Tillidsbaseret ledelse og Lean som integreret ledelseskoncept

Transkript

1 Tillidsbaseret ledelse og Lean som integreret ledelseskoncept Projekt: 3. Kandidatmodul (VL3): Virksomhedsledelse Forfatter: Ronnie Christian Hansen Studienummer: Vejleder: Inger Jensen Afleveringsdato: 24. maj 2013

2 Resumé Projektet undersøger hvordan Tillidsbaseret ledelse og Lean kan fungere som integreret ledelseskoncept i en større dansk virksomhed. Dette betragtes ud fra teori omkring tillid og kontrol samt baggrundsteori om Lean-metoden samt Tillidsbaseret ledelse. Dette suppleres med empiri indsamlet af LivingLean og empiri jeg egenhændigt har indsamlet. Analysen viser, hvordan Tillidsbaseret Lean som integreret ledelseskoncept placerer sig i en tillids- og kontroldiskussion og yderligere, hvordan dette koncept modsvarer NCC s væsentligste udfordringer. Det konkluderes, at der i forbindelse med Tillidsbaseret Lean er en enorm vigtighed af både tillid og kontrol, der bør fungere komplimenterende. Derudover konkluderes det, at analysen viser et teoretisk svar på en praktisk udfordring, og dermed er det ikke et endegyldigt svar på NCC s væsentligste udfordringer. Abstract The project examines how Trust-based management and Lean can function as an integrated management concept in a large Danish company. This is considered from a theory of trust and control as well as background theory considering the Lean method and trust-based management. This is supplemented by empirical data collected by LivingLean and empirical I single-handedly collected. The analysis shows how trust-based Lean as an integrated management concept is placed in a trust and control discussion and further, how this concept corresponds to NCC's main challenges. It is concluded that in the case of Trust-based Lean there is a huge importance of both trust and control systems that should operate complementary. In addition, it is concluded that the analysis shows a theoretical answer to a practical challenge, and therefore it is not a definitive answer to the NCC's main challenges. 2

3 Indholdsfortegnelse 1. Indledning Problemfelt Problemformulering Diskussion af problemformulering Afgrænsning Metode Projektdesign Min relation til LivingLean og udviklingsprojektet Kvalitativ tilgang til indsamling af empiri Baggrund for LivingLeans indsamlede empiri Baggrund for min egen indsamlede empiri Etiske retningslinjer Analysestrategi Empiri Kvalitet Effektivitet Trivsel Teoretisk fundament for tillid og kontrol Tillid og ledelse Generel opfattelse af Kontrol Udfordringen i balanceringen af tillid og kontrol Balanceringen Teoretisk fundament for ledelseskoncepterne Tillidsbaseret ledelse som ledelseskoncept Sammenhængende forløb Den organisatoriske ramme Tillid på individ og gruppeniveau Lean som ledelseskoncept Lean som metode Lean og de 5 S er Lean for ØstLean

4 5.2.4Tavlemøder Tillidsbaseret Lean Konsulenternes forståelse af sammenkoblingen Analyse Tillidsbaseret Lean i et tillids- og kontrolperspektiv Kontrol Tillid Balanceringen Tillidsbaseret Lean som løsning på NCC s væsentligste udfordringer NCC s væsentligste udfordringer Diskussion Diskussionsemne 1 - Hvordan placerer ledelsestilgangene sig ift. tillid, kontrol og balanceringen? Diskussionsemne 2 Tillidsbaseret ledelse og Leans bidrag ift. NCC s væsentligste udfordringer Diskussionsemne 3 - Lønstruktur Diskussionsemne 4 - Sjakbajser og sjakbajsuddannelsen Konklusion Perspektivering Legitimitet Konkrete mål Referencer Bilag

5 1. Indledning Offentlige såvel som private organisationer er, grundet den nuværende finanskrise, samt arbejdskraftens frie bevægelse inden for EU, nødsaget til at nytænke for at opretholde eller forbedre deres konkurrenceevne. En af de brancher, hvor skoen virkelig trykker for øjeblikket, er byggebranchen, hvor især polske og tyske håndværkere kommer til Danmark, og arbejder til en væsentligt lavere løn, end den vi og vores fagforeninger mener, at en dansk håndværker bør arbejde for. (Polske håndværkere skal også have dansk løn v. EPN.dk). Dermed er virksomhederne pressede til, som et for tiden moderne udtryk beskriver det: Work smarter not harder. Dette gør, at virksomheder der ønsker at have konkurrencefordele må kigges i andre retninger, når konkurrenceevnen skal forbedres med fokus på et langtidsholdbart resultat. En allerede anerkendt vej til optimering af en virksomheds indtjeningsevne er ledelsesværktøjet Lean 1. Heri ligger en række nedslagspunkter der, hvis det anvendes korrekt, kan spare virksomheden for meget spild af forskellig art. (Jf. afsnit 5.2.1). Lean har mange virksomheder praktiseret i en årrække, og mest anerkendt for deres succes med redskabet er nok Toyota, der introducerede Lean i 1960erne. Mange har dog oplevet problemer med indførelsen af Lean som nyt ledelseskoncept fordi: different organizations are on different learning cycles. (Denning 2011). Hermed kan og må Lean ikke anskues som et universelt værktøj, der er standardiseret og kan indføres direkte på samme vis i alle organisationer. (Denning 2011). En anden tilgang til strømligning af processer, bedre konkurrencedygtighed og forbedret bundlinje, som er oppe i tiden, er at arbejde med tillid. Søren Jagd, der er lektor på Roskilde Universitet, og som har forsket i tillid skriver bl.a. i et paper fra 2008: Tillid bliver i stigende grad fremhævet som et vigtigt ledelsesværktøj i nyere udenlandsk ledelseslitteratur. (Jagd 2008:2). Dette skyldes bl.a. at nutidens medarbejdere i stigende grad ønsker medindflydelse, frihed og ansvar særligt i vidensbaserede job. (Jagd 2008: 6f). Hertil er tillid et godt redskab, der ifølge Trojlsgaard & Vang (2010 & 2011) kan øge både kvalitet og effektivitet samt medarbejdertrivslen, som indirekte influerer på de to førstnævnte. 1 Lean er et effektiviseringsredskab flere og flere virksomheder benytter, der indbefatter et øget fokus på spild, der blandt andet kommer til udtryk ved, at der fokuseres på produktionslinjen, minimering af lager og transporttid, samt et fokus på at do it right the first time. ( 5

6 1.2 Problemfelt Ovenstående samfundsudvikling og udfordring for danske virksomheder fører mig til følgende undring; Kan tillid som tilgang til ledelse kombineres med Lean-metoder, der typisk anses for at være et mere hårdt ledelseskoncept, der måske tilegnede sig fortidens industrialisme med større fokus på samlebåndsarbejde og standardisering bedre, eller kan sådanne optimeringsprincipper stadig anvendes i store danske virksomheder? En umiddelbar rationel tankegang vil være, at der må opstå nogle udfordringer ved en integrering af to forskellige tilgange til ledelse herunder Tillidsbaseret ledelse samt Lean som ledelsesværktøj. I denne sammenhæng tilføjer Søren Jagd følgende til diskussionen: det [er] vigtigt at få afklaret hvordan tillid konkret kan bruges som ledelsesværktøj og at få belyst hvilke nye udfordringer Tillidsbaseret ledelse stiller ledere og medarbejdere overfor. (Jagd 2008:2). Ud fra Jagd (2010) kan man anskue Tillidsbaseret ledelse som værende en blødere og tillidsfuld tilgang til ledelse, hvor Lean kan forstås som værende en hårdere og mere kontrol- eller målorienteret tilgang til ledelse. Jagd beskriver hvordan begreberne tillid og kontrol kan forstås i sammenhæng som en synergisk balancering, hvor de således ikke modarbejder hinanden, men hvor tillidsprægede tiltag kan øge kontrolniveauet i organisationen og omvendt. (Jagd 2010:5). LivingValue 2 og ØstLean 3 (omtales herefter fælles som LivingLean) er i samarbejde med NCC i øjeblikket ved at udføre et stort udviklingsprojekt, der med støtte fra Bygge- og Anlægsbranchens Udviklingsfond 4, skal klarlægge mulighederne for, at kombinere Tillidsbaseret ledelse og Lean i byggebranchen. Projektet tager afsæt i et behov for effektivisering samt forbedring af arbejdsvilkårene på byggepladserne, og altså øget trivsel på arbejdet for medarbejderne. Ovenstående kan være en udfordring i en branche, hvor arbejdets udførelse sker på forskellige byggepladser måned for måned og i sammenhæng med skiftende 2 LivingValue er en konsulentvirksomhed, der arbejde målrettet på at implementere Tillidsbaseret ledelse i de virksomheder, som de samarbejder med. Derudover foretager de udviklingsprojekter som det, projektet beskæftiger sig med, for at udbrede kendskabet til, og effekten af, Tillidsbaseret ledelse. Se evt.: 3 ØstLean er et konsulentfirma der arbejder med Lean samt udvikling af nye metoder til at implementere Leankoncepter på, herunder virksomhedsspil og lign. Se evt.: 4 Dansk Byggeri og 3F Byggegruppen, TIB (nu 3F), Dansk El-Forbund, Blik- og Rørarbejderforbundet, Dansk Metal samt Bygge- Jord- og Miljøarbejdernes Fagforening (i 3F) har i forlængelse af overenskomstfornyelsen i 2007 etableret Bygge- og Anlægsbranchens Udviklingsfond. Efterfølgende har Malersektionen i Dansk Byggeri og Malerforbundet tilsluttet sig fonden. Fonden har til formål at yde tilskud til medarbejdernes deltagelse i efter- og videreuddannelse. Arbejdsgiverne skal indbetale 520 kr. pr. medarbejder til fonden. Fonden har derudover valgt at støtte det omtalte udviklingsprojekt med 1,5 mio kr. 6

7 samarbejdspartnere, der ikke nødvendigvis har samme mål eller succeskriterier som de timelønnede 5 NCC medarbejdere. Der kan således opstå et missmatch mellem de timelønnedes og funktionærernes ambitioner og motivation for et sådant udviklingsprojekt. Udfordringen i henhold til et sådan projekt bliver derfor bl.a. at kunne skabe en læringscyklus for Leanprincipperne samtidigt med, at organisationen uddannes i anvendelse af tillid i teams såvel som imellem organisatoriske niveauer. LivingLean foretog inden projektstart en præanalyse, der skulle klargøre NCC s behov og udfordringer - hvilket Tillidsbaseret Lean som koncept skulle udvikles på baggrund af. Analysen viste bl.a., at der var et stort potentiale at indfri ved en generel forbedring af planlægningen og organiseringen af arbejdet på byggepladserne, hvilket især kom til udtryk med ventetid i forbindelse med fremskaffelse af materialer til videre byggeri. Derudover udtrykte medarbejderne på byggepladsen (de timelønnede), at de gerne så mere tværgående samarbejde på pladserne imellem de enkelte sjak, men de anerkendte samtidig, at rammerne for dette ikke var til stede der manglede således fælles forståelser, aftaler og regler, som fx hvor værktøj skulle placeres efter en arbejdsdag, hvordan møder skulle afholdes, og hvem der skulle deltage i møderne. På baggrund af analysen kan man dermed iagttage, at NCC og nærmere betegnet deres byggepladser har et behov for ledelsesmæssigt input i forhold til at løse deres udfordringer med samarbejde på tværs i organisationen samtidigt med, at virksomheden presses af østarbejdere. I samarbejde med LivingLean har NCC på denne baggrund valgt, at indgå i et ledelsesmæssigt udviklingsprojekt af Tillidsbaseret Lean, som de håber, kan løse deres udfordringer. (Bilag 1, Bilag 6) Problemformulering Byggebranchen og NCC mere specifikt, har altså brug for en ny ledelsestilgang, der kan skabe bedre strukturering og samarbejde på byggepladserne, øge tillidsniveauet i og imellem teams samt på forskellige ledelsesniveauer, og derudover øge kvaliteten samt effektiviteten af arbejdet, gennem bl.a. minimering af spild, og løbende forbedringer. I henhold til ovenstående udfordringer skriver Søren Jagd: ( ) [Det] er en konkret ledelsesudfordring af få udviklet et velfungerende samspil mellem tillid, selvkontrol og kontrol (Jagd 2008:28). Dette er netop hvad nærværende projekt ønsker at belyse, gennem en 5 Medarbejderne på gulvet omtales som timelønnede, da deres timeløn udregnes efter en akkord, der justeres løbende efter deres indsats. Termen medarbejderne refererer herefter til samtlige medarbejdere i NCC, der ikke sidder på ledelsesgangen. 7

8 integrering af Tillidsbaseret ledelse og Lean-metoden. Dette gøres i lyset af Jagd s m.fl. s beskrivelser af tillid samt forståelser af kontrol i organisationssammenhæng. Med fokus på ledelsestilgangene Tillidsbaseret ledelse og Lean, vil projektet undersøge, hvorvidt ledelsesværktøjerne kan anskues som værende et udtryk for tillids- og/eller kontrolprocesser, og i hvilket omfang Tillidsbaseret Lean er svaret på NCC s væsentligste udfordringer. Dette afspejles i følgende problemformulering: Hvordan kan Tillidsbaseret Lean som integreret ledelseskoncept anskues ud fra en tillids- og kontroldiskussion, og hvorledes kan konceptet betragtes som værende løsningen på NCC s væsentligste udfordringer? Diskussion af problemformulering Problemformuleringen er todelt og vil blive besvaret på følgende vis: Hvordan kan Tillidsbaseret Lean som integreret ledelseskoncept anskues ud fra en tillids- og kontroldiskussion? Til denne del af problemformuleringen knytter der sig overvejelser omkring opfattelsen af ledelseskoncepterne forstået ud fra en generelt teoretisk gennemgang af tillid og kontrol og derudover Søren Jags s tilgang til den synergiske balancerering herimellem, hvilket karakteriserer det teoretiske fundament for balanceringen mellem tillid og kontrol i ledelsessammenhæng. Dette fundament sat over for konsulenternes forståelse af de to koncepter, har til formål at besvare hvordan ledelseskoncepterne kan anskues som et udtryk for tillid og kontrol. Hvorledes kan konceptet betragtes som værende løsningen på NCC s væsentligste udfordringer? Denne del af problemformuleringen skal besvares gennem, at fremanalysere hvilke udfordringer NCC konkret har, ud fra nogle, af LivingLean foretagede fokusgruppeinterviews med timelønnede og funktionærer, sat over for ledelseredskabernes indhold enkeltvis og i integreret samarbejde. Hertil anvedes et ekspertview med en konsulent fra hver konsulentvirksomhed, som jeg selv har foretaget. 8

9 1.3 Afgrænsning Dette projekt afgrænser sig fra udviklingsprojektets implementeringsfase, der finder sted umiddelbart efter analysefasen, som dette projekt netop omhandler. På denne måde vil projektet indtage en deskriptiv analyseform, hvor det vurderes hvorvidt de teoretiske ledelsesværktøjer og tiltag modsvarer de opstillede behov af medarbejdere samt ledere i NCC. I analysefasen har LivingLean udarbejdet en ansøgning til projektet, en metoden for projektet samt indsamlet og bearbejdet kvalitativ empiri gennem de føromtalte fokusgruppeinterviews med timelønnede og funktionærer alt dette indgår i nærværende projekt. (Bilag 1-6). Jeg afgrænser mig ligeledes fra NCC-topledelsens input i casen, da dette desværre ikke har været muligt at indhente. Havde dette været muligt, havde det muligvis kunne bidrage til en forståelse af hensigten bag udviklingsprocessen, og dermed bidrage til en nuancering af projektets vidensskabelse. Projektet afgrænser sig til teori omkring tillid og kontrol samt Tillidsbaseret ledelse og Lean, hvilket betyder, at andre teoretiske værktøjer ikke indrages og dermed ikke kan bidrage til projektets analyseramme. Dette betyder, at måske ellers relevant teori, om fx forandringsledelse, medarbejdernes betydning i forandringsprocesser og lign. ikke anvedes i projektet, om end der kan argumenteres for, at det kunne bidrage positivt til den viden projektet ønsker at skabe. Dette fravalg skyldes omfangsbegrænsning, både i form af krav, men ligeledes tidsanvendelse. 2. Metode Det følgende kapitel vil beskæftige sig med projektets bagvedliggende metodiske overvejelser. Kapitlet har til formål at vise læseren, hvilke metodiske valg der er truffet i forbindelse med udarbejdelsen af projektet samt de dertilhørende bevæggrunde. Derudover vil der være en beskrivelse af baggrunden for at indsamle kvalitativ empiri, og hvordan dette er gjort. Der vil tillige være en afrundende analysestrategi. Denne har til hensigt, at tydeliggøre hvordan analysen opbygges, og hvilke dele af projektet der hjælper til besvarelse af hvilken del af problemformuleringen. 2.1 Projektdesign For at illustrere projektets opbygning og måden hvorpå jeg ønsker at besvare problemformuleringen, indledes metodeafsnittet med et projektdesign. 9

10 Projektdesing Overordnet metodologisk ramme Teoretisk fundament for tillid og kontrol, samt balanceringen herimellem. Teoretisk fundament for Tillidsbaseret ledelse og Lean tilsammen udgør dette fundamentet for Tillidsbaseret Lean. Analyse 1: Tillidsbaseret Lean i et tillids- og kontrolperspektiv Analyse 2: Tillidsbaseret Lean som løsning på NCC s væsentligste udfordringer Diskussion I diskussionen samles de pointer og argumenter, der kommer til udtryk i analyserne, og derudover diskuteres to yderligere problemstillinger ift. NCC og udviklingsprojektet. Konklusion I konklusionen vil der blive svaret på problemformuleringen: Hvordan kan Tillidsbaseret Lean som integreret ledelseskoncept anskues ud fra en tillids- og kontroldiskussion, og hvorledes kan konceptet betragtes som værende løsningen på NCC s væsentligste udfordringer? Perspektivering Her gives en perspektivering over projektets resultater, og de overvejelser projektets udførelse har ført med sig. 10

11 2.2 Min relation til LivingLean og udviklingsprojektet Jeg har selv tidligere været i praktik i LivingValue, og netop herfor har jeg fået muligheden for at følge udviklingsprojektet i NCC, samt at få indsigt i alt materialet hertil. Jeg kender derfor også konsulenterne, der arbejder på projektet, og har herigennem fået lov til at foretage et ekspertinterview med en konsulent fra hvert af de konsulentfirmaer der deltager i udviklingsprojektet. Gennem mit kendskab til udviklingsprojektet har jeg derfor opnået viden, der ikke umiddelbart fremkommer i kilder eller lign. Med dette in mente vil jeg nu beskrive, hvordan kvalitativ empiri er anvendt i nærværende projekt, samt de måder hvorpå empirien er indsamlet. 2.3 Kvalitativ tilgang til indsamling af empiri I det nærværende projekt, har jeg valgt, at anvende kvalitativ empiri som informationskilde i forhold til, at kunne besvare min problemformulering. Derfor mener jeg, at det er vigtigt at beskrive og diskutere, på hvilken baggrund empirien er indsamlet, og hvilken betydning fremgangsmåden har og kan have haft for den indsamlede empiri. Disse overvejelser findes i de følgende afsnit, og suppleres af bilag 12. Interviewenes forberedelse, bagtanker og fremgangsmåde vil blive beskrevet i de følgende afsnit Baggrund for LivingLeans indsamlede empiri LivingLeans empiriindsamling fandt sted på to forskellige byggepladser hos NCC. De foretog i alt 3 fokusgruppeinterviews: et med timelønnede på plads I (med 3 medarbejdere samt sjakbajs) samt et med timelønnede på plads II (med 3 medarbejdere samt sjakbajs) og et med funktionærer på plads II (3 medarbejdere). Interviewene strakte sig over 1½ - 2 timer. (Bilag 6:4). LivingLean skriver i deres analyserapport (Bilag 6:4), at de har anvendt fokusgruppeinterviews, hvilket viser at de har anvendt en samfundsfaglig metodisk tilgang til indsamling af empiri. Dette mener jeg, kan være en god tilgang til indsamling af kvalitativ empiri, og som Bente Halkier skriver, så er fokusgruppeinterviewet en kombination af gruppeinteraktion og forsker-bestemt emne-fokus. (Halkier 2008:9). Der vil derfor i en sådan situation være god mulighed for, at interviewpersonerne i fællesskab kan åbne op for dialogen, og på den måde interagere om emner, eller delemner, de ellers ikke ville have haft lyst til at tale om, eller ikke var kommet i tanke om gennem et traditionelt individuelt interview. 11

12 Ulempen ved denne interviewform kan derimod være, at svagere eller mere forsigtige personer kan være tilbøjelige til, at holde sig lidt tilbage, hvis de føler at en af de andre interviewpersoner dominerer interviewsituationen eller generelt er dominerende. Dermed er der mulighed for, at nogle interviewpersoner ikke vil ytre sig om alt, eller måske endda spiller med på de andres argumenter eller holdninger, for ikke selv at blive trådt på. (Halkier 2008:13). Derudover kan interviewdatene bestå mindre af individernes enkeltstående opfattelser, og snarere omhandle den udvalgte gruppes interaktion. Deres viden omkring metoden underbygges af udvælgelsen af interviewpersoner samt den fremgangsmåde, som interviewene fulgte. Interviewene var ret strukturerede, idet LivingLean havde uddelt et måleredskab med 20 nedskrevne spørgsmål 6, der dannede grundlag for det, de interviewede skulle fortælle og diskutere ud fra. LivingLean skriver i denne sammenhæng, at: Herefter blev gruppen bedt om at give deres bud på konkrete forbedringspunkter i relation til effektivitet, trivsel og kvalitet. (Bilag 6:4). LivingLean valgte derudover, at tematisere interviewdataene i tre temaer, hvilket jeg også selv har gjort. Disse er; kvalitet, effektivitet og trivsel, som er de tre faktorer som LivingLean arbejder ud fra, og ønsker at forbedre i udviklingsprojektet hos NCC. (Bilag 6:3f). Jeg har ikke selv deltaget i indsamlingen af LivingLeans empiri, men har haft mulighed for at få forklaret hvordan empirien er indsamlet, med dertilhørende formål, og har samtidig adgang til samtlige interviews og tematiseringer, gennem min tidligere beskrevne relation til LivingValue. Formålet for indsamlingen af deres empiri var, at klargøre de udfordringer som NCC stod over for, og altså identificere de specifikke behov, som NCC havde. Empirien tjente ydermere det formål, at opstille nogle målepunkter for projektets udgangspunkt, løbende udvikling og dermed succeskriterier. (Bilag 6:4). Disse grundige overvejelser mener jeg, er styrkende for denne del af empirien, som jeg ellers ikke kunne være sikker på, hvordan var indsamlet og altså om metoden fulgte en samfundsfaglig metodisk tilgang til kvalitativ empiriindsamling Baggrund for min egen indsamlede empiri De metodologiske overvejelser i henhold til den kvalitative empiriindsamling jeg selv har foretaget, vil jeg beskrive i dette afsnit. Mit kvalitative interview blev foretaget i LivingValues 6 Spørgsmålene omhandlede arbejdsgange, tillid på arbejdspladsen og lign. som de interviewede skulle vurdere på en skala fra Herefter skulle de indbyrdes diskutere deres vurdering. 12

13 kontor i Hørsholm, hvor jeg interviewede Torben Vang, der er partner i LivingValue og Kurt Hansen, der er ejer af ØstLean. Disse interviewpersoner blev udvalgt, da jeg anså dem for at være eksperter på deres fagspecifikke område, og samtidig har de et indgående kendskab til NCC-casen, da de selv deltager i udviklingsprojektet. Jeg har valgt at interviewe en konsulent fra hvert firma, da jeg mener, at dette vil give input til forståelsen af hvert ledelsesmæssige perspektivs funktion ift. at kunne løse NCC s væsentligste udfordringer i forhold til arbejdet på byggepladserne. Sidstnævnte skaber dog et usikkerhedselement i den indsamlede empiri, da konsulenterne gennem deres involvering i udviklingsprojektet har en motivation for, at få deres teoretiske værktøjer tilpasset NCC s udfordringer, og dermed beskrive over for mig, hvordan disse to dele, på bedst mulig vis kan indgå i en synergi. Derfor må jeg, når jeg gennemlæser empirien og anvender denne i analysen, altid have for øje, at dette forhold eksisterer. Omvendt giver dette mig også en fordel, da konsulenterne på samme baggrund, også har en motivation for, at videregive al den information jeg har behov for, for at kunne vurdere, hvorvidt de to ledelsesværktøjer kan anvendes simultant til at løse NCC s udfordringer. I sammenhæng med dette, er det vigtigt at holde for øje, at der eksisterer et asymmetrisk magtforhold mellem de to interviewede erhvervsledere og så mig, som interviewer. Dette skyldes, at man som interviewer skal, i et semistruktureret interview, som jeg foretog, styre samtalens retning, og sætte rammerne for udviklingen af denne. (Kvale 2009:50ff). Ved interviews med ledere er det dog, ifølge Steinar Kvale, vigtigt at være opmærksom på, at: Eksperter er ofte vant til at blive interviewet og kan mere eller mindre have forberedt indlæg, der kan fremme de synspunkter, de ønsker at kommunikere ved hjælp af interviewet, og det kræver betydelige evner fra interviewerens side at komme ud over dem. (Kvale 2009:167). Ydermere kan interviewpersonerne opleve at intervieweren ønsker, at opnå viden om det område interviewpersonen er ekspert på, og derfor kan interviewpersonen se intervieweren, som en der skal lære noget. Jeg har derfor inden interviewet undersøgt virksomhederne og deres praksis meget nøje således, at jeg havde mulighed for at anvende samme sprogbrug og teoretiske termer som konsulenterne. Umiddelbart inden interviewet valgte jeg, at forklare interviewpersonerne rammerne for interviewet, samt hvad jeg ønskede, at de interviewede fokuserede på med henblik på at kunne udvinde mest mulig viden fra interviewene, og ligeledes for at styre interviewets overordnede gang. (Kvale 2009:167). 13

14 2.3.2 Etiske retningslinjer Førend jeg foretog de ovennævnte interviews informerede jeg Torben Vang og Kurt Hansen som de etiske retningslinjer vedrørende interviewet og mit projekt. Dette indebar information om fortrolighed, hvem der har adgang til materialet samt offentliggørelse af projektet. Jeg informerede dem yderligere om projektets formål, deres rolle i projektets udførelse, samt hvad deres informationer skulle anvendes til. De var dermed på forhånf indforståede med mine hensigter ift. at foretage interviewet. Hverken Torben Vang eller Kurt Hansen ønskede at være anonyme, og erklærede sig derfor indforståede med at identificerbare oplysninger offentliggøres. (Kvale 2009:89ff). Ift. LivingLeans udførte interviews, så er de interviewede timelønnede og funktionærer fra NCC blevet anonymiserede af LivingLean, hvorfor der blot vil blive refereret til disse som enten timelønnet eller funktionær, når citater anvendes i analysen. Denne anonymisering valgte LivingLean at foretage, da de ønskede at skabe et trygt forum for de medvirkende medarbejdere, hvor samtalen trygt kunne komme ind på de personlige oplevelser hver enkelt medarbejder havde, velvidende om, at ikke andre end de tilstedeværende medarbejdere hørte hvad de ytrede sig om. Dette skabte mulighed for kritik af ledelse, andre afdelinger mv. som måske ikke ellers ville have været tilfældet. 2.4 Analysestrategi Jeg vil i dette afsnit beskrive, hvordan jeg har tænkt mig at gribe analysen an ift. at kunne besvare min problemformulering. (Jf. afsnit 1.2.1). Analysen vil have et todelt fokus, hvor første del vil være anskuelsen af ledelseskonceptet Tillidsbaseret Lean, der er opstået på baggrund af Tillidsbaseret ledelse og Lean, som skal indgå i en synergi i udviklingsprojektet hos NCC. Det vil derfor være første analyseniveaus formål, at fremanalysere konsulenternes integrerede ledelsesredskab position i henhold til det teoretiske fundament for tillid og den beskrevne kontrolteori. Analyseafsnittet vil basere sig på konsulenternes anskuelse af ledelsesværktøjernes anvendelighed og funktion i virksomheden, mens ekspertviewet med de to konsulenter fra LivingValue og ØstLean ligeledes vil blive anvendt i dette analyseafsnit. 14

15 Det andet analyseafsnit har til formål, at vurdere Tillidsbaseret Lean som ledelsesværktøj i forhold til de udfordringer som NCC står over for, hvilket medarbejdere og funktionærer, i LivingLeans interviews, beretter om. Ekspertviewet med de to konsulenter vil blive anvendt til denne del af analysen sammen med det teoretiske grundlag for konsulenternes praksis. Dermed skaber første analyseafsnit grundlaget for, at andet analyseafsnit kan foretages, og dermed er det essentielt i forhold til at kunne vurdere ledelseskonceptet Tillidsbaseret Lean s formodede potentiale for at løse NCC s væsentligste udfordringer. På denne måde tjener den førstnævnte analyseafsnit til formål at besvare problemformuleringens første del; Hvordan kan Tillidsbaseret Lean som integreret ledelseskoncept anskues ud fra en tillids- og kontroldiskussion?, mens det andet analyseafsnit har til formål, at besvare problemformuleringens andel del; hvorledes kan konceptet betragtes som værende løsningen på NCC s væsentligste udfordringer? Dette kapitel har beskæftiget sig med de grundlæggende metodiske overvejelser i projektet. Det følgende kapitel vil omhandle den empiri, som LivingLean indsamlede ifm. udviklingsprojektet, og som skal anvendes senere i analysen. 15

16 3. Empiri Den følgende empiri er et udtryk for medarbejdernes holdninger omkring arbejdsgangene og deres diskussioner, forståelser og forbedringsforslag. Meningen som er uddraget er skabt på baggrund af tre fokusgruppeinterviews, og vil være inddelt under tre parametre. Inspirationen til dette kapitel er bilag 6, der er LivingLeans analyserapport. Jeg har selv sorteret i den kvalitative data for at udvælge de udsagn der beskriver NCC s væsentligste udfordringer, som jeg har beskrevet i de tre følgende afsnit. Det skal gøres klart, at tekstmaterialet bærer præg af, at konsulenterne har sammenskrevet medarbejdernes meninger, hvorefter jeg har forsøgt at sammenskrive budskaberne på baggrund af dette. De følgende afsnit danner grundlaget for udvælgelsen af NCC s væsentligste udfordringer, som vil blive analyseret i kapitel Kvalitet Generelt for de tre fokusgruppeinterviews var det, at måden hvorpå de forskellige sjak sikrede kvalitet, blev forskelligt beskrevet. De timelønnede erklærede, at de selv havde en god arbejdsmoral og løbende tjekkede arbejdet, mens det varierede meget ift. ledelsens kontrol. Ift. dette emne var funktionærerne af en lidt anden holdning. De mente ikke, at de timelønnede kontrollerede eget arbejde i tilstrækkelig grad, og udtrykte, at dette nok skyldes en manglende motivation, fordi øget fokus på kontrol og dermed tidsanvendelse, sænkede de timelønnedes akkord hvilket de ikke var interesserede i. Det funktionærerne derfor efterspurgte, var nogle mekanismer til at sikre selvkontrol, samtidig med, at dette ikke måtte gå ud over akkorden for de timelønnede. Herudover kom det frem, at en forventningsafstemning ikke eksisterede blandt de timelønnede og ej heller mellem timelønnede og funktionærer. De timelønnede blev ikke involveret i planlægningen af byggeprocesserne, men fik ugeplaner, der betød, at de ikke havde fremtidige målsætninger at arbejde efter - udover uge til uge arbejdet. Planlægningsarbejdet lå hos funktionærerne, der arbejdede med delmål og som oftest lå længere fremme i tiden. (Bilag 6:14). En anden udfordring på området kvalitet, var ifølge de timelønnede, at der ikke var opsat mål for arbejdet for den enkelte medarbejder, og ej heller hvilke kompetencer, der forventedes at de timelønnede havde, eller tilegnede sig gennem arbejdet. Som følge heraf, havde de timelønnede ikke selv udviklingsmål for eget arbejde. MU-samtalerne blev ikke oplevet som et struktureret redskab, der udviklede den enkelte, og hvorvidt sjakbajserne holdte disse samtaler, fremgik uklart. (Bilag 6:14). 16

17 De timelønnede oplevede ikke, at de fik tilstrækkelig information fra funktionærerne. Bl.a. efterlyste de mere generel information, fx opfølgning på trivselsmålingen o. lign. Derudover oplevede de at kommunikationen var tynget af misforståelser. Der opstod mange misforståelser grundet manglende information og dårlig kommunikation mellem funktionærer og timelønnede. Der var mange handlinger fx indkøb af materialer, ændring i tegninger, flytning og allokering af medarbejder ressourcer osv. som de timelønnede ikke forstod baggrunden for. Funktionærerne medgav, at kommunikationen kunne styrkes på flere fronter. (Bilag 6:15). Samtidig med ovenstående oplevede de timelønnede, at der oftest er krav om information i modsat retning, men at disse, fx i form af dokumentation af AMU-kurser, APV o. lign. ikke blev brugt strukturetet ift. medarbejderudvikling. Ift. fejl i arbejdet oplevede funktionærerne at antallet af disse var faldende grundet et øget fokus, men at nogle sjak havde en ligegyldighedsholdning til det, at lave fejl, hvor læringen på baggrund af fejlene blev internt i sjakket, hvis det overhovedet forekom. Derudover skete mange af fejlene i samspillet mellem timelønnede og funktionærer, fx i form af forkerte tegninger eller tegninger der var svære at tyde. Både timelønnede og funktionærer tilkendegav, at hvis de gennemgik tegningerne grundigere sammen, ville man reducere antallet af fejl. (Bilag 6:16). Eftersom sjakkene traditionelt set havde holdt fejl mv. internt i sjakket, oplevede de, at der skulle være et væsentligt holdningsskift for at åbne op for dette og brede ud af denne viden. Dog var der enighed om, at en vidensdeling på tværs af sjak og pladser, kunne skabe en bedre kvalitet i arbejdet. Ligeledes var der meget lidt struktureret dokumentation og udveksling omkring erfaringer fra en byggesag, som kunne bidrage til en bedre kvalitet på en lignende byggesag. (Bilag 6:16f). 3.2 Effektivitet Funktionærer og timelønnede oplevede alle, at de havde meget fokus på effektivitet, men der var enighed om, at hvis alle havde et skærpet fokus, ville der været et stort potentiale at hente. Mødestrukturen var et af punkterne som kunne forbedres via mere strukturerede møder. Dette ville kunne afhjælpes ved at få sat mere fokus på fx planlægning af levering, koordinering, arbejdsgange mv. Ligeledes ville der også være mere fokus på forbedringer, hvis der var tid til at inddrage de timelønnede. (Bilag 6:10). 17

18 De afholdte møder var morgenmøder og fredagsmøder, hvilke ikke var strukturerede nok for de timelønnede, mens de mente, at mere strukturerede møder ville højne effektiviteten og forbedre kvalitet og trivsel. En funktionær sagde i denne sammenhæng: Vi holder mange ad hoc møder vi er ikke strukturerede. Vi kaster mange bolde op men de er ikke strukturerede (Bilag 6:10). Herudover afholdes der på nuværende tidspunkt ikke møder på tværs af sjakkene og mellem sjakbajser, da de ikke kan se grundlaget for at bruge tid på sådanne. De udtrykte, at fælles møder på tværs i sjakbajsgruppen kunne styrke sammenholdet og samarbejdet på tværs. Medarbejderne oplevede også, at der på pladserne var et stort potentiale for at reducere spild. Hyppigst oplevede de, at tingene skulle flyttes mange gange frem og tilbage fordi det lå i vejen, pga. dårlig planlægning af levering af materialer eller manglende planlægning af arbejdsprocesserne. Ligeledes oplevede de spild, idet der ind imellem blev købt for mange materialer ind. Tillige var der spild ift. bevægelse på pladsen, og når det forrige sjak ikke havde ryddet ordentligt op, havde det konsekvenser for det næste sjak, som skulle bruge ekstra tid på oprydning. (Bilag 6:10). Ifølge funktionærerne havde de selv meget fokus på at reducere sjakkets spild, mens de oplevede at de timelønnede ikke havde fokus på spild. De oplevede, at deres holdning var, at hvis de fx skulle udnytte materialerne bedre, kostede det dem tid, hvilket medførte en lavere akkord. Derfor oplevede de timelønnede at det ift. akkorden ikke kunne betale sig at være bevidste om spild mv., da fx overforbrug af materialer ikke indgik i akkorden. Derimod var der en holdning blandt funktionærerne om, at hvis de timelønnede havde en gulerod for at reducere spild, vil de være mere villige til at sætte fokus på dette. (Bilag 6:11). Et andet spildområde, der blev berørt var ressourceallokering. Det oplevedes at et givent sjak skulle vente flere uger på, at et andet blev færdigt der var altså en enorm opdeling af organisationen i sjak, og altså intet fælles ansvar for udførelsen af arbejdsopgaverne. (Bilag 6:11). Der var en splittet holdning til oprydningen af byggepladsen, og hvor godt dette blev gjort, mellem funktionærerne og de timelønnede. De timelønnede mente selv, at de var gode til at rydde op, og at det var dem, som tog initiativet til oprydningen. Funktionærerne derimod, oplevede ikke at de timelønnede tog initiativ til oprydning, men at de skulle være efter dem, for 18

19 at få det gjort. Standarden for oprydning varierede fra plads til plads, mens der var enighed om, at en ryddet plads skabte bedre overblik og ville spare tid ift. spild. En rodet plads skabte derimod kaos og gav anledning til længere arbejdsgange. Der forelå tillige ingen faste aftaler om oprydning. Der var ingen direkte kendskab til de 7 typer for spild (Jf. afsnit 5.2.1). Der blev dog givet eksempler på alle former for spild, samt udtrykt et stort potentiale i at lære at se spild. Overordnet set viste interviewene, at der var store forbedringspotentialer ift. at reducere spild på pladsen - både for de timelønnede såvel som for funktionærerne. Det involverede både indkøb, planlægning af levering af materialer, planlægning af arbejdsprocessen samt ressourceallokering. (Bilag 6:11). 3.3 Trivsel Generelt oplevede medarbejderne, at der var tillid til ledelsen, mens der var klare forbedringspotentialer i flere andre relationer. Bl.a. fra timelønnede til funktionærer, hvor information og kontakt typisk gik gennem en sjakbajs, hvorfor de timelønnede følte sig distancerede fra funktionærerne. Nogle sjakbajser var meget tætte med de timelønnede, og uddelegerede og indragede de timelønnede i vurderingen af tegninger til arbejdet, mens andre ikke gjorde. De timelønnede oplevede desuden at der var rimeligt frie rammer til at udføre arbejdet inden for. (Bilag 6:11f). Funktionærerne ytrede, at de udviste tillid til de timelønnede, men det varierede ret meget til hvem og i hvor stor grad dette ligeledes i forbindelse med forbedringsforslag som de allerede mente, at der var plads til de timelønnede kunne komme med de timelønnede benyttede det dog ikke ret meget. De timelønnede oplevede i kontrast hertil, at de savnede mere inddragelse, og oplevede at der ikke altid blev lyttet til deres forslag. Det blev nævnt at de til tider følte sig overrulet. De timelønnede og sjakbajserne var enige om, at deres input ville forbedre byggeprocessen, fordi de havde den konkrete erfaring med arbejdets udførelse i praksis. Derfor ville det være hensigtsmæssigt at inddrage sjakbajserne og de timelønnede i planlægningsprocessen. Både timelønnede og funktionærer var altså enige om, at gensidig inddragelse ville øge kvaliteten af 19

20 byggeprocessen, men at dette ikke skete, grundet manglende kommunikation samt manglede møder med dette formål. (Bilag 6:12). Blandt de timelønnede mente de selv, at der var inddragelse, hvor de kom med forslag og indsigelser igen varierede dette dog af sjakbajsen. Det var ingen faste rammer omkring dette og det var derfor op til den enkelte sjakbajs, selvom de timelønnede som oplevede at blive inddragede, var tilfredse med dette, idet det skabte en større motivation for arbejdet. Et område som blev nævnt flere gange af både timelønnede og funktionærer var netop inddragelse tidligt i byggeprocessen allerede i tilbudsgivning. Det blev foreslået, at sjakbajsen skulle involveres, således at det var muligt at komme med indsigelser, tilføjelser samt vurdere hvordan tegningerne kunne udføres i praksis. Der var stor enighed om, at dette ville styrke planlægningen samt være en motivationsfaktor for de timelønnede, fordi de var repræsenteret ifa. sjakbajs. (Bilag 6:12). Ift. samarbejdet på byggepladsen kunne dette vurderes på flere niveauer, samtidigt med, at dette var en stor udfordring. Internt i sjakkene var tilliden generelt høj og samarbejdet godt blandt teamets medlemmer, men det oplevedes problematisk når nye timelønnede startede i sjakket, da dette trak akkorden ned, hvilket frustrerede de resterende. Imellem sjakkene var samarbejdet kompliceret og udfordrende. Det blev beskrevet således, at man var sit eget sjak nærmest og at andre sjak næsten blev anskuet som modstandere. Hvis et sjak kom fra et andet område i NCC, og derfor ikke havde den fornødne erfaring, ville det trække de andre sjak ned på akkorden. Dette betød, at man som sjak ikke ønskede at hjælpe andre sjak med materialer, værktæj eller lign. Kommunikationen imellem sjakkene var meget begrænset, og man ikke fik optimeret processerne ved at tale sammen. De fortalte, at der grundet det dårlige samarbejde var meget spildtid og ineffektivitet. De oplevede, at der var meget potentiale at hente på netop samarbejdet imellem sjakkene. (Bilag 6:13). Samarbejdet imellem sjak og funktionærer var præget af en stor distance imellem dem, mens mange beslutninger blev truffet af funktionærgruppen, som de timelønnede ikke forstod, og derfor havde svært ved at forholde sig til. Denne manglende kommunikation gjorde, at der opstod en distance imellem leddene. De timelønnede oplevede, at funktionærerne udstak 20

21 retninger, men sjældent kom ud på gulvet. Ligeledes nævnte alle medarbejdere, at det ville være hensigtsmæssigt for byggeprocessen, hvis der var en større grad af dialog og involvering igennem systemet både på dagligdags basis men også i mødeform. (Bilag 6:13). 21

22 4. Teoretisk fundament for tillid og kontrol Det følgende kapitel består af en generel beskrivelse af begreberne tillid og kontrol, hvorefter de to dele tages op i en teoretisk redegørelse af, hvilken udfordring det er, at kunne balancere mellem tillid og kontrol i ledelsespraksis. Disse afsnit har til formål, at skabe et teoretisk fundament for projektet, som Tillidsbaseret ledelse og Lean i analysen iagttages ud fra med henblik på, at kunne vurdere ledelseskoncepternes enkeltstående og samlede placering i tillidsog kontroldiskussionen. Herfor er denne del af projektet fundamental i forhold til, at kunne besvare første del af projektets problemformulering. 4.1 Tillid og ledelse Tillid i organisationer og i forbindelse med ledelse, er en forholdsvis ny måde at tænke ledelse og virksomhedsstyring på. Førhen, hvor langt flere medarbejdere var ansat som produktionsmedarbejdere, tænkte virksomhederne i optimering af den enkelte medarbejders effektivitet og optimering af denne, men havde måske ikke i samme grad blik for sammenhængen med de andre medarbejdere, medarbejdertrivsel og vidensdeling som det ses i nutidens, og især i nutidens danske, virksomheder. Denne udvikling kan i et kritisk perspektiv siges at være farlig på den måde, at for megen tillid i organisationer kan fjerne det stærke effektive fundament, som fx bilindustrien har været kendt for siden starten af 1900-tallet med Fordismen. Praktisering af tillid, eller mangel på samme, i en organisation redegøres der positivt såvel som negativt for i litteraturen omkring tillid. Dette skyldes, at der er delte meninger om, hvordan tillid skal være en del af organisationer, idet tillid kan have konsekvenser. Som beskrevet tidligere, så beskriver Russel Hardin (2006), hvordan det kan være katastrofalt, at nære tillid til en ikketillidsværdig person. Dette synspunkt vedkender Robert Galford 7 sig, men mener dog ikke, at man skal se bort fra tillid i organisationer af den grund. Han mener, at grundlaget for virksomheders succes ligger i en kulturskabelse med tillid som omdrejningspunkt, hvilket afspejles på alle ledelses- og medarbejderniveauer. Dette ses i følgende citat fra artiklen The Trusted Leader: The success of an organization depends on leadership that foster strong 7 Robert M. Galford er født i 1952, har en MBA fra Harvard, og er medforfatter på flere erhvervsbøger herunder The Trusted Leader fra

23 connections across teams, and among bosses, colleagues and subordinates. (Galford 2006:1). Citatet skildrer vigtigheden af tillid i organisationer i Galfords optik. For at tilliden kan fungere optimalt for den pågældende organisation, peger Galford på tre kriterier, som lederen skal kunne håndtere; et strategisk, et organisatorisk og et personligt kriterie. På det strategiske plan skal lederen ved hjælp af tillid kunne sørge for organisationens vitalitet. På det personlige plan handler tilliden om at identificere og forme de personlige styrker hos den enkelte medarbejder så hensigtsmæssigt som muligt. Udfordringen i denne sammenhæng er at skabe den rette balancegang mellem den personlige og kollektive tillid, hvor den kollektive tillid bidrager til den individuelle tillid og omvendt. Kollektive tillidsformer kan være en afskaffelse af timeregistrering på organisatorisk niveau, eller tilladelse til hjemmearbejdspladser. (Galford 2006:2). Endvidere påpeger Galford, at tillid ikke kun skal foregå ved en top-down-proces men i lige så høj grad en bottom-up-proces, idet der fra ledelsens side skal udøves tillid for at skabe tillid hos medarbejderne. I forhold til tillidsskabelsen påpeges tre områder, som kan styrke tillid; troværdighed, pålidelighed og intimitet. Det er i denne sammenhæng værd at pointere, at for meget selvinteresse fra en persons side ødelægger graden af tillidsværdighed hos den pågældende (Galford 2006:4). Derfor er tillidsgraden også en processuel skabelse, hvor tilliden bliver skabt, opretholdt eller mindskes igennem sociale interaktioner mellem både medarbejdere og ledelse. Af denne grund har skabelsen og vedligeholdelsen af tillidsværdigheden også et afsæt i, at man er konstant i sin opførsel, hvilket er et vigtigt punkt, som Stephen M. R. Covey arbejder med. Covey (2009) opererer med en tillidskonto, der langsomt fyldes op, når man agerer tillidsvækkende, og dermed kan ens tillidsværdighed stige. Omvendt falder tillidsniveauet drastisk, hvis man ikke lever op til de forventninger, som tillidsgiveren stiller i den forbindelse er det sværere at opbygge tilliden, end det er at nedbryde den. (Covey 2006:3). Derfor er det vigtigt for ledere at opføre sig tillidsfuldt over for alle i organisationen, idet tilliden til en person smitter af i en form for spill-over effekt, hvor eksempelvis mistillid til en leder kan influere på afdelingslederen. (Galford 2006:19). Det er denne ikke-rationelle og kognitive vurdering, der kan ødelægge tillidsbånd på tværs af afdelinger og medarbejdere, hvilket også har betydning for medarbejdernes vurdering af virksomheden som helhed. 23

24 I Coveys tillidsperspektiv fokuseres der på, hvorledes man kan opbygge tilliden igennem waves of trust. (Covey 2006:1). Coveys waves of trust er en metodisk og teoretisk tilgang til analyse af graden af tillid på både det personlige, organisatoriske og strategiske plan, som Galford påpeger, at en leder skal evne. Yderligere inddrager Covey også den institutionelle form for tillid, altså den tillid, som organisationens omverden har til organisationen som institution i samfundet. Den første wave er self-trust, som er baseret på fire kerneprincipper; integritet, intention, evner og resultater. Integritet er sammenhængen mellem værdi og handling at praktisere hvad man prædiker. Hvis integriteten ikke er til stede, kan dette påvirke det andet punkt, intentionen, såfremt tidligere intentioner har været opfattet negativt, vil disse erfaringer være med til at påvirke intentionen og dermed tilliden til lederen. Det tredje punkt, evner, er ofte medfødt, men det påpeges, at man konstant kan og skal være beredt på at lære. Dette punkt kan også være midlet til at opnå det sidste punkt, resultater. Tidligere resultater skaber en baggrund for tillid, men tillidskontoen skal løbende opretholdes. (Covey 2006:2). Den anden wave er relationship-trust. Her omtales tillidskontoen, som værende afhængig af konstant tillidsfuld opførsel for således at kunne opnå pålidelighed. Denne opførsel skitseres i 13 punkter, som ses som midlet til opnåelse af relationship-trust. Disse punkter vil jeg dog ikke gå yderligere ind i her, da de i analytisk øjemed, bliver for omfattende at inkludere. (Covey 2006:3ff) Den tredje wave er organizational trust. En metode til at indikere tilliden og mængden af kontrollerende instanser. Det vil sige, at jo flere kontrolled der findes, jo mindre organizational trust. Derimod kan megen tillid fordre flere områder, blandt andet forøget værdi, mere innovation og stærkere partnere. (Covey 2006:5). Guido Möllering har i sit arbejde beskæftiget sig med de mere processuelle teoretiske aspekter af tillidsbegrebet, hvor han beskriver, at tillid eksisterer i feltet mellem elementerne rationalitet, rutine og refleksivitet, men at de ikke kan forklare tilliden alene. Kort sagt beskæftiger Möllering sig, som Galford og Covey, med personers tillidsværdighed ift. hvordan andre vælger at udvise tillid i sammenhæng med denne. Dette sker på baggrund af rationalitet, rutine med situationen, individet eller sammenhæng og derudover i en refleksiv proces med den person, der vurderes som tillidsværdig. Möllering lægger sig op ad Roger Mayers definition, som vist i afsnittet ovenfor. (Möllering 2006:9,13,51f, 79f, 84, 99f). 24

25 De ovenstående teoretikere beskæftiger sig hovedsageligt med de positive afledte effekter af tillid i organisationer. Martin Gargiulo der er professor i organisatorisk adfærd beskæftiger sig dog ligeledes med de negative konsekvenser ved tillid, såfremt der eksisterer for meget tillid i organisationen. Ud fra dette kan man derfor overveje, hvorvidt tilliden har et ækvivalenspunkt, hvor tillidsniveauet er optimalt i den pågældende virksomhed. (Sandager 2010:8). 4.2 Generel opfattelse af Kontrol Grunden til, at tillidsperspektivet netop nu er blevet centralt, kan ifølge Russel Hardin (2006) skyldes, at der i samfundet er en stigende mistillid blandt mennesker, hvilket Svendsen (2007) dog ikke mener, er gældende for det danske samfund i samme grad som i andre lande. Denne mistillid tilskriver Hardin en ændring i form af minimering af den sociale interaktion og derved fællesskabet, hvilket har skabt en distance mellem mennesker, som har resulteret i ændringen af tillidsniveauet og troværdigheden. (Hardin 2006:4). Denne mistillid mellem individer i organisationer, søges derfor mindsket gennem kontrol, således at medarbejdernes handlinger og resultatet heraf er i overensstemmelse med ledelsens forventede resultater af selv samme handlinger. Der forekommer desuden en nødvendighed for at kontrollere og standardisere individernes handlinger i fællesskabet, så individerne ikke modarbejder fællesskabet og det fælles gode. I denne sammenhæng er Ana Christina Costa og Katinka Bijlsma-Frankema (2005) relevante i henhold til kontrolaspektet i forhold til de organisatoriske rammer, som sættes for medarbejderne: Control has been viewed as a process that regulates behaviors of organizational members in favor of the achievement of organizational goals. (Costa & Bijlsma- Frankema 2005:6). I forlængelse heraf mener de, at litteraturen vedrørende kontrol fremviser to primære tilgange til dette begreb. Den ene tilgang fokuserer på oprettelse og udnyttelse af eksempelvis formelle regler eller procedurer for at kunne overvåge og belønne ønskværdige præstationer med andre ord formel kontrol. Den anden tilgang fokuserer på en mere uformel indgang til kontrol, som for eksempel social kontrol, der kan fremkomme gennem en kulturskabelse eller gensidig afhængighed. Endvidere hævder denne tilgang, at de regulativer en organisation udstikker, sker igennem normer, værdier og kultur samt internaliseringen af mål for at fremme et ønsket udfald med andre ord uformel kontrol. 25

26 (Costa & Bijlsma-Frankema 2005:6). Den væsentligste pointe i forhold til projektet er i denne sammenhæng, at kontrol i denne optik har til hensigt at minimere risikoen for uønskede resultater eller uønskede handlinger. Omvendt bliver kontrol først interessant, når individer (og typisk ledelsen) føler det nødvendigt, at foretage kontrol af andre individers (medarbejdernes) handlen i organisatorisk sammenhæng. Denne kontrol ville ikke være nødvendig, hvis man som leder har tillid til, at medarbejderen udfører disse handlinger korrekt. Ligeledes skal man som leder have tiltro til, at handlingerne ikke modarbejder fællesskabet og dets fælles gode, da kontrol kun burde udføres, hvor handlinger der modstrider de ønskede handlinger kan skade kvaliteten af arbejdets produkt eller vejen til skabelse af dette. Endvidere vurderes det, at virksomheder nogle gange i for stort et omfang fører kontrol med deres medarbejdere for at sikre kvaliteten af det fælles gode, selvom medarbejderne rent faktisk arbejder for at opnå dette. Kontrol kan ud over at minimere risiko, derfor også siges at være ent redskab for at minimere mistillid, da kontrolmekanismer sikrer en ensartet udførelse af arbejdet og nogle faste rammer, man har en forventning om, at alle medarbejdere følger. (Olsen et al. 2010:18). Eksistensen af mistillidsbegrebet argumenteres ud fra en forestilling om, at der forefindes en mulighed for, at et andet individs opførsel og handlen ikke vil være i overensstemmelse med ens livsførelsesplan i organisatorisk sammenhæng, de opgaver/handlinger man som ledelse havde forventet af medarbejderen. (Luhmann 1999:127). Det skal hertil pointeres, at tillid og mistillid er to størrelser, der sagtens kan eksistere på samme tid i en social relation, da individerne kan have tillid til hinanden på ét punkt, men samtidig have mistillid til hinandens handlinger på andre områder. (Vlaar et al. 2007:5). Vlaar et al. kommer i deres artikel med et bud på, hvordan tillid og mistillid kan forstås i sammenhæng med kontrol. Et eksempel herpå er; In the presence of distrust, increases in trust reduce the need for formal control, whereas decreases in trust augment the need for formal control. (Vlaar et. al. 2007:8f) Ud fra dette, og i sammenhæng med ovenstående, kan vi derfor iagttage, hvordan kontrol kan anvendes til at mindske mistilliden for derved at tilegne sig tillid. Og hvordan et lavt tillidsniveau påkræver sig formelle kontrolinstanser samtidigt med, at et højt tillidsniveau fjerner 26

27 behovet for disse kontrolinstanser. Hermed ikke sagt, at der ikke kan forekomme tillid, kontrol og mistillid på én og samme tid. Dette giver anledning til at overveje muligheden for, at kunne kombinere forskellige typer af ledelsesredskaber til et samlet ledelseskoncept. 4.3 Udfordringen i balanceringen af tillid og kontrol De ovenstående teoretiske afsnit har beskæftiget sig med begreberne tillid og kontrol enkeltvis, mens dette afsnit har til formål at vise, hvordan disse to umiddelbart vidt forskellige mekanismer kan fungere i fællesskab i organisatorisk praksis. Dette gøres ud fra Søren Jagds (2010) arbejde med tillid og kontrol ift. at kunne balancere mellem disse i organisationer. Derudover inddrages Guido Möllering (2005), der primært har fokuseret sin forskning omkring tillid, men dog også har nogle vigtige pointer omkring tillid og kontrols mulighed for at koeksistere. (Möllering 2005:291) Balanceringen Søren Jagd (2010) redegør netop for problemstilling mellem tillid og kontrol i ledelsessammenhæng, og påpeger i denne forbindelse, at der er flere teoretiske forståelser af, hvordan spændingen mellem tillid og kontrol kan håndteres i organisatorisk sammenhæng. I artiklen redegør Søren Jagd for, hvordan tillidsforskningen over tid har fokuseret på flere forskellige tilgange til forståelsen af spændingen mellem tillid og kontrol. Jagd beskriver, hvordan den klassiske opfattelse af tillids og kontrols forståelse i sammenhæng er, at disse to størrelser kan forstås som substituerende ledelsesstrategier. Det betyder, at: mere tillid nedsætter behovet for kontrol og vice versa. (Jagd 2010:3). I en ideal forståelse og anvendelse af denne tilgang til balanceringen bliver tillid og kontrol dermed alternative ledelsesstrategier, der anvendes i større eller mindre grad, for at opnå de samme organisatoriske mål. Derudover tilføjer Jagd til diskussionen omkring tillid og kontrol som substituerende størrelser at: Tillid og kontrol fungerer som substitutter, dvs. at når der vælges mere tillid, må der nødvendigvis vælges mindre kontrol, eller omvendt. For eksempel antages det ofte, at formel kontrol vil hindre udviklingen af relationel tillid, så derfor må der vælges mellem relationel tillid og formel kontrol. (Jagd 2010:5). 27

28 Ud fra dette perspektiv kan man argumentere for, at tillid og kontrol er to modsætninger, hvilket begrundes med, at der ved fuld tillid ikke er brug for kontrol. Kontrollen bliver dog relevant, når tilliden er utilstrækkelig, hvorfor det kan være hensigtsmæssigt, at have nogle klare rammer i form af formelle kontroller, der dog ikke hindrer den udviste tillid i organisationen. Selvom det i organisatorisk praksis kan være svært at se bort fra de gængse formelle kontroller er det vigtigt, at ledelsen formår at fjerne de unødige/uhensigtsmæssige kontrolbarrierer, som reelt ikke bidrager positivt til organisationens produkt. Dette forebygger mod tesen: Tillid er godt, men kontrol er bedre. (Olsen et. al. 2010:18). Udover forståelsen af balanceringen, hvor tillid og kontrol forstås som substituerende størrelser, beskriver Jagd også den synergiske balancering. Jagd beskriver dette perspektiv således: ( ) tillid og kontrol komplementerer hinanden, dvs. at tillidsskabende tiltag gør det lettere og mere effektivt at indføre en kontrolaktivitet ( ) (Jagd 2010:5). Ud fra dette perspektiv, kan balancen mellem tillid og kontrol som en proces, hvor den unikke vægtning af begreberne i en kontekst er bestemt af tidligere erfaringer, som er skabt i en udviklingsproces, hvor tidligere erfaringer med anvendelsen af begreberne spiller ind på den fremtidige anvendelse, og dermed balancering. (Jagd 2010:5). På baggrund heraf kan tillid og kontrol betragtes som sammenhængende størrelser, men hvor balancering er af forskellig grad i forskellige situationer. Möllering (2005) bidrager ligeledes til denne forståelse af balanceringen mellem tillid og kontrol. Han udgav i 2005 The Trust/Control Duality, der indeholder en forståelse af forholdet mellem begreberne som værende en dualitet frem for en dualisme. Möllering tilføjer, at tillid og kontrol ikke altid koeksisterer, men at deres eksistens kan anskues som et refleksivt sammenspil, når de danner base for positive forventninger. Denne proces af refleksive konstruktioner appellerer yderligere til, at tillid og kontrol anses som en dualitet. (Möllering 2005:291). Et fokus på tillid vil af denne grund implicit føre til et fokus på kontrol og vice versa. Dermed giver dette syn på tillid og kontrol anledning til at iagttage de ledelsestilgange LivingLean ønsker at implementere i NCC, og herefter forstå hvordan Tillidsbaseret Lean, som kombineret ledelseskoncept af Tillidsbaseret ledelse og Lean, kan forstås i denne balanceringsoptik ift. de udfordringer medarbejderne i NCC skildrer. 28

29 Oventstående kapitel har beskæftiget sig med tillid og kontrol i organisationssammenhæng. Dette udgør projektets første teoretiske fundament. Det føglende kapitel vil udgøre det andet teoretiske fundament i projektet, hvilket består af en beskrivelse af Tillidsbaseret ledelse og Lean ud fra generel teori, konsulentvirksomhedernes hjemmesider samt ekspertinterview. 29

30 5. Teoretisk fundament for ledelseskoncepterne Kapitlet består af empiri omkring LivingValues praksis i form af deres tilgang til Tillidsbaseret ledelse, deres syn på gevinsterne ved at anvende Tillidsbaseret ledelse samt historien bag tilblivelsen af det nye ledelsesparadigme baseret på stærke tillidsrelationer i netop deres konsulentvirksomhed. Dertil kommer en beskrivelse af ØstLeans arbejde med, og forståelse af Lean, der sammen med ovenstående udgør LivingLeans teoretiske fundament i det føromtalte udviklingsprojekt af Tillidsbaseret Lean. 5.1 Tillidsbaseret ledelse som ledelseskoncept Overordnet vil dette afsnit beskrive LivingValues tilgang til Tillidsbaseret ledelse, med udgangspunkt i deres tilgang til længerevarende udviklingsforløb, og hvordan sådanne gribes an. Dette indbefatter en præsentation af deres tankegang, hvor der i organisationen findes nogle ydre rammer, der skal være til stede for, at tilliden kan udvikles, og dermed er der også et fokus på, hvad tillid er og hvordan det opstår mellem individer og mellem teams Sammenhængende forløb LivingValue skriver på deres hjemmeside, at forandringer og forandringsledelse er et centralt emne for stadig flere virksomheder, herunder NCC. Derfor er der behov for, at forberede både ledere såvel som medarbejdere på omstillingsprocesser. Dette sker bedst muligt gennem et højt niveau af tillid, og for medarbejdernes vedkommende også en høj grad af selvledelse. Selvledelse, såfremt at medarbejderne reelt arbejder sådan, smidiggør en forandringsledelsesproces, og skaber samtidig mulighed for, at kunne uddelegere arbejdsopgaver ordinære såvel som opgaver der er relateret forandringen. Dette er fundamentet for videre opbyggelse af tillid mellem ledere og medarbejdere, og samtidig skaber selvledelse, medarbejderindflydelse og inddragelse en øget motivation. (Bilag 6:12, Sammenhængende forløb v. LivingValue.com). Samtidigt gøres det klart, at ledernes anvendelse og udviste tillid er forudsætningen for at fremme selvledelse og dermed fremme forandringsprocessen. LivingValue anbefaler deres samarbejdsvirksomheder, at større og dermed længerevarende udviklingsforløb foretages over mindst otte måneder, hvor hovedfokus i opstartsfasen ligger på ledelsesgruppen i organisationen, hvorefter fokus uddeles på tre niveauer, hvilket LivingValue arbejder parallelt indenfor. Disse tre niveauer beskriver de som: 30

31 1. Det individuelle, der baserer sig på coaching med ledere såvel som medarbejdere, hvor fokus er på at skabe stærke og varige tillidsrelationer i medarbejder/leder relationer eller i en medarbejdergruppe. 2. Det relationelle, hvilket fokuserer på fællessessioner med enten ledergrupper eller medarbejdergrupper, hvor hovedformål er at skabe en god gruppedynamit, gode relationer i teamet men samtidigt også til andre teams. 3. Det organisatoriske, hvor der arbejdes med den organisatoriske ramme, som kan anskues som fodboldbanens kridtstreger, og som er nødvendige at synliggøre for, at medarbejder ved hvilke rammer der er i organisationen, og som det er vigtigt som leder at udvise tillid inden for. Dette sker gennem gruppesessioner, hvor der ligeledes inddrages organisatoriske værktøjer. (Om Tillidsbaseret ledelse v. LivingValue.com, Sammenhængende forløb v. LivingValue.com). Jeg vil i de følgende afsnit beskrive disse punkter yderligere ud fra den baggrundsteori, som konsulenterne i LivingValue arbejder ud fra. Først vil der følge en beskrivelse af den organisatoriske ramme, og dernæst en sammensmeltet teoretisk forståelse af de to første parametre, hvor fokus er på tillid i relationer mellem mennesker Den organisatoriske ramme LivingValue arbejder, som tidligere nævnt, med en organisatorisk ramme, hvor deres konsulentarbejder søger, at præcisere denne i virksomheden, og tydeliggøre rammerne for tillid. Dermed er formålet, at alle ledere og medarbejdere arbejder tillidsfuldt og inden for den samme bane, hvilket skaber en sikkerhed for både tillidsgiver og tillidsmodtager. Til at skabe denne fælles forståelse i virksomheden anvender LivingValue bl.a. Alan Fox (1975), der gennem sin forskning har arbejdet med høj- og lavtillidsorganisationer. Alan Fox har fem indsatsområder, til at skabe en højtillidsvirksomhed, transformeret fra en lavtillidsvirksomhed. Disse er som følger: 1. Udvikling af organisationen til et reelt værdifællesskab. 2. Ændre kontrol fra overvågning til selvkontrol. 3. Stimulere koordinering ved gensidig tilpasning. 31

32 4. Udvikling af en læringskultur. 5. En problemløsende tilgang til konfliktløsning. (Teori v. LivingValue.com, fra Alan Fox 1975). Disse udviklingspunkter anvender LivingValue i deres arbejde som konsulenter, og derfor har jeg valgt, at beskrive Alan Fox tilgang til høj- og lavtillidsorganisationer yderligere gennem anden litteratur. Den følgende figur viser fire hovedområder, hvor der skelnes mellem lav- og højtillidsdynamikker. Figur 1: Figuren viser Fox opdeling mellem en kontrolbaseret og en Tillidsbaseret ledelsesfilosofi, hvor LivingValue placerer deres praksis i høj-tillids dynamik-spalten. Figuren er hentet fra Søren Jagd (2008:7). Fox skelner mellem en anskuelse af organisationer som høj eller lav-tillids dynamiske, hvilket er beskrivende for, om en virksomhed anvender en kontrolbaseret ledelsestilgang eller en Tillidsbaseret ledelsestilgang. Lav-tillids dynamikken, som er den første kolonne, der også kan betegnes som den kontrollerede organisationskultur betegnes ved følgende fire punkter: a) At ledernes adfærd præges af at medarbejderne opfattes som ikke-tillidsværdige, b) Anvendelse af tæt personlig overvågning, upersonlige regler, eller andre former for systematisk kontrol, der genererer en negativ cirkel af faldende 32

33 gensidig tillid, c) At koordinering sker gennem standardiserede rutiner og skemaer, der begrænser kommunikation og interaktionen i forbindelse med problemløsninger, og d) At det er udgangspunktet at fejl og manglende resultater skyldes ligegyldighed eller ulydighed. (Alan Fox 1974 i Jagd 2008:5). Den tillidsbaserede organisationsform, og dermed høj-tillids dynamikken kan beskrives ud fra følgende punkter: a) At lederne arbejder ud fra en forudsætning om at medarbejderne har et personligt engagement i arbejdet og at de accepterer organisationens mål og værdier, b) At der ikke er direkte overvågning og detaljerede regler for adfærden. Selvdisciplin opnås ved gensidig regulering mellem kolleger, c) At der er vægt på problemløsning og koordination gennem gensidig tilpasning, der involverer et relativt åbent kommunikationsnetværk, også i forhold til overordnede og ledelsen, der opfattes som støttende kolleger, og d) At fejl og mangler typisk opfattes som fejlskøn og ikke som forsømmelighed eller ulydighed (Alan Fox 1974 i Jagd 2008:5). Ud fra ovenstående punkter kunne man umiddelbart antage, at lav-tillids dynamik var negativt for organisationer, mens høj-tillids dynamik var positivt. Alan Fox iagttager dog, at lav-tillids dynamik bedst tilegner sig de lavere uddannede arbejdsgrupper, som fx medarbejderne på gulvet - på fabrikker eller lign., som forventes at udføre specifikke arbejdsopgaver, og ydermere ikke har et tilhørsforhold til den pågældende organisation. I denne kategori kunne man fristes til at placere de timelønnede i NCC, mens senere argumentation vil vise, at dette ikke nødvendigvis er tilfældet. Omvendt passer høj-tillids dynamikken, ifølge Fox, til højere uddannede medarbejdere som fx ledere, specialuddannet personale eller selvorganiserede medarbejdere som universitetslærere og forskere, advokater og arkitekter, der ikke nødvendigvis arbejder under faste rammer. (Jagd 2008:6f). LivingValue har ikke denne opdelte optik på, hvilke medarbejdere der kan arbejde Tillidsbaseret, men gør det klart, at vigtigheden af tillid øges ved vidensarbejde. Dermed kan alle medarbejdere 33

34 arbejde i tillidsbaserede rammer, eller som minimum have forudsætningerne for at kunne lære at fungere inden for disse Tillid på individ og gruppeniveau LivingValue arbejder ligeledes på individ og kollektivt niveau ift. tillid, hvilket følgende afsnit beskriver. De baserer til dels deres, seminarer, workshops, coaching og lign.(se bilag 8) på bl.a. Caldwell & Hayes (2006) der, ved hjælp af deres Linse-model, beskriver, hvordan tillidsværdighed opfattes og opbygges mellem to individer, og mere specifikt mellem en medarbejder og en leder, hvor medarbejderen anvender nogle bestemte faktorer til at vurdere lederens tillidsværdighed. (Caldwell & Hayes 2006). Disse faktorer er evner, velvilje og integritet (Caldwell & Hayes 2006:265, Davis et al. 2000:573), der alle er essentielle for, at en leder opfattes som tillidsværdig. Baggrunden for LivingValues anvendelse af denne forskning, og deres opfattelse af, at dette er den måde at anskue tillid på, som forefindes i erhvervslivet understøttes af følgende citat der viser, hvordan medarbejdernes opfattelse af lederes tillidsværdighed er sammenhængende med organisationens effektivitet og kvalitet: Actions that reduce perceptions of leadership trustworthiness may jeopardize the effectiveness and efficiency of the organization. (Caldwell & Hayes 2006:275). Omvendt kan man iagttage, at hvis man formår at udvikle på tillidsrelationerne i en given virksomhed, så vil effektiviteten og kvaliteten øges tilsvarende, hvilket altså skaber et økonomisk incitament til at arbejde målrettet med Tillidsbaseret ledelse. Udsagnet som er præsenteret her, indgår fint i den tankegang LivingValue har ift. organisationsforbedringer. Øget tillid kan derfor siges at forbedre de andre processer i organisationen, som fx at forbedre effektiviteten, fordi medarbejderne arbejder smartere, rigtigere og vidensdelende. Samtidig kan man også forstå tillid som en faktor for trivsel, hvilket igen øger effektiviteten, ved fx færre sygedage og mindre fravær fra arbejdspladsen. Man kan derfor overordnet sige, at tillid til medarbejderne, herunder ansvar og selvledelse, skaber velfungerende organisationer, der mere gnidningsfrit, og på bedre vis, kan udføre de arbejdsmæssige opgaver. (Bilag 9, 0:35-1:00). 34

35 5.2 Lean som ledelseskoncept I det følgende afsnit vil jeg beskrive, hvordan Lean fik sit indtog, hvad baggrunden var, og hvordan man generelt kan anskue Lean. Herefter vil følge en nuancering ift. ØstLeans måde, at tænke Lean på. Udtrykket Lean stammer oprindeligt fra et produktionssystem, der blev opfundet i Japan. The Toyota Motor Company udviklede fra 1949 og ca. 20 år frem, det de kaldte Toyota Production System. Dette trimmede produktionssystems oprindelse fandt sted grundet en enorm krise, hvilket satte gang i en omstruktureringsproces, hvor især spild af ressourcers og kundens behov blev sat i fokus. Denne nye måde at tænke industriproduktion på medførte, at de Japanske markedsandele af den samlede bilindustri steg fra ca. 1 pct. til ca. 30 pct. mellem 1955 og 1980 altså en enorm udvikling, hvilket også skyldes, at de andre Japanske bilproducenter søgte at kopiere Toyata s måde at producere på. (Eriksen et al. 2010:21f) Lean som metode Herefter kunne man spørge sig selv, hvad er Lean så? Lean er flere forskellige elementer, og garanteret forskelligt i forskellige virksomheder og i forskellige brancher (Denning 2011). Hvad der dog er centralt for Lean er, at produktionsmetoden er fokuseret omkring løbende forbedringer og reducering af spild. Spild kan i Leanoptik kendetegnes ud fra følgende punkter: Stadigt faldende omkostninger Intet spild Ingen fejl Minimal gennemløbstid Ingen lagerbinding Minimalt pladsforbrug Maksimal kapacitetsudnyttelse Ubegrænset fleksibilitet Høj jobtilfredshed Høj kundetilfredshed (Bilag 7:12, Eriksen et al. 2010:23). 35

36 Lean er således fokuseret om spild, men ikke kun for reduktionen af spilds skyld. Formålet er konstant at tilnærme sig det perfekte produktionssystem genne løbende forbedringer for kvaliteten af produktet og kundens skyld. Spild ses derfor i relation til hvad der anses for værende værdi for kunden, og derfor benytter man i Leantankegangen også værdistrømsanalyser, ser på flow og de føromtalte løbende forbedringer. Hertil findes en række værktøjer, der skal sikre at virksomheden efterlever disse målsætninger. Der findes utallige metoder til opmåling af forskellige spildtyper, hvilket kan tilpasses den enkelte virksomhed, men fælles for de fleste er, at de løbende forbedringer på baggrund af observeret spild behandles gennem tavlemøder (jf. afsnit 5.2.4), hvor forslag til reduktion af spild synliggøres. (Eriksen et al. 2010:23, Bilag 10:20). En anden vigtig pointe i Leansammenhæng er, at der skal skabes en Leankultur. Det er ikke nok at kun ledelsen kender til metoden, eller er de eneste der værdsætter og anvender den alle skal involveres i de løbende forbedringer. Leankulturen er helt essentiel for, at Leanproduktion kan gennemføres og til stadighed forbedres. Men der er en række forudsætninger for, at dette kan lykkes. Den første er naturligvis, at medarbejderne er engagerede og kender samtlige Leanprincipper Herunder spild, flow samt værdi og derudover har kendskab til de værktøjer der anvendes i organisationen. Derudover er det en nødvendighed, at medarbejderne bliver inddraget i forbedringsprocessen, men for at det kan give mening, skal medarbejderne kunne identificere den samlede værdistrøm. Det er ikke tilstrækkeligt, at medarbejderne kan identificere den værdistrøm de selv er en del af de skal have forståelse for den samlede værdistrøm. Der skal derfor skabes synlighed, og medarbejderne skal helhedstænke, ikke kun orientere sig imod delproduktion. Dette skaber en ledelsesmæssig udfordring idet medarbejderne skal have kompetencerne for at kunne identificere spild i det store billede, men samtidig også have indflydelse og ressourcer til at kunne gennemføre de forbedringsforslag, som de selv foreslår. Involvering, inddragelse, medarbejderansvar og tillid til medarbejderne bliver derfor essentielle begreber i forsøget på, at få Leanmetoden til at være effektiv. Når disse parametre er opfyldt, og medarbejdere og ledelse arbejder i samme Leanorienterede retning, vil medarbejderne blive ved med, at kunne identificere spild. Enten fordi processerne altid kan optimeres en anelse, eller også skabes der gennem anvendelse af Lean, bedre forudsætninger for at identificere hvad spild er, og dermed flere og flere spildtyper i den konkrete organisation. (Eriksen et al. 2010:23f). 36

37 5.2.2 Lean og de 5 S er Et andet grundlæggende element i Lean er The 5S System. Denne tilgang beskæftiger sig med arbejdspladsens organisering, hvilket er første step på vejen til en strømlinet Leanvirksomhed. Som det ses i figur 2, så består systemet af; sort, set in order, shine, standardize og sustain. Figur 2: Figuren illustrerer de 5 S er inden for Lean. Hentet fra Christopher Chapman (2005:4). Det første s, som er sort, omhandler en kategorisering af nødvendige og unødvendige genstande på arbejdspladsen ift. at kunne løse arbejdsbeskrivelsen. Der vil typisk være utallige dokumenter, dele, indpakningsmaterialer og lign. der befinder sig i arbejdsmiljøet, som intet formål har ift. det produkt der fremstilles, mens andre har. Det er derfor vigtigt at synliggøre de essentielle genstande og objekter, og fjerne alt unødigt. Set in order kan udtrykkes med sætningen: A place for everything and everything is in its place. (Chapman 2005:3). Det er derudover vigtigt at placere de tilbageværende genstande så tæt på arbejdsprocesserne, hvor de indgår, som muligt. Shine er som beskrevet i figur 2, møntet på renlighed, hvilket også medfører orden. Der skal være klare aftaler om, hvem der gør rent hvor, hvordan der gøres rent, og hvad standarden er. Samtidig tjekkes kvaliteten af værktøj, maskiner og lign. Det anbefales at anvende de sidste 5 min af skiftet/arbejdsdagen til punkt 3, så næste sjak, hold, team eller arbejdsgruppe møder arbejdspladsen i ordentlig stand dette mindsker spild. 37

38 Punkt 4 kan forstås som den løbende optimering gennem en standardisering af de processer, som rent faktisk virker, hvor Punkt 5 Sustain, er en kulturskabelse i organisationen, hvor alle medarbejdere ikke blot kender redskaberne men arbejder ud fra dem, som deres primære metodiske tilgang til produktionen. Dette punkt er stærkt knyttet til hele tankegangen i Lean, og uden dette, kan Lean ikke tilnærme produktionen et optimum, men snarere blot være et kortvarigt input. (Chapman 2005:4f) Lean for ØstLean Lean er for ØstLean, i meget stor grad, i overensstemmelse med ovenstående beskrivelse af baggrundsprincipperne i Lean. Her vil jeg beskrive ØstLeans synspunkt på Lean, og hvordan de ser en velfungerende Leanvirksomhed. Overordnet beskrives Lean som en metode i organisatorisk sammenhæng, der har til formål, at skabe mere værdi med færre ressourcer. Leanmetoden sikrer, at det rigtige bliver gjort, og på den rigtige måde og at man til stadighed forbedrer indsatsen, hvilket også er beskrevet i de ovenstående afsnit. Leanmetoden er beskrevet som et isoleret set et meget effektivt værktøj til optimering af arbejdsprocesser. Redskabet kan, hvis anvendt korrekt, skabe markante forbedringer ift. produktivitet og resultater. Forudsætningen for den korrekte anvendelse, og dermed en vedvarende effektiv anvendelse af Lean, er i ØstLeans optik: en tilsvarende stærk ledelses- og samarbejdskultur. Det drejer om involvering og motivation samt om forventningsafstemning og gensidig commitment. (Bilag 2:1). ØstLean arbejder ud fra temaseminarer i 5S, tavlemøder og Lean-metoden, og tilknytter derudover AMU-undervisere og uddanner derfor medarbejderne efter AMU-mål. (Bilag 2:1) Tavlemøder Tavlemøder er kernen i anvendelsen af Lean, og typisk første bekendtskab, som nye Leanbrugere stifter kendskab til. Tavlemøderne går i sin enkelthed ud på, at til stadighed forbedre de nuværende processer i virksomheden, og derudover fjerne spild og fastholde de gode arbejdsprocesser. Derfor anvendes typisk et forbedringshjul bestående af: Plan, do, check og act (PDCA). Tavlen som tavlemødet kredser sig om anvendes til at arrangere nye forbedringsforslag, hvor alle medarbejdere høres på lige fod. Nye forslag kommer igennem en udvælgelsesproces, hvor de bedste forslag sættes i gang, efterfølgende tjekkes, og fastholdes såfremt det viser sig, at give værdi. (Bilag 2:5, Bilag 10:20). 38

39 Et godt deltagerantal i et tavlemøde er 5-10 personer, mens tavlemødet styres af den nærmeste leder for området i NCC-regi ville dette typisk være sjakbajsen. I starten vil møderne typisk tage 30 min. mens tidsanvendelsen nedsættes over tid. Et bud på en agenda for et 30 minutters tavlemøde kan se således ud: 1. Hvilke nye problemer eller spild er dukket op? Brug 10 minutter. 2. Status på igangværende kaizens 8. Brug 10 minutter. 3. Igangsætte nye kaizens. Brug 10 minutter (Friis, Få Kaizen til at fungeren i praksis). 5.3 Tillidsbaseret Lean De foregående afsnit i dette kapitel har beskæftiget sig med, hvad Tillidsbaseret ledelse og Lean består af isoleret set. Dette afsnit vil skabe en forståelse for, hvad Tillidsbaseret Lean er i LivingLeans optik, og dermed hvilket ledelsesmæssigt koncept de ønsker at implementere i NCC Konsulenternes forståelse af sammenkoblingen Som beskrevet gennem dette kapitel, så beskæftiger begge ledelseskoncepter sig, ud fra konsulenternes og teoretikernes beskrivelser, med både hvad vi kan iagttage som kontrollerende og tillidsgivende aspekter. For Tillidsbaseret ledelse, er tilliden åbenlys, mens kontrolelementerne indtræder, og forstås, som de omlæggende rammer hvori tilliden skal udvises. Der er således et behov for kontroller, som kan være uformelle såvel som formelle (Jf. afsnit 4.3), men hovedfokus iht. kontrollerne er, at de er hensigtsmæssige og forståelige for medarbejderne dvs. at de giver mening at arbejde ud fra. (Bilag 9, 6:15-6:55). For Leandelen er den umiddelbare og gængse opfattelse, at Lean handler om at kontrollere og minimere risiko og fejl ned til mindste detalje, mens det for ØstLean og som teorien ovenfor viser, så handler vedvarende og effektiv Lean om medarbejderindflydelse, kulturskabelse og forankring. (Bilag 9, 17:00-17:40). Kurt Hansen, der er ejer af ØstLean udtrykker, at Lean ikke skal forstås grundlæggende som et kontrolbaseret ledelsesredskab, men snarere som en optimeringsmetode, som alle i organisationen skal efterleve, og oftest er dette en nødvendighed 8 Kaizen er den tilgang til forbedringer, hvor forbedringsforslag fresmtilles ved tavlemøder, og løbende vurderes og gennemføres. En igangværende kaizen er dermed et forbedringsforslag, der er sat i gang med at blive forbedret, mens ny kaizens er nye forbedringsforslag, som der skal tages stilling til på tavlemødet. 39

40 for, at virksomhedernes gængse værdier som; Vi vil yde den bedste service, vi er til for kunden og lign. kan opfyldes. Lean skaber nemlig de bedste forudsætninger for dette gennem fokus på værdikæder, løbende forbedringer, eliminering af spild og højere kvalitet i arbejdet, der i sidste ende kommer kunden til gode. (Bilag 9, 10:45-11:00). Tillidsdelen og vigtigheden af dette for Lean, og samtidig grunden til, at Tillidsbaseret ledelse og Lean ifølge konsulenterne går fint i spænd er, at: Tillidsmetoden motiverer således ledelses- og samarbejdsprocesserne; mens Leanmetoden faciliterer arbejdsprocesserne. (Bilag 2:1). Derudover mener LivingLean, at de to tilgange til ledelse kan smeltes sammen i et fælles ledelseskoncept Tillidsbaseret Lean, der sikrer en ligeværdig udvikling af kvalitet, effektivitet og trivsel. (Bilag 2:1). Ovenstående kapitel danner projektets andet teoretiske fundament, hvilket hovedsageligt anvendes i analyseafsnit 6.2. Det følgende kapitel er projektets analyse, hvilken er opdelt i to. Først en analysedel, hvor tillid og kontrol analyseres ift. ledelseskoncepterne, og dernest del to, der fokuserer på NCC s væsentligste udfordringer, med Tillidsbaseret Lean som løsningsforslag. 40

41 6. Analyse I det følgende kapitel vil projektets analyse forekomme. Her er det hensigten, at fremanalysere Tillidsbaseret Leans position i tillids- og kontroldiskussionen ud fra det teoretiske fundament og derudover fremanalysere Tillidsbaseret Leans forbedringspotentiale ift. de væsentligste udfordringer, som NCC står over for. 6.1 Tillidsbaseret Lean i et tillids- og kontrolperspektiv I de følgende underafsnit vil jeg analysere forholdet mellem konsulenternes tilkendegivelser om Tillidsbaseret Lean og tillid og kontrol ift. det teoretiske fundament for tillid og kontrol. Balanceringen herimellem, og hvordan konsulenterne ser dette ledelseskoncept fungere inden for en sådan ramme vil yderligere blive berørt Kontrol Jeg ønsker at indlede analysen med kontrolafsnittet, da jeg i mit ekspertinterviews start måtte erkende, at ordet kontrol ikke nødvendigvis havde samme klang i alle deltagendes hoveder. Dertil skal det tilføjes, at det selv i analyseøjemed er svært, fuldstændig at skille begreberne, tillid og kontrol, ad. Kurt Hansen (fremover KH) valgte fra interviewets start at udmelde, at han i konsulentøjemed ikke anvendte ordet kontrol, men snarere så de selv samme mekanismer som opfølgningsmekanismer eller audits. KH vendte dog hurtigt tilbage til ordet kontrol, da han efterfølgende beskrev vigtigheden af kontrolmekanismer i organisationer, hvor det fremgik, at der var en stor vigtighed i at anvende disse kontrolmekanismer, og sætte fokus på det. De er samtidig med til at skabe bedre processer, hvis man anvender kontrollerne til at blive bedre. (Bilag 9, 2:30-3:45). KH tilføjede yderligere, at det er: vigtigt, at kontrollere folk i forandringsprocesser (Bilag 9, 4:10-4:20), mens vigtigheden af kontroller er størst i starten af en udviklingsproces. Kontrol kan derudover ifølge KH være en kvalitetssikring, der bør anvendes som en støttefunnktion, hvor der særligt i forandringsprocesser er brug for pejlemærker og retningslinjer for den enkelte medarbejder. (Bilag 9 4:45-6:00). Ovenstående kan man i teorien finde evidens for, da Costa & Bijlsma-Frankema (2005) tilnærmelsesvist beskriver kontrol, som netop en regulerende, og derfor også retningsbestemmende, mekanisme: 41

42 Control has been viewed as a process that regulates behaviors of organizational members in favor of the achievement of organizational goals. (Costa & Bijlsma- Frankema 2005:6). Olsen et. al beskriver som bidrag til denne erkendelse, at det er vigtigt for ledelsen, at fjerne de unødvendige, og dermed uhensigtsmæssige formelle kontroller, der ikke i positiv retning, bidrager til organisationens produkt. Der henvises mellem linjerne her til indførelse af flere uformelle kontroller, hvilket Torben Vang (fremover TV) erklærer sig enig i, idet han siger, at: hvis man oplever en kontrol som man ikke forstår, giver den ingen mening, og opfattes som noget meget negativt - så vises der heller ikke tillid. (Bilag 9, 6:55-7:05). Implicit ligger det heri, at formelle kontroller i nogen grad kan opfattes som uforståelige, såfremt de ikke, som Costa & Bijlsma-Frankema beskriver det, anvedes til at kunne belønne ønskværdige præstationer uden skjulte dagsordener ift. at kunne overvåge medarbejderne. Som citatet af TV oven for viser, så skaber et øget fokus på uformelle kontroller en forebyggelse mod det Olsen et. al ligeledes advarer mod, nemlig tesen: Tillid er godt, men kontrol er bedre. (Olsen et. al. 2010:18). Omvendt kan der ud fra Hardin (2006) argumenteres for, at netop kontroller mindsker mistillid, da disse sikrer, at medarbejdernes handlinger er i overensstemmelse med ledelsens forventninger. Begge konsulenter beskriver i ekspertinterviewet den samme mekanisme, hvor de bl.a. beskriver hvordan kontrollerne understøtter tilliden, såfremt medarbejderne selv har efterspurgt en kontrolmekanisme da de sikrer en forventningsafstemning. Derudover mener KH også, at hvis kontrollen er meningsfuld, så vil den være meningsgivende for den enkelte medarbejder. Til dette siger han: Kontrol skal være meningsfyldt skal vi kontrollere på, om vi har været der, eller om vi har udført ydelsen? (Bilag 9, 6:15-6:55). Her mener han, om det giver mening at kontrollere enten om vi har været på arbejdsstedet, eller om vi har udført en bestemt ydelse til en kunde (eks. hjemmeplejen). Er denne kontrol meningsfuld, kan vi således minimere mistilliden, hvilket Hardin (2006) beskriver. Formelle kontroller kan derfor give medarbejderne en sikkerhed. Samme mekanisme beskrives ligeledes af Olsen et al. (2010), mens sammenhængen mellem tillid, mistillid og formelle kontroller, i min optik, bedst beskrives gennem følgende citat fra Vlaar et. al (2007): 42

43 In the presence of distrust, increases in trust reduce the need for formal control, whereas decreases in trust augment the need for formal control. (Vlaar et. al. 2007:8f) Citatet beskriver ovenstående sammenhæng mellem behovet for formelle kontrolller, ved tilfælde af mistillid, mens behovet sænkes som følge af øget tillid i organisationen. Netop vigtigheden af tillid beskæftiger Covey (2006) sig med, hvor hans tredje wave er organizational trust. Denne wave indikerer tillidsmængden ift. de kontrollerende instanser i virksomheden her underforstået formelle kontroller. Flere kontroller betyder, at der forefindes et lavere niveau af organizational trust. Og tillidsniveauet er vigtigt for Covey, da han beskriver at et højt tillidsniveau skaber øget værdi og mere innovation essentielle faktorer i NCCprojektet. TV medgiver dette i interviewet, da han siger, at: kontrol er ikke det der er målet i Lean overhovedet. (Bilag 9, 14:35-14:55). Til dette tilføjer han: kontrol er blot et virkemiddel, både inden for Lean og inden for Tillidsbaseret ledelse. (Bilag 9, 15:30-15:50) Tillid Tillid, er et begreb som både KH og TV ser vigtigheden af i udviklingsprojektet. De beskriver i interviewet, at gode tillidsprocesser gør andre processer, herunder arbejdsprocesser bedre og stærkere. Organisationen fungerer derfor bedre når tillidsniveauet er højt. (Bilag 9, ). Hertil siger de, at jo mere differentieret og videnstungt arbejdet er, jo vigtigere bliver medarbejderne og tillidsprocesserne som fx i NCC. (Bilag 9, ). Galford (2006) ser ligeledes denne vigtighed af tillid for organisationer, hvor virksomhedens succes ligger i en kulturskabelse omkring tillid en tillid, der afspejles på alle niveauer i organisationen. Han skriver til dette: "The success of an organization depends on leadership that foster strong connections across teams, and among bosses, colleagues and subordinates. (Galford 2006:1). Til dette analysepunkt kan Galford derudover anvendes til at tilføje, at tillid ikke blot skal foregå som en-down-proces men i lige så høj grad en bottom-up-proces. KH tilføjer i denne sammenhæng, at Lean kan blive misbrugt, og anvendes derfor forkert, når kun ledelse, og i NCC-regi, hvis kun sjakbajser og funktionærer blev undervist i Lean-principperne, og udelukkende var dem, som skulle udpege spild. KH fastslår tillige, at: det er meningen at 43

44 Lean skal være et buttom-up princip, hvor medarbejderne selv er trænede i at spotte spild og optimere og øge kvaliteten af arbejdet. (Bilag 9, 16:00-17:00). Både Galford (2006) og Möllering (2006) beskriver i deres teori, hvordan tillid opbygges, opretholdes eller mindskes i et processuelt forløb gennem social interaktion. Og ydermere, så fungerer tillid på ledelsesniveau sådan, at der er tale om en form for spill-over effekt, hvor eksempelvis mistillid til en leder(arbejdsleder) kan influere på afdelingslederen(sjakbajsen). TV skildrer vigtigheden af dette, med en reference til forventningsteori, hvor han beskriver, hvordan medarbejderne altid bør modtage lidt mere, end det de forventer for at kunne opbygge tillid. Omvendt skal man blot gøre det modsatte, for at ødelægge tilliden i organisationen. Netop herfor mener han ligeledes, at en forventningsafstemning er enormt vigtig, som fundament for at kunne opbygge tilliden i organisationen. (Bilag 9, 1:30-2:15), Balanceringen Dette underafsnit vil beskæftige sig med balanceringen mellem tillid og kontrol, men ligeledes sammensmeltningen af Tillidsbaseret Lean som ledelseskoncept, og den udlægning KH og TV giver af dette i interviewet. TV beskriver sammenhængen mellem tillid og kontrol således: Jeg ser det som en lynlås en søn blanding, hvor der nogle gange er lidt mere af det ene, og nogle gange lidt mere af det andet. (Bilag 9, 8:25-8:45). Han beskriver desuden, at begge dele er enormt vigtigt, og at de ikke må ansues som enkeltstående størrelser. Som vist ovenfor i kontrolafsnittet, så kan man i nogen grad forstå tillid og kontrol som substituerende størrelser. Dvs. at: mere tillid nedsætter behovet for kontrol og vice versa. (Jagd 2010:3). Dette gør sig dog, ud fra ovenstående beskrivelse, kun gældende for formelle kontroller, mens en forståelse af tillid og kontrol som en synergisk balancering, måske bedre betegner forholdet mellem tillid og uformelle kontroller. Jagd (2010) beskriver begge disse tilgange i sin artikel, og sidstnævnte beskrives således: ( ) tillid og kontrol komplementerer hinanden, dvs. at tillidsskabende tiltag gør det lettere og mere effektivt at indføre en kontrolaktivitet ( ) (Jagd 2010:5). På baggrund heraf, og i sammenhæng hermed, kan tillid og kontrol ud fra Jagd (2010) betragtes som sammenhængende størrelser, men hvor balanceringen er af forskellig grad i forskellige situationer præcis som TV beskrev hans forståelse af sammenhængen mellem tillid og kontrol. 44

45 Möllering (2005) tilføjer til denne overvejelse, at tillid og kontrol ikke nødvendigvis koeksisterer, men at deres eksistens kan anskues som et refleksivt sammenspil. På baggrund af denne refleksivitet mellem tillid og kontrol, kan disse derfor anses som værende en dualitet, både teoretisk såvel som i konsulenternes forståelse. KH pointerer afslutningsvist, at: Lean i sig selv vil give nogle små forbedringer men vil man have det store resultater skal vi have tilliden og arbejdsforståelsen med og tænke i helheden. (Bilag 9, 20:00-20:50). Hertil tilføjer TV, at Lean som metode er god til at give retninger, i form af kvalitetsstyring og måloptimering, hvor Lean derfor må ses som værende en metode, der: i sig selv [er] dybt menneskeuafhængig (Bilag 9, 9:05-9:10). Lean er derfor i TV s optik en ramme (det organisatoriske niveau), mens tilliden og altså Tillidsbaseret ledelse gør, at metoden kan eksekveres. (Bilag 9, 9:10-10:40). 6.2 Tillidsbaseret Lean som løsning på NCC s væsentligste udfordringer I dette analyseafsnit er det formålet, at klargøre de væsentligste udfordringer for NCC, og i den forbindelse fremanalysere Tillidsbaseret Lean som integreret ledelsestilgangs potentiale ift. at kunne løse disse udfordringer NCC s væsentligste udfordringer NCC s følgende syv væsentligste udfordringer er fremkommet på baggrund af LivingLeans indsamlede kvalitative empiri samt min efterfølgende bearbejdning. Det skal gøres klart, at de ikke er opstillet efter udfordringens størrelse eller lign. Disse er som følger: 1. Medarbejderinvolvering, herunder involvering i planlægningsprocessen samt indsigt i delmål for byggeprojekterne. Medarbejderne i NCC efterspurgte i LivingLeans interviews en større grad af involvering. De timelønnede pegede på involvering omkring planlægningen af bygepladsorganisering og den generelle planlægning af sjakkets arbejde på byggepladsen, mens funktionærerne så ligeledes en udfordring i, og et potentiale af, at kunne skabe medarbejderejerskab for planlægningen og derigennem en motivation for arbejdet og arbejdsprocessen. 45

46 Dette punkt kunne naturligt tænkes at blive adresseret gennem tavlemøder, hvor alle medarbejderne inddrages og høres ift. nye forbedringstiltag, og samtidig undervises i at spotte spild, og derved får en rolle i skabelsen af en Lean-kultur i NCC. Tillige er det meningen, at nogle enkelte medarbejdere får roller som fx spildspottere, audits-opfølgere og oprydningsansvarlige, hvilket skaber et medejerskab, og en større grad af medarbejderinvolvering, og måske en bedre mulighed for fastholdelse af kernemedarbejderne, hvilket undersøges under det følgende punkt. I helhold til bl.a. Fox (1975) og Jagd (2008) er det LivingLeans hensigt, at skabe nogle tillidsfulde organisatoriske rammer, der fordrer medarbejderinvolvering gennem bl.a. læring af opstående fejl, at lederne opfatter medarbejderne som havende et personligt engagement i arbejdet, (udover løn, hvilket er en udfordring der beskrives som punkt nr. 8) og at der er vægt på problemløsning og koordination gennem gensidig tilpasning dvs. at der er et åbent kommunikationsnetværk, hvilket tavlemøder bl.a. skal være medvirkende til at skabe. Kommunikationsnetværket og måden hvorpå dette opnås vil yderligere blive behandlet under punkt Fastholdelse af kernemedarbejdere gennem fokus på udvikling af den enkelte medarbejder, herunder kompetenceafklaring. Både timelønnede såvel som konsulenter har i interviewmaterialet påpeget vigtigheden af ovenstående punkt, gennem et udtryk ønske om en større indsats fra NCC s side, og vigtigheden heraf i effektivitets og kvalitetsøjemed fra konsulenterne. Empirien beskriver, hvordan der i nogle områder af NCC er en medarbejderomsætning på omkring 80 %, hvilket er enormt højt (måden hvorpå dette er fastlagt kendes dog ikke). Uanset hvad betyder dette, at medarbejderne ønsker at være en del af kernemedarbejderstaben, og at konsulenterne påpeger, at dette alene ville sikre højere kvalitet og effektivitet, da det med meget høj medarbejderomsætning vil være stort set umuligt at overføre gode erfaringer til fremtidige byggepladser (hvilket undersøges i punkt 6). (Bilag 9, 24:30-25:20). Transformationen af best practice til next practice udfordres på denne måde gevaldigt, hvis ikke NCC formår at udpege og fastholde deres kernemedarbejdere. Derfor ønsker konsulenterne at gennemføre en workshop, der bl.a. indeholder en kompetenceafklaring, der sætter 46

47 kompetencerne for de enkelte sjak i system, og derudover visualiserer behover for opkvalificering og påskønnelse af kernemedarbejderne. (Bilag 6:15). Dette kunne herudover anvedes positivt i MU-samtaler, hvor medarbejderudvikling, motivering og lign. yderligere skulle inddrages dette gennem et coachingforløb med sjakbajsernesåledes, at de blev klargjorte ift. denne opgave, der på nuværende tidspunkt stod noget uklar på baggrund af medarbejdernes udtalelser i fokusgruppeinterviewene. Der skal ligeledes afholdes sparringssessioner med de enkelte timelønnede, men ligeledes med sjakbajserne dette sker på arbejdspladsen, i trygge rammer. (jf. bilag 2 & 8). 3. Bedre kommunikation og information fra funktionærer til timelønnede. Timelønnede såvel som funktionærer efterlyste, i fokusgruppeinterviewene, mere og bedre kommunikation imellem leddene. De timelønnede manglede ofte forståelse for de beslutninger, der blev taget på funktionærniveau, og funktionærerne vidste godt, at de til tider blot selv sad med informationen uden at dele ud af den noget der ville skabe en bedre forståelse, bedre kvalitet i arbejdet grundet bedre planlægning, og ydermere bedre kvalitet og effektivitet generelt, hvis de timelønnede var indforståede med, hvad funktionærerne foretog sig og hvorfor. Et væsentligt punkt i denne sammenhæng var tegninger over bygningskonstruktionen, hvor de timelønnede modtog ufuldstændige tegninger, og tegninger der simpelthen ikke kunne tydes, eller som var fulde af fejl, hvorfor arbejdsprocesserne skulle laves om utallige gange. Var der derfor bedre samarbejde kunne de timelønnede og funktionærerne på denne måde hjælpe hinanden til at reducere antallet af fejl. (Bilag 6:16). Den tillidsbaserede del af Tillidsbaseret Lean, indeholder som tidligere beskrevet en række forskellige workshops, som kan ses i bilag 8. To af disse, nemlig samarbejde og kommunikation forventes det, at repræsentanter fra funktionærgruppen skal deltage i sammen med sjakkene. (Bilag 8, Bilag 9). Derudover vil tavlemødernes output i form a forbedringspuntker givetvis pege på forbedringspunkter ift. måden hvorpå funktionærerne giver information videre i systemtet. Tavlemøderne skaber således det fysiske rum for sådanne overvejelser, mens de to workshops skal danne grundlaget for sådanne overvejelser. 47

48 4. Brug for mere effektivitet ift. at kunne konkurrere med østarbejdere samt firmaer, der benytter østarbejdere. bl.a. gennem bedre samarbejde mellem sjak/teams på arbejdspladsen. Generelt for timelønnede og funktionære var det, at der var fokus på udfordringen i, at skulle konkurrere med østarbejdere, men de mente i den sammenhæng at danske arbejdere var mere effektive bl.a. i kraft af deres selvstændighed. Ikke desto mindre, er østarbejdere en stor udfordring for NCC, da deres konkurrenter er begyndt at hyre udenlandske sjak ind. (Bilag 9, 35:10-36:25). Et af de områder, der i NCC tydeligt kunne forbedre effektiviteten på arbejdspladsen var samarbejdet mellem sjak. Sjakkene, som det ser ud nu, opfatter sig selv som forskellige konkurrerende hold, og ikke som en samlet flok. Dette ses i følgende citat: Vi taler næsten ikke med de andre sjak. Vi hjælper ikke hinanden ellers tjener vi ikke penge (Bilag 6:12). En anden timelønnet siger i forlængelse af ovenstående: Vi tænker meget i sjak. Vi arbejder ikke optimalt fordi vi tænker i sjak (Bilag 6:13). De to citater viser, at der arbejdes meget sjakvis, og dermed opnår de ikke fordelene ved, at kunne arbejde som et fælles team. Dette kunne fx være bedre planlægning ift. ressourceallokering, informationer omkring hvornår næste del i et sjaks arbejdsproces starter det kan være afhængigt af et andet sjaks arbejdsproces, mere vidensdeling generelt, men især omkring fejl og læring heraf samt succesoplevelser, der skal overføres til best practice. Grundet det manglende samarbejde, er det derfor oplagt at forestille sig, at nogle af de førnævnte workshops, der baserer sig på tillid, forventningsafstemning, samarbejde og kommunikation, kan forbedre dette ligeledes på sjakbajs samt arbejdsleder niveau. I henhold til det teoretiske fundament, som LivingLean baserer deres praksis på, så vil Fox s punkter omkring bl.a. stimulering af koordinering gennem gensidig tilpasning være et fokuspunkt for udvikling i dette øjemed. Derudover er det oplagt, at arbejde mod at skabe det Fox karakteriserer som en læringskultur, hvor fejl netop anvendes til læring, og ikke straffes med sanktioner for hverken den enkelte, eller for alle. Derudover er det væsentligt at medarbejderne oplæres i selvledelse, bl.a. gennem sparringssessioner (Jf. bilag 8), og herudover ikke bliver overvåget af kontrolmekanismer, men snarere af selvomkontrol og kollektive adfærdsregulerende mekanismer 48

49 denne mekanisme bliver essentiel i analysepunkt 5 omkring spild. Punkt 5 er naturligvis i forlængelse af dette punkt, da en reduktion af spild nødvendigvis må skabe en effektivitetsforøgelse. En anden udfordring på effektiviteten i NCC er struktureringen af arbejdspladsen, hvilket blev en smule berørt i analysepunkt 1, men følges ligeledes op i punk Generelt meget spild Spild er en generel stor udfordring for NCC, hvor spild eksisterer i stort set alle afskygninger. Bl.a. i form af dårlig planlægning ift. indkøb, dårlig pladsorganisering med flytning af containere og lign., affald og materiel placeret på uhensigtsmæssige steder, eller manglende klare regler for værktøj og udstyrs placering og stand. Oprydning på pladsen blev ligeledes beskrevet som en stor udfordring. Som eksempler på, hvor spild forefindes i NCC har jeg udvalgt et par medarbejdercitater fra bilag 6: Jeg har lige kørt 7 bunker net videre som vi ikke ved hvad vi skal bruge til. Der står 20 kasser bøjler som bare skal smides ud (Bilag 6:11). Vi får ikke udnyttet kapaciteten. Nogle gange skal vi lave flere arbejdsgange før vi kan komme i gang, grundet dårlig planlægning det er spild. Og så kommer man bagud (Bilag 6:11). Nogen gange flytter man tingene 50 gange. Vi har så meget spildtid på at flytte tingene frem og tilbage (Bilag 6:11). Ovenstående er blot uddrag der viser, at der er en gevinst at hente gennem bedre organisering og nogle standardiserede procedurer. Dette punkt adresserer Lean i vid udstrækning, men også skabelsen af et selvkontrollerende miljø og et stærkere samarbejde med bedre kommunikation vil kunne nedsætte mængden og hyppigheden af spild. Leanmetoden sikrer, gennem et fokus på 5S plandsorganisering og standarder, en bedre effektivitet, ved at skabe nogle klare standarder for fx værktøjs og affalds placering på byggepladsen og i containere. Opkvalificeringen af medarbejderne i dette sker gennem AMU-kurser samt temaseminarer i Lean, 5S og tavlemøder. (Bilag 2:1,5). Alle 49

50 medarbejdere deltager i disse møder, og netop dette pointerer Eriksen et al. (2010) vigtigheden af, da der for at skabe en Leankultur, er en nødvendighed i, at inddrage samtlige medarbejdere, hvilket derved kan skabe løbende forbedringer og et til stadighed bedre produktionsapperat. Konsulenterne udtrykker tillige dette i konsulentinterviewet. (Bilag 9, 17:00-17:40). 6. Ustrukturerede møder samt manglende møder mellem sjak mv. Mødestrukturen, hyppigheden heraf og hvem der holdte møder sammen, er et andet væsentligt punkt for NCC. Medarbejderne tilkendegav i fokusgruppeinterviewene, at der blev holdt ad hoc møder, hvilke ikke var strukturerede, og at de generelt manglede struktur. Der var ligeledes møder om fredagen for sjakket, hvor næste uges tegninger og arbejdsplanlægning foregik dette fungerede dog ikke optimalt. Gennem fastlagte ugentlige tavlemøder, er det derfor hensigten, at skabe mere struktur på de afholdte møder, hvor konsulenterne ligeledes vil indå, rådgive og uddanne sjakbajserne i at afholde sådanne møder. Derudover virker det oplagt, at et større fokus på kommunikation og samarbejde på tværs af teams som beskrevet under punkt 3 og 4 ligeledes vil påvirke mødekulturen positivt. Der skal på baggrund heraf skabes et fundament for samarbejde mellem sjakbajser og arbejdsledere gennem de føromtalte workshops, sparringssessioner og temaseminarer omkring samrabejde, kommunikation og tavlemøder. (Bilag 2:6, Bilag 8). 7. Videreførelse af best-practice Et andet område, hvor NCC havde en stor udfordring var på videreførsel af best practice til en kommende byggesag altså next practice, der for nuværende kun eksisterede sporadisk. Dette skyldes bl.a. analysepunkts 1 nedslag i medarbejderinvolvering, analysepunkts 2 fokus omkring fastholdelse af medarbejdere, men ligeledes, at der ikke forelå metoder for denne proces, hvilket er nødvendigt. Hertil kunne tavlemøder, der er strukturerede omkring et PDCA-hjul tænkes at bidrage positivt, da A, der symboliserer act, og altså handling, har til formål at fastholde de processer der virker, og gentage dem i fremtiden. Gennem tavlemøderne kunne det ligeledes tænkes, at der kom fokus på netop dette område, da både timelønnede og funktionærer kunne se fordel af at inddrage de timelønnede tidligere i planlægningsproccen af en byggesag. Andre 50

51 erfaringer kunne være de omtalte standarder ift. 5S og byggepladsstrukturering, som blev berørt i analysepunkt 5. Dette punkt kan man også argumentere for, at en skabelse af en Leankultur i organisationen ville bidrage positivt til, da der dermed blev skabt en forbedringskultur, hvilket overførsel af positive erfaringer og gode processer fra byggesag til byggesag, må ligge indenfor. Analysen har frembragt viden omkring ledelseskoncepternes placering i en tillids- og kontroldiskussion samt givet et indblik i Tillidsbaseret Leans mulige potentiale for at løse NCC s væsentligste udfordringer. Det følgende kapitel vil diskutere disse resultater, samt følge op på de overvejelser, udførelsen af analysen har frembragt. 51

52 7. Diskussion Indeværende kapitel har til formål, at diskutere de svar analysen har givet ift. NCC s udfordringer og Tillidsbaseret Lean som integreret ledelseskoncept herover for. Diskussionen vil ligeledes beskæftige sig med tillid og kontrols balancering ift. de to ledelsestilgange. Derudover vil diskussion tage fat på nogle interessante diskussionsemner, som projektets tilbliven har åbnet mine, og konsulenternes, øjne for. 7.1 Diskussionsemne 1 - Hvordan placerer ledelsestilgangene sig ift. tillid, kontrol og balanceringen? Ud fra afsnit 6.1 fremgår det med al tydelighed, at Tillidsbaseret ledelse ikke blot indbefatter tillidsprocesser og fokus på samarbejde mv. og at Lean ikke blot er et kontrolredskab. Derimod kan man skelne de to ledelseskoncepter i Lean som værende menneskeuafhængigt i sig selv, da Lean er en metode, mens Tillidsbaseret ledelse motiverer den menneskelige enhed i organisationen til at arbejde ud fra Lean som metode, der udstikker retninger, standarder og den rette vej at gå ift. arbejdsprocesser. Det er på baggrund heraf, oplagt at anskue og arbejde med disse ledelseskoncepter nært beslægtet, hvor de derudover komplementerer hinanden godt. Begge konsulenter mener, at kontroller er vigtige ift. at udstikke retning, men kun når de er efterspurgte eller giver mening for medarbejderne ikke som overvågning. Derudover anses uformelle kontroller som selvledelse eller kulturskabelse og dermed social kontrol, som værende bedre ift. at kunne opbygge tilild, om end berettigede formelle kontroller kan skabe en sikkerhed for medarbejderne, og dermed mindske mistilliden mellem medarbejdere og ledere. Tillid er ligeledes essentielt og kan skabes gennem samarbejde, forventningsafstemning og styrket kommunikation, men ligeledes gennem afholdelse af fx tavlemøder, hvor alle kommer til orde, og derigennem bliver tilskrevet værdi for sjakket og organisationen som hele. Derudover får enkelte medarbejdere specifikke roller som spildspottere eller arbejdspladsorganiseringseksperter, og får derigennem større ansvar og derfor mere berettigelse i sjakket og virksomheden. Samlet set beskriver konsulenterne tillid og kontrol ift. deres konsulentpraksis som en lynlås, hvor den rigtige balancering mellem tillid og kontrol, forstået som en dualitet, skaber de bedste muligheder for en god og velfungerende organisation. 7.2 Diskussionsemne 2 Tillidsbaseret ledelse og Leans bidrag ift. NCC s væsentligste udfordringer Ift. de opstillede udfordringer for NCC, der er blevet analyseret i afsnit 6.2, vil jeg her skabe et overblik over hvordan jeg ser ledelsesredskabernes individuelle mulighed for forbedring af disse 52

53 udfordringer, og derudover en vurdering af det integrerede ledelseskoncept Tillidsbaseret Leans, mulighed. Ud fra analysepunkterne fremgår det, at Tillidsbaseret ledelse, og de dertilhørende workshops, teoretiske overvejlser mm. vil kunne bidrage positivt til følgende af NCC s væsentligste udfordringer. Analysepunkt 2,3 og 4 vil Tillidsbaseret ledelse direkte kunne påvirke i positiv retning, mens analysepunkt 1,5,6 og 7 i nogen grad eller indirekte ville kunne påvirkes gennem Tillidsbaseret ledelse. Dette betyder, at ledelseskonceptet kun i nogen grad ville kunne løse NCC s udfordringer, hvis det blev implementeret selvstændigt. Lean vil ud fra de samme analysepunkter selvstændigt kunne påvirke punkt 4,5 og 7, mens Lean kun i nogen grad, eller indirekte vil kunne påvirke punkt 1,3 og 6. Det betyder, at Lean som metode, vil have et potentiale ift. at løse nogle af NCC s væsentligste udfordringer, men at Leanmetoden ikke når hele vejen rundt. Opsummeringen af disse overvejelser er, at ledelsestilgangene ikke enkeltvist vil kunne løse samtlige af NCC s væsentligste udfordringer, og måske heller ikke i fællesskab, men at det integrerede ledelseskoncept Tillidsbaseret Lean, ud fra analysen i afsnit 6.2 vil kunne bidrage positivt og direkte til fem analysepunkter, ud fra de enkeltståendes ledelsestilganges indhold, mens de resterende to, altså punkt 1 og 6 formodes at blive forbedret gennem det integrerede samarbejde mellem ledelseskoncepterne. Som samlet integreret ledelseskoncept vil Tillidsbaseret Lean derfor, med al sandsynlighed have bedre forudsætninger for at skabe en bedre effektivitet, en bedre kvalitet og en bedre trivsel i NCC gennem forbedring af de syv analysepunkter, der blev behandlet i afsnit 6.2. Disse analyseresultater kan naturligvis diskuteres, hvor et af de oplagte emner naturligt vil være de teoretiske principper og metoderes virkning i praksis, hvilket dog ikke har været muligt at iagttage inden for dette projekts tidsramme. Man kan derudover spørge sig selv, hvorvidt Tillidsbaseret Lean, sådan som jeg har beskrevet det, og med de udfordringer som jeg har opstillet gennem den kvalitative empiri, egentlig løser (altså på et teoretisk plan) samtlige af de udfordringer NCC for øjeblikket har? 53

54 Sandheden er nok, at de forforståelser LivingLean havde, ved indsamligen af empirien, og de forforståelser jeg havde tilegnet mig inden mit ekspertinterview, har påvirket den empiri data som dette projekt er i besiddelse af. Dermed kan det ikke udelukkes, at der eksisterer andre udfordringer, end de skildrede i nærværende projekt. Dertil kommer, at jeg i forbindelse med udfærddigelsen af dette projekt, er blevet opmærksom på to yderligere udfordringer for NCC, som empirien ikke har kunnet opstille. Dette er sket i samarbejde med konsulenterne gennem samtaler og forløb på NCC s byggepladser, og i mit kvalitative interview med de to konsulenter, Kurt Hansen og Torben Vang. Her fremkom de to følgende diskussionsemner, som jeg ønsker at diskutere i de følgende afsnit. 7.3 Diskussionsemne 3 - Lønstruktur Den teoretiske optik jeg i dette projekt har anvendt, har ikke kunnet sige noget om netop dette analysepunkt, som jeg dog finder meget relevant, og anser som en af de aller største udfordringer NCC har, ift. at skabe bedre effektivitet, bedre kvalitet i arbejdet og bedre trivsel. Jeg ønsker her, at frembringe en smule empiri der beskriver problematikken, og vil derefter diskutere lønstrukturens indvirkning på de behandlede analysepunkter i afsnit 6.2. Lønstrukturen er i NCC for de timelønnede opbygget på baggrund af en akkord, der fastsættes og justeres efter sværhedsgraden af arbejdsopgaverne samt tidsanvendelsen hertil. Akkorden justeres, når det fx har sneet længe og der kræves tid til at rydde sne eller lign. arbejdsopgaver der ikke direkte passer ind i arbejdsbeskrivelsen for byggeprojektet. Gennem akkorden skaber NCC en motivation for medarbejderne for at arbejde hurtigere og bedre men spørgsmålet er, om det ikke skader mere end det gavner at være så fokuserede omkring aflønning? Konsulenterne påpegede i interviewet, at byggebranchen er en meget skrøbelig branche, da der er en høj medarbejeromsætning i nogle områder op imod 80 % personaleomsætning. Derved bliver vidensdeling og overføring af viden til nye medarbejdere og nye projekter besværgeliggjort. (Bilag 9, 24:30-25:20). Derudover tilføjer konsulenterne, at der i branchen er tradition for at hjemsende medarbejderne i perioder om vinteren hvor de reelt er fyrede. Hertil kommer, at de timelønnede er hurtigere reagerende end funktionærer, hvor timelønnede flytter job hurtigt. Dette skyldes bl.a. at akkorden kan være en smule højere, og at andre firmaer kan vinde en byggesag, og derfor har brug for et nyt sjak. (Bilag 25:30-26:30). Jeg er selv af den opfattelse, at lønstrukturen har enorm indvirkning på det samarbejde der er på byggepladsen, presset på nye medlemmer i sjakkene, og ikke mindst en tilpasning af arbejdsmetoder ud fra 54

55 fastsætning af akkorden hermed mener jeg, at når fx brugen af materialer ikke er indregnet i akkorden, så betyder det intet for de timelønnede og det bruger 20 eller 30 bøjler til et stykke arbejde, hvis det går hurtigere ikke at genanvende, eller bruge stumper f.eks. Og som en timelønnet beskriver: Vi taler næsten ikke med de andre sjak. Vi hjælper ikke hinanden ellers tjener vi ikke penge (Bilag 6:12). Jeg adspurgte herudover konsulenterne om, hvorvidt lønstrukturen kunne få en del af skylden for den høje medarbejderomsætning, hvortil de enstemmigt svarede: Helt klart (Bilag 9, 26:45-26:55). Det er på baggrund af ovenstående overvejelser min overbevisning, at lønstrukturen i NCC påvirker andre faktorer i negativ retning, mens der dog ikke findes evidens for dette, udover de udtalelser fra medarbejderne der umiddelbart indikerer netop dette. Konsulenterne er, efter projektets begyndelse, også af den mening. Lønstrukturen som udfordring, kan ledelseskoncepterne dog ikke, hverken hver for sig eller samlet, gøre noget ved, da det er en beslutning med dertilhørende overvejelse, som NCC har gjort sig, og fortsat praktiserer. 7.4 Diskussionsemne 4 - Sjakbajser og sjakbajsuddannelsen Gennem projektets udarbejdelse støtte jeg ligeledes på dette diskussionsemne. Hvordan bliver ledelsesniveauerne i NCC defineret, og hvad er sjakbajsens rolle ift. fx arbejdslederen?. Det var et af de områder, hvor jeg i interviewet kunne fornemme, at der måske var noget usikkerhed, hvorfor jeg spurgte ind til, hvem det vigtigste led i NCC var ift. udviklingsprojektet. Hertil svarede de, at nøglen til udviklingsprojektet ligger hos sjakbajserne, om end det kræver støtte fra arbejdslederne. (Bilag 9, 29:50-30:50). Sjakbajsrollen anses måske ikke for at være et reelt ledelsesniveau i organisationen, men det mener Torben Vang, at det er. Han sagde i interviewet: de er ikke anerkendt som et reelt ledelsesniveau, men de er et ledelsesniveau. (Bilag 9, 29:00-29:30). Denne overvejelse tror jeg, på baggrund af medarbejdernes udtalelser ligeledes er en udfordring for NCC, som de måske ikke selv er klar over. Og særligt ifm. udviklingsprojektet, hvor sjakbajserne får til opgave at afholde tavlemøder og bliver sat mere i fokus med MU-samtaler, så kræver det sandsynligvis en redefinering af sjakbajsrollen. På baggrund heraf har LivingLean 55

56 valgtl, at udforme og gennemføre en sjakbajsuddannelse. (Bilag 13). Denne er bl.a. baseret på Caldwell & Hayes (2006), der beskriver vigtigheden af evner, velvilje og integritet, når en leder skal fremstå tillidsværdig. (Caldwell & Hayes 2006:265, Davis et al. 2000:573). Uddannelsen er derudover udviklet i samarbejde med Industriens Uddannelse. Denne tilgang til tillid i ledelse harmonerer derudover med Covey (2006), der gennem sin wave self-trust beskriver det selvsamme, blot med resultater som tilføjet parameter. På baggrund heraf, kan man argumentere for, at såfremt det lykkes at uddanne sjakbajserne i rollen som leder, med fokus på disse tillidsværdighedspunkter, så vil det gavne NCC og udviklingsprojektet positivt. 56

57 8. Konklusion I dette kapitel foreligger konklusionen på følgende problemformulering: Hvordan kan Tillidsbaseret Lean som integreret ledelseskoncept anskues ud fra en tillids- og kontroldiskussion, og hvorledes kan konceptet betragtes som værende løsningen på NCC s væsentligste udfordringer? Projektet har, ud fra et teoretisk fundament for tillid og kontrol samt kvalitativ empiri i form af et ekspertinterview søgt at fremanalysere, hvordan Tillidsbaseret Lean som integreret ledelsesoncept i denne sammenhæng, kan anskues. Analysen viste, at begge konsulenter så vigtigheden af både tillid og kontrol, og derudover beskrev samspillet som en synergisk balancering, hvor der kontinuerligt bør være en vekselvirkning mellem tillidsprocesser og kontrolmekanismer, herunder kvalitetsstyring, målorientering o.lign. Begge konsulenter tilkendegav dertil, at uformelle kontrolmekanismer var mest hensigtsmæssige ift. at opbygge tillid, mens formelle kontrolmekanismer skal være efterspurgte eller meningsfulde for medarbejderne. Begge ledelseskoncepter har derfor fokus på både tillidsprocesser og kontrolmekanismer, hvorfor det må antages, at disse kan fungere i integreret samarbejde. Projektet har ydermere opstillet nogle væsentlige udfordringer for NCC gennem kvalitativ empiri, og dernæst søgt at besvare disse udfordringer gennem teori og kvalitativ empiri vedr. konsulenternes praksis. På baggrund heraf viste analysen, at ledelseskoncepterne enkeltvis ikke ville være en acceptabel løsning på NCC s væsentligste udfordringer, mens det integrerede ledelseskoncept Tillidsbaseret Lean, i meget større grad, kan ansues som værende løsningen, da konceptet adresserer fem ud af syv udfordringspunkter, hvor de sidste to punkter adresseres indirekte eller komplimenterende. Projektet opstiller dog et teoretisk bud på en praktisk virkelighed, og netop derfor er det ikke sikkert at hverken workshops mm. ser ud som de teoretisk er præsenteret, og ej heller at de virker i praksis som intenderet. Dermed bør virkelighedens samspil mellem teori og praksis iagttages, for at kunne vurdere, hvorvidt Tillidsbaseret Lean reelt kan betragtes som værende løsningen på NCC s væsentligste udfordringer. 57

58 9. Perspektivering Indeværende kapitel vil følge op på projektets konklusion, som beskrevet i foregående kapitel, og derfor søge at perspektivere projektets resultater. Det betyder, at det følgende vil være overvejelser omkring fremtidig forskning inden for netop dette felt, yderligere erkendelser samt en overvejelse omkring legitimitet ift. et sådant udviklingsprojekt. 9.1 Legitimitet Det er i denne sammenhæng interessant at anskue, hvordan et sådant projekt legitimeres i samfundet og på arbejdspladsen af medarbejderne. Projektet har umiddelbart fået tilskrevet legitimitet gennem bevilling af midler til udførelsen af analyse og implementering af tillids- samt Leankonceptet i NCC. Den interne legitimitet ift. udviklingsprojektet vil dog lide et knæk, såfremt medarbejdere og funktionærer i NCC ikke godtager Tillidsbaseret Lean som en mulig vej til udvikling af organisationen. Det kræver således en accept af konsulenternes kvalifikationer og ledelseskonceptets beretigelse, førend man kan anskue udviklingsprojektet som værende legitimt internt i NCC. I henhold til denne diskussion melder konsulentvirksomheden klart ud i deres projektansøgning til fonden, hvilken er udformet i samarbejde med NCC: Det skal understreges, at der er tale om et omfattende udviklingsprojekt, der skal komme såvel medarbejdere som virksomheder i branchen til gavn. (Bilag 1:1). Denne overvejelse virker til at adressere netop legitimitetsudfordringen for udviklingsprojektet. 9.2 Konkrete mål I sammenhæng med legitimitetsdiskussionen er det i mine øjne relevant, at forholde sig til de succeskriterier, der er opstillet for projektet. Disse indeholder en forbedring inden for planlægning, spild, sikkerhed, akkord, sygefravær samt samarbejde og ledelse. (Bilag 6:21). Det kan ud fra disse diskuteres, om succeskriterierne faktisk bliver anskues som legitime, og om metoden for at opnå disse mål, som beskrevet ovenfor, også ses som legitim. Som en følge af disse overvejelser mener jeg, at fremtidig forskning med fordel kunne indkredse netop disse problematikker modsvarer metoden de opstillede succeskriterier for projektet, og hvordan anskues disse mål i et legitimitetsperspektiv? Desuden finder jeg det interessant, i fremtiden at beskæftige sig projektets implementeringsfase, og i den sammenhæng indfange medarbejdernes opfattelse af Tillidsbaseret Lean, de aktiviteter de deltager i, den grundlæggende metode, og det potentielle udbyttet heraf. 58

59 10. Referencer Caldwell, Cam & Hayes, Linda H. (2006). Leadership, trustworthiness, and the mediation lens. Journal of management development. Vol. 27 No. 3 pp Costa, Ana Christina & Bijlsma-Frankema, Katinka (2005) - Understanding the Trust- Control Nexus. International sociology. Sage Puplications. Covey, Stephen M.R. (2006) -The Speed of Trust The one thing that changes everything Free Press, New York. Davis, James H. et al. (2000). The trusted general manager and business unit performance: empirical evidence of a competitive advantage, Strategic management journal, 21, pp Denning, Steve (2011), Why Lean programs fail where Toyota succeeds: A new culture of learning. Udgivet af: Forbes.com. Internetadresse: Besøgt d Eriksen, Mikkel et al. (2010). God leanledelse i administration og service. R&L Business. Friis, Claus Toft, Få Kaizen til at fungeren i praksis. Internetadresse: Besøgt d Halkier, Bente (2008): Halkier, Bente, Fokusgrupper i samfundsvidenskabelig forskning. I: Fokusgrupper. side. 9-20, udg. Samfundslitteratur. (Uddrag fra bog) Hardin, Russel (2006) Trust - First edition. Polity Press Jagd, Søren (2008): Tillidsbaseret ledelse: En ny udfordring for ledere, Ledelse & Erhvervsøkonomi. Internetadresse: ledelsesakademi.dk/2008/papers_ /Jagd%20Tillidsbaseret%20ledelse%20DLA.pdf Besøgt d Jagd, Søren (2010): Tillid og kontrol et umage par i ledelse. Internetadresse: ogkontroletumagepariledelse.htm, Besøgt d Kvale, Steinar (2009). Interview. En introduktion til det kvalitative forskningsinterview. 1. udgave, 13. oplag, Hans Reitzels Forlag. 59

60 Luhmann, Niklas. (1999). Tillid - en mekanisme til reduktion af social kompleksitet. Hans Reitzels forlag. Möllering, G. (2001): The Nature of Trust: From Georg Simmel to a Theory of Expectation, Interpretation and Suspension. Sociology 35(4): Möllering, Guido (2005) The trust/control Duality: An Intergrative Perspective on Positive Expectations of Others International Sociology Vol. 20, , SAGE. Internetadresse: 3%29_ pdf Möllering, Guido (2006) - TRUST: REASON, ROUTINE, REFLEXIVITY - Oxford: Elsevier Olsen, Poul Bitsch m.fl.: Virksomhedsledelse - positioner, teorier og strategier. 1. udg. Samfundslitteratur, Om Tillidsbaseret ledelse v. LivingValue.com. Udgivet af LivingValue. Internetadresse: Besøgt d Polske håndværkere skal også have dansk løn, Internetadresse: Udgivet af: EPN.dk - Besøgt d Sammenhængende forløb v. LivingValue.com. Internetadresse: Besøgt d Sandager, Louise (2010). Tillidens mørke sider. Ledelseidag.dk nr. 2, februar Svendsen, Gunnar (2007) - Regeringen bør vælge tillid frem for kontrol - Udgivet af Berlingske. Internetadresse: - Besøgt d Trojlsgaard, Stina & Vang, Torben (2010): Tillidsbaseret ledelse i praksis, Udgivet af Lederweb.dk. Sidst opdateret: Internetadresse: - Besøgt d Trojlsgaard, Stina & Vang, Torben (2011): Bland det rette mix af tillid og kontrol, Udgivet af Lederweb.dk. Sidst opdateret: Internetadresse: 60

61 - Besøgt d Vlaar, Paul W. L., Van den Bosch, Frans A. J. & Volberda, Henk W. (2007) - On the Evolution of Trust, Distrust, and Formal Coordination and Control in Interorganizational Relationships - Toward an Integrative Framework. Sage Puplications Bilag Bilag 1 Ansøgning til Bygge- og Anlægsbranchens Udviklingsfond Bilag 2 Bilag 2 Metode Bilag 3 Fokusgruppe Funktionærer Bilag 4 Fokusgrupper sjak 1 Bilag 5 Fokusgrupper sjak 2 Bilag 6 Analyserapport_ Bilag 7 Lean Virksomhed Bilag 8 Workshops og Coaching Bilag 9 - Konsulentinterview Bilag 10 Tillidsbaseret Lean PPS Bilag 11 Konsulentinterview - meningskondensering Bilag 12 Kvalitative empiriske overvejelser Bilag 13 - Sjakbajsforløb Samtlige bilag forefindes på den vedlagte CD. 61