Styrk ledelse i sundhedsvæsenet
|
|
- Jørgen Brandt
- 5 år siden
- Visninger:
Transkript
1 LÆGEMØDE 2019 u t s a k d Styrk ledelse i sundhedsvæsenet
2 2 God ledelse og investeringer skal fremtidssikre sundhedsvæsenet for patienterne Det kræver investeringer, hvis vi fortsat ønsker et sundhedsvæsen i verdensklasse. 1 Men det kræver også en stærk faglig ledelse på alle niveauer. En ledelse, der forstår at balancere ressourcer over for patienternes behov for høj behandlingskvalitet. En ledelse, der sikrer en klar retning og sammenhæng. En ledelse, der kan gennemføre de nødvendige forandringer, som følger af nye teknologiske muligheder, ændret demografi, nye behandlingsmuligheder og begrænsede ressourcer. 2 DEN SAMLEDE LEDELSESOPGAVE I SUNDHEDSVÆSENET ER KOMPLEKS Der er i sundhedsvæsenet behov for effektiv driftsledelse, kompetent forandringsledelse og helhedsorienteret strategisk ledelse, som ser på tværs af enheder ud fra patientens blik. Dernæst, men ikke mindst, er der behov for personaleledelse, som kan motivere og skabe ordentlige vilkår for de mange ansatte i sundhedsvæsenet, der oplever at være stadigt mere pressede. SAMARBEJDENDE LEDELSE ER NØDVENDIG Den aktuelle, store og strategiske ledelsesopgave i sundhedsvæsenet består i at sikre en gradvis udflytning af opgaver fra sygehusene til det nære sundhedsvæsen. Det skal ske i takt med, at kvaliteten i kommunerne sikres et ensartet højt niveau, og kapaciteten i almen praksis og speciallægepraksis øges. Denne ledelsesopgave DEFINITION LEDELSE OG STYRING Ledelseskommissionen definerer styring og ledelse som, at ledelse er at sætte retning og skabe resultater via og sammen med andre, mens styring er de strukturelle redskaber, der bruges for at få organisationen til at arbejde i en bestemt retning. 5 Kilde: Andersen, Lotte Bøgh m.fl. (2017). Ledelse i offentlige og private organisationer
3 3 kræver et stort samarbejde på tværs af alle ledelsesniveauer i sundhedsvæsenet, men også udsyn og opgør med silotænkning. Der er behov for ledelse på tværs af såvel organisatoriske skel som mellem faggrupper. ALLE LÆGER LEDER, MEN LEDERROLLEN OG LEDELSESOPGAVEN ER FORSKELLIG Ledelse er en naturlig del af alle lægers arbejdsliv. 3 Men lægers ledelsesopgave er forskellig, alt efter om man er nyuddannet læge, erfaren afdelingslæge, overlæge, ledende overlæge, praktiserende læge, praktiserende speciallæge, eller har en anden funktion eller titel i sundhedsvæsenet. Den typiske yngre læge leder for eksempel sin egen opgaveløsning sammen med sygeplejersker. Det sker i kraft af lægerollen i det kliniske arbejde. Alle overlæger har i kraft af deres titel og funktion en mere formel ledelsesrolle, idet de skal kunne lede andres opgaveløsning. Den ledende overlæges, sygehusledelsens og den praktiserende læges ledelsesopgaver er igen forskellige og har deres egne karakteristika. Men alle læger er fælles om at have ledelsesopgaver. Og lægers positive bidrag til velfungerende ledelse er veldokumenteret. 4 VI LÆGER VIL TAGE HANDSKEN OP Det har konsekvenser for kerneopgaven, hvis læger ikke engagerer sig nok i ledelse. Vi læger skal og vil naturligvis tage vores del af ansvaret for at håndtere sundhedsvæsenets udfordringer, og vi vil gerne påtage os de vanskelige ledelsesopgaver både på sygehusene, i praksis og i sundhedsvæsenet som helhed. Men vi kan ikke løfte opgaven alene. For der er også behov for at se på, om vilkårene for ledelse i sundhedsvæsenet er fornuftige. Vi skal sikre os, at ledelsesopgaven ikke bare er mulig, men også attraktiv for dem, som har lyst, potentiale og de faglige kompetencer til at tage ledelsesopgaven på sig. 9 FORSLAG TIL INDSATSER, SOM SKAL BIDRAGE TIL BEDRE LEDELSE Lægeforeningen har formuleret en række bud på, hvad der skal til for at skabe endnu bedre ledelse i hele sundhedsvæsenet. 1. Tag ledelsesansvar, og vær gode rollemodeller 2. Find og hjælp ledelsestalenterne på vej 3. Anerkend ledelsesansvar på linje med klinisk ansvar 4. Sørg for lægefaglighed på alle ledelsesniveauer 5. Fjern barrierer for, at kerneopgaven kan ledes med faglighed 6. Prioriter personaleledelse og realistisk ledelsesspænd 7. Styrk lægers ledelsesudvikling og lederuddannelse 8. Drop incitamenter, der fremmer siloledelse 9. Støt lokal ledelsesprioritering gennem styrket national prioritering
4 4 1. Tag ledelsesansvar, og vær gode rollemodeller Læger skal tage handsken op og påtage sig formelle ledelsesopgaver og dermed ledelsesansvar på alle niveauer i sundhedsvæsenet. Læger, som allerede har påtaget sig ledelsesansvar som for eksempel overlæger, ledende overlæger eller klinikejere, skal være gode rollemodeller for nye lægelige ledere på vej. Forskning viser, at det har positiv betydning for ledelseskvaliteten, når lederen har faglig indsigt i kerneopgaven. Der er mange læger, der fravælger at påtage sig formelle ledelsesfunktioner som for eksempel ledende overlæge. Nogle er bange for at miste den kliniknære kontakt med patienterne, andre oplever, at springet fra den kliniske hverdag til ledelsesopgaven er for stort, og endelig er der mange, der ikke føler sig fagligt klædt på til opgaven. 6 Især på sygehusene mangler der læger, der finder det tilstrækkeligt attraktivt at gå ledelsesvejen. De læger, der gerne vil påtage sig formelle ledelsesopgaver, finder karrierevejen til ledelse uigennemsigtig, og de mangler værktøjer og ledelsesopbakning til for eksempel at kunne varetage ansvaret for afdelingernes stadigt større budgetter samt styre strategiske indsatser i forhold til bl.a. behandling og kvalitet, samt faglig udvikling. 7 I såvel almen praksis som i speciallægepraksis er traditionen, at man som udgangspunkt er leder i sin egen klinik, eventuelt i kompagniskab med andre læger. Det er fortsat størstedelen af de unge almenmedicinere, som ser sig selv som klinikejere og dermed også ledere i primærsektoren. 8 Men der er grund til at være opmærksom på, at selv om klinikejeren er personaleleder, så kommer kompetencen til at være leder heller ikke i primærsektoren af sig selv. Også der er der brug for værktøjer og støtte til ledelsesopgaven.
5 5 2. Find og hjælp ledelsestalenterne på vej Sygehusledelserne og praktiserende læger skal påtage sig at opdage ledelsestalenter og hjælpe dem ind i ledelsesfaget både på sygehuse og som ejere og dermed ledere af egen klinik. Regionerne og sygehusledelserne skal muliggøre fleksible veje til lederjobbet, for eksempel ved tidligere klinik- og hverdagsnær adgang til ledelsesudvikling. Ledelse er et fag, som kan læres, men nogle har større flair for ledelse end andre. At have talent for ledelse handler ikke om at være den dygtigste specialist, men om at dele organisationens værdier, have strategisk sans, kunne håndtere svære situationer, have handlekraft, få ideer, kunne motivere, evne at kommunikere, lytte og opnå følgeskab. 9 Det er en ledelsesopgave at finde og udvikle næste generation af ledere til både primærsektoren og sygehusene. Ud over det ledelsesmæssige fokus kræver det også, at der i organiseringen af yngre lægers arbejde og uddannelse kommer et større fokus på, at læger skal kunne tage ledelsesopgaverne på sig. DEFINITION LEDELSESTALENT At have talent for ledelse er at have god dømmekraft og politisk tæft, så man intuitivt forstår og reagerer hensigtsmæssigt kunne inspirere til følgeskab og skabe synergi i opgaver og relationer have integritet og stabilitet kombineret med lyst til forandring kunne skabe resultater med en optimal udnyttelse af ressourcerne FAKTA En rundspørge blandt landets ledende læger på sygehusene i marts 2019 viser, at 49 procent er enige i, at de kunne gøre mere for at motivere og dermed sikre den næste generation af ledere. 11 have flair og interesse for mennesker have sans for det strategiske perspektiv Kilde: Moderniseringsstyrelsen ledelsesprogram. Talent for Ledelse 10
6 6 3. Anerkend ledelsesansvar på linje med klinisk ansvar Der er rigeligt med muligheder for at skabe progression i arbejdslivet og gøre karriere inden for lægefaget og det enkelte speciale. Derfor skal der gøres en ekstra indsats for at motivere læger til at gå ledelsesvejen. Der må ikke være strukturer og incitamenter, som afholder læger fra at vælge en lederkarriere. Men kulturen må heller ikke stå i vejen. Traditionen og kulturen blandt læger har ikke som i andre fag været, at ledelse var den oplagte måde at skabe udvikling i arbejdslivet. Erkendelsen af, hvor vigtigt lægers bidrag til ledelse er, 12 bør medføre en ændring af denne kultur. Derfor er det så vigtigt, at vi selv er opmærksomme på at anerkende de kolleger, som påtager sig ledelsesopgaven på sygehusene og som klinikejere. Sygehusledelserne og regionerne bør sikre, at det ikke er mindre favorabelt for læger at vælge en lederkarriere frem for en medicinskfaglig karriere. Læger bør bakke hinanden op i at påtage sig ledelsesansvar og anerkende værdien af, at dygtige klinikere vælger at påtage sig ledelsesjobbet. Sygehusledelserne bør gøre det muligt for læger med ledelsesfunktioner at beholde et ben i det kliniske arbejde, hvis de ønsker det. Dette vil bidrage til at bygge bro mellem ledelse og klinisk indsigt samt nedbryde barrierer herimellem. Sygehusledelserne og regionerne bør i højere grad anerkende de læger, der under deres speciallægeuddannelse er aktivt engagerede i det organisatoriske arbejde, som for eksempel i MED-udvalg, AMIR og uddannelseskoordinering.
7 7 4. Sørg for lægefaglighed på alle ledelsesniveauer Det kræver kompetent ledelse med indsigt i sundhedsvæsenets faktiske forhold og kerneopgaven at navigere inden for de stramme økonomiske rammer og samtidig skabe de forandringer, der skal til for at udvikle behandlingen på tværs af enheder og sektorer samt for de flere kronikere og ældre patienter. Og det kræver indsigt at gribe, vurdere og implementere de nye teknologiske og behandlingsmæssige muligheder. Derfor er der behov for, at lægernes faglighed er repræsenteret på alle ledelsesniveauer i sundhedsvæsenet. Den gode ledelse af sundhedsvæsenet forudsætter en holdindsats. Det er derfor afgørende, at der eksisterer gode ledelsessamarbejder mellem alle relevante faggrupper som for eksempel læger, sygeplejersker og djøffere. Regionerne bør vægte lægefaglig baggrund, når lederstillinger på alle niveauer i sundhedsvæsenet, herunder på regionsgårdene og i sygehusledelserne skal besættes. Politikere, som udpeger beslutningstagere i sundhedsvæsenet, for eksempel i bestyrelseskonstruktioner og besluttende samarbejdsfora, skal sikre, at vægtningen af lægefaglige kompetencer afspejler sundhedsvæsenets kerneopgave. Regionerne og sygehusledelserne bør sikre en tydelig beskrivelse af både kompetencer og i ledelsesopgaver i forbindelse med opslag af stillinger. DEFINITION LEDELSESKOMMISSIONENS DEFINITION AF LEDELSESNIVEAUER Ledelseskommissionen tager udgangspunkt i tre (generiske) overordnede lederniveauer: Topledere er for eksempel kommunaldirektører, regionsdirektører, hospitalsdirektører eller øvrige direktører i regions- eller kommunaldirektioner. I staten er det for eksempel departementschefer og styrelsesdirektører. FAKTA Forskning viser, at på de afdelinger, hvor der er en stærk og lægefaglig ledelse, er der en bedre patientsikkerhed, et bedre arbejdsmiljø og mere styr på økonomien. 13, 14 Som lægefaglig leder i sundhedsvæsenet har man indgående kendskab til god patientbehandling og til lægers stærke motivation for at gøre en forskel. 15 Ledere af ledere er for eksempel områdeledere (kommuner), ledende overlæger/ oversygeplejersker (regioner), afdelingschefer (stat) eller dekaner (statsligt selveje). Ledere af medarbejdere kan for eksempel være daginstitutionsledere (kommuner), afdelingssygeplejersker, (regioner), kontorchefer (stat) eller funktionschefer (statsligt selveje). 16 Kilde: Ledelseskommissionen (2018) Sæt borgeren først
8 8 5. Fjern barrierer for, at kerneopgaven kan ledes med faglighed De økonomiske rammer er snævre, men også de styringsmæssige rammer for at levere god ledelse og forme en agil organisation i sundhedsvæsenet er begrænsende. En rundspørge til ledende læger på sygehusene fra marts 2019 viser, at kvaliteten bliver mere og mere presset på grund af manglende ressourcer (figur 1). Figur 1 17 VILKÅRENE FOR AT LEDE KERNEOPGAVEN - KVALITET I PATIENTBEHANDLINGEN 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Meget uenig/ uenig Hverken/ eller enig/ meget enig Ved ikke Der er balance mellem de opgaver, som min afdeling forventes at løse, og de ressourcer, der er til rådighed. Der er med andre ord behov for mindre styring og mere ledelse. Det kræver, at styringen efterlader et reelt ledelsesrum til de læger, som påtager sig ledelsesopgaver. Mange ledere på såvel sygehuse som i praksis bruger meget af deres tid på administration og opfyldelse af aktivitetskrav i stadigt voksende enheder. Det betyder, at der bliver meget lidt plads til at lede den konkrete patientbehandling efter faglige og optimale kriterier. 19 Lægelige ledere skal ikke være administratorer og bruge deres tid bag et skrivebord. De skal bruge deres tid på synlig ledelse, sætte retning og styrke udvikling inden for deres felt. Det er realistisk, at de senere års udvikling i forholdet mellem opgaver og ressourcer på min afdeling kan fortsætte år for år, uden at det påvirker kvaliteten i behandlingen.
9 9 Regioner og sygehusledelser skal sørge for, at ledere med ansvar for driften på sygehuse har adgang til støttefunktioner, der i nødvendigt omfang bistår lederne med opgaver vedrørende økonomi, personaleadministration og afdelingsdrift. Regioner og sygehusledelser bør evaluere målsætninger for forskning, forbedringsarbejde, faglig udvikling, patienttilfredshed, medarbejdertilfredshed og arbejdsmiljø på samme måde, som man evaluerer på målsætninger for økonomi og produktion. Lægefaglige ledere skal påpege, når mål ikke stemmer overens med ressourcer og bidrage til at finde løsninger. DEFINITION LEDELSESRUM Ledelsesrum kan defineres som det område, hvori lederen legitimt kan udøve skøn og handle. 18 Kilde: Grøn et al. (2015). Afklaring af ledelsesrum mellem politikere og embedsmænd: Hvordan og hvor meget? Public Governance Research Regioner og sygehusledelser bør etablere en ordning, hvor afdelingsledelser kan foreslå rapporterings- og dokumentationskrav afskaffet, og disse forslag bør behandles efter et følg eller forklar -princip. FAKTA 57% 57% 55% 35% Mange lægelige oplever at skulle bruge mener at de kunne af lederne inden vurderer, at de ledere har svært uforholdsmæssigt skabe mere værdi for sundhed/ lovgivnings- ved at få faglige meget tid på for patienterne, hvis psykiatri vurderer, mæssige rammer er hensyn tilgodeset administrative de havde mere hjælp at dokumentations - begrænsende. 22 inden for de ledelsesopgaver. 21 til administrative procedurer er styringsmæssige ledelsesopgaver. 21 begrænsende for, at rammer. 20 de kan opnå resultater med deres enhed. 22
10 10 Figur 2 26 ANTAL LÆGER, JEG ER PERSONALELEDER FOR ( i %) 6. Prioriter personaleledelse og realistisk ledelsesspænd Personaleledelsen skal sikre, at personalet er kompetent til den opgave, de skal varetage, samt at personalet er motiveret og oplever et godt arbejdsmiljø. Udfordringen for sundhedsvæsenet både i praksis og på sygehusene er, at personaleressourcerne ikke står mål med opgavens omfang. Hvis sundhedsvæsenet også fremover skal kunne rekruttere og fastholde dygtige medarbejdere, er der et presserende behov for bedre personaleledelse og bedre vilkår for de ansatte. En væsentlig præmis for at kunne løse personaleledelsesopgaven er, at man som leder kender sine medarbejdere. Ledelseskommissionen påpegede, at en synlig og nærværende ledelse er afgørende for, at en enhed eller afdeling fungerer optimalt. 24 FAKTA I almen praksis er lægemanglen et markant voksende problem, og per 1. januar 2018 havde 70 procent af alle praktiserede læger lukket for tilgang af nye patienter. På sygehusene er presset på personalet også markant. Her er antallet af ansatte kun øget med 4 personer, mens antallet af patienter steg med i perioden Mere end 60 procent af de læger, som er ansat på et sygehus, mener ikke, at der på deres afdeling er tilstrækkeligt behandler-, pleje- og omsorgspersonale til, at de kan give alle patienter en god og sikker behandling. 23 Andel ledende læger 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Derfor er det vigtigt, hvor mange medarbejdere, der refererer til den enkelte ledende læge. Visse steder i sundhedsvæsenet er der store ledelsesspænd, forstået som antal medarbejdere, som refererer til samme leder. En rundspørge blandt ledende læger på sygehusene fra marts 2019 viser, at størstedelen har flere end 20 læger i direkte reference (figur 2). Enkelte steder har en enkelt leder mere end 100 læger i direkte reference. 25 Med til billedet hører, at den ledende læge ofte også leder andet personale end læger. 39 % Jeg er leder for op til 20 læger Det kræver en særlig indsats at lede en afdeling med opgaver, der rummer alt fra patientbehandling, kvalitet, forskning og uddannelse, når disse er spredt på flere adresser, med flere forskellige personalegrupper og med arbejdstider, der skifter hen over døgnets 24 timer. Særligt udfordrende er det store skifte i den del af personalegruppen, der er under uddannelse og derfor kun er kortvarigt på den enkelte afdeling. Sygehusledelserne bør oprette flere lederstillinger, der hvor ledelsesspændet er meget stort, så den enkelte leder reelt har mulighed for at sikre, at personalets kompetencer er i orden, at motivationen opretholdes, og at stress og udbrændthed forebygges. Sygehusledelserne bør oprette særlige ledelsesstillinger til ledelsesopgaver, som kræver særlig bevågenhed, og som ud over uddannelse også er for eksempel forskning og kvalitetsudvikling. Regionerne bør besætte overlægestillinger efter kvalifikationer og ikke efter anciennitet. Regionerne og sygehusledelserne bør anerkende læger med ansvar for team, faglig udvikling etc. som formelle ledere. 61% Jeg er leder for flere end 20 læger
11 11 7. Styrk lægers ledelsesudvikling og lederuddannelse Den komplekse ledelsesopgave i sundhedsvæsenet forudsætter ledere, der har personlig og faglig integritet samt et solidt lægefagligt og ledelsesfagligt ståsted. Den lægefaglige kompetence er et stærkt udgangspunkt for succes som leder, men man skal også være klædt på til at navigere i presset mellem økonomi, prioriteringer og patientbehandling. Ledelse bør være en del af den lægelige uddannelse allerede fra medicinstudiet og gennem hele lægekarrieren. Allerede som nyuddannet yngre læger leder man opgaven og kan have gavn af ledelsestræning. Derudover vil løbende ledelsestræning være med til at skabe en større forståelse for og interesse i at lede et så komplekst system som sundhedsvæsenet. Forskningsministeren og sundhedsministeren bør sikre, at der i universitetsregi oprettes en forskningsenhed for tværgående ledelse med særlig fokus på sundhedsvæsenet. Denne enhed kan dels tilvejebringe forskningsbaseret viden om praksisnær ledelse i sundhedsvæsenet, dels kan den udbyde kortere og længere kurser på masterniveau målrettet sundhedsvæsenet. De sundhedsvidenskabelige fakulteter skal i samarbejde med de samfundsvidenskabelige fakulteter, som har ansvar for den generelle ledelsesforskning, udbyde relevant og praksisorienteret undervisning i lægers ledelsesrolle for studerende på medicinstudiet. Her kan hentes inspiration i engelske erfaringer fra Faculty of Medical Leadership and Management. 28 Sundhedsstyrelsen bør modernisere kurset i Sundhedsvæsenets Organisation og Ledelse på lægers videreuddannelse, så de klæder alle kommende speciallæger bedre på til de mange forskellige ledelsesopgaver og -niveauer i sundhedsvæsenet. Sundhedsstyrelsen bør overveje, om forståelsen af lægers ledelsesrolle, som den er beskrevet i De 7 lægeroller, bør revideres og udbygges, da den i flere sammenhænge er referencepunkt for at uddanne læger til ledelsesopgaven. Der er bl.a. inspiration at hente i britiske NHS beskrivelse af 9 Ledelseskompetencer. 29 FAKTA En rundspørge blandet ledende læger i sundhedsvæsenet i marts 2019 viser, at 58 procent tilkendegiver, at deres medicinske grunduddannelse ikke klædte dem godt nok på til ledelsesopgaverne. 27 Regionerne m.fl. skal sikre løbende ledelsesudvikling for alle ledere i sundhedsvæsenet, så ledelseskompetencer kontinuerligt udvikles og trænes. Lægelige ledere skal have mindst lige så gode vilkår for kompetenceudvikling inden for ledelse, som andre læger har mulighed for at udvikle sig i inden for deres faglige speciale.
12 12 8. Drop incitamenter, der fremmer siloledelse En af sundhedsvæsenets helt store udfordringer er den manglende sammenhæng mellem sektorer og håndteringen af de demografiske ændringer. Der synes at være bred politisk enighed om, at disse udfordringer skal håndteres. De højtspecialiserede sygehuse og det nære sundhedsvæsen er hinandens forudsætninger, men mulighederne for at understøtte den gensidige afhængighed skal styrkes. Kvaliteten i kommunerne skal have et ensartet højt niveau, og kapaciteten i primærsektoren skal øges. Denne strategiske ledelsesopgave kræver et stort samarbejde på tværs af alle ledelsesniveauer i sundhedsvæsenet og et opgør med silotænkning, hvilket kræver stærkere ledelsesmæssige kompetencer og rammer til at lede på tværs. Regeringen, regionerne og kommunerne bør sikre, at der etableres forsøg med fælles ledelse og finansiering af relevante opgaver mellem sygehuse, region og kommune. Regeringen, regionerne og kommunerne bør understøtte samarbejdende ledelse på tværs af faggrupper og organisatoriske skel. Ledere i sundhedsvæsenet skal, uanset om de er ansat på sygehuse, i kommuner eller har egen praksis, tage ansvar for at lede sømløse forløb for patienterne. Regionerne og kommunerne bør udvikle fælles lokale ledelseskodeks for tværgående opgaver. Denne forandring af sundhedsvæsenet forudsætter, at der i hele styringskæden er fornuftige rammer for at kunne lede opgaven sammen og på tværs af faglige og organisatoriske skel. Uanset om der er tale om ledelse i den lille enkeltmandspraksis, ledelse af ambulatoriet på sygehuset, ledelse af akutafdelingen eller ledelse af det højtspecialiserede sygehus så skal der samarbejdes og ikke mindst ledes så patientens forløb bliver sømløst på tværs af sygehus, kommune og praksis. FAKTA En rundspørge blandet ledende læger i sygehusvæsenet i marts 2019 viser, at 53 procent mener, at der er potentiale for bedre ledelsesarbejde mellem sygehuse, almen praksis og kommunerne. 30
13 13 9. Støt lokal ledelsesprioritering gennem styrket national prioritering Regeringen og regionerne skal ikke bare styrke rammerne for prioritering politisk, politikerne skal også stå på mål for de beslutninger, de er med til at træffe. Regeringen og regionerne skal oprette et behandlingsråd i lighed med Medicinrådet, så prioritering kan ske på et åbent og systematisk grundlag. Læger med faglig ekspertise skal deltage i det faglige arbejde med at skabe bedst muligt vidensgrundlag for at prioritere behandlinger og teknologier nationalt. Sundhedsvæsenet kan ikke alt, og de nuværende økonomiske rammer kræver benhård prioritering i den daglige ledelse. Mange steder oplever man, at nye, dyre behandlinger, flere patienter og patienters øgede rettigheder presser efterspørgslen på sundhedsydelser opad, uden at der er allokeret ressourcer eller givet mandat til at foretage reelle prioriteringer. Men der er med få undtagelser som for eksempel Medicinrådet fravær af overordnet national prioritering. Politikerne bør derfor skabe rammer for, at en større andel af priori terings opgaven løses nationalt i sundhedsvæsenet og for eksempel give fagfolk i et behandlingsråd mulighed for at påtage sig den vanskelige opgave at anbefale, hvilke behandlinger og teknologier, der nationalt skal satses på. Det vil også sikre, at borgere og patienter i højere grad har vished om, at prioriteringerne i sundhedsvæsenet sker synligt, transparent og med et klart politisk mandat. Det vil fortsat være et lokalt ledelsesansvar at arbejde med de kliniske og lokale prioriteringer af, hvordan de rammer og ressourcer, der aktuelt er til rådighed for ledelsen, udnyttes bedst muligt. Men opgaven skal hjælpes på vej af flere nationale prioriteringer.
14 14 Noter 1. VIVE: Flere ældre og nye behandlinger Hvad kommer det til at koste? Udviklingen i sundhedsvæsenets økonomi, ressourcer og opgaver. (2018) 2. West, Michael et al: Leadership and Leadership Development in Health Care the Evidence Base (2015) 3. SST: De syv Lægeroller (2013) 4. Se fx McKinsey: Management in healthcare: why good practice really matters (2010) og Hippe, Jon M. & Trygstad, Sissel C.: Ti år etter. Ledelse, ansvar og samarbeid i norske sykehus (2012), Goodall, Amanda: Physician-Leaders and Hospital Performance: Is there an association (2011), Goodall, Amanda et al: Expert leaders in a fastmoving environment (2014) West, Michael et al: Leadership and Leadership Development in Health Care the Evidence Base (2015) 5. Andersen, Lotte B. et al: Ledelse i offentlige og private organisationer (2017) 6. Lægeforeningen: Rundspørge om ledelse blandt Lægeforeningens medlemmer (2017) 7. Lægeforeningen: Rundspørge om ledelse blandt Lægeforeningens medlemmer (2017) 8. Yngre Læger: Fremtidens arbejdsmarked for almen medicin (2018) 9. Væksthus for Ledelse: De næste ledere (2010); Sygehus Lilllebælts Talentprogrammer 10. Moderniseringsstyrelsen ledelsesprogram. Talent for Ledelse 11. Lægeforeningen: Spørgeskemaundersøgelse blandt ledende læger i sygehusvæsenet (2019) 12. Se fx McKinsey: Management in healthcare: why good practice really matters (2010) og Hippe, Jon M. & Trygstad, Sissel C.: Ti år etter. Ledelse, ansvar og samarbeid i norske sykehus (2012), Goodall, Amanda: Physician-Leaders and Hospital Performance: Is there an association? (2011), West, Michael et al: Leadership and Leadership Development in Health Care the Evidence Base (2015) 13. Se fx McKinsey: Management in healthcare: why good practice really matters (2010) og Hippe, Jon M. & Trygstad, Sissel C.: Ti år etter. Ledelse, ansvar og samarbeid i norske sykehus (2012) 14. Veresoni, Gianluca et al: Clinicians on the board: What difference does it make? (2012) 15. Dickinson, Helen et al: Engaging professionals in organisational governance: The case of doctors and their role in leadership and management of health services (2015) 16. Ledelseskommissionen: Sæt Borgerne først (2018) 17. Lægeforeningen: Spørgeskemaundersøgelse blandt ledende læger i sygehusvæsenet (2019) 18. Grøn, Caroline et al: Afklaring af ledelsesrum mellem politikere og embedsmænd: Hvordan og hvor meget? Public Governance Research (2015) 19. Lægeforeningen: Rundspørge om ledelse blandt Lægeforeningens medlemmer (2017) 20. Lægeforeningen: Rundspørge om ledelse blandt Lægeforeningens medlemmer (2017) 21. Lægeforeningen: Spørgeskemaundersøgelse blandt ledende læger i sygehusvæsenet (2019) 22. Ledelseskommissionen: 22 centrale fund fra Ledelseskommissionens spørgeskemaundersøgelse (2017) 23. Lægeforeningen: Rundspørge om vilkårene i sundhedsvæsenet (2018) 24. Ledelseskommissionen: Sæt borgerne først. Ledelse i den offentlige sektor med fokus på udvikling af driften (2018) 25. Udtræk fra Lægeforeningens medlemsregister (2018) 26. Lægeforeningen: Spørgeskemaundersøgelse blandt ledende læger i sygehusvæsenet (2019) 27. Lægeforeningen: Spørgeskemaundersøgelse blandt ledende læger i sygehusvæsenet (2019) 28. Faculty of Medical Leadership and Management: Medical Leadership and management An indicative undergraduate curriculum (2018). 29. NHS Leadership Academy: Healthcare Leadership Model. The Nine dimensions of leadership behavior (2014) 30. Lægeforeningen: Spørgeskemaundersøgelse blandt ledende læger i sygehusvæsnet (2019)
Talent for ledelse. Praktisk information. Ved du, hvem der rummer kimen til at blive en god leder? - statens udviklingsforløb for ledelsestalenter
Praktisk information Deltagerne skal tilmelde sig på www.perst.dk/ledelsestalent. Flere end 40 procent af de statslige ledere forventes at gå på pension inden 2020. Pris Vi skal med andre ord finde mange
Læs mereFakta fra undersøgelse blandt Lægeforeningens
Lægeforeningen Fakta fra undersøgelse blandt Lægeforeningens medlemmer om ledelse Jr. / 217 2614 31. maj 218 Om undersøgelsen: Lægeforeningen gennemførte i oktober måned 217 en spørgeskemaundersøgelse
Læs mereEt stærkt offentligt sundhedsvæsen
Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt
Læs mereKreds Midt Træf. Hvis målet er indflydelse, hvordan forholder vi os som sygeplejersker til Ledelseskommissionens anbefalinger
Kreds Midt Træf Hvis målet er indflydelse, hvordan forholder vi os som sygeplejersker til Ledelseskommissionens anbefalinger MÅL MIDDEL SAMMEN OM Den største indflydelse får vi med TRIO samarbejdet -Handlinger
Læs mereGuide til udvælgelse af deltagere til. Talent for ledelse. - statens udviklingsforløb for ledelsestalenter
Guide til udvælgelse af deltagere til Talent for ledelse - statens udviklingsforløb for ledelsestalenter Juni 2013 Målgruppen for Talent for ledelse Udviklingsforløbet retter sig mod medarbejdere, som
Læs mereOverordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet
Koncern HR, Stab 21.05.13/PG Overordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet God ledelse er en forudsætning for et effektivt og velfungerende sundhedsvæsen, som er karakteriseret ved høj
Læs mereNy vision for sundhedsvæsenet i Region Syddanmark
Diskussionsoplæg 5. oktober 2010 Ny vision for sundhedsvæsenet i Region Syddanmark Der skal udarbejdes en ny vision for Region Syddanmarks sundhedsvæsen, der kan afløse den foreløbige vision, der blev
Læs mereStrategi for ledelsesudvikling af jurister på Justitsministeriets
Administrationsafdelingen Dato: 28. november 2007 Kontor: Personalekontoret Sagsnr.: 2007-030-0078 Dok.: MUB40972 Strategi for ledelsesudvikling af jurister på Justitsministeriets område 1. HR-forums vision
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre.
LEDELSESGRUNDLAG Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. Du sidder nu med Greve Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er en del af ledelseskonceptet, som sætter retning for Greve
Læs mereAt sætte retning og skabe resultater sammen med og via andre. Status for ledelseskommissionen
At sætte retning og skabe resultater sammen med og via andre Status for ledelseskommissionen Grundpræmisserne for kommissionens arbejde Offentlig ledelse skal skabe værdi for borgerne Offentlig ledelse
Læs mereLedelse i. Region Midtjylland. Overordnede stillingsbeskrivelser for ledere på hospitaler og psykiatri- og socialområdet. Region Midtjylland
Ledelse i Region Midtjylland Overordnede stillingsbeskrivelser for ledere på hospitaler og psykiatri- og socialområdet Region Midtjylland September 2013 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...2 Forord...4
Læs mereLedelseslyst og ledelsesglæde
Ledelseslyst og ledelsesglæde Oplæg, Årskongres for myndighedsledere og chefer Caroline Howard Grøn, Lektor,Ph.d. INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB AARHUS UNIVERSITET EVENT DATO NAVN TITEL PRÆSENTATION Lektor
Læs mereLedelseskommissionens anbefalinger. Lasse Jacobsen, Kommunaldirektør Viborg Kommune
Ledelseskommissionens anbefalinger Lasse Jacobsen, Kommunaldirektør Viborg Kommune Fokus for Ledelseskommissionens arbejde Afdække gruppen af offentlige ledere Vurdere styrker, udfordringer og rammevilkår
Læs mereEt integrerende sundhedsvæsen
Et integrerende sundhedsvæsen Arbejdsgrundlag for sundhedsområdet 2013 www.regionmidtjylland.dk Arbejdsgrundlag for sundhedsområdet 2013 Udarbejdet af Koncernledelsen Fælles afsæt for strategisk arbejde
Læs mereLedelsesgrundlag Sygehus Lillebælt
Ledelsesgrundlag Sygehus Lillebælt 1) Formål At skabe klarhed over generelle ledelsesmæssige krav, kompetencer og forventninger til sygehusets ledere. 2.1) Fundamentet for ledelsesgrundlaget i Sygehus
Læs mereVelkommen til morgenmøde Fra ledelseskommission til praksis
Velkommen til morgenmøde Fra ledelseskommission til praksis 1 Velkommen i laboratoriet Vi brænder for ledelse! MMB morgenmøder vores laboratorium og maskinrum Folkemøde ledelseskommissionens anbefalinger
Læs mereOffentlig ledelse sat på spidsen
Kronik til Politiken 10.01.2019. Offentlig ledelse sat på spidsen Af Adam Wolf, adm.dir., Danske Regioner Kristian Wendelboe, adm.dir., KL Henrik Kolind, formand for Kommunaldirektørforeningen Mona Striib,
Læs mereEt stærkt fag i udvikling Dansk Sygeplejeråds holdninger til sygeplejefaget
Et stærkt fag i udvikling Dansk Sygeplejeråds holdninger til sygeplejefaget Et stærkt fag i udvikling Layout: Dansk Sygeplejeråd 12-28 Foto: Søren Svendsen Copyright Dansk Sygeplejeråd december 2014. Alle
Læs mereLÆGEFORENINGEN. Styrk arbejdet med den faglige kvalitet. - både i praksis, på sygehuse og på tværs af overgange i sundhedsvæsenet
LÆGEFORENINGEN Styrk arbejdet med den faglige kvalitet - både i praksis, på sygehuse og på tværs af overgange i sundhedsvæsenet Politikpapir - Lægeforeningen 2014 den faglige kvalitet skal professionaliseres,
Læs mereSåvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses.
Forord Inden for det specialiserede socialområde stilles der løbende øgede og andre krav til opgaveløsningen, for såvel af medarbejderne, afdelingsledere og centerledelsen. Det har forårsaget et andet
Læs mereDanske Regioners arbejdsgiverpolitik
05-12-2014 Danske Regioners arbejdsgiverpolitik Danske Regioners vision som arbejdsgiverorganisation er at: Understøtte opgavevaretagelsen Danske Regioner vil skabe de bedste rammer for regionernes opgavevaretagelse
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereStillings- og funktionsbeskrivelse for oversygeplejerske ved Regionspsykiatrien Vest
Stillings- og funktionsbeskrivelse for oversygeplejerske ved Regionspsykiatrien Vest Navn: Afdeling Regionspsykiatrien Vest Afsnit Stilling Oversygeplejerske Organisatorisk placering Oversygeplejersken
Læs mereStrategi 2020 Helhed - Sammenhæng - Tryghed
Strategi 2020 Helhed - Sammenhæng - Tryghed Forord Sundhedsdatastyrelsen blev dannet i 2015 for at fastholde og udvikle den styrkeposition, Danmark har på digitalisering og nationale data på sundhedsområdet.
Læs mereGod ledelse i Psykiatrien Region H
God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning
Læs mereMedarbejder og leder i nærværs organisationen
Medarbejder og leder i nærværs organisationen 2017 FORORD Medarbejderog ledelsesgrundlag Du sidder med Vallensbæk Kommunes medarbejder- og ledelsesgrundlag i hånden og dermed en beskrivelse af forventningerne
Læs mereStrategi for læring, uddannelse og kompetenceudvikling på Aarhus Universitetshospital
Strategi for læring, uddannelse og kompetenceudvikling på Aarhus Universitetshospital Indledning Aarhus Universitetshospital skal i fremtiden tilhøre eliten blandt universitetshospitaler i Europa indenfor
Læs mereLederstrategi. November 2002. Danske Fysioterapeuter
Lederstrategi November 2002 Danske Fysioterapeuter DANSKE FYSIOTERAPEUTERS LEDERSTRATEGI 1. Politik...3 2. Lederens rolle og ansvar...3 3. Strategi...5 4. Mål og handling...6 5. Evaluering...8 Danske Fysioterapeuters
Læs mereForslag ledera rsmøde 7. september 2018
1 Forslag ledera rsmøde 7. september 2018 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 Forslagsstiller: Den lokale lederforenings bestyrelse
Læs mereLederskabmed mange rum
Lederskabmed mange rum Forord Forandring er i dag et vilkår i Sundhedsvæsenet, og dets opgaver, teknologi og organisering udvikler sig konstant. Det er en stor udfordring for alle og ikke mindst for vores
Læs mereMed kurs mod fremtidens sundhedsvæsen
N O T A T 06-06-2006 Med kurs mod fremtidens sundhedsvæsen Regionerne har sat kurs mod et sundhedsvæsen i international front Visionen er at fremtidssikre sundhedsvæsenet til gavn for den danske befolkning
Læs mereLederkompetencer - Skanderborg Kommune
Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Medarbejderprofilen er inddraget i samme oversigt som lederprofilerne her er hovedvægten på ns deltagelse i opnåelse af målet indenfor hver lederkompetence. Tekst
Læs mereJob- og kravprofil. Medicoteknisk chef Region Syddanmark
Job- og kravprofil Medicoteknisk chef Region Syddanmark Februar 2019 Arbejdsgiver Region Syddanmark Adresse Region Syddanmark Damhaven 12 7100 Vejle Telefon: 76 63 10 00 Stilling Medicoteknisk chef Refererer
Læs mereLedelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag
Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag I Halsnæs tør vi og vi tør sammen Halsnæs Kommune skal være attraktiv for borgere og erhvervsliv. Borgeren og erhvervslivet i Halsnæs Kommune skal opleve medarbejdere,
Læs merePERSONALEPOLITISK DAG 2018
PERSONALEPOLITISK DAG 2018 DEN 30. JANUAR Indlæg ved Jan Olsen, KL om Faglig ledelse og nye vilkår for offentlige ledere Hvorfor er der kommet mere fokus på faglig ledelse? Store omstillinger på alle opgaveområder
Læs mereStrategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015
Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens
Læs mereLedelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte
Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...
Læs mereET STÆRKT FAG I UDVIKLING DANSK SYGEPLEJERÅDS HOLDNINGER TIL SYGEPLEJEFAGET
ET STÆRKT FAG I UDVIKLING DANSK SYGEPLEJERÅDS HOLDNINGER TIL SYGEPLEJEFAGET Et stærkt fag i udvikling Dansk Sygeplejeråds holdninger til sygeplejefaget Grafisk tilrettelægning: Dansk Sygeplejeråd Forsidefoto:
Læs mereKalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag
Kalundborg Kommunes Ledelses- og styringsgrundlag Velkommen til Kalundborg Kommunes nye ledelsesog styringsgrundlag Det beskriver, hvordan vi skaber fælles retning og samarbejde for bedre resultater. Vi
Læs mereLedelseskommissionens anbefalinger
Ledelseskommissionens anbefalinger Borgeren skal i centrum 1) De offentlige ledere skal sikre, at værdiskabelsen for borgerne og samfundet er det centrale omdrejningspunkt for organisationen. 2) Offentlige
Læs mereGod ledelse - status. Afdeling: Ledelsesakademiet Udarbejdet af: Helle Lindkvist Journal nr.: Dato: 21. februar 2019 Telefon:
Afdeling: Ledelsesakademiet Udarbejdet af: Helle Lindkvist Journal nr.: E-mail: hlk@rsyd.dk Dato: 21. februar 2019 Telefon: God ledelse - status Budgetaftalen for 2019 har fokus på God ledelse og betydningen
Læs mereLEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.
v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform
Læs mereLedelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune
Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage
Læs mereLedelsesroller i Byens TMF
Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere
Læs mereJob- og personprofil. Afdelingschef Natur & Miljø i Holstebro Kommune
Job- og personprofil Afdelingschef Natur & Miljø i Holstebro Kommune 1 1. Indledning Vores nuværende afdelingschef i Natur og Miljø gennem de sidste godt otte år er blevet ansat som forvaltningsdirektør
Læs mereJobbeskrivelse for afdelingsledelsen
Jobbeskrivelse for afdelingsledelsen Jobbetegnelse Ledende overlæge/ledende bioanalytiker Sted Klinisk Mikrobiologisk Afdeling Stillingsindehaver Ledende overlæge, Inge Panum Ledende bioanalytiker Organisatorisk
Læs mereForskning LÆGEFORENINGEN. en nødvendig investering i fremtiden
LÆGEFORENINGEN Forskning en nødvendig investering i fremtiden Bedre forebyggelse, diagnostik og rehabilitering forudsætter, at rammer og vilkår for lægers forskning og arbejde med innovation prioriteres
Læs mereLæge & Leder. Overlægeforeningens og Danske Regioners lederuddannelse for overlæger
Læge & Leder Overlægeforeningens og Danske Regioners lederuddannelse for overlæger Indhold Derfor en lægefaglig lederuddannelse for overlæger 3 Uddannelsens grundprincipper 4 Sådan er kurserne bygget op
Læs mereCitater fra ledelseskommissionens medlemmer
Citater fra ledelseskommissionens medlemmer 15. marts 2017 Allan Søgaard Larsen Offentlig ledelse er noget andet end privat ledelse. Kompleksiteten er højere, og entydigheden lavere, og det stiller særlige
Læs merePOLITIK FOR BRUGERINDDRAGELSE
POLITIK FOR BRUGERINDDRAGELSE Juni 2013 I Sundhedsstyrelsens politik for brugerinddragelse beskriver vi, hvad vi forstår ved brugerinddragelse, samt eksempler på hvordan brugerinddragelse kan gribes an
Læs mereGOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer
GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er
Læs mereSkatteministeriets ledelsespolitik
Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre
Læs mereHvordan kan ledelseskommissionens anbefalinger bruges til
Hvordan kan ledelseskommissionens anbefalinger bruges til s Forudsætninger for Ledelseskommissionens arbejde Ledelse gør en forskel Offentlig ledelse er en særlig disciplin Offentlig ledelse skal skabe
Læs merePLO Analyse Behov for 100 ekstra uddannelsesforløb i almen
PRAKTISERENDE LÆGERS ORGANISATION PLO Analyse Behov for 100 ekstra uddannelsesforløb i almen medicin Hovedbudskaber Der skal en ambitiøs plan til for at vende udviklingen med mangel på praktiserende læger
Læs mereLedelsesroller i Byens TMF
Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere
Læs mereYngre Lægers DNA og visioner
Yngre Lægers DNA og visioner FAKTA OM YNGRE LÆGER Yngre Læger er fagforening for alle læger ansat i underordnede stillinger Yngre Læger har ca. 13.000 medlemmer. Gennemsnitsalderen er ca. 37 år. 62 pct.
Læs mereLedelseskommissionens anbefalinger
Borgeren skal i centrum 01 De offentlige ledere skal sikre, at værdiskabelsen for borgere og samfundet er det centrale omdrejningspunkt for organisationen. Dialog om 2018. Side 1 Borgeren skal i centrum
Læs mereGOD INSTITUT- LEDELSE PÅ AALBORG UNIVERSITET
GOD INSTITUT- LEDELSE PÅ AALBORG UNIVERSITET Institutlederen er instituttets øverste leder, hvis vigtigste opgave er at udøve et tydeligt og inspirerende lederskab, der sikrer og videreudvikler den højeste
Læs mereBUPL s Lederforenings prioritering af Ledelseskommissionens anbefalinger
BUPL s Lederforenings prioritering af Ledelseskommissionens anbefalinger Lederforeningens bestyrelse (LB) har arbejdet med at prioritere Ledelseskommissionens 28 anbefalinger, og vi har udvalgt 10 anbefalinger,
Læs mereFAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV
FAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV Hvad er faglig ledelse, og er det relevant at give den opmærksomhed i ledelsespraksis? Mona Maria úr Fugloy Formands- og 21.10.2013 Brug og/eller gengivelse af materialet
Læs mereHR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser
NOTAT HR-Centret 27-08-2015 Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser Kommunens HR-strategi er i årene 2015-2018 pejlemærke for de HR-indsatser, som ledere på alle niveauer skal
Læs mereAnbefalinger fra Ledelseskommissionen juni 2018
Anbefalinger fra Ledelseskommissionen juni 2018 Program for lancering 11.10-11.35: Allan Søgaard Larsen formand for Ledelseskommissionen 11.35-11.45: Sophie Løhde innovationsminister 11.45-12.00: Deltagerne
Læs mereRegion Hovedstadens ledelsespolitik
Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret
Læs mereAllan Søgaard Larsen Vejle Sommerskole 6. September 2018
Allan Søgaard Larsen Vejle Sommerskole 6. September 2018 Ledelseskommissionens medlemmer Allan Søgaard Larsen Ejer af investeringsselskabet Liberatio A/S Alfred Josefsen Ejer af ledelsesfirmaet Alfred
Læs mereVision og strategi for sygeplejen
Vision og strategi for sygeplejen på Hospitalsenheden Horsens 2014-2017 Hospitalsenheden Horsens Strategi for Hospitalsenheden Horsens og Region Midtjylland Visionen og strategien for sygeplejen 2014-2017
Læs mereStrategi som værktøj til at sikre de rette kompetencer
Strategi som værktøj til at sikre de rette kompetencer At rekruttere, udvikle og fastholde ledere og medarbejdere er en langsigtet opgave og i praksis en stor udfordring i mange offentlige virksomheder.
Læs mereNotat. Oplæg til ny administrativ organisation
Notat Oplæg til ny administrativ organisation Fredericia Kommune December 2018 Indhold Baggrund... 2 Målsætninger og principper for ny organisering... 4 Borger- og interessentperspektivet:... 4 Forvaltningsperspektivet...
Læs mereUdkast til politiske visioner og mål for Sundhedsaftalen 2015-2018
Udkast til politiske visioner og mål for Sundhedsaftalen 2015-2018 Indledning Mange borgere, der er syge eller er i risiko for at blive ramt af sygdom, kan have brug for en sammenhængende indsats fra både
Læs mereLedelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune
Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en
Læs mereKONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET
KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET 1 Forord Den offentlige sektor står over for store omlægninger - ikke mindst på grund af den igangværende kommunalreform. Samtidig stilles
Læs mereJob- og personprofil. Skoleleder til Mejrup Skole Holstebro Kommune
Job- og personprofil Skoleleder til Mejrup Skole Holstebro Kommune Indhold 1. Indledning... 2 2. Holstebro Kommune... 2 2.1 Fælles ledestjerne og fælles værdier... 3 2.2 Overordnet administrativ organisation...
Læs mereNationalt rammepapir om den behandlingsansvarlige læge
25. marts 2015 Nationalt rammepapir om den behandlingsansvarlige læge Danske Regioner, Kræftens Bekæmpelse, Danske Patienter, Overlægeforeningen og Yngre Læger vil sammen i dette oplæg og via efterfølgende
Læs mereSlagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020
Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!
Læs mereLedelse af dagtilbud Ledelsesmæssige udfordringer og kompetenceudvikling
Ledelse af dagtilbud 2017 Ledelsesmæssige udfordringer og kompetenceudvikling Indhold Om undersøgelsen Side 3 Hovedkonklusioner Side 4 På tværs af de syv ledelsestemaer Side 5 Behov for kompetenceudvikling
Læs mereLedelsesgrundlag SAMSKABELSE
Ledelsesgrundlag SAMSKABELSE - er et samskabende team - understøtter organisationen i at samskabe med borgere og virksomheder - understøtter tværgående politikker og samarbejder - understøtter politisk
Læs mere11 fakta-ark fra Ledelseskommissionens spørgeskemaundersøgelse
11 fakta-ark fra s spørgeskemaundersøgelse Introduktion og læsevejledning På de følgende 11 fakta-ark præsenteres i kortform 11 væsentlige historier fra s spørgeskemaundersøgelse. Historierne er suppleret
Læs mereHR-Strategi for Gladsaxe Kommune
HR-Strategi for Gladsaxe Kommune Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats, for dermed at sikre, at de HR-indsatser der gennemføres i dag og fremover understøtter den strategiske
Læs mereLEDERTRÆF Sådan kommer nye ledere godt ombord
LEDERTRÆF 28.10.19 Sådan kommer nye ledere godt ombord Chefkonsulent Christina Nüssler, COK Nye ledere har en svær begyndelse Vi står potentielt over for en giftig cocktail af et stort ledelsesspænd, manglende
Læs mereSammen skaber vi værdi for patienten
MODEL FOR VÆRDIBASERET SUNDHED I REGION HOVEDSTADEN Sammen skaber vi værdi for patienten Region Hovedstadens hospitaler har i en årrække været styret og afregnet med takststyring. Det har blandt andet
Læs mereLedelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015
Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul
Læs mereMarianne Thyrring, Ledelseskommissionen Statens arbeidsgiverkonferanse, Oslo 19. september 2018
Marianne Thyrring, Ledelseskommissionen Statens arbeidsgiverkonferanse, Oslo 19. september 2018 Ledelseskommissionens medlemmer Allan Søgaard Larsen Ejer af investeringsselskabet Liberatio A/S Alfred Josefsen
Læs mereLEDELSE OG ORGANISERING, DER UNDERSTØTTER OPGAVELØSNINGEN
LEDELSE OG ORGANISERING, DER UNDERSTØTTER OPGAVELØSNINGEN SUCCESKRITERIER OG FOKUSERING Anja U. Mitchell Formand for Overlægeforeningen Århus, 30.04.12 PATIENTFORLØB OG OPGAVESTRUKTUR Kerneydelsen er diagnose
Læs mereBørn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer
Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre
Læs mereStrategi SYGEHUS SØNDERJYLLAND
1 2013 Strategi SYGEHUS SØNDERJYLLAND Kvalitet døgnet rundt Udarbejdet: Strategi og Udvikling/Kommunikation 2013. Godkendt: Direktionen 10.2013. Revideres: 2014 2 3 EKSTERNE RAMMER FOR SYGEHUS SØNDERJYLLAND
Læs mereVederlagsfri fysioterapi
Indenrigs- og Sundhedsminister Bertel Haarder im@im.dk Vederlagsfri fysioterapi Kære Bertel Haarder Danske Fysioterapeuter deltog den 8. februar i en konstruktiv drøftelse om vederlagsfri fysioterapi med
Læs mereFÆRRE LEDERE TYDELIGERE ROLLER
FÆRRE LEDERE TYDELIGERE ROLLER Politiet påbegyndte i 2012 en omfattende reform af lederstrukturen på tværs af koncernen. Man har på den baggrund skabt fundamentet for at øge ledelseskvaliteten og samtidig
Læs mereDe syv ledelseskompetencer. Medarbejdernes rolle i god ledelse
De syv ledelseskompetencer Medarbejdernes rolle i god ledelse Vi spiller hinanden gode - medarbejderens rolle Her er Ledelseskæden suppleret med medarbejderens rolle. Beskrivelsen er en inspiration til
Læs merePersonalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL
udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.
Læs mereLedelsesregulativ for Region Hovedstaden
Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden 20. marts 2015 1. INDLEDNING... 3 2. OVERORDNET ADMINISTRATIV ORGANISERING... 4 2.1 Koncerndirektion... 4 2.2 Koncerncentre... 5 2.3 Hospitaler... 6 2.3.1 Hospitalsdirektioner...
Læs mereIII. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere
84 III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere God eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om en offentlig arbejdsplads fungerer og for, om borgerne får god service. De offentlige
Læs mereUDVIKLING I DEN FORLØBSBASEREDE LEDELSESORGANISERING
UDVIKLING I DEN FORLØBSBASEREDE LEDELSESORGANISERING DRØFTELSE AF: PERSPEKTIVER FOR UDVIKLINGEN I DEN FORLØBSBASEREDE LEDELSESORGANISERING Med henblik på at realisere formålet om: Sammenhængende og effektive
Læs mereGod ledelse i Solrød Kommune
SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god
Læs mereVi søger derfor en stærk og kompetent profil, som sammen med os andre kan løfte et i forvejen velfungerende UU til et endnu bedre sted.
Job- og personprofil for Leder af UU-Nordvestjylland Indledning Vores UU-leder har besluttet at gå på pension efter et markant virke som leder af UU-Nordvestjylland. Vi søger derfor hans afløser til tiltrædelse
Læs mereGod ledelse og styring i Region Midtjylland
God ledelse og styring i Region Midtjylland Koncernledelsen Region Midtjylland God ledelse og styring i Region Midtjylland Til alle ledere og medarbejdere Region Midtjylland er en politisk ledet organisation,
Læs mereBrobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014
Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud
Læs mereDansk kvalitetsmodel på det sociale område. Fælles regionale retningslinjer for: Standard 2.3 Ledelse
4.1.2010 Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Fælles regionale retningslinjer for: Standard 2.3 Ledelse Dansk kvalitetsmodel på det sociale område er igangsat af regionerne og Danske Regioner i fællesskab.
Læs mereLægeforeningen 2008 Trondhjemsgade 9, 2100 København Ø Tlf.: 3544 8500 www.laeger.dk
1 Lægeforeningen 2008 Trondhjemsgade 9, 2100 København Ø Tlf.: 3544 8500 www.laeger.dk Fremtidens sundheds-it Lægeforeningens forslag Lægeforeningen 3 Det danske sundhedsvæsen har brug for it-systemer,
Læs mereBørn & Unges leadership pipeline. Direktør
Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde
Læs mereVisioner og strategier for sundhedsvidenskabelig forskning
Visioner og strategier for sundhedsvidenskabelig forskning - Det kræver faglig ledelse Oplæg ved Helen Bernt Andersen Sygeplejedirektør Rigshospitalet Fra projekt til program 27. November 2012 Rigshospitalet
Læs mereForløbsbeskrivelse Erfarne ledere i staten
Forløbsbeskrivelse Erfarne ledere i staten Indledning en del af PLUS Erfarne ledere i staten er en del af det samlede Program for Ledelsesudvikling i Staten (PLUS), der har som mål at øge ledelseskvaliteten
Læs mere