NY PROCEDURE FOR LEDER- OG CHEFREKRUTTERING I GLADSAXE KOMMUNE

Transkript

1 Gladsaxe Kommune Center for Personale og Udvikling Den CW NOTAT om forslag til NY PROCEDURE FOR LEDER- OG CHEFREKRUTTERING I GLADSAXE KOMMUNE 1. Baggrund Proceduren for ansættelse i ledende stillinger i Gladsaxe blev senest revideret af Økonomiudvalget i januar 2001 ( , sag nr. 73). Formålet var at gøre det muligt at fuldføre en lederansættelse på kortere tid og at involvere færre personer i processen. Borgmesteren fik bl.a. delegeret større kompetence af Økonomiudvalget. I den mellemliggende periode med en stigende grad af selvforvaltning og øget råderum for den enkelte leder, er rekruttering af gode ledere i endnu højere grad blevet en vigtig parameter for at sikre, at Gladsaxe er en velfungerende kommune. En moderne kommune, der selv håndterer systematisk professionel rekruttering, sender et klart signal til potentielle ansøgere og omverdenen om, at proaktiv ledelse vægtes højt, og at der generelt er styr på forholdene. Der er derfor behov for at sikre en kvalificeret lederrekruttering. Dette notat gennemgår, hvad HR- og ledelsesforskning og bedste praksis på området peger på. På grundlag heraf og med udgangspunkt i hidtidig praksis stilles forslag til ændringer i rekrutteringsprocessen i forhold til alle lederniveauer i kommunen. Rekrutteringsprocessen dækker hele forløbet, hvor en stilling ønskes besat, stillingen slås op, den rette kandidat er fundet, lønaftale indgået og en grundig og målrettet introduktion med mentor/ledelsesstøtte og chefens aktive medvirken er gennemført. 2. Væsentlige elementer ved bedste rekrutteringspraksis De væsentligste og mest kritiske punkter i en systematisk, professionaliseret rekrutteringsproces kan sammenfattes til følgende forhold: At kandidaterne informeres om, hvordan rekrutteringsprocessen er tilrettelagt og hvorfor At alle kandidater gennem hele rekrutteringsprocessen bliver vurderet ensartet og sagligt ud fra de krav og kriterier, som jobbet stiller, og uden hensyn til køn, alder, etnisk baggrund At der anvendes anerkendte vurderingsmetoder, der er relevante for jobbet, og som er alment acceptable for kandidaterne At der metodisk udvises omhu og at der ikke konkluderes mere end der er sagligt belæg for (i det systematiske interview spørges der ind til konkret adfærd for at undersøge kandidatens konkrete handlinger og dermed kompetencer, fx både kritiske og succesfulde hændelsesforløb) At der er fuld diskretion og tavshedspligt i forhold til ansøgninger, CV, interview, evt. testresultater, referencetagning, etc. Dette bør indskærpes ved alle rekrutteringsforløb af udvalgets formand 1

2 At kommunikationen med kandidaterne er både gensidig, respektfuld og udforskende, at der både indsamles og tilbydes information, og at der under ingen omstændigheder anvendes en konfronterende eller kritisk forhørsstil At kandidater, der har deltaget i jobinterview 1 eller 2 gange, får et begrundet afslag, der tager specifikt udgangspunkt i jobbets krav. At lønniveauet anbefales markeret allerede i stillingsopslaget, og senest drøftes ved 1. interviewrunde, uden at der er tale om en lønforhandling. Den egentlige lønforhandling og øvrige vilkår er først på plads, når den faglige organisation, der har aftaleretten, har godkendt vilkårene. Iagttagelse af disse kritiske forhold er helt afgørende for kommunens aktuelle og ikke mindst fremtidige omdømme som en potentiel attraktiv arbejdsplads i netværk, blandt kolleger, venner, pårørende, mv. 3. Specielt om interviewfasen og ansættelsesudvalgets størrelse Generelt kan man sige, at rekrutteringsfaget i den offentlige sektor har udviklet sig fra at have: et stort ansættelsesudvalg (lidt afhængig af faglige traditioner), der ud fra et opslag interviewer og udvælger ledere med bestemte evner og egenskaber - ofte med en bestemt faglig erfaring som ballast til at have: et antalsmæssigt mindre, men effektivt arbejdende ansættelsesudvalg, der med afsæt i en struktureret jobanalyse, fastlægger en præcis jobprofil i enighed og herefter via systematiske, metodisk ensartede interviews matcher op imod personlige, faglige kompetencer og konkret jobrelateret lederadfærd - også kaldet kompetenceprofilen (profilerne omtales nærmere i pkt. 5 og 6 nedenfor) Netop interviewfasen viser iagttagelser, at det er vigtigt, at alle tilstedeværende i ansættelsesudvalget har en reel funktion og rolle, og ikke blot sidder passivt bi. Erfaringerne peger på, at ansøgeren har vanskeligt ved at forholde sig til et større ansættelsesudvalg, hvor ikke alle har en synlig aktiv rolle. Et passivt medlem eller to i et ansættelsesudvalg vil oftest stresse ansøgeren, således at sammensætningen og størrelsen af udvalget giver støj i den vigtige proces med at få afdækket relevante kompetencer. Ansættelsesudvalget bør derfor i interviewfasen reduceres til ideelt 3-5 deltagere, med mindre der bevidst indgår stresstestende elementer i interviewfasen. Det er muligt at inddrage flere i processen således: Man kan på licensbasis få adgang til en tidsmæssig let håndterbar generel kompetencemodel for ledere og specialister, således at en udvidet kreds af medarbejderrepræsentanter, kolleger, ledere, chefer, politikere kan bidrage til fastlæggelse af kompetenceprofilen via en forud fastlagt og anerkendt kompetencespørgeramme. Kompetencemodellen kan anvendes alene også uden at anvende testning. Såfremt der i slutfasen blandt 2, evt. 3 egnede topkandidater anvendes testning, typisk mellem 1. og 2. interviewrunde, kan testningens resultater kobles direkte på kompetencemodellen, pædagogisk fremstillet i en let overskuelig skaleret og farvet grafisk form. 4. Testning Fordelen ved at supplere det systematiske interview i forbindelse med nøgleleder/chefstillinger med testning er, at dermed øges den forudsigende gyldighed, dvs. hvor sikker hver enkelt metode er til at afdække ansøgernes konkrete lederadfærd og kompetencer. Samtidig kan der tilvejebringes mere præcis dokumentation for ansættelsesudvalget om, 2

3 hvorvidt kandidatens formodede kompetencesendestyrke fra 1. interviewrunde på udvalgte områder synes at kunne holde vand. Endelig skal det nævnes, at der ved opfølgende anvendelse af testningens resultater i forbindelse med rekruttering af ledere, for den udvalgte kandidats chef her er tilvejebragt et overordentligt solidt fundament til at følge op på den nye leders videre lederudvikling i et perspektiv på 1 ½ - 2 år. 5. Jobanalysen og værdien heraf Jobanalysen, som ansættelsesudvalget nødvendigvis har stor opmærksomhed på, kan typisk indeholde følgende forhold: Rammer for jobbet: drejer sig typisk om organisering, kontekst og markering af banen. - hvilket lederjob, evt. årsagen til opslag på nuværende tidspunkt - referenceforhold og ledelsesmæssigt råderum - medarbejdernes sammensætning og faglige profiler - stabs- og supportfunktioner, som lederen kan trække på i eget eller andres regi - opgaver og roller for leder, souschef, sideordnede kolleger - interne og eksterne samarbejdspartnere - særlige vilkår knyttet til stillingen, fysisk placering, arbejdstid, etc. Resultatkrav: har fokus på lederens præstation. - på kort, mellemlang og lang sigt - særlige udfordringer for lederen - afgrænsning af lederens beføjelser og ansvar Kerneopgaver: beskriver i høj grad den daglige dont. - opgaver, som lederen skal løse for at kunne opfylde og indfri resultatkravene - styringsmæssige rammer for opgaveløsningen - opgaver, der estimeres at fylde mest/mindst tidsmæssigt - presserende opgaver hvad kan vente - årscyklus for bestemte opgavetyper Formålet med og de umiddelbare fordele ved at udarbejde en jobanalyse er, at: 1. ansættelsesudvalget får her en fælles platform for at drøfte og definere ledelsesopgaven frem til enighed 2. jobanalysen er fundamentet for at udarbejde kompetenceprofilen, som kandidaterne så vidt muligt skal matches op i mod 3. jobanalysen skaber klarhed for kandidaterne over lederjobbets indhold. Kandidaterne vil med supplerende adgang til jobanalysen bedre kunne forstå baggrunden for de ønskede kompetencer 4. jobanalysen kan fungere som en slags jobbeskrivelse for den nyansatte leder i introduktionsfasen 6. Kompetenceprofilen Kompetenceprofilen tager afsæt i jobprofilen. Der er tale om en begrundet og prioriteret liste over de kompetencer, der er nødvendige for at kunne bestride og få succes i jobbet. En god måde at beskrive kompetencekravene på er ved at forestille sig lederen i direkte, konkret handling og aktion på jobbet. Det er med andre ord handlinger, der kan observeres direkte, der efterlyses i jobinterviewet: Vi ønsker en leder, der gør sådan og sådan, under forskellige vilkår. 3

4 Interviewet har til formål at få demonstreret, hvor vidt kandidaten har de pågældende kompetencer, ved at spørge målrettet og konkret ind til, hvorledes pågældende handler i den og den situation. Testningen kan således supplerende underbygge forholdene, eller pege på andre hidtil oversete aspekter, som naturligvis må undersøges nærmere i 2. interview. Som tidligere nævnt kan der også anvendes en kompetencemodel som spørgeramme til at supplere og raffinere udarbejdelsen af den komplette kompetenceprofil, der samtidig skal definere krav til kandidatens konkrete færdigheder og viden i øvrigt. 7. Forslag vedrørende ansættelsesproceduren fremover i Gladsaxe Hvorledes kan ovennævnte forhold med især øget fokus det lille effektive ansættelsesudvalg og bedste rekrutteringsresultat og -praksis gennem en systematisk, professionaliseret rekrutteringsproces realiseres i Gladsaxe Kommune? Nedenfor opstilles modeller for lederrekruttering i 3 situationer: 1. chefansættelser, hvor der er politisk medvirken 2. ansættelse af chefer og ledere med et stort ledelsesansvar 3. ansættelse af ledere med et mindre ledelsesansvar 1 Det foreslås generelt, at det bliver en del af rekrutteringsprocessen, at der udarbejdes en jobanalyse og en kompetenceprofil i forbindelse med rekruttering af en leder. Center for Personale og Udvikling vil yde bistand dels til dette, dels til at gennemføre samtalerunderne. CPU vil ligeledes sikre muligheden for at gennemføre evt. testning af ansøgerne Chefrekruttering, hvor Byråd eller Økonomiudvalg har kompetencen i dag. Byrådet ansætter kommunaldirektør, fagforvaltningschefer og disses souschefer samt direktører. Økonomiudvalget ansætter distriktsledere, skoleinspektører, ungdomsskoleinspektører samt bibliotekschef. Der nedsættes et ansættelsesudvalg ved hver rekruttering. Borgmesteren er formand med mindre andet aftales. Medlemmer er kommunaldirektøren/fagforvaltningschefen, en leder samt 1-2 personalerepræsentanter, der udpeges af samarbejdsudvalget og repræsenterer det pågældende arbejdsområde. Det relevante fagudvalgs medlemmer og Økonomiudvalgets medlemmer kan beslutte, at de ønsker at medvirke, såfremt Borgmesteren er formand for ansættelsesudvalget. Såfremt Byrådet har ansættelseskompetencen har alle medlemmer af Byrådet mulighed for at deltage i ansættelsesudvalget. Der gælder særlige regler for rekruttering af skoleinspektører. Når Borgmesteren er formand for et ansættelsesudvalg yder Center for Personale og Udvikling (CPU) ansættelsesudvalget koordinerende og faglig understøttende rekrutteringsbistand. Ansættelsesudvalgene har typisk medlemmer og foretager udformning af stillingsopslag, udvælgelse af kandidater, 1. interviewrunde samt indstilling til ØU. Ved de to seneste 1 Ved vurdering af størrelsen lægges der vægt på tværgående opgaver for hele kommunen, betjening af det politiske system, ledelse af ledere, antal medarbejdere og ansvar for decentrale institutioner. 4

5 direktøransættelser er en 2. interviewrunde foretaget af kommunaldirektøren med bistand fra CPU forud for ansættelsesudvalgets udarbejdelse af indstilling til ØU. For at øge deltagernes rutine og nedbringe antallet af deltagere i ansættelsesudvalget foreslås følgende: Økonomiudvalget, der er kommunens personaleudvalg, bliver fast politisk ansættelsesudvalg for hele valgperioden. Udvalget medvirker ved de ansættelser, hvor kompetencen ligger i Byrådet eller Økonomiudvalget. Et udvalgsmedlem kan som sædvanlig møde ved en suppleant. Når der skal rekrutteres til en stilling suppleres det politiske ansættelsesudvalg med de administrative deltagere i rekrutteringsprocessen: kommunaldirektøren/fagforvaltningschefen, en leder samt 1-2 personalerepræsentanter, der udpeges af samarbejdsudvalget og repræsenterer det pågældende arbejdsområde. Tilsammen udgør de to grupper ansættelsesudvalget. 2 Der gennemføres 2 interviewrunder, en administrativ interviewrunde med efterfølgende test og en politisk rekrutteringsfase, hvor hele ansættelsesudvalget deltager. Den administrative interviewrunde gennemføres af en interviewgruppe bestående af Borgmesteren og de administrative deltagere i rekrutteringsprocessen. Borgmesteren kan afstå fra at deltage i interviewgruppen (har været praksis ved distriktsledere). Interviewgruppen indkalder 4 5, evt. 6 af de mest interessante ansøgere i forhold til den opstillede job- og kompetenceprofil. Der udvælges 2, evt. 3 egnede kandidater til testning forinden de går videre til politiske rekrutteringsfase, hvor der findes 1, evt. 2 prioriterede kandidater til indstilling til beslutning i Økonomiudvalget, evt. med henblik på forelæggelse for Byrådet. Ansættelsesudvalgets opgave består i at tage stilling til jobanalyse, kompetenceprofil, stillingsopslag, udvælge de 4-6 mest interessante ansøgere, deltage i 2. interviewrunde, hvor testningens resultater sammenholdt med iagttagelserne fra 1. interviewrunde giver grundlag for uddybende spørgsmål, samt foretage indstilling til Økonomiudvalget Rekruttering af chefer og ledere, hvor kompetencen er delegeret til det administrative niveau Inden der gennemføres ændringer i procedurerne er der brug for at drøfte forslagene i lyset af erfaringerne fra praksis. Derfor drøftes forslagene i løbet af eftersommeren 2007 i hovedområdernes lederfora og MED-udvalg Administrative chefer, forstandere/ledere for store kommunale institutioner, skoleledere i folkeskolen 3 Der er tale om en ledergruppe med stor grad af kompleksitet i ledelsesarbejdet. Opgavefelt kan omfatte f.eks. ledelse af ledere, ansvar for et stort antal medarbejdere (mere end ca. 30), ansvar for en række decentrale institutioner, tværgående opgaver for hele kommunen eller betjening af det politiske system. På baggrund af ledelsesopgavens karakter foreslås, at der anvendes testning mellem 1. og 2. interviewrunde for at kvalificere udvælgelsesprocessen yderligere. Det foreslås endvidere, at der altid nedsættes et ansættelsesudvalg bestående af: 2 Ved rekruttering af distriktsleder indgår en repræsentant for brugerbestyrelsen for omsorgscentret i ansættelsesudvalget 3 Der laves en liste over omfattede stillinger 5

6 lederens nærmeste chef (formand) evt. souschef sideordnet leder, introduktionsmentor 1-2 medarbejderrepræsentanter På institutionsområdet vil brugerrepræsentation bero på institutionens vedtægter, men normalt vil bestyrelsen have en plads i ansættelsesudvalget. På skoleområdet finder ansættelsessamtalerne sted i skolebestyrelsens regi med deltagelse af skolebestyrelsen (undtagen elevrepræsentanter). Forvaltningschefen deltager som skolebestyrelsens rådgiver ved inspektørstillinger. Skolebestyrelsen afgiver udtalelse til Økonomiudvalget. Udtalelsen passerer forvaltningschefen og forsynes med en forvaltningsmæssig indstilling, forinden forelæggelsen for Økonomiudvalget. Medlemmer af det stående udvalg (BUU) og af Økonomiudvalget kan deltage i ansættelsessamtalerne, og BUU afgiver en indstilling til ØU. Det foreslås, at BKF udarbejder et forslag til, hvordan testning af kan indplaceres i en rekrutteringsproces Lederrekruttering i institutioner, tilbud og mindre enheder Det er tale om daglige ledere på omsorgsområdet, ledere af daginstitutioner, SFO, viceinspektører, administrative ledere på skolerne mv., mindre institutioner og andre enheder, fx støtteteam. For denne gruppe anvendes ikke test i rekrutteringsprocessen. Det foreslås, at der altid nedsættes et ansættelsesudvalg bestående af: leders nærmeste chef (formand) evt. souschef sideordnet leder, introduktionsmentor 1-2 lokale medarbejderrepræsentanter Brugerrepræsentation beror på institutionens vedtægter, men det foreslås, at bestyrelsesformanden i det mindste deltager i fastlæggelsen af job- og kompetenceprofilen. 6