Evaluering af organiseringen i błrn og familieafdelingen

Transkript

1 Evaluering af organiseringen i błrn og familieafdelingen 1

2 Indholdsfortegnelse 1. Evaluering af organiseringen i błrn og familieafdelingen Indledning Eksisterende analyser og undersłgelser Evalueringens omdrejningspunkt Evalueringsdesign og udv lgelse af respondenter Deltagernes forberedelse til evalueringsdagen Evalueringsdagen Evalueringsrapport - opfłlgning og afrapportering Den overordnede organisering Samarbejdet i faggrupperne ogs p tv rs af distrikterne Samarbejdet mellem faggrupperne ogs p tv rs af distrikterne Samarbejdet mellem medarbejdere og ledere Udfłrelsen af kerneopgaven Opsummerende betragtninger p tv rs af distrikterne Handleplan i forhold til den overordnede organisering Distrikt Kasernen Samarbejdet i faggrupperne Samarbejdet mellem faggrupperne Samarbejdet mellem medarbejdere og ledelse Udfłrelsen af kerneopgaven Opsummerende betragtninger for distrikt Kasernen Handleplan for distrikt Kasernen Distrikt Odinsgade Samarbejdet i faggrupperne Samarbejdet mellem faggrupperne Samarbejdet mellem medarbejdere og ledelse Udfłrelsen af kerneopgaven Opsummerende betragtninger for distrikt Odinsgade Handleplan for distrikt Odinsgade Distrikt Guden centret Samarbejdet i faggrupperne Samarbejdet mellem faggrupperne Samarbejde mellem medarbejdere og ledelse Udfłrelsen af kerneopgaven

3 5.5 Opsummerende betragtninger fra Guden centret Handleplan for distrikt Guden centret Konklusion

4 1. Evaluering af organiseringen i błrn og familieafdelingen 1.1 Indledning I forbindelse med den nye organisering af błrn og familieafdelingen i tre distriktscentre 1. oktober 2007 blev det besluttet at gennemfłre en evaluering af organiseringen i for ret 2010 med henblik p at foretage mulige justeringer. Evalueringen er gennemfłrt i februar 2010 og er tilrettelagt som en evalueringstemadag for ledere og medarbejderrepr sentanter i de tre distriktscentre. Resultaterne af evalueringstemadagen pr senteres i indev rende rapport. 1.2 Eksisterende analyser og undersłgelser Med lanceringen af BDO rapporten Analyse af omr det for udsatte błrn og unge samt omr det for błrnehandicap i efter ret 2009 er flere centrale elementer af organiseringen imidlertid evalueret. Det omhandler eksempelvis distriktsorganiseringen og opdelingen i anbringelses- og forebyggelsesteam. Konkret oplister rapporten 11 anbefalinger, og i den sammenh ng har błrn og familieafdelingen nedsat forskellige arbejdsgrupper, der skal implementere rapportens anbefalinger. Det betyder, at der p nuv rende tidspunkt iv rks ttes centrale ndringer i błrn og familieafdelingen. I till g til BDO rapporten har de tre distriktscentre i september 2009 gennemfłrt en spłrgeskemaundersłgelse, der retter sig mod distriktets prim re eksterne samarbejdspartnere; skoler og daginstitutioner. Spłrgeskemaundersłgelsen kortl gger, hvordan daginstitutionsledere, skoleledere og distriktets medarbejdere oplever, at de tv rfaglige gruppemłder fungerer, herunder młdernes rammer, indhold og kvalitet. P baggrund af ovenst ende analyser er der flere centrale elementer, der ikke vil indg i indev - rende evaluering. Dette omhandler bl.a. distriktsorganiseringen, idet det er besluttet, at denne model fastholdes. De refleksioner og ndringsforslag der fłlger af indev rende evalueringen skal s ledes indt nkes i forhold til den eksisterende distriktsorganisering. Derudover er det besluttet, at opdelingen mellem anbringelses- og forebyggelsesteam oph ves. 1.3 Evalueringens omdrejningspunkt Evalueringen har fokus p s vel hele distriktsorganiseringen som organiseringen p hvert distriktscenter: Kasernen, Odinsgade og Guden centret. Evalueringen er centreret om, hvad der har fungeret godt og mindre godt i distriktsorganiseringen i forhold til: 4

5 1. Samarbejdet i egen faggruppe. 2. Samarbejdet med andre faggrupper i distriktet 3. Samarbejdet mellem faggruppe og ledelsen: Faglig leder Distriktsleder N rmeste personaleleder 4. Udfłrelsen af kerneopgaver i forhold til eksterne samarbejdspartnere. 1.4 Evalueringsdesign og udv lgelse af respondenter Evalueringen er tilrettelagt som Øn evalueringstemadag, der afvikles d. 4. februar 2010 fra 8:30 til 16:00. Designet er udvalgt under hensyntagen til en effektiv ressourceudnyttelse, herunder den tid ledelse og medarbejderrepr g r fra kerneydelsen. sentanter anvender p evalueringen sammenholdt med den tid, der P evalueringsdagen deltager chefen for błrn og familieafdelingen, de tre distriktsledere, den socialfaglige og psykologfaglige stabsleder, lederen af Familiehuset samt lederen af UngeBasen. Derudover deltager der 15 medarbejderrepr sentanter fra hvert distriktscenter repr sentativt fordelt p de enkelte faggrupper. Evalueringsdagen er bygget op omkring dialogiske processer, hvor medarbejderne prim rt leverer inputs, mens ledergruppen deltager i en aktiv lyttende position. 1.5 Deltagernes forberedelse til evalueringsdagen Evalueringen stiller krav om, at alle medarbejdere og medarbejdergrupper i błrn og familieafdelingen, der er omfattet af distriktsorganiseringen, skal hłres i forbindelse med gennemfłrelsen af evalueringen. Det betyder, at de medarbejderrepr sentanter, der deltager i evalueringen, forud for evalueringsdagen, skal indsamle erfaringer og betragtninger fra kollegerne i egen faggruppe i eget distrikt med afs t i fłlgende spłrgsm l. Hvad har virket godt og mindre godt i distriktsorganiseringen i forhold til: 1. Samarbejdet i egen faggruppe 2. Samarbejdet med andre faggrupper i distriktet 3. Samarbejdet mellem faggruppe og ledelsen: Faglig leder Distriktsleder 5

6 N rmeste personaleleder 4. Udfłrelsen af kerneopgaver i forhold til eksterne samarbejdspartnere 5. nsker og idøer til udvikling af ovenst ende inden for rammerne af den eksisterende distriktsorganisering M let er, at de medarbejderrepr sentanter der deltager i evalueringsdagen, er kl dt godt p til at indg i dagens drłftelser og er i stand til at freml og erfaringer omkring organiseringen. gge egne s vel som kollegernes betragtninger 1.6 Evalueringsdagen Evalueringsdagen er inddelt i to afdelinger. Om formiddagen er der fokus p organiseringen af błrn og familieafdelingen ud fra et overordnet perspektiv. Det betyder, at der etableres 6 arbejdsgrupper p tv rs af faggrupper og distriktscentrene samt Øn ledergruppe. Gruppedrłftelser tager afs t i fłlgende spłrgsm l: Hvad har virket godt og mindre godt i distriktsorganiseringen i forhold til fłlgende temaer: 1. Samarbejdet i faggrupperne ogs p tv rs af distrikterne 2. Samarbejdet mellem faggrupperne ogs p tv rs af distrikterne 3. Samarbejde mellem medarbejdere og ledelser 4. Udfłrelsen af kerneopgaver i forhold til eksterne samarbejdspartnere P baggrund af gruppedrłftelserne noterer den enkelte gruppe łnsker og forh bninger ned i forhold til organiseringen, hvorefter gruppen pr senterer drłftelserne i plenum. Over middag er der fokus p organiseringen og samarbejdet i det enkelte distriktscenter. P denne baggrund inddeles medarbejderrepr sentanterne og lederne nu distriktsvis 1. Drłftelserne i de tre grupper tager afs t i formiddagens spłrgsm l, men nu i forhold til det der har fungeret godt og mindre godt i eget distrikt samt łnsker og forh bninger til justeringer og ndringer i eget distrikt. Succeskriteriet for evalueringsdagen er, at den bidrager til konkrete tiltag, som p kort sigt kan głre arbejdslivet nemmere og bedre for medarbejdere og ledere i distrikterne, samtidig med at kvaliteten i opgaverne lłftes yderligere. 1 Afdelingschefen og de to fagledere veksler mellem de tre distrikter. 6

7 1.7 Evalueringsrapport - opfłlgning og afrapportering Der udarbejdes Øn samlet evalueringsrapport. Fłrste del af rapporten indeholder en redegłrelse for medarbejderens og ledernes tilbagemeldinger i forhold til den overordnede organisering 2 efterfulgt af en handleplan med konkrete initiativer. Handleplanen er udarbejdet af chefen for błrn og familieafdelingen i et samarbejde med ledergruppen. Andel del af rapporten indeholder en redegłrelse for medarbejdernes tilbagemeldinger for hvert distriktscenter samt en handleplan for initiativer og tiltag i det enkelte distrikt. Handleplanen er udarbejdet af den enkelte distriktsleder, i samarbejde med de medarbejderrepr sentanter, der har deltaget i evalueringsdagen. Evalueringsrapportens anvendelsessigte Den samlede evalueringsrapport bliver fremadrettet inddraget og anvendt i leder- og strategiudviklingsprocessen for ledergruppen i błrn og familieafdelingen. Processen starter op i for ret 2010, og skal v re til gavn for hele organisationen i forhold til at skabe udvikling i udfłrelsen af kerneopgaverne og styrke og kvalificere samarbejdet med de eksterne samarbejdspartnere. 2 Med afs t i formiddagens drłftelser og afrapporteringen fra de syv grupper, er der udarbejdet et samlet notat, der redegłr for de gennemg ende tendenser i gruppernes tilbagemeldinger jf. bilag. 7

8 2. Den overordnede organisering I indev rende afsnit redegłres for medarbejdernes tilbagemeldinger i forhold til den overordnede organisering rubriceret ud fra gennemg ende temaer. Tilbagemeldingerne er sammenfattet p baggrund af et samlet notat, der indeholder refleksioner fra de syv arbejdsgrupper om formiddagen jf. bilag. Derudover indeholder afsnittet en pr sentation af den handleplan, der er udarbejdet af chefen for błrn og familieafdelingen. Der vil forekomme overlap mellem nedenst ende tilbagemeldinger, og de tilbagemeldinger der er oplistet under de enkelte distriktscentre, hvilket er med til at tydeliggłre nogle af de udfordringer, błrn og familieafdelingen st r overfor. 2.1 Samarbejdet i faggrupperne ogs p tv rs af distrikterne I det fłlgende pr senteres medarbejdernes oplevelser og erfaringer omkring samarbejdet i faggrupperne rubriceret ud fra centrale og gennemg ende temaer. Samarbejde p tv rs af distrikterne vanskeliggłres af den fysiske afstand Samtlige faggrupper understreger, at de befinder sig meget langt fra hinanden i forhold til sparring og samarbejde p tv rs af distriktscentrene. Den fysiske afstand vanskeliggłr s ledes sparring, videndeling og samarbejde i faggrupperne p tv rs af centrene, hvormed sparringen kun finder sted mellem medarbejderne i eget distrikt. Sm błrnsteamet og anbringelsesteamet h fter sig i s rdeleshed ved denne problematik, idet samarbejde og sparring p tv rs af distrikterne er af stor betydning for mindre faggrupper. I den sammenh ng giver medarbejderne udtryk for, at en gruppestłrrelse p 5 til 8 medarbejdere sikrer en kvalificeret videndeling, sparring og kollegial supervision internt i teamet. Overordnede strategier og retningslinjer for arbejdet En stor andel af psykologerne og r dgiverne fremh ver, at det er afgłrende, at der udarbejdes overordnede strategier og retningslinjer for arbejdet, s ledes at de enkelte distrikter ikke udvikler sig til selvst ndige autonome enheder med forskelligartet praksis og serviceniveau. Udarbejdelse af fastholdelsespolitik En v sentlig andel af forebyggelsesr dgiverne efterlyser kontinuitet i faggruppen, idet der de seneste r har kunnet konstateres en stor udskiftning i medarbejdergruppen. Dette har medfłrt en łget s rbarhed i grupperne samt et łget pres p de mere rutinerede medarbejdere. Det anbefales derfor, at der udarbejdes en fastholdelsespolitik. 8

9 2.2 Samarbejdet mellem faggrupperne ogs p tv rs af distrikterne I nedenst ende pr senteres medarbejdernes centrale overvejelserne om samarbejdet mellem faggrupperne i eget distrikt og p tv rs af distrikterne rubriceret ud fra forskellige overskrifter. Samarbejdet p tv rs af centrene vanskeliggłres af den fysiske afstand Den overvejende del af faggrupperne f.eks. r dgivere, psykologer og familiekonsulenter giver udtryk for, at det tv rfaglige samarbejde mellem faggrupperne i eget distrikt er med til at kvalificere indsatsen. Det er en stor fordel at sidde dłr om dłr med andre faggrupper, da det sikrer et smidigt og mere uformelt samarbejde, ligesom det skaber en stłrre forst else for hinandens arbejde og faglige tilgang. Flere af faggrupperne f.eks. psykologerne fra skole- og sm błrnsteamet fremh - ver imidlertid, at samarbejdet p tv rs af distrikterne ikke fungerer optimalt, idet sm błrns psykologerne eksempelvis samarbejder med sagspsykologer i alle tre distriktscentre, hvilket vanskeliggłr en lłbende dialog og kommunikation grundet den fysiske afstand. UngeBasen og Dłgnplejen vanskeligt at samarbejde p tv rs af distrikter Medarbejderne i UngeBasen, der alle er fysisk placeret p Kasernen, giver udtryk for, at samarbejdet med andre faggrupper prim rt finder sted p eget distrikt grundet den fysiske afstand. Dette opleves som uhensigtsm ssigt, idet UngeBasens centrale samarbejdsparter er fordelt p alle tre distriktscentre. Samme problematik głr sig g ldende for Dłgnplejen, der fysisk er placeret I Odinsgade, men samtidig betjener alle tre distriktscentre og handicapafdelingen. Placering af familiekonsulenter Familiekonsulenterne udtrykker et łnske om, at alle familiekonsulenter placeres under Øt tag, idet der er meget samarbejde mellem familiekonsulenterne p tv rs af distrikterne, men dette besv r- liggłres af den fysiske afstand. Derudover er det uhensigtsm ssigt, at en stor andel af familiekonsulenterne ikke er placeret sammen med lederen af Familiehuset, idet dette vanskeliggłr den faglige sparring, vejledning og dialog med lederen. 2.3 Samarbejdet mellem medarbejdere og ledere I nedenst ende pr senteres centrale overvejelser omkring samarbejdet mellem medarbejdere og ledere. Der differentieres f.eks. mellem samarbejdet med chefen for błrn og familieafdelingen, distriktsleder og den socialfaglige og psykologfaglige stabsleder. 9

10 Afklaring af distriktslederens rolle Der er stor forskel p, hvordan de tre distriktsledere agerer p de enkelte centre. Dette omhandler f.eks. procedurer, arbejdsgange og informationsniveau, hvilket opleves som uhensigtsm ssigt. Derudover efterlyser faggrupper som familiekonsulenterne, tale-hłre konsulenterne, Dłgnplejen og UngeBasen en afklaring af distriktslederens rolle og funktion i forhold til deres gruppe, idet ovenn vnte faggrupper har egen leder. Manglende funktionsbeskrivelse for distriktsleder og de to stabsleder En stor del af medarbejderne p tv rs af faggrupper og distrikter efterlyser en afklaring og pr cisering af den socialfaglige og psykologfaglige stabslederfunktionen, idet der f.eks. er stor forskel p, hvordan de enkelte medarbejdergrupper anvender stabslederne. Enkelte faggrupper giver eksempelvis udtryk for, at de i hłjere grad anvender distriktslederen til faglig sparring og vejledning. 2.4 Udfłrelsen af kerneopgaven Udfłrelsen af kerneopgaven omhandler medarbejdernes samarbejde med de eksterne samarbejdspartnere f.eks. skoler og daginstitutioner. De tv rfaglige młder fungerer overvejende godt P tv rs af distrikterne fremh ver medarbejderne, at de tv rfaglige młder med skoler og daginstitutioner i hovedreglen fungerer rigtig godt. Młderne er strukturerede, regelm ssige og alle młder op. Der er dog fortsat flere daginstitutioner, hvor de tv rfaglige młder endnu ikke fungerer optimalt. Den overvejende del af medarbejderne fremh ver, at den eksisterende model for de tv rfaglige młder fungerer glimrende og er et godt afs t i forhold til at kvalificere indsatsen. Der er dog fortsat behov for at styrke og videreudvikle modellen. Efterlyser samarbejde med sundhedsplejen En stor andel af medarbejderne efterlyser et udbygget og intensiveret samarbejde med sundhedsplejen. Dette omhandler i s rdeleshed de tv rfaglige młder med skoler og daginstitutioner, idet samarbejdet kan bidrage til en m lrettet og helhedsorienteret indsatsen. Flere faggrupper pointerer ligefrem, at samarbejdet med sundhedsplejen ikke eksisterer p nuv rende tidspunkt. 10

11 2.5 Opsummerende betragtninger p tv rs af distrikterne Faggrupperne giver udtryk for, at de befinder sig meget langt fra hinanden i forhold til sparring, videndeling og samarbejde p tv rs af de tre distriktscentre. Dette g lder s vel samarbejdet i egen faggruppe som p tv rs af faggrupperne. Medarbejderne efterspłrger overordnede strategier og retningslinjer for arbejdet, der g r p tv rs af de tre centre med henblik p at sikre et ensartet serviceniveau. S rligt r dgivergruppen efterlyser en fastholdelsespolitik, idet der de seneste r har kunnet konstateres en stor udskiftning i medarbejdergruppen. Medarbejderne I UngeBasen og Dłgnplejen pointerer, at samarbejdet p tv rs af faggrupperne hovedsageligt finder sted i eget distrikt grundet den fysiske afstand Familiekonsulenterne udtrykker et łnske om, at alle familiekonsulenter samles under Øt tag, idet der er meget samarbejde mellem familiekonsulenterne p tv rs af distrikterne. Medarbejderne i Ungebasen, Dłgnplejen og Familiehuset efterlyser en afklaring af distriktslederens rolle i forhold til deres gruppe, idet de alle har egen leder. Der er behov for en afklaring og konkretisering af den social- og psykologfaglige stabslederfunktion, herunder en pr cisering af rolle- og kompetencefordeling mellem distriktsleder og stabsledere. En stor andel af medarbejderne efterlyser et udbygget og intensiveret samarbejde med sundhedsplejen. 11

12 2.6 Handleplan i forhold til den overordnede organisering P baggrund af tilbagemeldingerne i forhold til den overordnede organisering har chefen for błrn og familieafdelingen, i samarbejde med de tre distriktsledere, udarbejdet en handleplan for konkrete initiativer p tv rs af distrikterne. I nedenst ende pr sentes centrale elementer af handleplanen. For den specifikke handleplan henvises til bilag. Indsats nr. 1: Overordnede strategier og retningslinjer for arbejdet Ledelsen vil gerne udfordre holdningen til, at der skal v re retningslinjer for, hvordan kan vi lade os inspirere af hinanden. Temaet vil indg i det kommende lederudviklingsforlłb, hvor der ogs er fokus p det strategiske niveau. Indsats nr. 2: Udarbejdelse af fastholdelsespolitik Trivsel, arbejdsgl de og indflydelse p eget arbejde er vigtige elementer i forhold til at skabe en arbejdsplads, hvor medarbejderne har lyst til at v re. Der er derfor et tv rg ende udvalg, som arbejder med et trivselsprojekt, og ledelsen vil fortsat prioritere og stłtte dette arbejde. Fremadrettet arbejdes der med udvikling af teamene, der skal sikres en hłjere grad af indflydelse p eget arbejde. Indsats nr. 3: Fordele og ulemper ved at samle familiekonsulenterne under Øt tag Ledelsen udarbejder et forslag med fordele og ulemper ved at samle familiekonsulenterne under Øt tag. Indsats nr. 4: Gennemgang af den social- og psykologfaglige stabslederfunktioner P faggruppemłder i henholdsvis den psykologfaglige gruppe og den socialfaglige gruppe gennemg s og drłftes funktionsbeskrivelsen for stabslederen. Indsats nr. 5: Udbygget samarbejde med sundhedsplejen Chefen for błrn og familieafdelingen afholder et indledende młde med sundhedsplejen med henblik p at udarbejde et design for det fremtidige samarbejde. 12

13 3. Distrikt Kasernen I indev rende afsnit pr senteres centrale betragtninger og udsagn fra medarbejderne p Kasernen. Medarbejdernes betragtninger er rubriceret ud fra de temaer, der er anvendt i afrapporteringsskabelonen jf. bilag: Samarbejdet i faggrupperne i eget distrikt, samarbejdet mellem faggrupperne i distriktet, samarbejdet mellem medarbejdere og ledelse samt udfłrelsen af kerneopgaven. 3.1 Samarbejdet i faggrupperne I det fłlgende redegłres for, hvordan medarbejderne p Kasernen oplever samarbejdet i egen faggruppe. Medarbejdernes oplevelser og erfaringer er rubriceret under forskellige overskrifter, og hvor det er muligt, differentieres der mellem faggruppernes oplevelser og erfaringer. Kvalificeret faglig sparring i faggrupperne Medarbejderne udtrykker i overvejende grad tilfredshed med faggruppernes interne samarbejde p Kasernen i forhold til faglig sparring, hj lpsom i gruppen samt det kollegiale samv r. I den sammenh ng fremh ver f.eks. forebyggelsesr dgiverne, at det er en fordel, at faggruppen, som fłlge af organiseringen, er blevet stłrre, hvilket har bidraget til at kvalificere den faglige sparring, vejledning og stłtte i gruppen. Tale-hłrekonsulenter, familiekonsulenterne, det administrative personale og UngeBasen stłtter op om, at samarbejdet i egen faggruppe er velfungerende og dialogbaseret. Faggruppens stłrrelse har indflydelse p kvaliteten af samarbejdet S rligt anbringelsesgruppen giver imidlertid udtryk for, at samarbejdet i egen faggruppe ikke fungerer optimalt, hvilket bl.a. kan henfłres til en meget lille gruppestłrrelse. En gruppestłrrelse p 3 sikrer ikke den fornłdne sparring, dialog og samarbejde i gruppen, ligesom gruppen er s rbar overfor sygdom. Ydermere pointerer anbringelsesgruppen, at det er uhensigtsm ssigt, at fagkonsulenten p anbringelsesomr det deles mellem de tre distriktscentre. De administrative medarbejdere og psykologerne stłtter op omkring, at en mindre gruppe er s rbar overfor f.eks. sygdom, ligesom gruppestłrrelsen kan vanskeliggłre den fornłdne faglige sparring. 13

14 3.2 Samarbejdet mellem faggrupperne I nedenst ende redegłres for, hvordan medarbejderne oplever samarbejdet mellem faggrupperne. Det vil sige samarbejdet mellem eksempelvis r dgivere og psykologer eller r dgivere og familiekonsulenter p Kasernen. Tilg ngelighed sikrer smidige arbejdsgange mellem faggrupperne Det tv rfaglige samarbejde p tv rs af faggrupperne i distriktet fungerer godt. Medarbejderne oplever, at det er en stor fordel at v re placeret t t p hinanden, da det sikrer personkendskab og relationer, der fremmer et godt og konstruktivt samarbejde p tv rs af faggrupperne. Det fremh - ves ydermere, at den fysiske tilg ngelighed og tilstedev relse mellem faggrupperne głr samarbejdet og arbejdsgangene mere smidige, ligesom alle arbejder ud fra en ben dłr politik, hvilket sikrer en dialogbaseret, hurtig og kvalificeret indsats. Det tv rfaglige samarbejde skal fortsat styrkes Medarbejderne fremh ver dog, at der fortsat er behov for at styrke og opkvalificere det tv rfaglige samarbejde. Eksempelvis foresl r medarbejderne, at der med fordel adhoc kan neds ttes et tv r- fagligt sparringsteam internt p Kaserne med henblik p at styrke samarbejdet p tv rs af faggrupperne. 3.3 Samarbejdet mellem medarbejdere og ledelse I nedenst ende differentieres mellem samarbejdet med distriktslederen, de to stabsledere, fagkonsulenten og n rmeste personaleleder. N rv rende og informativ distriktsleder Medarbejderne udtrykker stor tilfredshed med distriktslederen. De fremh ver bl.a., at de oplever en n rv rende distriktsleder, der sikrer en hłj grad af medinddragelse, ligesom informationsniveauet i afdelingen er hłjt. Velfungerende samarbejde med fagkonsulent og den socialfaglige stabsleder R dgivergruppen understreger, at de har et velfungerende og konstruktivt samarbejde med fagkonsulenten, dog efterlyser de mere tid til sparring i forhold til konkrete sager. R dgivergruppen beskriver ligeledes, at samarbejdet med stabslederen fungerer godt - s rligt i forhold til akutte sager. Ogs sm błrnsteamet udtrykker tilfredshed med den socialfaglige stabsleders funktion. R dgivergruppen oplever dog en vis usikkerhed og uklarhed omkring den socialfaglige stabsleder- 14

15 funktion, ligesom de efterlyser en hłjere grad af opdatering i forhold til lovgivningsm ssige n- dringer. Uklare ledelsesroller En stor del af medarbejderne oplever usikkerhed og uklarhed omkring de forskellige lederroller og funktioner. Det omhandler distriktsleder, den socialfaglige stabsleder og fagkonsulent. Konkret efterspłrger de bl.a. retningslinjer for, hvem der rettes henvendelse til i hvilke sager, og hvor beslutningskompetencen er placeret. Det stiller krav om, at der udarbejdes en tydelig beskrivelse af funktioner, opgaver, ansvar og beslutningskompetence. 3.4 Udfłrelsen af kerneopgaven Udfłrelsen af kerneopgaven refererer til medarbejdernes samarbejde med de eksterne samarbejdsparter f.eks. skoler og daginstitutioner. Efterlyser samarbejde med sundhedsplejen R dgivergruppen understreger, at samarbejdet med de eksterne samarbejdsparter er kommet godt fra start, og de tv rfaglige młder fungerer langt bedre end tidligere. Tale-hłre konsulenterne understreger ligeledes, at de tv rfaglige młder med daginstitutioner og skoler fungerer glimrende langt de fleste steder. Alle medarbejderne giver dog udtryk for, at de tv rfaglige młder fortsat skal udbygges og kvalificeres, hvilket stiller krav om, at sundhedsplejen fremadrettet bliver en central samarbejdspartner. 15

16 3.5 Opsummerende betragtninger for distrikt Kasernen Medarbejderne udtrykker tilfredshed med faggruppernes interne samarbejde i forhold til faglig sparring, hj lpsom i gruppen samt det kollegiale samv r. Faggruppens stłrrelse har indflydelse p kvaliteten af samarbejdet. Eksempelvis giver anbringelsesgruppen udtryk for, at en gruppestłrrelse p 3 ikke sikrer den fornłdne sparring og dialog i gruppen. Det tv rfaglige samarbejde p tv rs af faggrupperne i distriktet fungerer godt, hvilket begrundes med, at medarbejderne er placeret under samme tag, hvilket sikrer smidige arbejdsgange. Medarbejderne udtrykker stor tilfredshed med distriktslederen. De oplever en n rv rende distriktsleder, der sikrer en hłj grad af medinddragelse, ligesom informationsniveauet i afdelingen er hłjt. R dgivergruppen oplever en vis usikkerhed og uklarhed omkring den socialfaglige stabslederfunktion, ligesom de efterlyser en hłjere grad af opdatering i forhold til lovgivningsm s- sige ndringer. Der er gennemg ende usikkerhed og uklarhed omkring de forskellige ledelsesfunktioner og rolle; distriktsleder, stabsledere og fagkonsulent. Medarbejderne efterspłrger et systematisk samarbejde med sundhedsplejen med henblik p at styrke og opkvalificere de tv rfaglige młder. 16

17 3.6 Handleplan for distrikt Kasernen P baggrund af ovenst ende tilkendegivelser og betragtninger har distriktslederen p Kasernen, i samarbejde med de medarbejdere, der har deltager i evalueringsdagen, udarbejdet en handleplan for konkrete initiativer i distriktet. I nedenst ende pr sentes centrale elementer af handleplanen. For den specifikke handleplan henvises til bilag. Indsats nr. 1: Udvikling af det interne tv rfaglige samarbejde M let er at styrke medarbejderens kendskab til de enkelte faggruppes opgaver og kompetencer samt de tv rfaglige udviklingsmuligheder. P denne baggrund udarbejder MED-udvalget og ledelsen et opl g til tv rfaglige 2 timers seancer. Konkret betyder det, at der afs ttes 3 onsdage inden sommerferien, og p disse dage arrangeres det Tv rfaglige indblik. Fłlgende faggrupper indg r: Familieteamet, sm błrnsteamet, tale-hłre konsulenterne, administrativt personale, Familiehuset og UngeBasen. Indsats nr. 2: Udvikling af det eksterne tv rfaglige samarbejde Der er et łnske om, at sundhedsplejen indg r som et fast element i de tv rfaglige gruppemłder, ligesom der er et łnske om et t ttere samarbejde med socialpsykiatrien, lokalpsykiatrien samt de p dagogiske konsulenter i błrn. P młdet med sundhedsplejen i april 2010 drłfter familiechefen og distriktslederen udfordringen og forsłger i f llesskab at finde et design for det fremtidige samarbejde. I forhold til at kvalificere samarbejdet med socialpsykiatrien, lokalpsykiatrien samt de p - dagogiske konsulenter i błrn kontakter distriktslederen de respektive afdelinger. Indsats nr. 3: Neds ttelse af et tv rfagligt team til sparring i konkrete sager Det er medarbejdernes vurdering, er der er behov for at kunne tr kke p andre faggruppers indsigt og kompetencer i forhold til konkrete sagsforlłb. P denne baggrund afs ttes der forsłgsvis tre datoer inden sommerferien, hvor der er mulighed for tv rfaglig sparring. De kolleger der łnsker sparring, meddeler dette til distriktslederen senest 14 dage inden afviklingen af młdet, hvorefter distriktslederen tager kontakt til de faggrupper, der łnskes repr senteret p młdet. Indsats nr. 4: Klarhed over den socialfaglige stabslederfunktion Efter et młde mellem distriktslederen og familieteamlederen er det besluttet af gennemg funktionsbeskrivelsen for den socialfaglige stabsleder for r dgivergruppen. Efter młdes tages der stilling til, hvorvidt der er behov for yderligere afklaringer. 17

18 4. Distrikt Odinsgade I indev rende afsnit pr senteres medarbejderens udsagn og betragtninger i forbindelse med evalueringen af organiseringen i Odinsgade. Betragtningerne er rubriceret ud fra de temaer, der er anvendt i afrapporteringsskabelonen. Det vil sige f.eks. samarbejdet i faggrupperne i eget distrikt og samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere. 4.1 Samarbejdet i faggrupperne I nedenst ende pr senteres medarbejdernes betragtninger omkring samarbejdet i egen faggruppe i distrikt Odinsgade. Kvaliteten af samarbejdet afh nger af faggruppestłrrelsen Medarbejderne fremh ver, at samarbejdet i egen faggruppe fungerer glimrende i forhold til faglig sparring, dog skal samarbejdet fortsat udvikles og styrkes. Kvaliteten af samarbejdet og den faglige sparring i faggruppen afh nger imidlertid af gruppestłrrelsen, idet mindre faggrupper har vanskeligt ved at sikre den fornłdne sparring, ligesom mindre grupper er s rbare overfor sygdom. Medarbejderne pointerer, at en faggruppe skal best af 5 til 8 medarbejdere for at sikre et kvalificeret samarbejde. 4.2 Samarbejdet mellem faggrupperne I nedenst ende pr senteres medarbejdernes betragtninger omkring samarbejdet p tv rs af faggrupperne i eget distrikt. Kvalificeret samarbejde mellem faggrupperne Samarbejdet mellem faggrupperne i eget distrikt fungerer glimrende, mens samarbejdet mellem faggrupperne besv rliggłres p tv rs af de tre distriktscentre. Det velfungerende samarbejde i eget distrikt begrundes med, at faggrupperne sidder dłr om dłr, hvilket sikrer et smidigt og mere uformelt samarbejde p tv rs af faggrupperne i forhold til konkrete sager eller problemstillinger. Grundet samarbejdets mere uformelle karakter, er det dog vigtigt at v re opm rksom p den etiske dimension i samarbejdet. Det vil sige, hvilke oplysninger skal videregives, og hvad der kan drłftes med hvem hvor og hvorn r. Derudover fremh ver medarbejderne, at det er afgłrende, at man lłbende głr sig overvejelser om v rdien af samarbejdet p tv rs af grupperne, da det er tidskr vende at afholde młder med forskellige faggrupper. 18

19 Manglende forventningsafstemning mellem faggrupper ift. de tv rfaglige młder Flere af medarbejderne efterlyser en forventningsafstemning mellem faggrupperne i forhold til de tv rfaglige młder. Det omhandler bl.a., hvilke kompetencer og viden de enkelte faggrupper skal bringe i spil. I den sammenh ng er det afgłrende at have forst else og respekt for hinandens fagomr de, da dette kvalificerer samarbejdet, ligesom man i hłjere grad fremst r som Øn enhed udadtil. 4.3 Samarbejdet mellem medarbejdere og ledelse I nedenst ende redegłres for medarbejdernes betragtninger omkring samarbejdet med ledelsen i eget distrikt. Der differencernes mellem samarbejdet med distriktsleder, de to stabsledere, fagkonsulent og n rmeste personaleleder. Anerkendende distriktsleder Medarbejderne udtrykker i overvejende grad tilfredshed med samarbejdet med distriktslederen, der karakteriseres som anerkendende og p dagogisk i sin tilgang til arbejdet. Flere af medarbejderne efterlyser dog til tider en mere synlig distriktsleder samt tydelighed omkring centrale beslutninger. I den forbindelse łnsker medarbejderne et stłrre fokus p den konkrete opgavevaretagelse, idet der den seneste tid har v ret meget fokus p strukturelle ndringer i błrn og familieafdelingen. Nyt nkning af personalemłder P nuv rende tidspunkt fungerer personalemłderne i distriktet ikke optimalt. Medarbejderne efterspłrger bl.a., at młderne har en mere dialogbaseret form, hvor forskellige temaer tages op til drłftelse. Derudover fremh ver familiekonsulenterne og dłgnplejen, at personalemłderne kan v re uvedkommende for de mere udfłrende faggrupper, hvilket skal indt nkes i den fremtidige planl gning af młderne. Fagkonsulent og den social- og psykologfaglige stabsleder Medarbejderne udtrykker stor tilfredshed med fagkonsulenten, der sikrer den fornłdne sparring, ligesom fagkonsulenten er garant for en hłj faglighed. Derudover fremh ves det, at stabslederne har f et defineret og lagt en god faglig linje. Det pointeres dog, at der fortsat er usikkerhed omkring den socialfaglige stabsleders rolle, ligesom enkelte faggrupper problematiserer, at stabslederne ikke har beslutningskompetence i forhold til den łkonomiske del. 19

20 Uklare ledelsesroller Der er stor usikkerhed om, hvilke ledere der varetager hvilke opgaver og funktioner, og hvor kompetencen er placeret. Medarbejderne efterlyser overblik over og indsigt i, hvem der skal rettes henvendelse til i hvilke sager, da det vil sikre en hurtigere og mere smidig sagsgang. 4.4 Udfłrelsen af kerneopgaven Udfłrelsen af kerneopgaven omhandler medarbejdernes samarbejde med de eksterne samarbejdsparter f.eks. skoler og daginstitutioner. Efterlyser samarbejde med sundhedsplejen Medarbejderne pointerer, at samarbejdet med sundhedsplejen i langt stłrre udstr kning skal indt nkes i de tv rfaglige młder. I flere tilf lde er samarbejdet med sundhedsplejen ikke eksisterende, hvilket er utilfredsstillende. Sundhedsplejens deltagelse i de tv rfaglige młder vil bidrage til en m lrettet, kvalificeret og helhedsorienteret indsats. Styrkelse af det tv rfaglige samarbejde Det tv rfaglige samarbejde med daginstitutionerne fungerer ikke optimalt, idet der ofte er tale om en mangelfuld dialog og forst else mellem parterne. Derudover efterlyser tale-hłre konsulenterne en forventningsafstemning mellem faggrupperne i forhold til de tv rfaglige młder. Det vil sige, hvilke faggrupper skal inddrages og med hvilke kompetencer. En s dan tydelighed er med til at kvalificere indsatsen. 4.5 Opsummerende betragtninger for distrikt Odinsgade Kvaliteten af samarbejdet og den faglige sparring i faggruppen afh nger af den specifikke gruppestłrrelse, idet mindre faggrupper ikke i tilstr kkeligt omfang kan sikre en kvalificeret faglig sparring. Samarbejdet p tv rs af faggrupperne i distriktet fungerer glimrende, hvilket begrundes med, at faggrupperne sidder dłr om dłr, hvilket sikrer et smidigt og uformelt samarbejde. Medarbejderne udtrykker tilfredshed med samarbejdet med distriktslederen, der karakteriseres som anerkendende og p dagogisk i sin tilgang til arbejdet. 20

21 Personalemłderne i distriktet fungerer ikke optimalt. Medarbejderne efterlyser en mere dialogbaseret form, hvor forskellige temaer tages op til drłftelse. De to stabsledere har f et defineret og lagt en god faglig linje, der er dog forsat usikkerhed omkring den socialfaglige stabslederfunktion. Der er gennemg ende usikkerhed om, hvilke ledere der var varetager hvilke opgaver og funktioner, og hvor kompetencen er placeret. Der efterlyses en tydelig og afgr nset funktionsbeskrivelse for de enkelte ledere. Samarbejdet med sundhedsplejen skal indt nkes i de tv rfaglige młder, idet sundhedsplejens tilstedev relse og deltagelse bidrager til en m lrettet og helhedsorienteret indsats. Det tv rfaglige samarbejde med daginstitutionerne fungerer ikke optimalt, idet der ofte er tale om en mangelfuld dialog og forst else mellem parterne. 4.6 Handleplan for distrikt Odinsgade P baggrund af ovenst ende betragtninger har distriktslederen i Odinsgade, i samarbejde med de medarbejdere, der har deltager i evalueringsdagen, udarbejdet en handleplan for konkrete initiativer i distriktet. I nedenst ende pr sentes centrale elementer af handleplanen. For den specifikke handleplan henvises til bilag. Indsats nr. 1: ndring af struktur og indhold for de kommende personalemłder Fremadrettet vil de orienterede punkter fra distriktslederen kun i begr nset omfang v re at finde p dagsordenen til personalemłderne, og orienteringerne fremsendes i stedet skriftligt. P personalemłderne vil der i stedet v re en fast orientering fra de enkelte faggrupper om, hvad der rłr sig p omr det. Det skal bidrage til et stłrre indblik i og forst else for, hvad de enkelte faggrupper besk ftiger sig med, og hvilke udfordringer de st r overfor. Indsats nr. 2: F lles fagligt afs t Fremadrettet afholdes der f lles faglige samlinger for medarbejderne med henblik p at opn et f lles fagligt afs t samt sikre f lles faglige inputs. Det betyder, at der 3 til 4 gange rligt er afsat en eftermiddag, hvor alle medarbejderne samles om et fagligt tema. Det forventes, at der bliver afholdt en samling inden sommerferien og derefter 2 i efter ret og 2 i for ret. De forskellige faggrupper planl gger p skift indholdet af de faglige samlinger. 21

22 Indsats nr. 3: Sammenh ngende indsats i opgavelłsningen Der vil blive arbejdet mere med parlłb mellem r dgivere og psykologer i forhold til de sager, hvor dette vurderes hensigtsm ssigt. I praksis betyder det, at r dgiver og psykolog undersłger, hvorvidt der foreligger en psykolog- eller socialsag, og tager kontakt til den p g ldende r dgiver eller psykolog, inden der iv rks ttes en indsats. Indsats nr. 4: Pr ciseringer af kerneydelser i faggrupperne P det psykologfaglige omr de er m ls tningen at udarbejde konkrete aftaler med den enkelte skole i forhold til at sikre en forventningsafstemning mellem parterne. Der arbejdes med to forskellige modeller. 1. Den enkelte kontaktpsykolog udarbejder i samarbejde med skole en samarbejdsaftale, hvor det defineres, hvilke opgaver psykologen forventes at varetage, samt hvordan psykologen kan indg som vejleder, r dgiver og proceskonsulent. 2. Distriktslederen eller den psykologfaglige stabsleder afholder et młde med skolens ledelse og udarbejder en samarbejdsaftale om, hvilke opgaver psykologen varetager. 22

23 5. Distrikt Guden centret I indev rende afsnit pr senteres de udsagn og betragtninger, medarbejderne er fremkommet med i forbindelse med evalueringen af organiseringen p Guden centret. Betragtninger er rubriceret ud fra de temaer, der er anvendt i afrapporteringsskabelonen jf. gennemgangen af distrikt Kasernen og Odinsgade. 5.1 Samarbejdet i faggrupperne I nedenst ende pr faggruppe. senteres medarbejdernes oplevelser og erfaringer omkring samarbejdet i egen Eksperimenterende og nyt nkende samarbejde Flere af medarbejdergrupperne fremh ver, at en mindre gruppe, kombineret med en udviklingsorienteret leder, głr det muligt at eksperimentere og afprłve nye ting, hvilket er positivt. De tre administrative medarbejderne pointerer dog, at de sidder p hvert deres omr de, hvilket głr gruppen s rbar i forhold til sygdom. 5.2 Samarbejdet mellem faggrupperne I det fłlgende redegłres for medarbejdernes oplevelser omkring samarbejdet p tv rs af faggrupperne i eget distrikt eksempelvis samarbejdet mellem r dgiver og psykolog. Det tv rfaglige samarbejde skal give en merv rdi Medarbejderne fremh ver, at samarbejdet mellem faggrupperne i distriktet fungerer glimrende. Dette kan henfłres til, at medarbejderne sidder samlet, hvilket baner vejen for et mere smidigt og uformelt samarbejde. Medarbejderne giver dog udtryk for, at karakteren og graden af samarbejdet mellem faggrupper varierer, idet det er afgłrende at afveje, hvorvidt samarbejdet giver en merv rdi i forhold til den specifikke sag. Efterlyser et mere formaliseret samarbejde p tv rs af faggrupper Trods ovenst ende betragtninger efterspłrger flere af medarbejderne et forum, hvor de kan sparre med hinanden p tv rs af grupperne i forhold til konkrete sager. Der er s ledes et łnske om, at der udarbejdes et koncept for, hvordan det tv rfaglige samarbejde i hłjere grad kan formaliseres. 23

24 5.3 Samarbejde mellem medarbejdere og ledelse I det fłlgende redegłres for medarbejdernes betragtninger omkring samarbejdet med ledelsen. Distriktsleder og personaleleder Medarbejderne pointerer, at flere af medarbejderne referer til s vel distriktslederen som en personaleleder, der f.eks. fysisk er placeret et andet sted. Denne problemstilling omhandler f.eks. familiekonsulenterne og medarbejderne i UngeBasen, der sorterer under flere overordnede. 5.4 Udfłrelsen af kerneopgaven Udfłrelsen af kerneopgaven refererer til medarbejdernes samarbejde med de eksterne samarbejdsparter f.eks. skoler og daginstitutioner. De tv rfaglige gruppemłder Flere af medarbejderne efterlyser en klar definition af, hvad de tv rfaglige młder skal anvendes til. Det fremh ves eksempelvis, at der ikke er de tv rfaglige młder, r dgivernes kerneydelse er centreret omkring. I den sammenh ng łnskes der en afklaring af, hvorvidt der m udt nkes forskellige strategier p tv rs af centrene. 5.5 Opsummerende betragtninger fra Guden centret En mindre faggruppe kombineret med en udviklingsorienteret leder głr det muligt at eksperimentere og afprłve nye ting. Samarbejdet mellem faggrupperne p distriktet fungerer glimrende. Dette kan henfłres til, at medarbejderne sidder samlet, hvilket baner vejen for et mere smidigt og uformelt samarbejde. Flere medarbejderne efterlyser et forum, hvor de kan sparre med hinanden p tv rs af grupperne i forhold til konkrete sager. Det opleves som uhensigtsm ssigt, at enkelte medarbejdergrupper referer til s vel distriktslederen som en personaleleder, der i hovedreglen er fysisk placeret et andet sted. 24

25 Medarbejderne efterlyser en klar definition af, hvad de tv rfaglige młder skal anvendes til. 5.6 Handleplan for distrikt Guden centret P baggrund af ovenst ende tilkendegivelser har distriktslederen p Guden centret, i samarbejde med de medarbejdere, der har deltager i evalueringsdagen, udarbejdet en handleplan for konkrete initiativer i distriktet. I nedenst ende pr senteres centrale elementer af handleplanen. For den specifikke handleplan henvises til bilag. Indsats nr. 1: Opkvalificering af de tv rfaglige gruppemłder Der er et łnske om fortsat at udvikle og styrke det tv rfaglige samarbejde i distriktet med henblik p at opkvalificere samarbejdet med de eksterne samarbejdspartnere. Der iv rks ttes derfor forskellige kurser og uddannelsesdage i 2009 og uddannelsesdag med Peter Lang. Systemisk narrativ. For alle medarbejdere p Guden. 3 uddannelsesdage for psykologerne i konsultative processer. 1 uddannelsesdag for socialr dgiverne i konsultative processer. 1 uddannelsesdag for tale-hłre konsulenter i konsultative processer. M let er at give medarbejderne et teoretisk og praktisk uddannelsesforlłb med et f lles afs t, og hvor der tages udgangspunkt i medarbejdernes opgaver og arbejdssituationen med kontakt til samarbejdspartnere, for ldre og błrn. Fra juni 2010 udvides personalemłdet med en halv time, s det i alt varer 2 timer. Heraf afs ttes 1 time af młdet til f lles faglige og tv rfaglige młder. Hver faggruppe leder p skrift młdet med afs t i de teorier og metoder, medarbejderne har tilegnet sig gennem ovenn vnte kurser og uddannelse. Indsats nr. 2: Samarbejdet mellem faggrupperne p distriktet Medarbejderne tilkendegiver, at samarbejdet mellem faggrupperne i eget distrikt fungerer glimrende. Ud fra en ressourceorienteret synsvinkel og en interesse og nysgerrighed for det, der fungerer, łnskes undersłgt: Hvad sker der, og hvad vi głr, n r vi oplever, at samarbejdet fungere glimrende? Alle medarbejdere f r i en periode til opgave at notere, hvad de głr, og hvad de ser andre głre, som fremmer det tv rfaglige samarbejde i distriktet. 25

26 Indsats nr. 3: Gennemgang og pr cisering af den social- og psykologfaglige stabslederfunktionsbeskrivelse P baggrund af tilbagemeldingerne fra den social- og psykologfaglige gruppe gennemg s og drłftes stabsledernes funktionsbeskrivelse p et faggruppemłde for hver af de to grupper. 26

27 6. Konklusion P baggrund af evalueringen af den overordnede organisering samt evalueringen i forhold til de tre distriktscentre, kan det konstateres, at en r kke af de udfordringer, medarbejderne fremh ver, er f lles for de tre distrikter. Dette afspejler sig ligeledes i de handleplaner, der er udarbejdet i de enkelte distrikter, hvor flere af initiativerne g r igen p tv rs af distrikterne. I nedenst ende opsummeres de centrale og gennemg ende udfordringer, błrn og familieafdelingen st r overfor samt evalueringens videre anvendelsessigte. Styrkelse af det tv rfaglige samarbejde internt og eksternt Det kan konstateres, at samarbejdet i egen faggruppe og samarbejdet p tv rs af faggrupperne fungerer godt i eget distrikt, hvilket er med til at kvalificere indsatsen. Dette begrundes med, at medarbejderne er placeret under samme tag, hvilket sikrer smidige arbejdsgange. Flere af distrikterne łnsker dog fortsat at styrke og udbygge det tv rfaglige samarbejde internt samt sikre et f l- les fagligt afs t, idet dette bidrager til at opkvalificere samarbejdet med de eksterne samarbejdspartnere skoler og daginstitutioner. Det betyder eksempelvis, at der p kasernen neds ttes et tv rfagligt team til sparring i konkrete sager, i Odinsgade afholdes der fremadrettet f lles faglige samlinger for medarbejderne, mens Guden centret iv rks tter forskellige kurser og uddannelsesdage med henblik p at styrke det tv rfaglige samarbejde internt. Afklaring af den social- og psykologfaglige stabslederfunktionen P tv rs af distrikterne udtrykker medarbejderne et behov for en afklaring og pr cisering af stabslederfunktionerne, herunder en pr cisering af rolle- og kompetencefordelingen mellem distriktsleder og stabsleder. P denne baggrund gennemg s og drłftes funktionsbeskrivelserne for den psykologfaglige og socialfaglige gruppe p de respektive faggruppemłder. Udbygget samarbejde med sundhedsplejen En v sentlig andel af medarbejderne p tv rs af de tre distriktscentre efterspłrger et systematisk samarbejde med sundhedsplejen for at opkvalificere de tv rfaglige młder med skoler og daginstitutioner. P denne baggrund afholder chefen for błrn og familieafdelingen et indledende młde med sundhedsplejen med henblik p at udarbejde et design for det fremtidige samarbejde. 27

28 Den videre proces Evalueringsrapporten pr senteres og drłftes med ledere og medarbejdere i de enkelte distrikter, ligesom distriktslederne lłbende orienterer błrn og familiechefen om, hvor langt de er n et i implementeringen af de enkelte handleplaner. Derudover anvendes og inddrages evalueringsrapporten i leder- og strategiudviklingsprocessen for ledergruppen i błrn og familieafdelingen. Processen starter op i for ret 2010, og skal bidrage til at skabe udvikling i udfłrelsen af kerneopgaverne og styrke og opkvalificere samarbejdet med de eksterne samarbejdsparter. Med afs t i indev rende evaluering gennemfłres der ultimo 2010 en undersłgelse, der kortl g- ger skoleledernes og daginstitutionsledernes oplevelser af, hvordan de tv rfaglige gruppemłder fungerer. Samme undersłgelse gennemfłres ultimo 2012 med henblik p at vurdere, hvorvidt de iv rksatte handleplaner, samt leder- og strategiudviklingsprocessen, har haft en positiv effekt p samarbejdet. 28