GEVINSTREALISERING AF VELFÆRDSTEKNOLOGI DECEMBER GODE RÅD CENTER FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI SÅDAN LEDER DU GEVINSTER UD AF VELFÆRDSTEKNOLOGI

Transkript

1 CENTER FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI GEVINSTREALISERING AF VELFÆRDSTEKNOLOGI DECEMBER GODE RÅD SÅDAN LEDER DU GEVINSTER UD AF VELFÆRDSTEKNOLOGI

2 2 6 gode råd Indhold INDHOLDSFORTEGNELSE RÅD 1: Skab dine mål og resultater gennem tydelig og konsekvent topledelse Side 4 RÅD 4: Vær sikker på sammenhængen mellem mål og middel Side 8 RÅD 2: Opnå den nødvendige opbakning til effektiviseringen Side 6 RÅD 5: Anvend dynamiske business cases til styring og opfølgning Side 10 RÅD 3: Vis den strategisk sammenhæng RÅD 6: Tag overgangen fra projekt til drift alvorligt Side 7 Side 11

3 6 gode råd Forord 3 FORORD Digitale og teknologiske velfærdsløsninger er kommet for at blive. Med den demografiske udvikling, og en nær fremtid der kalder på, at færre skal gøre mere, bare bedre og billigere, er kommunerne i en position, hvor vi er tvunget til at gentænke et af velfærdens kerneområder. Det kalder på en stillingstagen til: Hvad er god borgerservice? Og hvordan skal leveringen af den gode borgerservice styres og ledes? God borgerservice er, når kommunerne leverer indsatser, der skaber størst mulig kvalitet for borgeren, og samtidig understøtter, at borgeren i videst muligt omfang kan klare sig uden kommunal hjælp. God styring og ledelse er i denne sammenhæng, når de ønskede forandringer forankres i tråd med den enkelte kommunes udfordringsbillede, visioner og målsætninger. Velfærdsteknologiens gevinster Selv små forandringer kan give store gevinster. Vidste du, at 5 min. personlig pleje en gang dagligt summer op i en udgift på næsten kr. om året? Og så er der ikke en gang medregnet udgifter til vejtid og overhead. Med den rette ledelse er det muligt at vende udgiften til en økonomisk gevinst. Samtidigt kan velfærdsteknologien øge kvaliteten i indsatsen og forbedre medarbejdernes arbejdsstillinger, som eksempelvis tunge løft og gentagende og belastende arbejdsstillinger. Vi har her samlet 6 gode råd til at hente velfærdsteknologiens gevinster gennem tydelige og konsekvent topledelse. - 3 råd til hvordan du sætter den strategiske retning som topleder - 3 råd til hvordan du skaber konkrete resultater Rådene er udledt af praktiske erfaringer fra en række kommuner, som har succes med at indfri velfærdsteknologiens potentialer. De 6 råd er hinandens forudsætninger, og skal ses som en del af den samlede ledelsesopgave for at høste gevinsterne ved en effektiv drift med velfærdsteknologi. De 6 råd er: 1 - Skab dine mål og resultater gennem tydelig og konsekvent topledelse 2 - Opnå den nødvendige opbakning til effektiviseringen 3 - Vis den strategiske sammenhæng 4 - Vær sikker på sammenhængen mellem mål og middel 5 - Anvend dynamiske business cases til styring og opfølgning 6 - Tag overgangen fra projekt til drift alvorligt

4 4 6 gode råd Skab dine mål og resultater gennem tydelig og konsekvent topledelse RÅD 1: SKAB DINE MÅL OG RESULTATER GENNEM TYDELIG OG KONSEKVENT TOPLEDELSE Når kommunalbestyrelsen og topledelsen formår at gøre effektiviseringer og kvalitetsforbedringer til et vilkår og et mål, der ikke kan fraviges, ændrer drøftelsen af velfærdsprojekterne sig. Fra at drøfte om et velfærdsteknologisk projekt bør sættes i gang, og om der er gevinster, rettes fokus mod hvordan gevinsterne opnås. Når topledelsen er tydelig, ved linjeorganisationen, at der skal realiseres gevinster. Topledelsen står her på mål for at skabe resultaterne gennem involvering af de medarbejdere, som bliver gjort ansvarlige for at gennemføre forandringerne. Tydelige mål skaber en organisation, hvor linjeledere, visitatorer og teamledere offensivt og konstruktivt afsøger alle muligheder for at opnå de ønskede resultater. Støder de på forhindringer, søger de nødvendige nye veje mod målet, fx ved specialuddannelse af visitatorer, udvikling af nye måder, redskaber og procedurer til at screene borgere i målgruppen eller ved anvendelse af en alternativ teknologisk løsning. Når effektivisering er et vilkår ændrer diskussionen sig fra om til hvordan der skal hentes gevinster Forhindringer er uoverkommelige i de kommuner, hvor målene er uklare. Her møder vi linjeleder, visitatorer og teamledere, hvis arbejde går i stå, når de indkøbte toiletsæder ikke passer til toiletter, når borgerne nægter at tage mod løsninger, som kan gøre dem selvhjulpne, når medarbejderne er teknologiforskrækket, eller når det ikke er muligt at ændre på opbygningen af de eksisterende pakkeydelser og dermed tilpasse den øvrige organisation til de nye arbejdsgange. Når barriererne er store nok, bliver det tilladt at afvige fra målsætningen med det velfærdsteknologiske arbejde. Sammenhængene med målet skal være tydelige og konsekvente, og således vil kommunens mål altid være udgangspunktet, hvilke områder man ønsker at udvikle, og med hvilke teknologier og indsatser man ønsker at gøre det.

5 6 gode råd Skab dine mål og resultater gennem tydelig og konsekvent topledelse 5 Hvordan får vi målene for velfærdsteknologi ind i budgettet? Rammebesparelse: En andel af kommunerne har besluttet en rammebesparelse på fx 1 pct. i år, 2 pct. næste år og så fremdeles. Direktøren eller chefen for et områdes opgave er nu at iværksætte de nødvendige effektiviseringstiltag, der skaber den ønskede balance. Linjekommunikationen skal her være tydelig om, at effektiviseringskravet ligger fast. Dette gælder også i tilfældet af bedre resultater end forventet, hvormed en større gevinst i ét år bør afspejles i krav om en tilsvarende lavere gevinst det efterfølgende år. Programmer, indsatsområder og initiativer: Andre kommuner udpeger bestemte initiativer. Det er både muligt at beslutte samlede programmer fx velfærdsteknologi og hverdagsrehabilitering, såvel som mere specifikke projekter som fx forflytningsteknologi fra 2 til 1. Igen gælder det, at effektiviseringskravet skal være ufravigeligt, og at valget af indsatser sker med udgangspunkt i de ønskede økonomiske og kvalitative mål.

6 6 6 gode råd Opnå den nødvendige opbakning til effektiviseringen RÅD 2: OPNÅ DEN NØDVENDIGE OPBAKNING TIL EFFEKTIVISERINGEN Som beskrevet i råd 1 oplever man i nogle kommuner en grundlæggende opbakning til og forståelse for behovet for effektivisering. Linjelederne oplever sig som en del af et ledelsesfællesskab, der tilsammen skal skaffe økonomisk råderum. Opbakningen kommer ikke af sig selv tværtimod. Det er afgørende, at kommunalbestyrelsens mål og ønsket om et økonomisk råderum er kommunikeret til hele organisationen. I de kommuner, hvor linjeleder og konsulenter arbejder med effektiviseringen som en selvfølge, er grundfortællingen på plads. I den modsatte ende møder vi linjeledere og konsulenter, der taler om at beholde den økonomiske gevinst, som om hver enhed har deres egne penge. Her er ikke en forståelse af kommunens mål og dermed ikke den nødvendige opbakning til få resultaterne i hus. Målene er først klare, når kommunikation er forstået, accepteret og har ført til handling. Hvordan skaber jeg min grundfortælling? Personale: Et sted er der problemer med rekruttering af personale til et stigende plejebehov. Man er derfor nødt til at kunne løse flere opgaver for de samme ressourcer. Økonomisk: Der kan være grundlæggende økonomiske udfordringer for den pågældende kommune, der hænger sammen med fraflytning, likviditetsproblemer, budgetlov og skattestop Demografi: En markant stigning i den ældre del af befolkningen, der på trods af mindre behov for støtte vil føre til flere opgaver, hvis man ikke gør noget. p Ressource Behov p Indsæt løsning(er) p Til rådighed p Tid

7 6 gode råd Vis den strategiske sammenhæng 7 RÅD 3: VIS DEN STRATEGISKE SAMMENHÆNG I praksis kan omfanget af initiativer og projekter være overvældende, og et nyt velfærdsteknologisk satellitprojekt møder ofte modstand, hvis ikke det kan sættes direkte i relation til fagligheden og hverdagens praktiske opgaver. Medarbejdere og teamledere har som alle andre brug for at se sammenhængen mellem de skibe, der sættes i søen. Og erfaringerne er entydige - dér hvor arbejdet med velfærdsteknologi er en succes, er også dér, hvor teknologien kommer i tydelig forlængelse af kommunens politiske målsætninger for det konkrete fagområde. Flere kommuner har arbejdet med at skabe den vigtige strategiske sammenhæng. Sammenhægen omfatter typisk en forankring af de velfærdsteknologiske projekter i nogle udvalgte strategiske mål: At løse de udfordringer, der vedrører et smalt rekrutteringsgrundlag, økonomisk pres og/eller demografisk udvikling. At levere bedre kvalitet og services, fx med udgangspunkt i kerneopgaven. I størstedelen af alle kommuner er selvhjulpenhed og mestring af eget liv store strategiske pejlemærker for måden hvorpå opgaverne skal løses. Velfærdsteknologi er her et supplerende middel til at gå fra varme hændertil egne hænder. At forbedre arbejdsmiljø og trivsel for kommunens ansatte og derved sikre fastholdelse af eksisterende medarbejdere. Velfærdsteknologi er i dette lys ikke noget nyt, men blot endnu et middel, der understøtter kommunen i at nå de strategiske mål. Velfærdsteknologiske løsninger erstatter ikke hverdagsrehabilitering, men er et andet ben af samme strategiske satsning. Økonomi Trivsel Hverdagsrehabilitering - Vasketoiletter Uændret kvalitet Figur 1 - De forskellige ben kan med fordel samles i et program, hvor de forskellige projekter og mindre initiativer tilsammen skaber en samlet gevinst.

8 8 6 gode råd Vær sikker på sammenhængen mellem mål og middel RÅD 4: VÆR SIKKER PÅ SAMMENHÆNGEN MELLEM MÅL OG MIDDEL At skabe sammenhæng mellem selve opgaveløsningen og de ønskede mål for indsatsen er enhver kommunes fornemmeste opgave. På social- og sundhedsområdet handler det ofte om at gøre borgere selvhjulpne på hverdagslivets præmisser. Altså at sikre at borgerne kan gøre de ting, de ønsker, når de ønsker det. Erfaringerne viser, at de kommuner, der har succes med velfærdsteknologi, altid arbejder med teknologien i tydelig forlængelse af de politiske målsætninger for det konkrete fagområde. KL har bl.a. derfor udviklet en model (figur 2), som i sin simpleste form illustrerer den nødvendige sammenhæng mellem kommunens overordnede visioner og politikker (målet) samt den konkrete teknologi, man står over for at skulle implementere (midlet). Middel Funktion Forandring Gevinst Strategiske mål p Vasketoilet Kan vaske og tørre efter toiletbesøg Personen klarer selv toiletbesøg Visitator visiterer til toiletbesøg Sparer arbejdstid på toiletbesøg Personen oplever vundet værdighed Bedre arbejdsmiljø Færre urinvejsinfektioner Skaffe 50 mio. kr. i økonomisk råderum Uforandret eller bedre kvalitet Fastholde og rekrutere kvalificeret arbejdskraft Figur 2 Gevinsttræ-modellen illustrerer (med udgangspunkt i implementering af vasketoiletter), hvordan teknologien og omlægninger i arbejdsgangene kan medføre en række gevinster i forlængelse af overordnede mål for et område. Modellen læses fra højre mod venstre.

9 6 gode råd Vær sikker på sammenhængen mellem mål og middel 9 Succes i praksis opstår, når nye arbejdsgange medfører, at konkrete gevinster realiseres i tråd med de politiske mål for området. Det kan være arbejdsgange, som er blevet omlagt ud fra potentialer om et bedre arbejdsmiljø for medarbejderne, en højere kvalitet og større tryghed for borgerne og ikke mindst muligheden for at effektivisere driften. Teknologien muliggør de nye arbejdsgange, men teknologien gør det ikke alene. Det er indlysende, at hvis man kun gør det ene og ikke det andet, så skabes der en uligevægt. Budgettilpasninger uden ændringer i arbejdsgangene skaber for eksempel både usikkerhed om serviceniveauet, stress og mistillid hos medarbejderne, mens manglende budgettilpasninger skaber skjulte serviceforbedringer forbedringer, som måske med fordel kunne være anvendt på et mere trængt område i kommunen. 1) Borgeren skal vælge selv at klare sig på toilettet. Det er i mange tilfælde ikke et problem, men det kan forudsætte et motivationsarbejde og ændringer i vaner. Fx nævner nogle plejere, at borgeren oplever og tror, at de bliver renere efter et toiletbesøg ved at anvende papir. 2) Visitatoren skal vælge at visitere til vasketoilet i stedet for hjælp til toilet besøg. Erfaringer viser, at det ofte er her de største udfordringer opstår. Sammenhængen mellem kæderne forudsætter, at visitatoren har indgående kendskab til vaske-tørre toiletterne og til borgerne og tænker løsningen som mulig. Knækker kæderne ét sted, kommer gevinsterne ikke. Samtidig får vi i gevinsttræet fremhævet to nøgterne forandringer igen eksemplificeret ved implementeringen af vasketoiletter:

10 10 6 gode råd Anvend dynamiske business cases til styring og opfølgning RÅD 5: ANVEND DYNAMISKE BUSINESS CASES TIL STYRING OG OPFØLGNING Der er kommuner, der driver velfærdsteknologiprojekter fra tue til tue. Der installeres ét vasketoilet af gangen, og det sikres, at vasketoilettet skaber den forventede effekt. Problemet er her, at forandringerne ikke integreres i den øvrige organisation. Dvs., at gevinsterne ikke indregnes i budgettet. I de kommuner, hvor der systematisk hentes økonomiske gevinster til budgettet, bliver business cases anvendt til: 1) At kalkulere den potentielle gevinst ved en teknologi 2) Gøre sig forudsætningerne klar. Det er især antal borgere, der kan anvende tek- nologier og ydelser, der kan reduceres; antal min pr dag pr borger og de samlede udgifter til anskaffelser, uddannelse og drift. 3) At anvende forudsætningerne i opfølgning på business casen, dvs. i gevinstrealiseringsfasen. Hvis forudsætningen for en forventet besparelse på 1 mio. kr. årligt er, at 26 borgere bliver selvhjulpne med vasketoiletter, er det indlysende, at den/de ansvarlige chefer og ledere skal følge op på, om der faktisk er 26 selvhjulpne borgere uden brug for hjælp til toiletbesøg. POTENTIALE GEVINSTREALISERING - Hvor mange borgere vil vi sætte som mål kan anvende teknologien og blive selvjulpne? Svar fx 26 baseret på gennemgang af alle borgere i et lokalområde - Hvor mange min. ydelser kan vi spare pr dag? Svar fx 20 min pr dag baseret på ABT projekt og tidsmåling i et lokalområde - Hvad koster teknologien? Anskaffelse+ drift+implementering+uddannelse Fx over 4 år, baseret på andre kommuners erfaringer p - Den gevinstansvarlige chef spørger sin controller: Hvordan går det med vores projekt, henter vi gevinsterne? - Controlleren: VI har kun fundet 20 borgere, men tidsbesparelsen pr dag holder og omkostningerne ligeså - Chefen: Kan vi få flere borgere med? - Controlleren: Jeg vil foreslå at vi gennemgår alle der får hjælp til toiletbesøg igen, samt alle der søger hjælp. Denne gang med visitator til hverdagsrehabilitering og vores hjælpemiddelvisitator - Chefen: Ja gør det! jeg vil gerne høre ny status om 14 dage Figur 3 - Sådan fungerer den dynamiske business case

11 6 gode råd Tag overgangen fra projekt til drift alvorligt 11 RÅD 6: TAG OVERGANGEN FRA PROJEKT TIL DRIFT ALVORLIGT Der er forskellige grader af sammenhæng mellem projektorganisationen og driftsorganisationen. Nogle steder er de to organisationer næsten dekoblet med dårlige resultater til følge. Her formulerer ledere og projektmagere ideer til projekter, som de gennemfører uden grundig konsultation med driften. De overvurderer hvor mange borgere, der kan bruge velfærdsteknologierne, eller om der er andre måder at løse et problem på. Driften får aldrig fuld forståelse for projektet og prioriterer derfor at få leverer de driftsresultater, der i sidste ende bliver målt på. Et kendetegn for disse organisationer er eksempelvis, at dem, der laver business cases, gør det uden at involverer teamledere, visitatorer, SOSU-hjælpere m.v. Andre steder støtter de to organisationer hinanden. Driften bliver stillet overfor tydelige mål, som den ved, den skal nå. Derfor er den afhængig af projektorganisationen, som skal hjælpe driftsorganisationen med at gennemføre forandringer. indhentet og valideret nøgletal til business casen, fordi man kan spørge direkte ned i driften: Hvor mange borgere modtager X og Y i dag?. Nu er medarbejderne involveret fra starten, og det giver i almindelighed en langt større forståelse for det efterfølgende projekt. På det første møde om business cases for et projekt samlede en kommune de to driftschefer, lederen af hjemmeplejen, lederen af et lokalcenter, visitatorer for hhv. personlig og praktisk hjælp og hjælpemidler samt en projektleder. Direktionen havde meddelt dem, at der skulle spares 1 mio. kr. ved at få flere til at klare sig selv ved toiletbesøg. Projektlederen kunne i forlængelse af mødet strukturere projektet ud fra et fokus på målet, og gruppen kunne løbende sørge for, at de rigtige personer i driften blev involveret og spurgt. Det kan driftsorganisationen slet ikke på samme måde. De to dele af organisationen sætter sig sammen om et bord og designer projekt og gevinstrealisering. Man får hurtigt

12 12 6 gode råd Tag overgangen fra projekt til drift alvorligt 4 kompetencer som en projektleder SKAL mestre for at skabe sammenhæng mellem projekt- og driftsorganisationen: - Strategisk evne til at sammentænke projekter med kommunens visioner - Kompetencer til at foretage arbejdsgangsanalyser, opstillet gevinsttræer og udarbejde dynamiske business cases - Evne til at bedrive forandringsledelse gennem inddragelse af kollegaer på rådhuset og frontpersonel. Den nødvendige viden ligger oftest ikke hos projektlederen, men hos de personer, som sidder tættest på den konkrete forandring eller arbejdsgang, der skal beskrives - Kommunikative kompetencer til at skabe sammenhæng i indsatsens mange led og gøre denne sammenhæng til en overordnet fortælling i tråd med kommunens ønskede mål.

13 6 gode råd Regler Arbejdsgange 13 Regler - Hjælpemidler og forbrugsgoder: Lad resultatet og gevinsten være styrende for, om der evt. bevilges almindelige forbrugsgoder. Gevinsten kan være 10 gange større end investeringen. - Sørg for at nye regler er forstået og accepteret hos alle nøglepersoner! Fx forflytningsvejledere, teamledere, visitatorer, sosuhjælpere m.v. - Tilpas forskellige vejledninger og arbejdsgangsbeskrivelser, hvori teknologien indgår. - Midler: Inddrag sikkerhedsorganisationen. Besøg evt. andre kommuner hvor reglerne er ændrede. Uddannelse med de nye regler. Arbejdsgange - Indtænk nye arbejdsgange i bele forløbet for borgeren. Bliver borger eksempelvis selvhjulpen ved toiletbesøg, skal der ligeledes være fokus borgeren mobilitet til og fra toilettet, på- og aftagning af benklæder. - Arbejdsgang ifm.visitation: Hvordan sikrer I jer en samlet og koordineret visitation af hjælpemidler, personlig og praktisk hjælp, velfærdsteknologier og træning? - Arbejdsgange ifm vedligeholdelse: Hvem, hvordan og hvornår skal vedligeholde den teknologiske løsning? - Midler: Sørg for at få foretaget arbejdsgangsanalyser og få dem godkendt hos relevante chefer. Implementer arbejdsgange på den måde I plejer at gøre det og følg løbende op. Erfaringer viser, at fraværet af den systematisk opfølgning ofte resulterer i, at medarbejderne falde tilbage på de gamle arbejdsgange

14 14 6 gode råd Kultur Administrativ Kultur - Fra service til selvhjælp: Fokuser på den styrkede kvalitet i indsatsen over for borgerne og synliggør investeringstankegangen, der hvor effekten og resultatet vejer tungere end det budget, som investeringen kommer fra. Fx: - Bedre kontakt mellem hjælper og borger - Større tryghed - Mere værdighed - Afledte positive effekter - Aflastning af pårørende. - Midler: Reklamer for forandringen, potentialerne og gevinsterne. Vis fx små film, der illustrerer kvalitetssfordele, og fortæl succeshistorierne på teammøder mv. Administrativ - Sørg for at få integreret nye arbejdsgange i den omkringliggende organisation. Ny arbejdsmetoder og tilbud bør skrives ind i relevante kvalitetsstandarder og tilpas ydelsespakkerne udforming, så de kan tage højde for, at eksempelvis to borgere med de samme behov kan blive tildelt hjælp og støtte med forskellige typer af ressourcer. Figur 4 Implementering handler om at konkretisere forandringen hos alle berørte parter! Teknologi, business cases og strategi gør det ikke alene. Hvis man skal lykkes med at hente gevinsterne hjem, skal forandringsledelse være et gennemgående element for projektlederens arbejde med velfærdsteknologi.

15

16 HVORDAN KOMMER JEG VIDERE? På kan du og dine medarbejdere finde redskaber og vejledninger til implementering af konkrete velfærdsteknologiske løsninger. Her finder du: - Business-case-skabeloner til udvikling af dynamiske business cases - Parathedsmåling til at kortlægge organisationens forudsætninger for at igangsætte og følge op på arbejdet med velfærdsteknologiske løsninger - Adgang til netværk og portaler, hvor kommuner deler viden om og erfaringer med velfærdsteknologi - Konkrete implementeringsværktøjer til bl.a. at screene borgere i målgruppen, praktiske tjeklister og værktøjer til arbejdet med forandringsledelse blandt medarbejdere og borgere