatering af førskoleskema (BH/forældre) gøre viden tilgængelig digitalt både interne og ift skolen differentieret dokumentation i forhold til børnenes behov Dorthe Storm Meier og Christina Borries - OAO 30

31 Eksempler på problemstillinger - Odder At udvikle en ny styring for såvel økonomi, visitation samt dokumentation og opfølgning på det specialiserede socialområde: Udvikle en ny budgetmodel for bostøtteområdet Udarbejde en ny visitationsmodel til bostøtteområdet Udarbejde nye arbejdsgange til dokumentation-og opfølgning for bostøtteområdet Dorthe Storm Meier og Christina Borries - OAO 31

32 Andre eksempler Et succesfuldt projekt i Københavns Kommunes Sundhedsforvaltning viser effekterne af medarbejderinddragelse. En dokumentationstung døgn-og ugeplan på et af kommunens plejecentre går fra at være sider til kun to Dorthe Storm Meier og Christina 32 sider. To sider, der rent faktisk bliver brugt. Til glæde for borgerne Borries - OAO

33 Drøftelse Hvordan kan vi bruge erfaringerne i vores kommune? Hvordan kan vi medvirke til, at ledere og medarbejderne får indflydelse på og ejerskab til udviklingen kommunen? Dorthe Storm Meier og Christina Borries - OAO 33

34 PAUSE 34

35 Dagens program Udfordringer og dilemmaer i styringen af den offentlige sektor Tillid og samarbejde sammen om løsningerne Metoder til at samskabe styringen Nye roller for politikere, forvaltning, ledere, medarbejdere - og MED Dorthe Storm Meier og Christina Borries - OAO 35

36 Ændrede roller og kompetencer Grupper Ændring af roller og kompetencer Politikere Undgå generelle regler som løsning på lokale problemer Bevidst om effekten af måden pressesager håndteres Mere ansigt-til-ansigt dialog Forvaltning Fra ekspert til facilitator- også servicere institutionerne ikke omvendt Mere nysgerrige. Tættere styringsrelation (mere ansigt til ansigt dialog) Udfordre opad når regler og kontrolikke giver mening Ledere Understøtte fælles forståelse af mål og kerneopgave Invitere til øget involvering og innovation Understøtte tværorganisatorisk samarbejde MED/TR I højere grad involveringiområder, der klassisk har været ledelsens hovedpine og svære beslutninger Strategisk aktør i udviklingen af den offentlige sektor Medarbejdere Medskaber af løsninger kontra kun udfører Tilbagemeldingspligt ansvarstagen Fagfaglig kompetence 36

37 Ændrede roller og kompetencer 37

38 Drøftelse Hvordan kan HovedMEDunderstøtte MED-systemets arbejde med at fremme tillidsbaseret dialog og samarbejde om udviklingen i kommunen/regionen? Hvordan kan Hoved-MED medvirke til at fremme tillidsbaseret styring? Hvad kan Hoved-MED gøre for, at medarbejdernes viden og erfaringer bliver inddraget i udviklingsarbejdet? 38

39 Pejlemærker for involvering i udvikling Problemet Bliv i problemet hvad er det og hvordan ser andre det? Løsningen Det handler ikke kun om at finde løsninger hvem skal vi inddrage for at finde den rigtige løsning? Brug hinandens fagligheder. Metoden Vær nysgerrig, undersøgende, aktiverende, dialogsøgende Forandrings -processen Effekten Relationer Byg forandringen op af de rette bygestene, og på en måde så alle er følelsesmæssigt med. God kommunikation og inddragelse er afgørende Sæt tid af til at undersøge, om indsatser virker man kan undersøge det på mange måder Tillidsopbygning er gensidig, det kan kræve: rolleafklaring, forventningsafstemning og respekt for hinandens roller. 39

40 Tak for i dag! 40