DEN MOTIVEREDE MEDARBEJDER

Transkript

1 Ditte Brændgaard Hansen & Lise Tillge DEN MOTIVEREDE MEDARBEJDER The motivated employee / Den motiverede medarbejder Copenhagen Business School Cand.merc. Human Ressource Management November 2009 Vejleder: Lene Thomsen Institut for Organisation og Arbejdssociologi 105 sider og satsenheder

2 Abstract This thesis examines the motivation of a group of employees in a Danish company which is a supplier of Transport solutions; the objective is to illustrate the significance of the motivation practice the company employs. This motivation practice is based on a set of values, which on the basis of the theory can be identified as intrinsic motivation, where the need for self-determination, competence and relatedness contribute to this. It is considered to be desirable to strive for intrinsic motivation, i.a. because the employees obtain a type of motivation, where no external control or reinforcement is used, this gives considerable commitment, better performance and a greater psychological well-being for the employee ( Ryan & Deci 2000a: 63). The study in this thesis shows that the motivation practice employed in the case company, create employees, whom to a great extend are motivated in a way which is very close to intrinsic motivation. Based on the empirical research, it is evident that the motivation practice of the company can not entirely be identified as suitable. There appears to be a request for management from the employees, as a consequence of the motivation practice employed in the company. Through the self-management concept the thesis achieves an understanding of this demand for management. This demand is linked to the requirements which the applied motivation practice makes on the employee s self-management capabilities. This again leads to a discussion about the effects, which self-management causes, in relation to the need of the employee for self-determination. Depending on the self-management perspective, self-management can be viewed as diminishing the self-determination.

3 Indhold 1. Indledning Problemformulering Afgrænsning Metode Empirisk tilgang Teoretisk tilgang Specialets videre opbygning Teori Motivationsteoriernes forankring og udvikling Menneskesyn Motivationsteoriernes brede felt Motivation Indre og ydre motivation Motivationsfaktorer Begrebet selvledelse Selvledelse Selvteknologi som styringsform Analyse Menneskesynet i DSV Analyse af afdeling A Analyse af afdeling B En sammenstilling af de to analyser Diskussion Efterspørgsel på styring Selvledelsens virkninger Konklusion Perspektivering Litteraturliste Bilagsfortegnelse...111

4 1. Indledning For organizations to thrive, indeed in many cases even to survive, members of the organization must be motivated to perform well. Few things are more important or more troubling for managers than their efforts to promote organizational effectiveness than the motivation of their subordinates (Ryan & Deci 1985: 294). Citatet viser væsentligheden ved motivationsbegrebet og årsagen til, at begrebet de sidste 100 år har været et centralt omdrejningspunkt i virksomheders kamp for at overleve (Skårup 2005: 82). I transportvirksomheden DSV, som er specialets casevirksomhed, er motivation ligeledes et centralt omdrejningspunkt. Ligesom mange andre danske virksomheder lægger ledelsen i DSV stor vægt på motivation. Dette gøres med henblik på at kunne vedligeholde en motiveret stab af medarbejdere og opretholde en konkurrencedygtig virksomhed. DSV mener, at det er centralt at arbejde med motivation, da de har en antagelse om, at motiverede medarbejdere er mere produktive end medarbejdere, der ikke er motiverede (Bilag 1: 1). Dette udtrykker DSV på følgende måde: DSV ønsker at ansætte og opretholde en motiveret, velkvalificeret og produktiv stab af medarbejdere, der bidrager effektivt og lønsomt til virksomheden. Det arbejder vi for gennem kontinuerlig udvikling af vore medarbejdere samt ved at tilbyde attraktive ansættelsesvilkår ( DSV har fokus på den enkelte leders rolle som facilitator af de ansattes motivation. Det betyder, at lederen kan gøre brug af motivationsfaktorer, som kan støtte bevægelsen hen imod det, som Ryan & Deci kalder for indre motivation. Disse motivationsfaktorer kommer i praksis til udtryk i en ledelsesstil, som tager afsæt i en række værdier, der beskriver, hvordan lederen gennem definerede værdier kan motivere sine medarbejdere. Disse værdier benævner vi fremover som begrebet motivationspraksis. Denne motivationspraksis foreskriver, at lederen, for at motivere sine ansatte, skal udvise

5 motivation gennem følgende værdier: Være team- og helhedsorienteret, uddelegerer opgaver og ansvar samt give anerkendelse og fejre succeser (Bilag 1: 1). Ved hjælp af Ryan & Decis begrebsapparat kan vi ud fra DSVs valgte motivationspraksis se, at denne praksis skal forstås som en opfordring til, at lederen skal støtte sine medarbejdere i behovene for selvbestemmelse, kompetencefølelse og tilhørsforhold. Selvbestemmelse, kompetencefølelse og tilhørsforhold er tre behov, der ved opfyldelse, ifølge Ryan & Deci, afleder positiv adfærd af højere kvalitet. Dette skyldes at ved opfyldelse af disse tre behov, bevæger medarbejderens motivationsform sig hen mod indre motivation (Ryan & Deci 2000a: 57). At lederen er team- og helhedsorienteret, kan tolkes som at lederen skal sørge for et godt tilhørsforhold medarbejderne imellem, og ligeledes udadtil mellem den enkelte afdeling og resten af organisationen. Lederen opfordres til at uddelegere opgaver og ansvar, hvilket kan forstås som, at medarbejderen skal have frihed til selvbestemmelse. Ved at medarbejderen får ansvaret for egne arbejdsopgaver, giver lederen medarbejderen frihed til selv at vælge, hvordan vedkommende vil agere indenfor disse opgaver. Lederen skal anerkende og fejre succeser, hvilket kan sidestilles med, at lederen skal støtte medarbejderens kompetencefølelse. Det vil sige, at hvis man som leder fejre en hændelse så, har medarbejderen udvist faglig dygtighed, og derved ligger der, i fejring en ankerkendelse af medarbejderens kompetencer. DSV kan ses som en del af en tendens, der karakteriserer den moderne virksomhed i dag. Med moderne virksomhed mener vi virksomheder, der stræber efter at fremme bevægelsen mod indre motivation hos medarbejderne. Dette er med en antagelse om, at indre motivation medfører større engagement, bedre præstation og et større psykologisk vedbefindende hos medarbejderen (Ryan & Deci 2000a: 63). Derfor anses arbejdet med at skabe forhold for medarbejderen, der styrker bevægelsen hen mod indre motivation, som en central faktor i relation til virksomheders evne til at overleve på et marked, hvor immaterielle goder som viden, kreativitet, innovation og erfaring stadig er i stigende fokus (Manz & Sims 1980: 363). Arbejdet med at opnå en motivationsform hvor positiv adfærd af høj kvalitet øges, bliver i vid udstrækning et spørgsmål om at realisere den

6 enkelte ansattes potentiale, hvilket kan fremkomme som et resultat af den indsats personen lægger i realisering af organisationens mål og værdier (Pugh & Hickson 2007: 165) (Ryan & Deci 1985: 38, 164). Det er interessant at se, hvordan en motivationsform der bygger på medarbejderens positive og selvbestemmende adfærd, er italesat som en central rolle i realiseringen af virksomhedens mål og værdier (Manz & Sims 1980: 363). For i takt med øget fokus på den viden, kompetence, kreativitet og innovation som fremkommer gennem medarbejderens indre motivation, bliver medarbejderen i højere grad ansvarliggjort for realisering af virksomhedens værdier og mål. Det er medvirkende til, at der påhviler medarbejderen et krav om at være motiveret, da virksomhedens overlevelse kommer til at afhænge heraf (Manz & Sims 1980: 363). Man kan tale om, at der er sket et skift i ansvaret. Tidligere påhvilede der lederen et ansvar om at bringe medarbejderne til de ønskede resultater, hvilket typisk skete gennem kontrol, overvågning og tvang. Nu påhviler der den enkelte medarbejdere et ansvar om at varetage ledelseskompetencerne af sin egen person, for derved at kunne lede sig selv til det ønskede resultat (Houghton & Neck 2006: 271). Derfor kan nutidens medarbejder anses for at være under pres for at tage ansvar for indre selvstyring, tilrettelæggelse af opgaver og opnåelse af resultater. Ud fra ovenstående, lægger specialet derfor op til en undersøgelse af den anvendte motivationspraksis i DSV. Dette fører til den problemformulering, der danner rammen for dette casestudie. Vores problemformulering ser følgelig således ud:

7 2. Problemformulering Hvilken betydning har DSVs anvendte motivationspraksis, med fokus på at støtte selvbestemmelse, kompetencefølelse og tilhørsforhold, for medarbejdernes motivation? Hvordan kan en identificeret efterspørgsel på styring forstås som konsekvens af den anvendte motivationspraksis? Hvilke virkninger kan anvendelse af selvledelse som styringsform medføre i forhold til behovet for selvbestemmelse? Begrebsafklaring Motivationspraksis henfører til den metode DSV anvender til at motiverer de ansatte. Dette gør virksomheden gennem en række værdier. Gennem disse værdier støtter lederen medarbejderen i opfyldelse af behovene for selvbestemmelse, kompetencefølelse og tilhørsforhold. Ifølge Ryan & Deci defineres disse tre behov som bidragende til bevægelse mod indre motivation (Ryan & Deci 2000a: 57). Medarbejderens motivation refererer til den motivationsform medarbejderen besidder. Denne motivationsform kan rangere i grader fra demotivation til indre motivation. Imellem disse to yderpunkter kan den følelse, hvormed en aktivitet udføres, spænde fra en oplevelse af modvilje, til passiv medvirken, til aktiv personligt engagement, til oplevelse af indre motivation (Ryan & Deci 2000a: 61). Styring skal relateres til Foucaults begreb selvteknologi. Selvteknologi handler om, hvorvidt det enkelte individ gør sig selv til genstand for sin egen styring (Villadsen 2007: 23) (Foucault 1988: 87). Selvledelse defineres som en proces hvor mennesket kontrollerer, influerer og leder sig selv til at opnå nødvendig selvstyring og selvmotivation, der skal til for at udføre en

8 ønsket handling (Houghton & Neck 2006: 271). Selvledelse behandler styring dels i forhold til medarbejderens selvstyring og dels ses i forhold til lederens styring benævnt som ledelse af selvledelse (Raffnsøe 2009: 23). Ledelse af selvledelse defineres som at koordinere opgaver, tildele ressourcer samt sætte mål og grænser for herved at skabe retning for den enkelte medarbejder (Dalsgaard 2008: 5).

9 3. Afgrænsning I dette afsnit vil vi redegøre for afgrænsning i forhold til nærværende speciale. Vi er opmærksomme på, at begrebet produktivitet i DSV-kontekst er tæt forbundet med begrebet motivation. Vi vil ikke beskæftige os med dette produktivitetsbegreb, da det ikke er centralt i forhold til besvarelse af specialets problemformulering. Ligeledes vil specialet afholde sig fra at undersøge virkningen af incitamentssystemer og monetær belønning i forhold til motivationsbegrebet, da opfyldelse af behovene for selvbestemmelse, tilhørsforhold og kompetencefølelse anses for det bærende incitament i videnarbejdet hos DSV. Det er videnarbejderen, der varetager videnarbejdet, og videnarbejderen skal forstås som et individ, der beskæftiger sig med komplekse opgaver, som kræver individets viden, kompetencer, kreativitet og innovation for problemløsning (Holdt Christensen 2007: 125). Begrebet indre motivation er nært beslægtet med begreber som tilfredshed, trivsel og arbejdsglæde ( ( Vi er klar over, at motivationsbegrebet kan indgå som en direkte faktor til øget trivsel og arbejdsglæde. Motivation kan ligeledes anses som effekten af medarbejdernes trivsel og arbejdsglæde. Vi beskæftiger os dog ikke med begreberne trivsel og arbejdsglæde i dette speciale. Dette skyldes, at emnet i nærværende speciale er koncentreret om den specifikt anvendte motivationspraksis i DSV, og hvilken betydning denne praksis har for medarbejderens motivation og netop ikke trivsel eller arbejdsglæde. Specialet anlægger et medarbejderperspektiv, hvilket medfører, at fokus er på den enkelte medarbejders motivation og oplevelse af virksomhedens anvendte motivationspraksis. Specialet berører begrebet ledelse i form af lederens ageren i forhold til den føromtalte motivationspraksis. Der belyses i afsnit en række indholds- og procesteorier, der udelukkende præsenteres med det formål at give en forståelse for motivationsbegrebets feltmæssige bredde og mange års forskning.

10 4. Metode Vi vil i dette kapitel redegøre for de metoder og den teori, vi har valgt at bruge i nærværende speciale. Vi vil samtidig definere de rammer vi har sat op for specialet, samt gøre rede for undersøgelsens indsamlede empiri. Derudover gives et overblik over opgavens fremgangsmåde og opbygning 4.1. Empirisk tilgang Empirien i dette speciale udgøres af et casestudie baseret på to udvalgte afdelinger i DSV samt virksomhedens human ressource afdeling. Vi har valgt at interviewe ni personer fra DSV. Tre ansatte og den nærmeste leder, fra to afdelinger, henholdsvis en IT-afdeling og en speditørafdeling. Samtidig har vi foretaget et interview med en konsulent fra human ressource afdelingen. Casestudie og definition Som beskrevet i indledningen har vi valgt, at specialets undersøgelse skal tage udgangspunkt i virksomheden DSV som et casestudie. Et casestudie er karakteriseret ved at være en empirisk undersøgelse, som undersøger et samtidigt fænomen inden for rammen af dets eget liv, når grænsefladen mellem fænomen og kontekst ikke er selvindlysende klar, og hvor der bruges forskellige datakilder (Maaløe 2002: 27). Netop gennem casestudiet kan fænomenet motivation undersøges i forhold til den kontekst, som begrebet motivation indgår i (Yin 2003: 13). Casestudier adskiller sig fra andre typer af forskning ved at håndtere situationer, hvor der forekommer flere variable end datakilder (Yin 2003: 14). Ved at benytte casestudier kan vi som undersøgere få en mere dybdegående forståelse for, hvordan motivation opleves af personer i den kontekst, som personen befinder sig i. Ved indgåelse i denne kontekst åbnes der op for nye facetter ved den undersøgte virkelighed (Maaløe 2002: 34). Casestudiet kan omfatte mange forskellige datakilder, hvilket kan være alt fra kvantitative undersøgelser, hypotesetests, til

11 kvalitative undersøgelser. Datakilderne omfatter i nærværende speciale semistrukturerede interview. Typisk vil der indgå observationer i casestudiet, hvilket vi ikke har valgt at medtage. I stedet har vi gennem samtale valgt at afklare medarbejdernes oplevelse af motivation. Da det gennem samtalen bliver belyst, hvilke erfaringer og oplevelser den enkelte medarbejder lægger til grund for sin egen tolkning (Maaløe 2002: 59). Denne tolkning er i nogen grad præget af en influerende kontekst, hvilket medfører, at specialets empiriindsamling breder sig til ligeledes at omhandle kontekst. Derfor vil denne kontekst i form af afdelingernes ledere og human ressource afdelingen samtidig blive interviewet, hvilket medfører et mere nuanceret casestudie. Casestudier lægger, som så mange andre empiriundersøgelser, op til en diskussion af om et enkelt casestudie kan generaliseres. Et casestudie kan ikke generaliseres, da fænomen og kontekst er sammenvævet og derved kan det ikke udledes, at det samme fænomen opstår under en anden kontekst. Dog kan casestudier hjælpe til at pege på teoretiske teser, og belyse hvad der faktisk sker under omstændigheder, som teorien foreskriver (Maaløe 2002: 72). Under validitet, som behandles senere i dette kapitel, vil vi adressere, hvordan undersøgelsens metode yder indflydelse på denne generaliserbarhed. Præsentation af casevirksomheden DSV er en af de største danske transportvirksomheder. Globalt udbyder DSV transportog logistikløsninger indenfor vej-, luft- og søtransport. Koncernen har etableret sig i mere end 60 lande og beskæftiger personer. I Danmark beskæftiger DSV omkring 400 ansatte fordelt på to lokationer i Brøndby og Tåstrup ( Forretningens hovedkontor ligger i Brøndby. Den ene afdeling, som vi benævner afdeling A, er en lille IT gruppe. De fungerer som servicefunktion for DSV koncernen. Medarbejderne i afdeling A består af tre IT specialister, der hver har sit eget ansvarsområde. Afdelingen er del af en større IT gruppe kaldet Group IT. Den anden afdeling, benævnt som afdeling B er en speditørafdeling, der består af 20 medarbejdere og en leder. Afdelingen er en af flere speditørafdelinger i DSV.

12 Afdelingen administrerer primært vejtransport mellem Danmark og Sverige. Medarbejdernes arbejde i afdeling B er kendetegnet ved identiske arbejdsopgaver og processer. Begrundelsen for valget af DSV som specialets casevirksomhed er, at virksomheden primært anvender en motivationspraksis med fokus på at fremme indre motivation hos medarbejderne. Dette har været interessant i forhold til specialets problemformulering. Vi har ikke har haft et dybdegående kendskab til virksomhedens praksis vedrørende motivation af dens medarbejdere, hvilket har betydet, at casevirksomheden har haft indvirkning på den retning specialet har taget. Videnskabsteoretisk tilgang Nærværende speciale anvender to forskellige videnskabsteoretiske tilgange. Den hermeneutiske cirkel anvendes som metodisk tilgang og socialkonstruktivismen anvendes som vores paradigmatiske anskuelse af den undersøgte virkelighed (Fuglsang & Olsen 2004: 313, 353). Vi anvender den hermeneutiske cirkel i forbindelse med vores egen fortolknings- og erkendelsesproces af det undersøgte. Her sættes vores egen forforståelse og egne antagelser i spil, for at vi er i stand til at erkende noget nyt om det undersøgte (Fuglsang & Olsen 2004: 322). (Fuglsang & Olsen 2004: 313). Den Hermeneutiske cirkel er en typisk anvendt metode i videnskaben til fortolkning af fænomener og tekster. Vi har valgt at anvende hermeneutikken, da den er relevant i relation til interviewforskning. Den dialog, der leder til interviewtekster, belyses og fortolkes, hvorved der opstår cirkelbevægelser mellem interviewteksten og os som forskere. Det vil sige, at der opstår en vekselvirkning mellem del og helhed, hvor delene kun kan forstås hvis helheden inddrages. Ved at tolke delene ud fra helheden opnås nye erkendelser af delene, hvilket giver anledning til, at man bliver nød til at genfortolke helheden (Fuglsang & Olsen 2004: 312,313). Denne proces benævnes den hermeneutiske cirkel, og den kan opfattes som at være uendelig. Det betyder, at man derved ikke kan undslippe den hermeneutiske cirkel, da nogle hermeneutikere mener, at den udgør strukturen for den måde, vi kan forstå og

13 fortolke det undersøgte. Den hermeneutiske cirkel kan betragtes som en form for spiral, hvor bevægelsen i erkendelsen ikke kun begrænser sig til at gå fra fortolkeren til teksten. Bevægelsen virker tilbage på fortolkeren, hvilket giver den cirkulære bevægelse (Fuglsang & Olsen 2004: 320). Den anden videnskabsteoretiske tilgang, vi benytter i dette speciale, er socialkonstruktivismen. Begrundelsen for vores valg af den socialkonstruktivistiske tilgang, skal ses som naturlig forlængelse af den virkelighed vi søger at afdække gennem vores interview. Særligt benyttes dette perspektiv, da den virkelighed vi ønsker at opnå forståelse af, anses for værende under konstant indflydelse af den menneskelige praksis (Fuglsang & Olsen 2004: 349). Med udgangspunkt i den moderne socialkonstruktivisme ser vi, hvordan menneskets handlinger producerer samfundets virkelighed i en fortløbende proces bestående af eksternalisering, objektivering og internalisering. Samfundsmæssige strukturer kan anses for at være en eksternaliseret menneskelig praksis, der gennem vores vaner, rutiner og fortolkninger skaber og vedligeholder disse. Over tid bliver disse strukturer stabile og dermed objektiveret. Det vil sige, at ved for eksempel et generationsskifte, internaliseres og optages objekter, som derved opretholdes (Fuglsang & Olsen 2004: 369). På den måde bliver: Samfundet et menneskeligt produkt. Samfundet er en objektiv virkelighed. Mennesket er et socialt produkt (Berger & Luckmann 1966: 99). For at vi som forskere kan skaffe os viden om analyseobjektet, indgår vores begrebsapparat som erkendelsesredskab. Dette begrebsapparat eksisterer i sproget, hvilket betyder at der opstår en erkendelsesrelation mellem sproget og den virkelighed sproget er om (Fuglsang & Olsen 2004: 359). Virkeligheden vil dog være afgørende for, hvad der kan italesættes som sandt og gyldigt om den. Vores erkendelse af virkeligheden kan derfor aldrig træde ud af sproget, eller sagt på en anden måde: Der er ikke adgang til virkeligheden udenom sproget (Fuglsang & Olsen 2004: 381). Den virkelighed vi søger indblik i, fremkommer gennem samtalen, hvor analyseobjektet italesættes gennem sproget. Det er derfor særlig ud fra den tilgang, at vi som forskere ingen adgang har til virkeligheden uden sproget, at vi i dette speciale benytter os den socialkonstruktivistiske tilgang. Gennem vores interview med medarbejderne og lederne fra DSV får vi dermed

14 adgang til de interviewedes virkelighed. Der opstår dog et erkendelsesteoretisk problem. Dette problem binder sig op på måden hvorpå det forhold der er mellem sproget og det sproget er om, tænkes. Problemet består i, at der sker en sammensmeltning af erkendelsen (sproget) og virkeligheden (det sproget er om). Dette besværliggøre erkendelsen af et objekt, da denne afhænger af den der erkender (Fuglsang & Olsen 2004: 378). Som Berger & Luckmann gør opmærksom på, så reificeres de samfundsmæssige fænomener. Det vil sige, at deres tilblivelsessammenhæng bliver kappet, hvilket får dem til at fremstå som evige og uforanderlige. Denne reificering ses eksempelvis ud fra det perspektiv, at mennesket som socialt produkt har glemt, at det er mennesket selv, som har været den konstruerende eller vedligeholdende af den skabte objektivering. Konstruktion indebærer altså en konstruktion af en virkelighed, som konstruerer et fænomen. Reificeringen gør det dog muligt at undersøge genstandsfeltet og dens foranderlighed uden subjektivering. Dette vil sige, at det er det konstruerede, der er i centrum og ikke den, der konstruerer (Fuglsang & Olsen 2004: 332). Ligeledes opstår dette erkendelsesmæssige problem i socialkonstruktivismen ud fra relativismens opfattelse af, at sandheden blot er et perspektiv. Relativismen tror på flere sandhedsopfattelser, hvor der fra person til person ikke opfattes en sandhed som mere rigtig end den anden (Fuglsang & Olsen 2004: 379). Derfor modificeres begrebet sandhed også med socialkonstruktivismen. Dog er det ikke ensbetydende med, at sandheden ikke findes, men at den er afhængig af os som forskere, vores erkendelsesinteresse, formål med undersøgelsen samt de anvendte teorier og metoder. Sandheden er dermed aldrig endegyldig, men noget vi kan tilnærme os ved kritisk at forholde os til de anvendte metoder, teori og empiriske data. For at undgå relativitet er det derfor vigtigt, at være så ærlig overfor undersøgelsens analyseobjekt som muligt. I forlængelse af sprogets betydning for erkendelse af virkeligheden, skal det bemærkes, at der forekommer en sammenhæng mellem virkeligheden og italesættelse af denne. De indvirker gensidigt på hinanden, hvorfor konstruktionen af virkeligheden, og sprogbrugen af den, går begge veje (Fuglsang & Olsen 2004: 358). Derved muliggøres forandringer og udvikling af objektiverede konstruktioner, gennem sproget.

15 Empirisk caseundersøgelse Til interviewene har vi udarbejdet tre forskellige interviewguides. En til medarbejderne, en til lederne og en til human ressource afdelingen. Vi har udarbejdet tre forskellige interviewguides, da interviewpersonerne har forskellige faglige funktioner. Vi har valgt at benytte den semistrukturerede interviewform med udgangspunkt i en interviewguide (Kvale 1997: ). Spørgsmålene i de tre interviewguides er udformet korte og enkle. Ligeledes har vi udarbejdet en række temaer, som de anvendte forskningsspørgsmål efterfølgende blev struktureret efter. Interviewguiden skal ses som et værktøj, der formår at holde os på rette vej igennem hele interviewet. Denne interviewmetode skal karakteriseres som halvstruktureret i den forstand, at metoden åbner op for afstikkere i interviewet (Kvale 1997: 129). Det er en fordel at benytte denne metode, da vi får en mulighed for at præge udviklingen af den enkelte samtale. Ligeledes har vi som interviewere haft mulighed for at spørge ind til disse afstikkere, som vi undervejs i interviewet er blevet opmærksomme på. Det kan ikke udelukkes, at vi i løbet af interviewene kan have kommet til at stille lukkede eller ledende spørgsmål. Det skal dog nævnes, at vi netop har været meget opmærksomme herpå både før og under alle vores interview. Opmærksomhed på denne udfordring er vigtig, da lukkede eller ledende spørgsmål kan medvirke til, at den såkaldte interviewereffekt aktiveres (Dyrberg et al. 2000: ). Interviewereffekten forekommer, når de interviewede personer starter med at tale intervieweren efter munden ved at forlade deres egen kontekst. Dette kan medføre, at personen vælger at besvare spørgsmål med udgangspunkt i, hvad de fornemmer, intervieweren gerne vil høre (Dyrberg et al. 2000: 326). I relation til os som interviewere er vi meget opmærksomme på, at vi ved hvert interview stilles over for en række krav, som omhandler personlighed, viden, intuition, respekt, evner og koncentration (Launsø & Rieper 1995: 111). Vi har forsøgt at efterleve disse krav i interviewsituationen, og har blandt andet derfor, inden de faktiske interview, afprøvet interviewene på hinanden. Efter hver afprøvning har vi givet hinanden feedback. Vi har ligeledes valgt, i minutterne efter hvert interview, helt kort at drøfte forløbet af interviewet, med det formål eksempelvis at undgå eventuelle uhensigtsmæssigheder i de kommende interview.

16 Rent praktisk har vi valgt at afholde vores interview i et mødelokale hos DSV. Baggrunden for at vælge DSV som interviewsted har flere årsager. Vi mener dels, at det er nemmere for interviewpersonerne at deltage, når vi afholder interviewet på deres arbejdsplads. Dels har det ligeledes været vigtigt i forhold til at opbygge en stemning af, at vi er inviterede gæster. Vi har dermed forsøgt at skabe en stemning, som er kendetegnet ved tryghed og tillid, med den forhåbning at interviewpersonerne vil give svar, som er mere åbne, nuancerede og derfor mere anvendelige for os. Transskribering De ni interview har hver især en varighed på mellem 60 og 75 minutter. Vi har valgt at optage alle vores interview på en diktafon og derefter at transskribere dem. Dette valg skal ses ud fra den betragtning, at størstedelen af det empiriske datagrundlag udgøres af disse interview. Vi har taget noter over hvilke temaer og hvilke spørgsmål interviewet er kommet omkring. Det har gjort det lettere når vi efter transskribering skulle analysere interviewene, da vi herved skulle skabes en forståelse og mening omkring den enkeltes interviewpersons svar og holdninger. Analysemetode Vi har, med afsæt i den metodetilgang Kvale kalder for meningskondensering, analyseret vores ni transskriberede interview. Kvale beskriver, hvordan man ved meningskondensering formulerer hovedpointerne fra interviewene, og omsætter dem til kortere sætninger. Dette giver os mulighed for at få et fornuftigt sammenligningsgrundlag, ligesom det giver os en mulighed for at skabe forståelse imellem delene og helheden i de enkelte interview, som vi tidligere har nævnt (Kvale 1997: ). Meningskondenseringen skal forstås på den måde, at analyse af interviewet sker på baggrund af en forudgående fortolkningsproces, idet interviewet efter endt transskribering typisk består af lange formuleringer, som herefter kræver dels en analyse og dels en fortolkningsproces. Denne metode er anvendelig til at skabe overblik over store tekstmængder med lange formuleringer. Som en del af

17 meningskondenseringsprocessen arbejder vi med en række kategorier (Kvale 1997: 58). I forlængelse heraf har vi valgt at anvende den tidligere nævnte hermeneutiske cirkel som analysemetode, hvilket er belyst i den videnskabsteoretiske tilgang Ved at benytte den hermeneutiske cirkel som fortolkningsproces, kan vi opnå en bedre forståelse af emnet motivation, end vi kan alene med vores forforståelse. Dette medfører, at vi som forskere igennem vores analyse har holdt os åbne til processen, hvilket derved har givet os nye fortolkningsmuligheder og nye erkendelser. I arbejdet med at forstå de fænomener vi møder, er vi som forskere blevet ledt ud i en løbende fortolkningsproces og i en erkendelsesproces. I disse processer er der hele tiden en vekselvirkning til stede mellem fremkomsten af ny viden og en fortolkning af denne viden i forhold til vores undersøgte kontekst. Ved at analysere på dele af helheden og bagefter at danne et overblik ved at sætte delene i kontekst til helheden, er det muligt at skabe en bedre forståelse af det undersøgte (Kvale 1997: 58). Denne vekselvirkning har bevirket, at vi har måttet supplere med yderligere teori samt tage et ekstra begrebsapparat i anvendelse, fordi vi grundet nye fortolkninger, ikke ud fra det allerede anvendte teoretiske apparat, har kunnet forstå de fund, vi har gjort i vores analysedel. Etiske overvejelser Vi har gennem arbejdet med de kvalitative undersøgelser gjort os en række etiske overvejelser, som præsenteres nedenfor. Det er vigtigt at være opmærksom på, at etiske overvejelser har en stor betydning i forhold til at anvende kvalitative interview. Dette har betydning, da man som interviewer vælger at stille spørgsmål til de interviewede personers virkelighed. Ovenstående er vigtigt at have for øje, da den etiske tilgang har betydning for den viden, der skabes i den undersøgelse man foretager (Kvale 1997: 115). Det er vigtigt at bemærke, at ovenstående er meget relevant i nærværende speciale, hvor interviewpersonerne blandt andet får stillet spørgsmål om deres personlige arbejdsforhold og forholdet til kolleger og leder. Vi har tidligt i specialeforløbet valgt at lægge vægt på Kvales anvisninger i relation til de etiske principper, hvilket omhandler begrebet fortrolighed (Kvale 1997: ). Alle vores interviewpersoner er inden interviewets begyndelse blevet oplyst om formålet med interviewet. Samtidig har vi informeret hver

18 person om, at interviewet udelukkende vil blive optaget og transskriberet, hvis de er indforståede hermed. Ligeledes har vi lagt megen vægt på at oplyse interviewpersonerne om, at de er garanteret fuld anonymitet i specialet, så det derved ikke er muligt for andre personer i DSV at se hvilke medarbejdere, der har deltaget i vores undersøgelse. Alle personer i specialet benævnes i hankøn som et led i at sikre fuld anonymitet. Validitet og reliabilitet Validitet betyder gyldighed og relevans af opgavens metode (Andersen 2008: 83). Med et socialkonstruktivistiske perspektiv, som dette speciale tager udgangspunkt i, vil undersøgelse af en virkelighed, som i vores tilfælde er medarbejderens motivationsform, i høj grad være påvirket af os som forskere. Her spiller vores paradigmatiske anskuelse en rolle i fastsættelsen af denne virkelighed. Dette anses gennem de to ekstremer med absolutisme i den ene ende af skalaen og relativisme i den anden. Absolutismen er rodfæstet i den positivistiske verden, idet den tror på, at det er muligt at kende sandheden fuldt ud som en objektiv og tilgængelig størrelse (Fuglsang og Olsen 2004: 17). Relativismen tror derimod på flere sandhedsopfattelser, hvor der fra person til person ikke opfattes en sandhed som mere rigtig end en anden sandhed (Fuglsang og Olsen 2004: 379). Derfor skal validitetsbegrebet i nærværende speciale beskues med udgangspunkt i vores sandhed. Interviewene fremlægger dermed ikke en endegyldig sandhed, men interviewpersonens fortolkning af den virkelighed, som vedkommende oplever. Specialets konstruering påvirker validiteten af den producerede viden, og de valgte metoder skal være hensigtsmæssige i forhold til undersøgelsens genstand og formål (Kvale 1997: 95). Vi har som tidligere nævnt, valgt at anvende et semistrukturerede interview. Dette skyldes, at vi ser denne metode som bedst egnet til at afdække den betydning, som DSVs motivationspraksis har på medarbejderne. Det semistrukturerede interview gør, at vi kan stille hjælpende spørgsmål eller guide interviewpersonen til refleksion over emnet, hvorved vi sikrer os et mere nuanceret billede, end der ville

19 forekomme ved et fuldt struktureret interview. Vi må dog sige, at den semistrukturerede interviewguide påvirker validiteten en smule i negativ retning, da der er risiko for variation i interviewene. For at imødegå dette har vi under interviewene lagt stor vægt på at få afklaret begreber, hvis der var mulighed for misforståelse eller fejltolkning. Vi vil i vores analyse, arbejde med to afdelinger som to forskellige afdelinger. Det gør vi, da vi mener, at der kan være forskellige motivationsfaktorer og forskellig praksis forbundet med de enkelte afdelinger i DSV, hvorfor det vil være ufyldestgørende at betragte dem som en og samme afdeling. Som følge af dette kan der også i afdelingernes størrelse ligge nogle ting, der gør, at de to afdelinger ikke kan sammenlignes direkte. Dette problem hænger ikke kun sammen med størrelsen af afdelingen, men også med at der i afdelingernes forskellige arbejdsområder kan være væsensforskelle, som besværliggør en direkte sammenligning. Dette umuliggør dog ikke sammenligning, da et af hovedformålene med dette speciale er at åbne for nogle overvejelser i forhold til medarbejdernes oplevelse af den anvendte motivationspraksis i DSV. Det skal i forlængelse heraf bemærkes, at empiriindsamlingen er fokuseret på tre medarbejdere som udgør hele afdeling A, og tre medarbejdere fra afdeling B, der kun udgør et udsnit af de ansatte i afdelingen. Dette kan medføre en ringere genereliserbarhed, når der skal tolkes på empirien i afdeling B. Men resultatet kan dog sagtens anses som værende gyldigt, da formålet ikke er at afdække samtlige medarbejderes motivation. I forhold til undersøgelsens reliabilitet, også betegnet pålidelighed, har det været særligt vigtigt, at vores interviewspørgsmål er foretaget så åbne som muligt. På den måde har vi sikret os, at interviewpersonen kunne fortælle sin egen oplevelse af motivation. Det har dog bevirket, at der i nogle tilfælde er blevet svaret i en anden retning, end der blev spurgt. I disse tilfælde har det været vigtigt at afklare, hvad der har ligget til grund for svaret, for dermed at undgå fejltolkning som ovenfor beskrevet (Kvale 1997: 231)

20 4.2 Teoretisk tilgang I dette afsnit præsenteres begrundelsen for valg af den teoretiske ramme, der ligger til grund for specialets undersøgelse. Det teoretiske felt indbefatter teori, som dækker begreberne motivation, selvledelse og selvteknologi. Den teoretiske ramme vil være forholdsvis beskrivende i forhold til den anvendte teori. Derimod vil den teoretiske ramme i analysedelen af det empiriske materiale anvendes analyserende og diskuterende. Det første overordnede afsnit beskæftiger sig med indre og ydre motivation primært ud fra Richard Ryan & Edward Decis (herefter benævnt Ryan & Deci) begrebsapparat. I den forbindelse er der hovedsaligt taget udgangspunkt i de motivationsteorier, der er forankret i den kognitive psykologi, og som søger at forklare de psykologiske mekanismer, der bestemmer menneskets adfærd. Vores udgangspunkt er at definere motivation ud fra et teoretisk grundlag, der bygger på Ryan & Decis motivationsteori. Som beskrevet i det videnskabsteoretiske afsnit anvendes et socialkonstruktivistisk perspektiv i dette speciale. Vores primære teoretikere på motivationsfeltet, Ryan & Deci fremhæver, at de ikke betragter begrebet motivation som et generelt fænomen, men i højere grad noget som individet besidder, og som kan påvirkes af den sociale kontekst (Ryan & Deci 2000a: 54). Der forekommer i kraft af dette perspektiv faktorer i den sociale omverden, som kan påvirke medarbejderens adfærdsregulering og motivation i både en positiv og en negativ retning. Derved bliver denne adfærd en social konstrueret adfærd, hvilket ligeledes ses i Ryan & Decis beskrivelse af menneskets integreringsproces. Processen bevirker, at mennesket ikke blot opfører sig som den sociale verden dikterer, men opfører sig i overensstemmelse hermed, fordi vedkommende har accepteret disse sociale værdier som sine egne (Ryan & Deci 1985: 138). Ryan & Decis motivationsteori har sin primære forankring i videnskabelige undersøgelser indenfor undervisningsregi. Deres teori anvendes dog flittigt i organisatoriske sammenhænge. Vi har gennem specialeprocessen måtte erkende, at teorien ikke har været fyldestgørende nok i forhold til at kunne forklare den efterspørgsel på styring, der opstår

21 ved DSVs anvendte motivationspraksis hvor behovene for selvbestemmelse, kompetencefølelse og tilhørsforhold støttes. Begrebet selvledelse er anvendt til at give forståelse for medarbejdernes efterspørgsel på styring. Selvledelse er et forholdsvist nyt begreb, og er det derfor stadig under udvikling. Inden præsentation af begrundelsen for selvledelse vil vi først behandle specialets andre motivationsteoretikere. Vi benytter en række teoretikere, der som Ryan & Deci ligeledes belyser motivation i feltet fra ydre motivation til indre motivation. Her kan nævnes Theresa Amabile der primært trækkes ind for at kunne berige Ryan & Decis teori i forhold til blandt andet belysning af forskellige opgavetyper og disses betydning for motivationen samt kreativitetsbegrebet i forhold til motivationsfeltet. En anden motivationsteoretiker er Kenneth Thomas, som hovedsagligt benyttes til at supplere en række af de faktorer, der yder positiv indflydelse på menneskets internaliseringsproces. Thomas beskæftiger sig direkte med, hvordan arbejdets kompleksitet stiller højere psykologiske krav til medarbejderen. Den sidste teoretiker er Ib Ravn, som belyser og nuancerer begrebet mening. Meningsbegrebet anvendes, da begrebet har en vigtig betydning for menneskets internalisering af sociale værdier og normer. I sidste del af teorikapitlet som er afsnit 5.3 gennemgår vi begrebet selvledelse. Denne del af teorien benyttes ikke i analysedelen men indføres først i diskussionsdelen. Som ovenfor nævnt har vi ikke fundet Ryan & Decis teori fyldestgørende i relation til afklaring af udfordringerne ved virksomhedens krav til den enkelte medarbejders evner i forhold til at bevæge sig mod indre motivation og i særdeleshed varetage en stor grad af selvbestemmelse. Derfor benyttes begrebet selvledelse i forlængelse af Ryan & Deci til netop at udfylde manglerne hos Ryan & Deci. I relation til begrebet selvledelse vil vi primært benyttet Jeffery Houghton & Christopher Neck til at præsentere forskellige perspektiver på selvledelse. Charles Manz & Henry Sims anvendes til at belyse den selvreguleringsproces som selvledelses indbefatter. Manz & Sims argumenterer for, at det er gennem selvledelsesbegrebet, at mennesket via selvledelsesstrategier kan opbygge karaktertræk, for at kunne agere selvledende. I den

22 forbindelse benyttes Gretchen Spreitzer, der gennem begrebet empowerment giver en forståelse for, hvad det vil sige at være selvledende. Modsat Ryan & Decis perspektiv på hvordan den sociale kontekst påvirker det enkeltes individs motivation, beskæftiger Manz & Sims sig i højere grad med, hvordan individet konstruktivt kan yde indflydelse på egen adfærd og motivation til virksomhedens fordel. Foucault har vi valgt at anvende, da hans begrebsapparat kan bruges til belyse, hvordan selvledelse kan anskues som en styringsform.

23 4.3 Specialets videre opbygning Nærværende speciale vil videre tage form efter følgende opbygning: Kapitel 5: I dette kapitel udfoldes opgavens teoretiske fundament. Kapitel 6: I dette kapitel fortager vi analysen på af det empiriske materiale. Kapitel 7: I dette kapitel diskuteres det fremkommende billede fra analysen Kapitel 8: Konklusion af specialets resultater Kapitel 9: Perspektivering.

24 5. Teori Vi vil i dette kapitel gennemgå og udfolde den teori, vi vil bruge til analysen. I afsnit 5.1 som er det næste afsnit, præsenteres et baggrundsperspektiv for motivationsbegrebet. Her beskrives det menneskesyn, der gennem de sidste 100 år har lagt grundstenene for flere motivationsteorier. I forlængelse heraf præsenteres kort en del af det brede felt indenfor de motivationsteorier, som har influeret området. I afsnit 5.2 afgrænses feltet til at omhandle den indre og ydre motivation, hvor Ryan & Decis The Self Determination continuum model indgår som et centralt element. I afsnit 5.3 afdækkes begrebet selvledelse samt begrebet selvteknologi. 5.1 Motivationsteoriernes forankring og udvikling Flere motivationsteorier bygger på et sæt af antagelser om den menneskelige natur. I afsnit præsenteres forskellige menneskesyn, der på hver sin måde har præget motivationsteorierne gennem tiden. Efterfølgende i afsnit præsenteres to grupper af indholds- og procesteorier med det formål at vise motivationsbegrebets bredde og baggrund Menneskesyn Den grundlæggende tankegang om den menneskelige natur varierer i rang fra en mekanistisk til organismisk antagelse (Ryan & Deci 1985: 3). Mekanistiske antagelser bygger på en ide om, at mennesket er passivt og i psykologiske drivkræfters vold. Den organismiske antagelse karakteriserer individet som et aktivt væsen med viljesbestemt adfærd (Ryan & Deci 1985: 4). De mekanistiske og organismiske antagelser har præget synet på den menneskelige natur i forskellig grad. I det følgende præsenteres med udgangspunkt i Edgar Schein fire sæt af grundlæggende antagelser om den menneskelige natur, der varierer i deres mekanistiske og organimiske tilgang (Pugh & Hickson 2007: 167).

25 Det rationelle menneskesyn Begrebet scientific management stammer fra slutningen af 1800-tallet (Skårup 2005: 82). Grundlæggeren, Frederick Taylors teori, var præget af et rationelt menneskesyn (Pugh & Hickson 2007: 167). Douglas McGregor udviklede teori X og teori Y. Teori X og scientific management bygger begge på den før omtalte mekanistiske antagelse om, at det gennemsnitlige menneske har en iboende modstand mod at arbejde og vil om muligt forsøge at undgå at arbejde. Taylors fokus var på effektivisering af produktionen. Derfor blev det, ifølge Taylor, nødvendigt at sørge for, at lederen ved indføring af incitamentssystemer, målesystemer og akkorder kontrollerede produktiviteten. På den måde blev det muligt at håndhæve og tvinge den enkelte arbejder til at holde et vist produktionsniveau. Dette skete gennem tvang, kontrol, trusler og straf, såfremt arbejderen ikke lagde sin energi i at opfylde virksomhedens mål (Pugh & Hickson 2007: 164). Ligeledes var der fokus på at designe opgaverne uafhængigt af arbejderen og sørge for, at den mest effektive måde at udføre opgaven på blev identificeret og regelsat. Opgaven blev ligeledes defineret så simpelt som muligt, for at man kunne måle arbejderens anstrengelser på opgaven. Man havde altså en antagelse om, at jo simplere arbejdsgange, des større mulighed for at sikre effektivitet. Derfor blev det lederens job dels at kontrollere arbejderen og dels at kontrollere arbejdsgange, processer og regler (Johnson & Gill 1993: 46). Ved scientific management var arbejderen i høj grad ude af kontrol til at kontrollere arbejdsprocessen, da denne funktion blev varetaget af lederen. Arbejderen havde heller ingen mulighed for at udtrykke sig selv i arbejdet, hvilket førte til, at arbejdet blev noget, hvor man som arbejder kun fungerede med kroppen. Samtidig eksisterede en grad af isolation, da arbejdsprocesserne var adskilt fra hinanden (Johnson & Gill 1993: 48). Det sociale menneskesyn Det sociale menneskesyn begyndte at vinde frem omkring 1920 erne og 1930 erne. Der blev foretaget flere undersøgelser, som skulle vise, om der var sammenhæng mellem produktivitet og forskellige ydre faktorer som blandt andet lys, pauser og temperatur. Man fandt kun ringe sammenhæng. Dog opstod en erkendelse af, at der fandtes andre

26 faktorer, der gjorde sig gældende i forhold til effektivitet (Johnson & Gill 1993: 48). Opmærksomheden blev i højere grad flyttet hen på menneskets behov for socialt tilhørsforhold og meningsfulde relationer, hvilket startede en human relation bølge. Der blev argumenteret for, at man kunne øge arbejderens moral og motivation ved at tilfredsstille arbejderens sociale behov. Lederen skulle derfor til dels at være mere følsom overfor arbejderens sociale behov og dels være bedre til at lytte til arbejderens frustrationer. Desuden ansås lederen for at være den person som skulle skabe de normer og værdier hos medarbejderen, som er forenelige med organisationens formål og intentioner (Johnson & Gill 1993: 52). Arbejderens adfærd ansås for at være stærkt influeret af sociale og emotionelle faktorer og i tæt sammenhæng med produktiviteten. Motivation kom dermed til at handle om, hvordan lederen hos arbejderen kunne fremdyrke følelsesmæssige indstillinger, som ville støtte organisationens mål. Dette skete ved at nære arbejderens sociale og følelsesmæssige behov, og resultatet heraf blev, at der skabtes højere produktivitet og social harmoni (Johnson & Gill 1993: 53). Derved blev antagelsen om det rationelle økonomiske menneskesyn udskiftet med en antagelse om, at mennesket basalt set er sociale organismer, der opnår en identitet gennem de sociale relationer, det indgår i. Begrebet organisme refererer til antagelsen om, at mennesket er en aktiv organisme. Det selvrealiserende menneskesyn I erne bevægede antagelserne om menneskets natur sig i højere grad hen imod en organismisk ide om, at menneskets adfærd er viljesbestemt og ikke blot passiv adfærd. Dette begrundes i den koncentrerede forskning af de psykologiske mekanismer, rettet på menneskets naturlige udviklingsbehov. Douglas McGregors ovenfornævnte teori om X og Y mennesket var med til at præge teoriudviklingen, som rettede fokus på det selvrealiserende menneske. Hovedelementet i denne udvikling var, at man gennem selvrealisering af mennesket opnår en naturlig integrering af organisatoriske mål hos individet. Denne naturlige integrering af ydre normer og mål skulle dermed erstatte kontrol og tvang (Johnson & Gill 1993: 55). McGregor indikerer med sin teori Y, at mennesket ikke har en grundlæggende modstand mod arbejdet. Arbejdet kan derved

27 anskues som en kilde til tilfredsstillelse hos mennesket, hvor den fysiske og mentale præstation i arbejdet kan være lige så naturlig som ved leg. Samtidig ses hvordan mennesket er villigt til at praktisere selvkontrol og selvregulering for at opnå givne mål. Derved bliver ekstern kontrol ikke den eneste metode til at opretholde medarbejderens indsats. Alt i alt kan dette sammenfattes til, at der findes en belønning for medarbejderens opretholdelse af engagement, hvilket i højere grad bygger på tilfredsstillelse af individets behov for selvrealisering. Denne selvrealisering kan være et resultat af den indsats personen lægger i organisationens mål. Ydermere kan tilføjes, at McGregor mener, at langt flere medarbejdere er i stand til at bidrag til organisatoriske løsninger, end hvad tilfældet er. Hermed menes, at organisationer ikke fuldt ud gør brug af individets potentiale (Pugh & Hickson 2007: 165). Det komplekse menneskesyn Edgar Scheins teori om det komplekse menneskesyn beskriver, hvordan menneskets behov varierer alt efter, hvor personen er i sin personlige udvikling. Derfor vil motivation variere fra individ til individ og ligeledes variere fra situation til situation. Adfærdsincitamenter vil derfor også variere i deres indflydelse (Pugh & Hickson 2007: 168). For eksempel pointerer Schein, at penge typisk opfylder et basalt behov, men at penge også kan tilfredsstille nogle individers behov for selvrealisering. Det betyder, at det ene menneskesyn ikke er mere rigtigt end det andet. De skal derimod ses i en kompleks sammenhæng, hvor de alle bidrager til opfyldelse af behov hos det komplekse menneske (Pugh & Hickson 2007: 168). Ifølge Ryan & Deci fremgår det, at motivation ikke skal ses som et generelt fænomen. Der findes således mange forskellige måder at blive motiveret på fra individ til individ (Ryan & Deci 2000a: 54) Motivationsteoriernes brede felt Med afsæt i forrige afsnits præsentation af de forskellige antagelser om menneskets natur, som har præget motivationsteorier gennem tiden, vil dette afsnit præsentere de motivationsteorier, der typisk findes på motivationsfeltet. Der vil centreres om to klynger af teorier, nemlig indholds- og procesteorier. Under hver klynge præsenteres en række

28 teorier. Indholdsteorierne har en fællesnævner, som karakteriserer, hvad der motiverer menneskets adfærd. Procesteorierne har en fællesnævner, som betegner, hvordan menneskets adfærd styres og reguleres. Den første klynge er indholdsteorierne, der søger svar på hvad, der motiverer menneskets adfærd. Disse er forankret i de psykologiske behovsteorier, som beskriver, at mennesket har en række behov, som mennesket søger at tilfredsstille, samt hvordan disse behov dominerer menneskets adfærd (Landy & Conte 2004: 340). Blandt de forskellige behovsteorier kan nævnes Abraham Maslows behovspyramide og ERG-teorien af Alderfer. ERG-teorien beskriver, hvorledes mennesket har behov for Existence, Relatedness og Growth, hvor de tre begreber danner titlen for teorien, nemlig ERG (Landy & Conte 2004: 341ff). Maslow anfører, at alle mennesker har et sæt af basale behov, som kommer til udtryk gennem hele livet. Under indholdsteorier kan ligeledes nævnes Herzbergs to-faktor teori, som bygger på to basale behov, der benævnes hygiejnebehov og motivationsbehov. Hygiejnebehov anses som blandt andet løn, processer og sikkerhed, der, når opfyldt, vil medføre, at mennesket undgår utilfredshed. Motivationsbehovet anses ifølge Herzberg som værende anerkendelse, præstation, ansvar og personlig vækst, der ved opfyldelse vil resultere i positiv tilfredsstillelse (Landy & Conte 2004: 343). Procesteorierne beskæftiger sig med, hvordan menneskets adfærd kan styres og reguleres. Disse er mere praksisorienterede. Her kan nævnes de kognitive motivationsteorier, der behandler, hvordan mennesket motiveres til en given adfærd og styres til et ønsket resultat. Af disse kan nævnes Vrooms forventningsteori og Locke s målsætningsteori. Vrooms forventningsteori bygger på, at menneskets adfærd styres af antagelser om, at der er en sammenhæng mellem mål og indsats (Landy & Conte 2004: 345). Lockes målsætningsteori hævder, at målsætning er motiverende for individet, og at individet derved præsterer bedre ved specifikke og komplicerede mål, end ved simple eller slet ingen mål (Landy & Conte 2004: 350). Endvidere kan nævnes ydre motivationsteorier, som omfatter begreber som incitamentssystemer og belønningssystemer, hvor

29 eksempelvis løn og bonus anvendes som ydre redskab til at styre individets adfærd (Landy & Conte 2004: 346).

30 5.2 Motivation Nærværende afsnit tager sit udgangspunkt i specialets teoretiske fundament, som vil danne grundlag for analysen. Der tages afsæt i menneskets medfødte behov for kompetencefølelse, selvbestemmelse og tilhørsforhold. Disse behov bidrager til en bevægelse hen mod indre motivation hos individet. Det vil blive beskrevet, hvordan forskellige motivationsfaktorer kan yde indvirkning på opfyldelse af behovene kompetencefølelse, selvbestemmelse og tilhørsforhold. De motivationsfaktorer der vil blive behandlet i nærværende afsnit er, uinteressante opgaver, kontrol og overvågning, konkurrence, deadlines, information, feedback og evaluering Indre og ydre motivation Ifølge Ryan & Deci viser undersøgelser, at kvaliteten af en oplevelse eller præstation kan variere alt efter om et individs adfærd skyldes indre eller ydre motiverende årsager (Ryan & Deci 2000a: 55). I nedenstående defineres indre og ydre motivation. Indre motivation: "refers to doing something because it is inherently interesting or enjoyable" (Ryan & Deci 2000a: 55). At være indre motiveret vil sige at gøre noget, fordi det i sig selv er interessant eller tilfredsstillende. Derved kan indre motivation defineres som en relation mellem individ og aktivitet. Psykologer har gennem tiden refereret til indre motivation som den motivationsform, der er uden de instinktive behov som drivkraft. Forstået som en naturlig indre energi eller som at udføre en aktivitet, for hvilken der ikke er nogen umiddelbar åbenlys belønning (Ryan & Deci 1985: 5,11). Når adfærd skyldes indre motivation har den derfor den effekt, at der forekommer en dyb involvering og et engagement i aktiviteten. Personen vil opleve sig selv som nysgerrig, kompetent, interesseret og fri fra stærk ydre kontrol. Samtidig vil opgaven opfattes mere som en leg end som et stykke arbejde (Amabile 1996: 131). Ydre motivation: "refers to doing something because it leads to a separable outcome" (Ryan & Deci 2000a: 55). Ved ydre motivation forårsages en adfærd, fordi det fører til et instrumentelt separat udbytte (Ryan & Deci 1985: 49). Håndgribelige eller verbale

31 belønninger er eksempler på et separat udbytte. Samtidig kan adfærd også forårsages af det separate udbytte at undgå konfrontationer. Individets tilfredsstillelse indtræffer altså ikke fra selve aktiviteten, men fra de ydre konsekvenser, som aktiviteten fører med sig (Gangé & Deci 2005: 331). Den ydre motivation står derved i kontrast til indre motivation. Personen kan ved ydre motiveret adfærd opleve modstand, vrede og uinteresse. Alternativt kan personen opleve vilje, som reflekterer en indre accept af målet og mening med handlingen (Ryan & Deci 2000a: 55). Dette spænd i individets oplevelse ved udførelse af en ydre motiveret adfærd illustrerer, at der indenfor ydre motivation forekommer flere forskellige ydre motivationsformer. Ryan & Deci opererer med en model kaldet "The Self Determination continuum model", der ses i figur 1, som præsenteres længere nede i nærværende kapitel. Modellen spænder fra demotivation, til ydre motivation, til indre motivation. Under ydre motivation illustrerer modellen motivationsformerne, ekstern regulering, introjektion, identifikation og integrationsregulering. Ekstern regulering er den form for ydre motivation, hvor individets adfærd er styret af ydre regulering og personen vil opleve en stærkt ydre kontrol. Integrationsregulering derimod, er den form for ydre motivation, hvor adfærd er styret af en indre regulering. Personen vil opleve sig som selvbestemmende og være fri af ydre kontrol. Integrationsregulering indeholder derfor kvaliteter, der minder om indre motivation (Ryan og Deci 2000a: 61). En mere fyldestgørende beskrivelse af de fire motivationsformer vil blive præsenteret senere i nærværende kapitel. Som det fremgår af ovenstående, anses indre motivation for at besidde mange positive effekter, der fører til adfærd med større kvalitet. Ifølge Ryan & Deci er det dog en meget lille del af de aktiviteter, som individet foretager sig, der baseres på ren indre motivation. Indre motivation forekommer i sin rene form kun i sjældne tilfælde (Ryan & Deci 2000a: 60). Det er derfor mere tænkeligt, at mennesker som oftest er motiveret i en af de ydre motivationsformer, kaldet ekstern regulering, introjektion, identifikation eller integrationsregulering. I forbindelse med de fire motivationsformer, fremgår det af teorien, hvordan særligt introjektion, identifikation og integrationsregulering er en del af en internaliseringsproces

32 (Gangé & Deci 2005: 334). Gennem denne tager individet ydre normer og værdier til sig og transformerer dem til sine egne (Ryan & Deci 2000a: 62). I næste afsnit vil det blive beskrevet, hvilken betydning denne internaliseringsproces har for individets oplevelse af motivation. Internalisering og integrering Internalisering er den proces, hvor individet tager ydre værdier og normer til sig. Internalisering finder sted, når man tager en adfærdsregulering til sig. Ligeledes tages den værdi, som ligger til grund for adfærdsreguleringen, til sig (Gangé & Deci 2005: 333). Internalisering sker også, når en person tager værdier, standpunkter eller reguleringsstrukturer til sig, hvilket medfører, at den eksterne regulering af adfærden transformeres til en intern regulering (Gangé & Deci 2005: 334). Integrering betegner den transformationsproces, hvorved internaliserede værdier og reguleringer optages fuldt i selvet som individets egne, sådan at de opleves som værende i overensstemmelse med individets egne værdier (Ryan & Deci 2000a: 60). Gennem hele livet internaliserer og integrerer individet sociale ydre værdier og reguleringer, og tager i større eller mindre grad disse til sig som sine egne (Ryan & Deci 2000a: 62). Med internalisering og integrering af ydre værdier og reguleringer skal forstås, at det enkelte individ regulerer sin egen adfærd, så adfærden er i overensstemmelse med disse ydre værdier. Dermed opnår mennesket i højere grad at kunne indgå i fleksibel interaktion med omverden. Som eksempel kan nævnes, at observationer af yngre børn viser, at sammen med evnen til at forudsige konsekvenser, vokser børnenes evne til at regulere egen adfærd. Denne regulering af egen adfærd har til formål at opnå eller undgå umiddelbare konsekvenser, som er administreret af andre personer. Med tiden opleves denne adfærdsregulering som kommende fra personen selv (Ryan & Deci 1985: 134). Derved kræves der ikke længere tilstedeværelse af en ekstern faktor. Et eksempel kan hentes fra arbejdslivet: "jeg arbejder, selvom min chef ikke kigger".

33 Alt efter hvor personen er i internaliseringsprocessen, oplever personen, adfærdsreguleringen med forskellig grad af selvbestemmelse. Et eksempel fra uddannelsesverdenen kan her nævnes: En elev laver sine lektier, fordi vedkommende frygter forældrenes sanktioner. Det vil altså sige, at eleven vælger at lave sine lektier på baggrund af en ydre motivationsfaktor, for derved at undgå forældrenes sanktioner. Eleven oplever sin egen adfærd som selvbestemmende i meget lille grad. Et andet eksempel som ligger i forlængelse heraf, stammer ligeledes fra uddannelsesverdenen: En skoleelev laver sit skolearbejde, fordi personen har en overbevisning om, at udførelsen af skolearbejde er værdifuldt for personens valgte livsforløb. Eksemplet beskriver ligeledes, hvordan eleven er styret af en ekstern motivationsfaktor. Skolearbejdet er ikke interessant og kostbart i sig selv, men eleven udfører det, fordi arbejdet er et middel til at opnå et separat resultat. Derfor oplever denne elev i høj grad sin adfærd som selvbestemmende. Ovenstående eksempler er begge et udtryk for situationer, som er styret af en ekstern motivationsfaktor. Der er dog en forskel i variationen af selvbestemmelse i disse to eksempler. Det første eksempel medfører føjelighed med ekstern kontrol i form af at erfare forældrenes sanktioner. Det andet eksempel indebærer derimod en overensstemmelse mellem de personlige mål og ydre krav, hvilket medfører accept og en følelse af valgfrihed, da eleven, på baggrund af ønsket livsforløb, selv vælger at læse sine lektier (Ryan & Deci 2000a: 60). I det første eksempel har vedkommende ikke internaliseret de ydre normer og værdier, hvilket bevirker, at eleven oplever disse værdier og normer som fremmede. I modsætning hertil oplever eleven i det andet eksempel selvbestemmelse, da vedkommendes handlinger stemmer overens med personens egne værdier. Dermed kan vi af teorien udlede, at jo mere ydre værdier og normer er blevet fuldkomment integreret, des højere grad af selvbestemmelse vil individet opleve. Som vi beskrev i forrige afsnit, oplever mennesket kun ren indre motivation i sjældne tilfælde. Ifølge Ryan & Deci er det derfor bestræbelsesværdigt at søge at skabe forhold for individet, hvor vedkommende naturligt kan integrere ydre reguleret adfærd og

34 værdier. Dette særligt på grund af den bedre kvalitet, som integreret adfærd fører med sig. Ved integreret regulering opleves positive effekter, der minder om de positive effekter som opnås ved indre motivation. Ved integreret regulering ses øget ihærdighed, positiv selvopfattelse og bedre kvalitet i individets personlige engagement (Ryan & Deci 2000a: 60,61). Ryan & Deci argumenterer for at internaliserings- og integreringsprocessen kan fremmes, når behovene for selvbestemmende, kompetencefølelse og tilhørsforhold støttes. Hvilket bidrager til en bevægelse hen imod indre motivation (Ryan & Deci 2000a: 65). I næste afsnit præsenteres behovene for kompetencefølelse, selvbestemmelse og tilhørsforhold. Behov for kompetencefølelse, selvbestemmelse og tilhørsforhold Indre motivation forekommer kun under særlige forhold. For at fremme individets bevægelse hen mod indre motivation, må personen indgå i forhold, der støtter opfyldelse af behovene for selvbestemmelse og kompetencefølelse (Ryan & Deci 2000a: 60). Disse positive forhold kan give individet en oplevelse af selvbestemmelse og kompetencefølelse gennem et støttende tilhørsforhold (Ryan & Deci 2000a: 64). I henhold til Ryan & Deci er det bestræbelsesværdigt at skabe forhold, der støtter opfyldelse af behovene for kompetencefølelse, selvbestemmelse og tilhørsforhold. Argumentet herfor er, at adfærd afledt af selvbestemmelse og kompetencefølelse fører til øget engagement, bedre præstation og et større psykologisk velbefindende hos medarbejderen (Ryan og Deci 2000a: 63). Ifølge Ryan & Deci er mennesket i sin sunde form nysgerrigt, aktivt og undersøgende og altid klar til at udforske og lære. Dette fordi det er menneskets natur at ville lære for at udvikle sig kognitivt, socialt og fysisk. Dette motiverer individet til at udvikle sig og lære nye ting, med det formål at dække et generelt behov for fleksibel interaktion med omverden (Ryan & Deci 2000a: 56).

35 Kompetencefølelsen er et akkumuleret resultat af individets interaktion med omverdenen, dens udforskninger, læring og adaption (Ryan & Deci 1985: 27). Kompetencefølelsen afhænger af, at individet konstant sørger for at erobre udfordringer, der passer til vedkommendes evner (Ryan & Deci 1985: 28). Derfor opleves udfordringer, der kan udvide individets kompetencer, som en bevægelse mod indre motivation. Dog afhænger kompetencefølelse af, at personens kompetencer møder optimale udfordringer. Når dette sker, vil individet være engageret i aktiviteten. Matcher kompetence og aktivitet ikke hinanden, vil individet opleve kedsomhed i de situationer, hvor kompetencer overstiger aktiviteten, eller opleve frustration i de situationer, hvor aktiviteten overstiger kompetencerne (Ryan & Deci 1985: 29). Oplevelsen af at være kompetent vil dog ikke bidrage til bevægelsen mod indre motivation, medmindre den støttes af selvbestemmelse. Begrebet "The Internal perceived locus of causality" beskriver Ryan & Decis selvbestemmelsesbegreb (Ryan & Deci 1985: 30). Begrebet selvbestemmelse identificeres som individets følelse af selv at bestemme og have kontrol over, hvad der sker i vedkommendes omverden. Men selvbestemmelse defineres ligeledes som, individets oplevelse af valgfrihed, hvilket også involverer et valg om at opgive kontrol (Ryan & Deci 1985: 38). Selvbestemmelse og kompetencefølelse hænger tæt sammen, og begge behov skal være opfyldt for at individet kan opleve en bevægelse mod indre motivation (Ryan & Deci 2000a: 58). Sammenhængen mellem de to behov kan skildres som følgende: Individet har et naturligt basalt behov for at være selvbestemmende i sin adfærd. Ved oplevelse af valgfrihed til selv at bestemmelse, vil individet ofte engagere sig i adfærd for at opnå kompetencer og arbejde sig hen imod en fleksibel tilpasning med den sociale omverden (Ryan & Deci 1985: 38). Selvbestemmelse og kompetencefølelse er, som vi har skildret i ovenstående, uadskillelige fra en bevægelse mod indre motivation. Ved at lade individet indgå i forhold, der støtter opfyldelse af behovene for selvbestemmelse og kompetencefølelse, kan individets bevægelse hen mod indre motivation fremmes.

36 Tilhørsforholdet spiller i den forbindelse en central rolle i forhold til at skabe støttende forhold, der bidrager til oplevelsen af selvbestemmelse og kompetencefølelse (Ryan & Deci 2000a: 64). Mennesket har et basalt behov for at opleve, at det tilhører et fællesskab samt for at kunne være til gavn og hjælpe andre mennesker (Holdt Christensen 2007: 112) (Thomas 2002: 11). Dette betyder, at individet er villigt til at ændre sin adfærd, når vedkommende bliver mødt med blandt andet støtte og anerkendelse. Anerkendelse anses også for en parameter, der har betydning for tilhørsforholdet, da det er gennem anerkendelse, at relationer etableres, vedligeholdes og plejes (Haslebo 2004: 173). Det centrale omkring tilhørsforholdet er, at ved at individet indgår i et støttende tilhørsforhold, kan det opnå en større oplevelse af selvbestemmelse. Støttende tilhørsforhold bidrager til personens oplevelse af det frie valg, hvilket betyder højere selvværd og større evne til selvbestemmelse. Derved fremmes individets bevægelse hen mod indre motivation (Ryan og Deci 1985: 98). Ligeledes anses tilhørsforholdet at støtte medarbejderen i at opnå kompetencefølelse. Kompetencefølelsen kan gennem tilhørsforholdet støttes på mange måder. Eksempelvis gennem relevant positiv feedback (Ryan & Deci 2000a: 64). The Self Determination continuum model De grundlæggende begreber til forståelse af "The self determination continuum model", er nu beskrevet og modellen præsenteres herunder i figur 1. De forskellige motivationsformer vil blive beskrevet mere dybdegående.

37 Amotivation Extrinsic motivation Intrinsic motivation External regulation Introjection Identification Integration Associated processes Perceived noncontingency Low perceived competence Nonrelevance Nonintentionality Salience of extrinsic rewards or punishments, Compliance/ reactance Ego involvement, Focus on approval from self or others Conscious valuing of activity, Selfendorsement of goals Hierarchical synthesis of goals, Congruence Interest/ Enjoyment, Inherent satisfaction Perceived locus of causality Impersonal External Somewhat external Somewhat internal Internal Internal Figur 1: "The Self Determination continuum model" (Ryan & Deci 2000a: 61) Med reference til modellen i figur 1 kan internaliseringsprocessen anskues, som en beskrivelse af individets motivationsform for en given handling. Oplevelsen af denne handling kan variere alt efter individets grad af selvbestemmelse. Denne motivation kan rangere fra en oplevelse af demotivation og modvilje, til passiv medvirken, til aktiv personligt engagement, til indre motivation (Ryan & Deci 2000a: 60). I figurens venstre yderpunkt, ses begrebet demotivation, der defineres som udeblivelse af værdi for den givne handling. Det er et resultat af ikke at sætte pris på en værdi, ikke føle sig kompetent til at udføre den, eller ikke at tro på, at det vil give et værdifuldt udbytte at udføre en opgave (Ryan & Deci 2000a: 61). En demotiveret person vil føle sig ude af stand til at regulere sin egen adfærd hen mod et ønsket resultat, og vil derfor føle sig hjælpeløs og ude af sin egen kontrol, som resultat af en uforudsigeligt og ukontrollerbar omverden (Ryan & Deci 1985: 150). Til højre for demotivation ses ekstern regulering, der er den mindst selvbestemmende form for ydre motivation. Ved ekstern regulering er motivationen for at handle, tilfredsstillelse af et ydre krav, eller at opnå en ydre påtvungen belønning. Denne form for

38 regulerende adfærd opfattes oftest som kontrollerende, og som den mest simple form for selvregulering (Ryan & Deci 2000a: 61) (Ryan & Deci 1985: 136). Den næste motivationsform i figur 1 er introjektion, der defineres som en form for motivation, der får individet til at handle for at undgå skyld, nervøsitet eller frygt. Individet kan have en følelse af pres eller have behov for at styrke sit ego og selvværd. Derved påtages en adfærd, som vedkommende ikke har accepteret som sin egen. Denne form for regulering bevirker, at personen oplever en ydre form for kontrol. Det er i denne sammenhæng interessant at bemærke, at reguleringen foregår i personen selv, men det er stadig en meget kontrollerende form for ydre motivation (Ryan & Deci 1985: 136). Identifikation, som i figur 1 findes til højre for introjektion, er en mere selvbestemmende form for ydre motivation. Det er den, fordi individet har identificeret sig med vigtigheden af en adfærd og accepteret den som værende individets egen regulering. Derved oplever personen større frihed og vilje, fordi adfærden stemmer overens med personens egne mål og identiteter (Ryan & Deci 1985: 137). Integrationsregulering er den mest selvbestemmende form for ydre motivation. Individet har fuldt ud integreret adfærdsreguleringen som sin egen, og vil derved opleve sig som selvbestemmende. Denne form for motivation har mange ligheder med indre motivation, netop fordi der vil være en oplevelse af overensstemmelse mellem ydre og indre værdier og reguleringer. Dog er der den væsentlige forskel, at integrationsregulering stadig er en ydre motivationsform, fordi handlingen sker på baggrund af et formodet instrumentelt udbytte, separat fra handlingen. Det betyder, at individets motivation skyldes fokus på tilfredsstillelse af behovene for kompetence og selvbestemmelse ved udførelse af aktiviteten, frem for selve aktiviteten (Ryan & Deci 2000a: 62). Yderst til højre ses indre motivation. Placeringen af denne motivationsform i figur 1 skal understrege, at indre motivation er et forbillede for selvbestemmende adfærd. Det er dog vigtigt at pointere, at selvom eksterne reguleringer bliver internaliseret, betyder det ikke, at de dermed transformeres til indre motivation (Ryan & Deci 2000a: 62).

39 Ryan & Deci nævner desuden, at internalisering er vigtig i forhold til individets personlige udvikling, da eksterne reguleringer internaliseres hele livet igennem. Modellen skal ikke ses som et udviklingsmæssigt kontinuum, hvor man følger den proces for proces, da adfærd også afhænger af tidligere erfaringer. Nogle handlinger kan starte ved eksempelvis formen introjektion og nogle handlinger kan starte med formen identifikation. Personen kan ligeledes opleve et orienteringsskift i forhold til en ekstern regulering, der integreres. Derved opleves en større grad at selvbestemmelse (Ryan & Deci 2000a: 63). Det skal påpeges, at det, i forhold til figur 1, er vanskeligt i praksis at se, eksempelvis hvor i figuren en medarbejders motivation befinder sig. Det er især vanskeligt at differentiere mellem, hvornår en person er indre motiveret og hvornår personen er integrationsreguleret. I næste afsnit behandles en række motivationsfaktorer.

40 5.2.2 Motivationsfaktorer Med reference til figur 1 afhænger individets bevægelse hen mod indre motivation ikke kun af, i hvor høj grad personen har internaliseret og integreret ydre reguleringer. Den motivationsform, som individet besidder, afhænger også af motivationsfaktorer som personen påvirkes af fra omverdenen. Disse motivationsfaktorer kan, alt efter deres informative eller kontrollerende aspekt, støtte eller svække individets opfyldelse af behovene for selvbestemmelse, kompetence og tilhørsforhold. Derfor vil der i dette afsnit blive præsenteret en række motivationsfaktorer. Uinteressante opgaver Langt fra alle aktiviteter, som individet engagerer sig i, kan opfattes som interessante. Gangé & Deci taler om uinteressante aktiviteters betydning for en persons bevægelse mod indre motivation (Gangé & Deci 2005: ). Amabile skelner i den forbindelse mellem to slags opgaver, dels algoritmiske opgaver og dels heuristiske opgaver. En opgave som er forudbestemt og ligefrem samtidig med, at resultatet ikke kan karakteriseres som kreativt og selvstændigt, er en algoritmisk opgave. Kontrasten til denne opgavetype er heuristiske opgaver, som er opgaver bestående af en løsning kendetegnet ved kreativitet og nyskabelse (Amabile, 1996:133). Udførelsen af algoritmiske opgaver vil derfor oftest være uinteressant for det individ, der udfører opgaven. Imidlertid vil individer opnå større tilfredsstillelse og glæde ved udførelsen af en uinteressant aktivitet, hvis de opnår en belønning. Denne belønning kan, som Ryan & Deci indikerer, være opfyldelse af de psykologiske instinktive behov for kompetence, selvbestemmelse og tilhørsforhold (Ryan & Deci 2000a: 57). For at sikre sig at individet oplever selvbestemmelse i udførelsen af en uinteressant opgave, er det ifølge Ryan & Deci vigtigt, at personen forstår værdien i at udføre opgaven og kan finde mening med at udføre den (Ryan & Deci 2000a: 64). Thomas indikerer ligeledes vigtigheden af meningsfuldhed, således at individet vil ofre tid og energi på opgaven. (Thomas 2002: 51). Forudsætningen for at individet kan se en mening med en opgave eller et arbejde er, at vedkommende kan se opgaven eller arbejdet som en del af en relevant større sammenhæng (Ravn 2008: 64). Ravn mener, at meningsfuldhed er tæt relateret til tilhørsforholdet, da mening opstår, når mennesker indgår i relationer og netværk (Ravn

41 2008: 61). Ravn formulerer det således: Det giver mening i arbejdslivet, når man i et fællesskab med andre bruger sig selv til at yde et bidrag til mennesker, der har brug for det (Ravn 2008: 71). Kontrol og overvågning Ekstern kontrol kan umiddelbart anskues som en fællesnævner for de anvendte eksterne motivationsfaktorer, som vil blive beskrevet i nærværende afsnit. Situationer, der er styret af kontrol, kan identificeres som en oplevelse af at skulle tænke, føle eller opføre sig på en bestemt måde (Ryan & Deci: 1985: 95). Overvågning ses ligeledes som en ydre motivationsfaktor, der har en høj grad af kontrollerende aspekt i sig, og som derved kan påvirke en persons bevægelse mod indre motivation. Ryan & Deci gør opmærksom på, hvordan udøvelse af overvågning kan forekomme gennem elektronisk udstyr eller personer. Denne form for overvågning medfører, at fokus bliver flyttet væk fra selve opgaven til overvågningsdelen. Det skal bemærkes, at overvågning af individer opleves som udøvelse af kontrol, set ud fra den betragtning, at overvågningen finder sted med det formål at sikre, at det enkelte individ har nogle adfærdsmønstre, som er i overensstemmelse med de fastlagte rammer, der typisk vil forekomme på vedkommendes arbejdsplads. Dette medfører, at overvågning mindsker bevægelsen mod indre motivation hos det individ, som er udsat for overvågningen (Ryan & Deci 1985: 55) Konkurrence Konkurrence er af Ryan & Deci defineret som en ekstern motivationsfaktor. De beskriver menneskers interesse for og opmærksomhed på konkurrence, samt hvordan konkurrence hos individer kan skabe en adfærd, som medfører lyst til at vinde over modstanderen. Det skildres, hvordan interessen for at vinde en konkurrence skal forstås som et eksternt mål. Det kommer sandsynligvis fra en kompetent og selvbestemmende adfærd, men personen foretager sig aktiviteten med det formål at vinde eller at undgå at tabe. Det vil sige, at personen udfører handlingen udløst af en udefrakommende årsag, hvilket kan

42 sidestilles med, at en person udøver en handling for at undgå en straf (Ryan & Deci 1985: 56). Det er værd at bemærke, at Ryan & Deci lægger vægt på, hvorvidt en person oplever et pres for at skulle vinde. Ligeledes beskrives, hvordan en persons selvværd let kan blive påvirket af at vinde en konkurrence, idet sejren medfører en følelse af, at personen skal vinde konkurrencen for at have det godt med sig selv. Denne reaktion bevirker et pres for at vinde en eller flere konkurrencer, hvilket medfører, at bevægelsen mod indre motivation bliver undermineret (Ryan & Deci 1985: 56-57). Følelsen af at vinde en konkurrence bevirker, at den pågældende person får lyst til at gentage handlingen. Dette sidestiller Ryan & Deci med den effekt modtagelse af en ydre belønning kan have. Det vil sige, at hvis en person modtager en belønning for en handling, vil vedkommende være parat til at gentage handlingen med en forventning om at modtage samme belønning igen. Dette resulterer i, at personen gentager aktiviteten for belønningens skyld, frem for den iboende tilfredsstillelse ved selve aktiviteten (Ryan & Deci 1985: 57). Konkurrence opdeles i to begreber, dels direkte konkurrence og dels indirekte konkurrence. Direkte konkurrence er kendetegnet ved, at en person vinder eller taber til andre personer, hvorimod indirekte konkurrence handler om, hvorvidt en person kan opnå eller ikke formår at opnå et ideal eller standard (Ryan & Deci 1985: ). Begge begreber anses ifølge Ryan & Deci for at være kontrollerende og dermed underminerende for bevægelsen mod indre motivation. Deadlines Deadlines er en anden form for ydre motivationsfaktor. Deadlines er en ofte anvendt form for kontrol, som bliver pålagt forskellige aktiviteter. Brugen af deadlines lader, ifølge Ryan & Deci, til at skabe et pres, hvilket medfører, at den enkelte medarbejder får en oplevelse af at være en brik i ydre kræfters spil (Ryan & Deci 1985: 55). Det skal bemærkes, at deadlines, som er pålagt eksternt for færdiggørelsen af en opgave, kan medføre en formindskelse af en persons senere indre interesse for aktiviteten. Ligeledes

43 beskriver Ryan & Deci, hvordan brugen af deadlines i betydelig grad går ind og formindsker individets bevægelse mod indre motivation. Information Begrebet informative begivenheder bruges om oplevelser, der leverer brugbar information, som en person kan anvende til at interagere med sine omgivelser. Begivenheden skal ikke præges af et unødvendigt pres, for at det kan kaldes informativt. Informationen skal forstås som et støttende element til en persons følelse af selvbestemmelse, og ikke som et forsøg på at kontrollere en persons adfærd, eftersom kontrol typisk udhuler bevægelsen mod indre motivation hos en person. Informationen skal rumme struktur og relevans, før den kan bidrage til udvikling af kompetencer og guidende adfærd (Ryan & Deci 1985: 96). Begrænsninger er oftest nødvendige at opstille i en informationssammenhæng. Der kan opstå konflikter i forbindelse med anbringelse af grænser. Eksmpelvis i situationer, hvor individet har et ønske om en handling, men begrænsninger kræver noget andet af personen, hvorved konflikten kan opstå. Det er i den forbindelse vigtigt at være opmærksom på, at en eventuel konflikt skal erkendes og suppleres med en forklaring på, hvorfor disse begrænsninger er vigtige i den enkelte situation. Ryan & Deci beskriver, hvordan kontrollerende begrænsninger kan underminere individets bevægelse mod indre motivation, og endvidere hvorledes informative grænser ikke vil underminere bevægelsen indre motivation (Ryan & Deci 1985: 97-98). Feedback og evaluering To andre motivationsfaktorer, som anvendes på mange arbejdspladser, er feedback og evaluering. Begreberne er meget sammenfaldende og i praksis svære at adskille. Ryan & Deci definerer ikke entydigt forskellen mellem de to begreber. Modtagelse af verbal positiv feedback kan medføre, at individet opnår en motivationsform, som ligger tæt på indre motivation (Ryan & Deci 1985: 58-59). Endvidere kan bevægelsen mod indre motivation svækkes i forbindelse med negativ feedback (Ryan & Deci, 1985: 61). Feedback har to aspekter, dels et kontrollerende

44 aspekt og dels et informerende aspekt. I situationer, hvor den kontrollerende side af feedbacken er dominerende, vil det lede til ændring i individets opfattelse af dennes The internal perceived locus of causality. Dette vil sige, at personen ikke vil opleve sin egen adfærd som årsag til resultatet. I situationer, hvor det informerende aspekt derimod er fremherskende, vil feedbacken tilføre en følelse af kompetence og selvbestemmelse hos personen. Det vil sige, at individet bliver påvirket af det aspekt, som er mest gennemgående (Amabile 1996: 145). Ovenstående fænomener kan begge forekomme, og de kan påvirke en persons bevægelse mod indre motivation på forskellige måder. Brugen af feedback kan virke fremmende, som Ryan & Deci beskriver, men den kan ligeledes nedtone motivationen, hvis feedbacken optræder i form af kontrol. Ligeså er det vigtigt at nævne, at forskellen på, hvorvidt feedbacken opleves som kontrollerende eller informerende, afhænger af, om det enkelte individ har en oplevelse af at være presset til at levere et specifik resultat, hvilket øger den kontrollerende dimension i feedbacken. Det vil sige, at det kommer an på, hvordan det enkelte individ fortolker feedbacken (Ryan & Deci 1985: 92). Evaluering er, som ovenfor nævnt, et middel, der ligger i forlængelse af feedback. Amabile opererer dels med den forventede evaluering og dels med en faktisk evaluering. Ved forventet evaluering vil en given præstation eller opgave stadig ikke være udført, og derved er evaluering ikke foretaget. Individet vil, som følge deraf, opleve den forventede ydre evaluering som ydre kontrol på den aktivitet, der skal udføres. Dette vil medføre en underminering af bevægelsen mod indre motivation, hvilket betyder, at interessen og kreativiteten til opgaven vil udhules (Amabile 1996: 147). En person som modtager information om en kommende evaluering af sin præstation, men ikke modtager nogle retningslinjer for, hvad god præstation indebærer, eller ikke kender standarden for præstationen, kan frygte for denne evaluering. Dette vil udløse et pres og en nervøsitet, som vil overskygge den positive feedback, der eventuelt måtte komme, og dermed virke udhulende på motivationen mens arbejdet står på. Er personen imidlertid ikke bekendt med, at evalueringen bliver foretaget og herefter løbende modtager positiv feedback, vil dette øge bevægelsen mod indre motivation (Ryan & Deci 1985: 91).

45 Den faktiske evaluering kan derimod opfattes positivt, hvis den medfører en følelse af kompetence. På samme måde er det muligt, at den faktiske evaluering virker negativt, hvis den kontrollerende information er fremherskende. En evaluering med formålet om at give information om individets kvalifikationer og kompetencer kan have en negativ effekt. Dette forekommer, hvis vigtigheden af selve evalueringen er mere fremherskende end den information, som evalueringen indeholder vedrørende individets kompetence og kvalifikation m(amabile 1996:147). Ryan & Deci beskriver desuden, hvordan individet ved en evaluering, kan have en oplevelse af, at fokus flyttes væk fra selve opgaven og over til evalueringen, hvilket vil medføre, at evalueringen forstyrrer individets følelse af selvbestemmelse i forbindelse med løsning af den pågældende opgave (Ryan & Deci 1985: 55). Evaluering kan gives på to forskellige områder. Dels ved opgaveafhængig evaluering og dels ved præstationsafhængig evaluering. Præstationsafhængig evaluering kan komme i form af evaluering omkring individets kompetencer, og vil dermed bidrage til bevægelsen mod indre motivation. Imidlertid kan denne form for evaluering underminere bevægelsen mod indre motivation, hvis den kommer i form af ydre kontrol. I opgaveafhængig evaluering fokuseres på evaluering, der går på specifikke aspekter af en opgave, hvilket vil synes mere klart for den modtagende person, end ved uklar ris/ros af vedkommendes præstation og ikke yde indflydelse på bevægelsen mod indre motivation (Amabile 1996:146). I ovenstående blev motivationsteorien præsenteret. Næste afsnit vil præsentere begrebet selvledelse.

46 5.3 Begrebet selvledelse Vi vil i nærværende afsnit præsentere begrebet selvledelse. I afsnit tages der hovedsaligt udgangspunkt i definitionen af begrebet selvledelse. Derudover beskrives, hvordan selvledelse har udviklet sig til at omhandle det hele individ, samt hvordan selvledelsesstrategier kan bruges som redskab til selvregulering. Ligeledes berøres ledelse af selvledelse. Til sidst i afsnit præsenteres selvledelse som en styringsform ud fra Foucaults begrebsapparat. Det skal bemærkes, at det teoretiske fundament i nærværende afsnit 5.3 ikke vil blive anvendt i analysedelen, men derimod først vil blive benyttet i diskussionen i kapitel Selvledelse Inden for den organisatoriske ramme, er der mange hensigter med anvendelse af selvledelse. Selvledelse bruges nogle steder til opnåelse af fleksibilitet og mindskelse af omkostningerne ved bureaukratiske systemer (Manz & Sims 1980: 363). Andre steder menes, at selvledelse er en væsentlig faktor for, at en virksomhed kan overleve på et marked, hvor immaterielle goder som viden, erfaring og relationer stadig er i stigende fokus. Samtidig kan der findes arbejdspladser, hvor selvledelse benyttes til at skabe motivation og øget tilfredshed hos medarbejderne, da selvledelse har en række positive effekter (Pedersen 2009: 92). I praksis kan selvledelse eksempelvis fostre uafhængighed, kreativitet, innovation, tillid, jobtilfredshed og psykologisk velbefindende (Houghton & Neck 2006: 283). Selvledelse er et forholdsvist nyt begreb, der dukkede op omkring 1980 erne. I det følgende skildres kort baggrunden for de psykologiske mekanismer, som selvledelsen stammer fra. Selvledelse er en videreudvikling af det klinisk psykologiske begreb selvkontrol, der referer til, hvordan individet kan lære at styre eksempelvis afhængighed eller selvdestruktiv helbredsrelateret adfærd (Houghton & Neck 2006: 280). Individet er udstyret med en naturlig reguleringsproces (Thomas 2002: 27). Selvreguleringsprocessen har til formål at foretage en adfærdstilpasning for at opnå tilfredshed og undgå smerte

47 (Houghton & Neck 2006: 276). Denne reguleringsproces menes at kunne styres gennem ens egen selvkontrol og selvstyring. Dette ses i forhold til, at den naturlige selvregulering både kan virke hæmmende eller fremmende i forhold til individets adfærd (Houghton & Neck 2006: 276). Som eksempel kan nævnes en medarbejder, der engagerer sig i en uhensigtsmæssig selvregulering, hvor medarbejderen sætter for høje mål til sig selv. Dette kan føre til stor frustration i stedet for motivation til at opnå målene (Manz & Sims 1980: 362). Selvreguleringsprocessen kan derfor i nogle tilfælde anses for at føre uhensigtsmæssig adfærd med sig, både for personen selv og for organisationen. Derfor handler selvledelse i høj grad om at fremme effektiv selvregulering for herigennem at realisere virksomhedens mål og værdier (Pedersen 2009: 99) (NKR 2005: 1) (Houghton & Neck 2006: 277). Selvledelseslitteraturen indeholder en række strategier til effektiv selvregulering. Selvledelsesstrategierne hviler på den underliggende antagelse om, at mennesket er i stand til at yde indflydelse på og lede egne tanker. Psykologien er inden for de seneste 30 år blevet mere opmærksom på, at individet er i stand til at vælge egne tanker. Denne underliggende antagelse er relevant i forhold til visse ledelsesteorier inden for selvledelse, der netop søger at sætte medarbejderen i stand til at være mere selvbestemmende. For at sætte medarbejderen i stand til at agere mere selvbestemmende, må vedkommende gennem læring oparbejde selvledelseskompetencer til effektiv selvregulering. Derfor handler ledelse af selvledelse om at hjælpe medarbejderen til at styre eller lede egne tanker (Neck & Manz 1992: 682). Forudsætningen for effektiv selvregulering er at medarbejderens har selvbestemmelse. Det kan begrundes med antagelsen om, at medarbejderens evne til at vurdere, træffe beslutninger og styrer sig selv anses for mere effektiv når medarbejderen har selvbestemmelse (Pedersen 2009: 99) For at en person evner at agere selvledende, forudsætter det, at personen besidder en række kompetencer, som knytter sig til vedkommendes personlige karaktertræk. Til beskrivelse af disse kompetencer, benyttes det psykologiske begreb empowerment. Empowerment bliver anvendt i mange sammenhænge med flere forskellige definitioner af begrebet. Vi vil i dette speciale ikke redegøre for de forskellige definitioner, men

48 udelukkende anvende en definition, der har til hensigt at forklare selvledelseskompetencen. I denne definition skal empowerment forstås som det motiverende i at blive virkningsfuld i sine handlinger som individ (Spreitzer 1995: 1444). Det vil sige, at bemyndige en kraftfuld handling (Spreitzer 1995: 1443). Denne sammenstilling af empowerment og selvledelseskompetencen ses anvendt at flere selvledelsesteoretikere (Houghton & Neck 2006: 272) (Pedersen 2009: 98) (NKR 2005). De individuelle karaktertræk som selvledelse forudsætter, kan benævnes som selvværd, locus of control (at være i sin egen skæbnes kontrol), at være informationssøgende, samt at have lysten til og behovet for selvrealisering. Individets selvværd anses for gavnligt i selvledelse, da medarbejderen skal kunne se sig selv som værende ligeværdig med sine kollegaer og besidde troen på at kunne bidrage med værdi til arbejdspladsen. Locus of control er individets overbevisning om, at vedkommende er i sin egen skæbnes kontrol, og at individet har troen på at kunne tage ansvar for egne handlinger samt at have tiltro til selv at kunne bestemme. Denne overbevisning er en forudsætning for at besidde selvbestemmelse. Som ovenfor anført skal medarbejderen ligeledes være informationssøgende, hvilket vil sige at indhente nødvendig information til udførelse af sit arbejde. Derudover skal medarbejderen også besidde lysten og behovet for selvrealisering, hvilket er en forudsætning for medarbejderens motivation til at ville indlede sig på at lære at blive selvledende (Spreitzer 1995: 1447). I forbindelse med at medarbejderen skal lære selvledelseskompetencer, er ledelse af selvledende medarbejdere en central disciplin. Ledelse af selvledende medarbejdere tager udgangspunkt i en ledelsesstil, hvor medarbejderne bliver kompetente i selvledelse. Det afgørende punkt i udøvelse af selvledelse er derfor, at lederen skal give det nødvendige rum til udfoldelse af medarbejderen. Lederens rolle bliver på den ene side at tilrettelægge arbejdsopgaver og bemanding således, at medarbejderens kompetencer bliver udnyttet. På den anden side skal lederen give tilstrækkeligt rum til, at medarbejderen har mulighed for at tilrettelægge arbejdet selv og drage nytte af egne kompetencer (NKR 2005). Det er derfor en vigtig pointe, at selvledelse ikke ses som erstatning for ledelse. Selvledende medarbejdere kræver i højere grad ledelse for at sikre, at der skabes overblik over opgaver

49 og arbejdsområder. Samtidig er det nødvendigt at skabe sammenhæng mellem individets arbejdsområder og organisationens opgaver og mål. Endvidere kræver selvledelse, at der anvendes ledelse til koordinering af opgaver, tildeling af ressourcer samt at der sættes mål og grænser for de ansatte, for derved at skabe retning (Dalsgaard 2008: 5). Det er også vigtigt, at personen er udstyret med informationer vedrørende den enkelte virksomheds mission, vision og præstationsniveau, for derved at kunne lede sig selv i den rigtige retning (Spreitzer 1995: 1447). I relation til ledelse af selvledelse skal det bemærkes, at tillid mellem leder og medarbejder er en vigtig faktor for, at medarbejderen vil benytte sig af selvledelse. Tillidsbegrebet er samtidig vigtigt i forhold til den enkelte leders tryghed ved at uddelegere ansvar og beslutningskompetence til medarbejderen (NKR 2005) Selvteknologi som styringsform Vi har på baggrund af specialets genstandsfelt valgt at anvende dele af Foucaults begrebsapparat. I fokus vil særligt være begreberne disciplinering og selvteknologi. Vi benytter begreberne til at anskue den form for styring af individet, der forekommer ved selvteknologi. Vi vil i dette afsnit kort behandle begrebet magt, for derigennem at kunne kortlægge begreberne disciplinering og selvteknologi. Foucault skelner mellem flere former for teknologier. I relation til nærværende speciale er det hans begreb om selvteknologi, som er interessant at belyse (Foucault: 1988: 18). Panoptikon, også kaldet et inspektionshus, blev som begreb introduceret af Jeremy Bentham til at beskrive et bygningsværk, hvor et fåtal af mennesker kunne overvåge et stort antal af mennesker, eksempelvis i et fængsel eller på et hospital. Panoptikontanken har spillet en central rolle som funktionel genereliserbart princip for disciplinær magtudøvelse i udviklingen af moderne magtteknologier. Begrebet disciplin relateres i nærværende afsnit til en opretholdelse af orden eller en bestemt opførsel, gennem en afretning af individets adfærd (Raffnsøe 2002: 96). Tanken bag Panoptikon var blandt andet at give et bud på, hvordan overvågning på eksempelvis skoler, sygehuse og fabrikker kunne effektiviseres, så personer som var under overvågning var nødsaget til at forholde sig til det faktum, at de konstant kunne

50 være udsat for overvågning. Personerne havde ikke viden om, hvornår denne overvågning var til stede. Overvågningen kan dermed siges at blive en del af hverdagen, hvad enten de påvirkede personer er udsat for overvågning eller ej. Formålet hermed er, at den panoptiske overvågning vil udføre en disciplinerende magt over for de overvågede personer. Det vil sige, at den ydre overvågning hermed bliver en indre selvovervågning, hvilket Jeremy Bentham netop håbede, at Panoptikonkonstruktionen ville afføde (Foucault 2002: ). Som ovenfor nævnt medfører visheden om ydre overvågning en usikkerhed hos det enkelte individ, som af den grund overtager forvaltningen af en ydre magtrelation ved at gøre overvågning til en indre dimension (Foucault 2002: 218). Foucaults analyse af Panoptikon omhandler, hvordan den konstante overvågning medfører, at det enkelte individ disciplinerer sig selv i udtalt grad. Opholdet i fængselsbygningen bevirker, som ovenfor nævnt, at de indsatte kommer i en tilsand, hvor de tvinges til at disciplinere sig selv, hvilket bevirker, at de er årsag til deres egen disciplinering. (Foucault 2002: 14) I forlængelse heraf gør Foucault op med det traditionelle magtbegreb. Han introducerer et andet syn på begrebet magt, hvilket er en reaktion på utilstrækkeligheden ved den gænge opfattelse af magtspørgsmålet. Magt som fænomen bliver ofte anskuet ud fra lovens retslige betegnelser, det vil sige at magten optræder i en form, hvor nogle individer kan bestemme over andre og tvinge dem til at efterkomme deres krav (Foucault 2002: 213). I ovenstående form anses magt som grundlæggende at være negativ, da man mente, at magten medførte evnen til at indskrænke andre individers gøren (Rendtorff, Raffensøe & Diderichsen 2003: 245). Dette syn på magt bryder Foucault med. Han opererer med et magtbegreb, der fremstår som værende en liberal magtudøvelse, der har til formål at fremelske og stimulere bestemte evner hos det enkelte individ, for derved at opnå en påvirkning af dets handlinger og selvopfattelse. Det betyder, at magt ikke skal forstås som en magt, en eller flere personer kan besidde. Magten kan af den grund beskrives som værende produktiv, og fremstår dermed ikke entydigt negativt, som ved fremførelsen af det traditionelle magtbegreb (Villadsen 2007: 19-20).

51 Foucault anvender Panoptikon til at beskrive den nyere tids samfundsudvikling. Af dette fremgår, hvordan ovenstående magtbegreb ikke blot er herskende i fængselsregi, som Panoptikon er et udtryk for, men ligeledes i andre sammenhænge som eksempelvis moderne fabriksbygninger (Foucault 2002: 12-13). Brugen af magt er anvendt med det formål at fremelske og stimulere bestemte evner hos det enkelte individ. Formålet med brugen af denne disciplinære teknologi er at kunne forme individer til forandring og udvikling med målsætning om, at en særlig form for selvbeherskelse og selvbevidsthed vil finde sted (Foucault 1988: 89) (Andersen & Kaspersen 2005: ). Magtudøvelse kan optræde i form af dels magtteknologier og dels i form af selvteknologier. Begrebet selvteknologi beskæftiger sig med, hvordan individet styres i en bestemt retning. Subjektet formes af magtteknologier rettet mod det udefrakommende, og af selvteknologier som subjektet retter mod sig selv. Det skal forstås således, at den moderne magt ikke almindeligvis besidder en form af tvang. I stedet indvirker den på det enkelte individs regulering af handlemåder (Villadsen 2007: 38). De moderne måder at udøve magt på, kan derfor anskues som at magtteknologierne retter sig mod individets indre, med det formål at påvirke det enkelte individs måde at udøve selvledelse på. Mennesket kan siges at være under en vedblivende læringsproces og formgivning, da det dels påvirkes af magtteknologierne, som udøves af andre, og dels påvirkes af selvteknologier, som udøves af individet selv (Foucault 2002: 245) (Villadsen 2007: 38). Foucault beskriver, hvordan selvteknologi er en teknologi eller procedure, som tillader individer at udføre nogle operationer på deres krop, sjæl, tanker, kontrol og væremåde, for derved at transformere sig selv om, med det formål at opnå en særlig tilstand af lykke, renhed, visdom, perfektion og udødelighed (Foucault 1988: 18). Det vil sige, at selvteknologi handler om, hvorvidt det enkelte individ gør sig selv til genstand for sin egen styring. Arbejdet med selvet kræver dermed en række procedurer, eller selvteknologier som Foucault benævner det (Villadsen 2007: 23). Det fremgår deraf, at selvteknologier kan ses som en procedure, der har til formål at bestemme, udvikle og vedligeholde individets identitet gennem selvbeherskelse og selvbevidsthed (Foucault

52 1988: 87). Således kan selvteknologier ses som at have til formål at få det enkelte individ til at udøve en disciplinerende magt over sig selv, ved at regulere sig selv gennem sin krop og sine adfærdsmønstre (Foucault 1988: 16-18). Disciplin kan identificeres som en forebyggende teknologi, forstået således, at denne teknologi har en indgribende effekt i individets daglige eksistens. Dette medfører, at der sker en forarbejdning og afretning, hvilket bevirker, at individet i fremtiden kan forventes at agere på en måde, som modsvarer det, der er ønskeligt (Raffnsøe 2002: 96). Som ovenfor nævnt kan anvendelse af selvteknologi give en forståelse af, hvilke instrumenter og procedurer personer kan benytte i arbejdet med at regulere og bearbejde dele af sig selv. Dermed kan selvteknologi som redskab hjælpe individet til at regulere sig selv gennem en selvrefleksion, og ligeledes ved at isolere bestemte aspekter i sig selv som styringsobjekt (Foucault 1988: 89) (Foucault: 1988: 18). Det vil sige, at der er sket en transformation fra den suveræne magt i en statslig og retslig form, hvor ydre tvang ved brugen af lov og orden var herskende, til det der kan betegnes som en produktiv og dynamisk magt, hvor begreber som regulering og disciplinering er i spil (Andersen & Kaspersen 2005: 338). Det betyder, at regulering og bearbejdning af subjektet sker indefra hvilket kommer til udtryk ved selvledelse. Foucault definerer en magtteknologi som en teknologi, der gennem bestemte mål og former for kontrol og disciplin forsøger at bestemme og underkaste det enkelte individs adfærd (Villadsen 2007: 28). Det fremgår, at magtteknologier udøver sin magt gennem en videnskabelig granskning, hvorved subjektet bliver objektiveret. Dette skal forstås således, at mennesket gennem videnskaben kan gøres til genstand som følge af, at der til den videnskabelige disciplin knytter sig nogle redskaber, som anvendes til at indsamle og skabe viden om verden. Ved anvendelsen af disse redskaber, hvor der produceres viden om mennesket, medfører dette at individet objektiveres. Denne objektivering skal ses som magtudøvelse, da individet herved bliver subjektiveret og klassificeret. Dette bevirker, at individet identificeres som og tillægges en ufrivillig eller villig identitet. Dette forhold fører til, at der kan eksistere en praktisk styring i kraft af den viden, som er fremkommet gennem objektivering af det enkelte individ. (Heede 2000: 31) (Villadsen 2007: 28).

53 Efter nu at have gennemgået specialets teoretiske fundament, vil vi i næste kapitel tage fat på analysen.

54 6. Analyse Vi vil i de følgende kapitler analysere den empiriske undersøgelse, vi har foretaget i DSV. Vi har valgt at analysere de to afdelinger hver for sig, da vi som tidligere nævnt mener der kan være forskellig praksis i forhold til motivationen i de to afdelinger. Som skrevet tidligere, benævner vi afdelingerne A og B. Afdeling A er den mindre afdeling med tre ansatte, og B er den store afdeling med 20 ansatte. Interviewpersonerne i afdeling A vil blive benævnt som følger: Medarbejder A1, medarbejder A2, medarbejder A3 og leder A. Ligeså i afdeling B: Medarbejder B1, medarbejder B2, medarbejder B3 og leder B. Som belyst i indledningen søger DSV at skabe indre motiverede medarbejdere. Det betyder, at DSV anvender en motivationspraksis, som hviler på virksomhedens værdier i forhold til motivation, disse værdier ses i kapitel 1. Praksissen tilskynder, at den enkelte leder skal give frihed til selvbestemmelse ved at uddelegere opgaver og ansvar til medarbejderne. Derudover skal lederen give mulighed for kompetenceudvikling samt skabe et støttende tilhørsforhold i afdelingen og til resten af organisationen. Motivationspraksissen beror på et sæt af antagelser om den menneskelige natur. Derfor vil nærværende kapitel indledningsvis analysere DSVs menneskesyn. 6.1 Menneskesynet i DSV Vi vil i denne del analysere DSVs grundlæggende anskuelser i forhold til virksomhedens anvendte motivationspraksis. DSV har taget stilling til, hvordan man som virksomhed gerne vil motivere sine ansatte, hvilket kommer til udtryk i den motivationspraksis, som virksomheden arbejder med. Som nævnt i kapitel 1 arbejdes der i DSV med en række værdier, der lægger vægt på, at lederen skal være team- og helhedsorienteret, uddelegere opgaver og ansvar samt give anerkendelse og fejre succeser (Bilag 1: 1). Ud fra DSVs værdier kan vi se, at DSV om menneskets natur har nogle grundlæggende antagelser, der i nogen grad relaterer sig til det selvrealiserende menneskesyn, som præsenteret i afsnit

55 Disse antagelser identificeres gennem værdier, hvor lederen blandt andet opfordres til at uddelegere opgaver og ansvar. Det betyder, at DSV arbejder med en formodning om, at medarbejderen er i stand til at tage ansvar og har et ønske om at udvikle sig, hvilket kan bidrage til et engagement fra medarbejderens side, da personen gennem realisering af organisationens mål, derved kan realisere sit eget potentiale (Pugh & Hickson 2007: 165). I interviewet foretaget med konsulenten fra human ressource afdelingen kommer det til udtryk, at de ansatte hurtigt får tildelt ansvar (Bilag 1: 5). Frihed under ansvar stifter vi bekendtskab med flere gange i det empiriske materiale. Det fremgår, at vendingen er central i forhold til motivation i DSV. Vendingen kan sidestilles med ideen om at skabe frihed til selvbestemmelse, hvilket ifølge Ryan & Deci betyder frihed til, at det enkelte menneske føler valgfrihed og er fri af ydre kontrol og tvang (Ryan & Deci 1985: 38). DSV giver i form af frihed, medarbejderen mulighed for at prøve nogle nye ting af og for at komme med forslag til løsninger og ændringer (Bilag 1: 5). Herved kan det siges, at DSV antager, at mennesket er i stand til at tage initiativ til handlinger, der kommer virksomheden til gode. I relation hertil fremgår det, at virksomheden er opmærksom på, at det i sidste ende er den enkelte medarbejders eget ansvar at være motiveret. I denne forbindelse benyttes der i rekrutteringssammenhæng et analyseværktøj benævnt DISC 1. Værktøjet anvendes med det formål for øje, at både medarbejder og leder skal opnå større bevidsthed om, hvad der motiverer den enkelte medarbejder (Bilag 1: 2). Dette viser, at DSV har en menneskelig tilgang, som lægger sig op ad det komplekse menneskesyn, hvor motivation varierer fra menneske til menneske alt efter situation, livsfase, m.m. (Pugh & Hickson 2007: 168). Vi kan med udgangspunkt i ovenstående afsnit lægge til grund, at DSV i sin motivationspraksis dels har elementer fra det komplekse menneskesyn, og dels har elementer fra det selvrealiserende menneskesyn. 1 En personprofilanalyse der analyserer medarbejderne ud fra fire færdigheder: Dominans, indflydelse, stabilitet og tilpasningsdygtighed.

56 6.2 Analyse af afdeling A Vi vil i denne del analysere, hvordan virksomhedens motivationspraksis påvirker medarbejdernes motivation i afdeling A. Afdeling A er som beskrevet i kapitel 4 en lille IT gruppe, der fungerer som servicefunktion for DSV koncernen. Analysen af afdeling A vil være opdelt i følgende fem afsnit: Afdelingens egen definition på motivation. Kompetencefølelse og selvbestemmelse. Tilhørsforhold. Information, feedback, evaluering. Deadline, overvågning og kontrol. Afdelingens egen definition på motivation Medarbejder A2 definerer motivation således: Man får en udfordring, som man har lyst til at arbejde med, også selv om du ikke er tvunget til det (Bilag 2: 4). Dette citat er tæt forbundet med flere af de elementer, som kendetegner en motivationsform der er tæt på indre motivation. Ordet lyst i ovenstående citat kan ses som den drivkraft, der bestemmer den adfærd, som medarbejderen går til en udfordrende opgave med, og som er fri af ydre tvang. Ovenstående udsagn har fællestræk med Ryan & Decis definition af indre motivation, som værende en aktivitet, der udføres for aktivitetens iboende interesses skyld (Ryan & Deci 2000: 56). Meget spændende opgaver ses som et markant fællestræk i A1, A2 og A3s udtalelser om, hvad motivation er for dem. Medarbejderne arbejder primært med opgaver, som de beskriver som spændende. Dette kommer til udtryk i deres udtalelser, hvor de definerer motivation som en lyst og en indre iver. Motivation for de ansatte i A betyder, at de kan få lov til at nørde, og at der ligeledes opstår en følelse af lyst til at yde noget ekstra på arbejdspladsen. Det er ret god motivation at budgetterne er lidt større og det man beslutter sig for har lidt større indflydelse (Bilag 2: 4). A2 fortæller, at det ikke alene er interessen i jobbet, der har betydning for vedkommendes motivation. At være med på projekter, som har

57 indflydelse i organisationen, bidrager ligeledes til medarbejdernes motivation. Ligeså er det vigtigt for flere af medarbejderne at kunne se en højere mening med det, de laver. Opsummerende ses det, at medarbejderne i afdeling A motiveres under forhold, hvor de ansatte kan få lov at arbejde med opgaver, som de har en stor interesse for. Dette betragtes, i henhold til Ryan & Deci, som bevægelsen mod indre motivation. Ligeledes motiveres de ansatte af at kunne se et højere formål med det de laver. Kompetencefølelse og selvbestemmelse I dette afsnit analyseres behovene for kompetencefølelse og selvbestemmelse. Som beskrevet i afsnit er kompetencefølelse et akkumuleret resultat af individets interaktion med omverdenen, dens udforskninger, læring og adaption (Ryan & Deci 1985: 27). Medarbejderudtalelserne viser, at medarbejderne i afdeling A ser udfordringer som et stærkt incitament til at gå i gang med en opgave. Dette kan beskrives som en kompetencemotiveret adfærd, der resulterer i, at medarbejderen lærer noget nyt og udvider sine kompetencer, og dermed integrerer ny adfærd. En stærk kompetencefølelse kan være medvirkende til at nærme en motivationsform, som ligger tæt på indre motivation. Medarbejderne udtaler, at de generelt føler sig meget kompetente til at udføre de opgaver, som de bliver stillet over for. Det er vigtigt her at bemærke, at udfordring skal matche medarbejderens kompetence, for at kompetencefølelsen bidrager til at individet bevæger sig hen mod indre motivation (Ryan & Deci 1985: 28). Dette illustreres ved nedenstående eksempel: A1 fortæller om en situation, hvor han i et projekt ikke længere havde overblikket. Han valgte at konsultere sin leder for hjælp: så går der 10 minutter, så står der en anden leder nede hos mig, så holder vi et møde og så kommer vi videre det er professionelt, det er jo rart at se, så bliver man jo glad (Bilag 2: 5). Citatet viser en situation, hvor den udfordring medarbejderen står over for, overstiger vedkommendes kompetencer. A1 lægger vægt på, at han kan få den fornødne hjælp og sparring på det rette tidspunkt, så

58 han derved kan fortsætte sit arbejde. Det fremgår af nærværende eksemplet, at situationen påvirker medarbejderens motivation i en positiv retning. I forlængelse heraf fremgår det af ovenstående eksempel, at det har betydning for A1s kompetencefølelse, at hans problemstilling tages alvorligt, så han modtager den fornødne hjælp til at opnå det mest optimale resultat. Det er i dette tilfælde bemærkelsesværdigt at se, at det har stor betydning for medarbejderens kompetencefølelse, at det er på medarbejderens egen opfordring, at hjælpen bliver tilkaldt. Dette tyder på, at medarbejderen i nogen grad føler selvbestemmelse, der kan føre til en motivationsform, som ligger tæt på formen integrationsregulering, der er beskrevet i afsnit Selvbestemmelsen opleves, da det er medarbejderen selv, som erkender, at der er brug for hjælp til opnåelse af en tilfredsstillende løsning på den pågældende problemstilling. Dette er en vigtig pointe, da kompetencefølelsen ikke fremmer bevægelsen mod indre motivation, hvis ikke den støttes op af selvbestemmelse (Ryan & Deci 2000: 58). Medarbejdernes selvbestemmelse vil mere dybdegående blive behandlet senere i dette afsnit. Såfremt en opgave er forudbestemt og ligefrem, samtidig med at resultatet ikke kan karakteriseres som kreativt og selvstændigt, kan en sådan opgave identificeres som algoritmisk, og anses af medarbejderen som uinteressant (Amabile, 1996: 133). De ansatte opfatter en opgave kaldet dokumentation som uinteressant. Udover at opgaven er monoton, nævner A2, at opgaven får ham til at arbejde langsommere. Det er interessant at se, hvordan medarbejderne finder motivation til at udføre denne slags opgaver. Motivationen hertil skal findes i den kompetencefølelse, som medarbejderen opnår ved udførelse af algoritmiske opgaver. Eksemplet viser, at kompetencefølelsen er årsagen til udførelsen af opgaven. I nedenstående citat ses, at A2 tager ansvar for en opgave og udfører den, fordi han kan se formålet med og ligeledes konsekvensen ved ikke at udføre opgaven Så hvis du ikke har lavet dokumentationen så er det ris til egen røv. Så er det ikke voldsomt sjovt, for så går en masse tid spildt (Bilag 2: 28) Denne situation viser, at. A2 ikke føler nogen ydre

59 tvang eller kontrol i forbindelse med udførelsen af opgaven, men i stedet oplever han denne regulering af egen adfærd, til at udføre handlingen, som kommende fra ham selv, og han agerer dermed selvbestemmende. Som tidligere nævnt kan opnåelse af kompetencefølelse virke som en katalysator for udførelsen af algoritmiske opgaver. I nærværende eksempel fortæller medarbejder A2, at han får en god følelse, når han kan vise sin leder, at han har udført en opgave: Når jeg kommer med en stak papirer og siger til [Lederen], så nu må du sgu gerne læse så syntes jeg det er sjovt, det kan jeg godt lide. Det er lidt ligesom guldet for enden af regnbuen (Bilag 2: 29). Af eksemplet fremgår, at medarbejderen får en god følelse af at have udført et stykke arbejde, som han er tilfreds med. Dette giver en kompetencefølelse, som bevirker, at medarbejderens motivation i dette tilfælde støtter op om en motivationsform, der nærmer sig indre motivation (Ryan & Deci 2000: 60). Medarbejderne i afdeling A beskriver deres afdeling som bestående af tre mellemledere og ikke tre medarbejdere. Det ses i medarbejdernes udtalelser, at de føler, at de har et stort ansvar. Dette store ansvar kommer til udtryk i form af deres ekspertviden på it-området, i form af deres medindflydelse, og i form af det faktum, at de kan præge beslutninger. Disse omstændigheder har en positiv betydning for medarbejdernes motivation, da det skaber en høj grad af kompetencefølelse. Deres store ansvar medfører, at de ønsker at vise lederen og resten af organisationen, at de er kompetente på deres egne områder. Medarbejderne kan føle sig truet på deres faglige stolthed og kompetence: Når man netop sidder som ekspert på et område, så synes jeg det er pisse irriterende at folk kommer og overtrumfer en (Bilag 2: 9). Her refererer A3 til ledelsens beslutninger, der kan bremse projekter i kortere eller længere tid. Dette medfører en udhuling at de ansattes kompetencefølelse, da den enkelte medarbejder dermed ikke har mulighed for at udrette det, som han anser for den bedste løsning. Ligeledes er der eksempler på, at medarbejderne reagerer med modstand, når andre kolleger, konsulenter eller ledere blander sig i deres arbejde, hvorved medarbejderne føler en overtrædelse af deres faglige ansvarsområder. Medarbejderne opfatter det, som at deres ekspertrolle er i fare, hvilket

60 teoretisk set betyder mindskelse af medarbejdernes kompetencefølelse og selvbestemmelse. Dette medvirker til at medarbejdernes motivationsform bevæger sig væk fra indre motivation, da medarbejderne i dette tilfælde ikke er fri af ydre kontrol. Lederen i afdeling A har opmærksomhed på kompetencefølelsens betydning hos den type af medarbejdere, som han har under sig: Hvis en tekniker ikke får lov at lave det han er ansat til, så har han det svært, på grund af sin faglige stolthed, professionelle stolthed man vil gerne vise man er det værd (Bilag 5 :2) Lederen har stor fokus på, at den enkelte medarbejder har et behov for at være den bedste på sit felt. Dette giver sig til udtryk i den måde lederen bakker op om sine medarbejdere på, i de tilfælde hvor andre personer træder ind over deres faglige grænser. Dette bevirker, at de ansatte kan genvinde kompetencefølelsen. Som beskrevet ovenfor har medarbejderne behov for at vise, at de er kompetente til at opnå tilfredsstillende resultater indenfor deres ansvarsområder. Deres behov for at vise deres værd overfor resten af organisationen kommer især til udtryk ved, at afdelingens medarbejdere er villige til at påtage sig arbejdsopgaver, som strækker sig ud over deres eget arbejdsområde. Dette ses især i situationer, hvor der optræder en sekventiel afhængighed. Hver medarbejder har en række opgaver, hvor der forekommer en sekventiel afhængighed af andre afdelingers arbejde. Den sekventielle afhængighed forekommer blandt andet ved situationer, hvor de ansatte i A er afhængige af information eller færdiggørelsen af en opgave fra en anden afdeling i DSV, før de kan udføre deres egne arbejdsopgaver. A1 udtaler i den forbindelse: Der er da ikke nogen der skal komme og pege fingre af mit projekt, så hvis jeg kan lave din opgave, for at mit bliver færdig til tiden, så gør jeg det (Bilag 2: 11 ). A1 giver her udtryk for, at han er villig til at påtage sig et ansvar for andres personers opgaver. Dette ansvar påtager medarbejderen sig for dels at kunne overholde sin egen deadline og dels for at undgå, at der kan påpeges mangler ved vedkommendes arbejder. Det er vigtigt at bemærke, at der i situationen kan forekomme nogle negative konsekvenser. Først og fremmest skal nævnes den risiko, der kan være forbundet med, at medarbejderne tager flere opgaver på sig, end de er normeret til. Dette kan på sigt føre til en mindskelse af medarbejdernes motivation, både i form af

61 udbrændthed og i form af større udfordringer, end de måske har kompetencer eller ressourcer til. En del af grunden til, at medarbejderne tager et overansvar i opgaveudførelsen, kan findes i afdelingens høje grad af selvbestemmelse. Selvbestemmelse er det næste behov, som analyseres i dette afsnit. Medarbejdernes oplevelse af selvbestemmelse kommer til udtryk gennem begrebet frihed under ansvar, hvilket er et begreb, som gentages i flere af medarbejderudtalelserne. A3 siger: Jeg har en enorm frihed her det er, at jeg netop har friheden og at han [lederen] stoler på, at jeg kører det selv og at det jeg leverer er godt nok. Så det syntes jeg er super inspirerende (Bilag 2: 8). Denne opfattelse bakkes blandt andet op af medarbejder A1s udtalelse: han [lederen] har også en forventning til, at jeg styrer og regerer i mit ansvarsområde, så hvis det ikke fungerer, så er det mig der skal have klaps og hvis det fungerer, er det mig der får ros jeg har frihed under ansvar (Bilag 2: 7). Frihed under ansvar kan sidestilles med de forhold, som lederen sætter op, for at medarbejderen kan agere selvbestemmende. Hvilket betyder, at lederen i det daglige arbejde i et meget lille omfang anvender kontrol og overvågning. I denne sammenhæng er det væsentligt at have for øje, at der i afdelingen er et behov for, at medarbejderne agerer selvbestemmende, da lederen har en travl hverdag og kun er fysisk tilstede 1/3 af tiden. Medarbejderne giver udtryk for, at de på grund af deres leder høje fravær, på eget initiativ henter sparring og hjælp hos andre ledere. Leder A har fokus på, at han altid skal være til at komme i kontakt med. I relation til den føromtalte sekventielle afhængighed foretager medarbejderne i flere situationer beslutninger og handlinger, som konsekvens af deres høje grad af selvbestemmelse. Disse beslutninger anses af, medarbejderne for resultatorienterede beslutninger og løsninger. Vi kan altså udlede, at den høje grad af selvbestemmelse medvirker til, at medarbejderne har en motivationsforms der kan betegnes som integrationsregulering. Det vil sige at motivationsformen ligger tæt på indre motivation. Ved denne motivationsform føler medarbejderne, at de uden kontrol og tvang regulerer egen adfærd for at opnå ønskede resultater. Det er vigtigt at bemærke, at lederens manglende tilstedeværelse påvirker afdelingen, hvilket kommer til udtryk i en efterspørgsel på en mere tilstedeværende leder.

62 Det er derfor muligt at udlede, at dels det at lederen ikke anvender kontrol og overvågning og dels det at medarbejdernes oplevelse af frihed til at agere selvbestemmende spiller en central rolle i forhold til medarbejdernes følelse af at have høj grad af selvbestemmelse. Denne selvbestemmelse støtter den høje grad af kompetencefølelse, som medarbejderne ligeledes oplever i deres arbejde med udfordrende opgaver. Medarbejderne besidder motivationsformen integrationsregulering, som ligger tæt på indre motivation. Medarbejderne har, i kraft af deres høje selvbestemmelse, tendens til at tage et overansvar i forbindelse med sekventielle opgaver, hvilket kan svække deres motivationsform Tilhørsforhold Der er i afdelingen et stort behov for jævnlig kontakt til de øvrige i afdelingen, hvilket kan skyldes, at leder A, som tidligere nævnt, ofte er ude af huset. Leder A holder jævnligt én-til-én samtaler med hver medarbejder, samt et fælles ugentligt mandagsmøde. Samtalerne betegnes af medarbejderne for at være det tidspunkt, hvor de har lederen for sig selv, hvor han er fokuseret på den enkelte, og hvor de kan tale med ham i en hel time, om lige det de måtte have brug for. De individuelle samtaler starter altid med, at lederen spørger, har du det godt?, hvilket illustrerer, at det i høj grad er medarbejderen, der er i centrum på mødet. Samtalerne betragtes som støttende i forhold til medarbejdernes tilhørsforhold til lederen. Det er ved Samtalerne, at lederen opnår en indsigt i, hvad medarbejderne hver især har af udfordringer, ligesom han lytter til og sparrer med dem. Når medarbejderne modtager støtte og opbakning føler de sig også anerkendelse, hvorved medarbejdernes internaliseringsproces styrkes (Ryan & Deci 2000a: 64). Derfor kan det siges, at når leder og medarbejderne har et godt tilhørsforhold, betyder det, at medarbejderne internaliserer de prioriteter og ydre mål, som lederen skitserer for dem. Dette betyder, at medarbejderne lettere kan se meningen med en opgave og forstå baggrunden for beslutninger, hvilket i sidste ende vil betyde at medarbejderne bevæger sig mod den mere selvbestemmende motivationsform integrationsregulering.

63 Lederen har en central rolle i at skabe et støttende tilhørsforhold i afdelingen. Det ses, hvorledes et støttende tilhørsforhold er vigtigt i relation til, at medarbejderen får den støtte der behøves i forhold til at kunne agere selvbestemmende og til at opnå kompetencefølelse (Ryan & Deci 1985: 98). Det ses ligeledes, at medarbejderne bakker hinandens faglige kompetencer op. Et eksempel herpå er en situation, hvor A3 har fået nogle rutineprægede opgaver, som han skal udføre for A1. A1 siger til sin leder: Der sagde jeg til [lederen], at det var simpelthen ikke godt nok, det dur ikke jeg syntes ikke det er fair overfor [A3] at han bare skal sidde og lave de kedelige opgaver Det irriterer mig at jeg skal give [A3] sådan nogle røvsyge opgaver (Bilag 2: 13). I dette tilfælde er det interessant at bemærke, at A1 er opmærksom på, at A3 har mange gode kompetencer, og at det derfor ikke er hensigtsmæssigt at give ham opgaver, der er under hans kompetenceniveau. Vi ser herved, at medarbejderne er opmærksomme på hinandens kompetencer. Dette støttende tilhørsforhold kollegerne imellem er ligeledes medvirkende til at give medarbejderne en følelse af at være kompetent. Vi kan således se, at tilhørsforholdet har en direkte indvirkning på medarbejdernes motivation, da det er betydningsfuldt at hjælpe andre (Thomas 2005: 11). Eksempelvis udtrykker A3 glæde ved at kunne være til hjælp for sine kolleger: Det er en enorm tilfredsstillelse, at mine kolleger synes jeg er teknisk kapabel og kan bidrage og hjælpe dem. Så kan det godt være at det er dum i arbejde, men jeg ved at det letter deres hverdag (Bilag 2: 14). Vi ser her, hvordan medarbejderen er villig til at udføre et stykke arbejde, som han i udgangspunktet finder uinteressant, hvis det er en hjælp for hans kolleger. (Ryan & Deci 1985: 137). Vi har nu analyseret hvordan opfyldelse af behovene for selvbestemmelse, kompetencefølelse og tilhørsforhold påvirker medarbejdernes motivation. Gennem et støttende tilhørsforhold oplever medarbejderne en høj grad af selvbestemmelse og kompetencefølelse. Analysen peger derfor i retning af, at medarbejderne besidder den motivationsform, der ligger tæt på indre motivation, kaldet integrationsregulering. Information, feedback og evaluering

64 I nærværende afsnit analyseres, hvordan de ydre motivationsfaktorer som information, feedback og evaluering har indflydelse på medarbejdernes behov for selvbestemmelse, kompetencefølelse og tilhørsforhold og i sidste ende deres motivation. Information, feedback og evaluering kan dels have et informativt aspekt og dels have et kontrollerende aspekt. I nedenstående eksempel ses hvordan information kan hjælpe til at retningsbestemme medarbejderens handlinger. A1 udtaler: det er jo altid rart en gang imellem at få ros, men det er også rart når man starter en ny opgave op, og det er nok det jeg syntes er mest vigtigt, at når man starter et nyt projekt, så få at vide hvad skal vi med det her, hvad får vi ud af at lave et nyt projekt, hvad får firmaet ud af det (Bilag 2: 15). Citatet viser, at information vedrørende baggrund for et projekt og dets betydning for DSV er vigtig for, at medarbejderen kan se meningen med opgaven. Denne information bevirker, at den ansatte kan internalisere og integrere de værdier og mål, der ligger i udførelsen af opgaven, og dermed kan gøre dem til sine egne. Grundet internaliserings- og integrationsprocessen opnår medarbejderen en følelse af at være selvbestemmende i udførelsen af projektet (Ryan & Deci 1985: 96). De ugentlige mandagsmøder er af informativ karakter, og har til formål at sikre, at medarbejderne ved, hvad der foregår på hinandens arbejdsområder. Medarbejderne giver generelt udtryk for, at møderne er positive og relevante i forhold til deres arbejde. De udtrykker dog stor ærgrelse over, at møderne ofte er blevet aflyst på grund af leder As store grad af fravær. Lederen beskriver mandagsmøderne som der, hvor afdelingen gør status over, hvad de har af udfordringer. Det er også her afdelingen sparrer med hinanden, deler viden og giver hinanden feedback. Møderne er på den måde af informativ karakter, hvilket hjælper medarbejderne til i højere grad at kunne forstå ovenfrakommende beslutninger og omstændigheder, der typisk er til frustration for medarbejderen. I forbindelse med mandagsmøderne udtaler A2: Så kan jeg vide at Okay, det er derfor. Der er bare afsat tid til at få luftet alle de der problemer (Bilag 2: 18). Her bidrager relevant information til medarbejderens forståelse af, hvilke grænser vedkommende skal arbejde indenfor, hvilket styrkes medarbejderens selvbestemmelse. Der er ingen tvivl om, at møderne har

65 en positiv effekt for de ansattes motivation. Det er dog selvsagt, at møderne ikke har en positiv effekt, hvis møderne ikke afholdes så ofte, som medarbejderne udtrykker behov for. Det ses, hvordan det i afsnittet om selvbestemmelse og kompetencefølelse nævnte overansvar, som medarbejderne tager i forbindelse med sekventiel afhængighed, har en relevant sammenhæng med vigtigheden af, at medarbejderen modtager relevante informationer på det rette tidspunkt, og med medarbejdernes mulighed for at afgrænse deres arbejdsfelt. Dette understøttes ligeså af denne situation: En af vores søstre grupper levere ikke til tiden og det er skide frustrerende, men i stedet for at gå i selvsving og bitche over det i flere timer, så tager vi diskussionen og så finder vi ud af hvad årsagen er, eller vi får i hvert fald en accept over at de ikke kan levere, for de er måske underbemandet eller har for mange opgaver Så kan vi forstå hvorfor og så kan vi komme videre uden at pege fingre og række tunge (Bilag 2: 15). I eksemplet ses, hvordan A1 oplever en begrænsning i en situation, hvor en anden afdeling ikke leverer til tiden. At der ikke afleveres til tiden betyder, at A1 ikke kan komme videre med sine opgaver som planlagt. Gennem relevante informationer på mandagsmødet opnår A1 forståelse for situationen og accepterer derfor begrænsningen. Herved opnår medarbejderen en følelse af selvbestemmelse. Han opfatter dog stadig situationen som en ydre barriere for sit arbejde, blot i mindre grad, da han får vendt situationen om. Det betyder, at situationen bliver vendt fra at opleves kontrollerende til i stedet at give klarhed over hvordan A1 kan agerer under de vilkår de skal arbejde under, hvilket betyder at hans motivation bevæger sig hen mod indre motivation. I ovenstående tilfælde er det belyst, hvordan de informationer som medarbejderne modtager, har en høj grad af informerende aspekt, hvilket støtter medarbejderne til at agere selvbestemmende, hvorved deres motivationsform bevæger sig hen mod indre motivation. Informationer ved afdelingsmøder medfører ligeledes, at medarbejderne opnår accept af begrænsninger, der forekommer i deres omverden. Dog ses det, at møderne i mange tilfælde bliver aflyst. Derved opnår medarbejderne ikke en grænsesætning for hvor deres arbejdsområde går, hvilket har konsekvenser. Disse konsekvenser kan blandt andet siges at komme til udtryk i det tidligere omtalte overansvar, som forekommer i forbindelse med sekventielle opgaver.

66 Feedback og evaluering kan i praksis være svære at sondre imellem. Derfor er de to begreber også tæt relateret, da medarbejderen eksempelvis kan frygte for en forestående evaluering, hvis vedkommende ikke har modtaget feedback undervejs. I afdeling A er det bemærkelsesværdigt, at medarbejderne typisk forstår feedback som kritik og ros, hvorimod lederen forstår feedback som en del af den daglige dialog. Medarbejderne taler om konstruktiv feedback, dog stadig med det element, at medarbejderen får at vide, hvad personen har gjort godt, og hvad der har været mindre godt. Konstruktiv feedback betyder, at medarbejderne skal modtage specifik feedback eller evaluering omhandlende en bestemt opgave eller en præstation, for at denne motivationsfaktor har en positiv effekt på medarbejderens kompetenceudvikling. Dette ses i nedenstående tilfælde. Det er ligesom hvis din mand siger til dig at han elsker dig, hver dag, hvordan vil du så ikke have det efter et halvt år (Bilag 2: 16). Det fremgår i næste citat at ros opleves anderledes hos A3: Hvis [lederen] siger det er et godt stykke arbejde, så ved jeg at han mener det (Bilag 2: 18). Det ses, at medarbejderens tolkning af feedback har en betydning for, hvorvidt medarbejderen tager feedbacken til sig eller ej og dermed, hvilken effekt den kan have på medarbejderens kompetencefølelse. Det ses i det første eksempel, at ros kan virke hul på medarbejderne, hvis den ikke rettes mod en præstation eller en specifik opgave, hvilket gør, at den ikke bidrager til medarbejderens kompetencefølelse. Derimod har ros en større effekt i det andet eksempel, hvor A3 oplever en vis seriøsitet i den ros han modtager, og han opfatter den derfor som bidragende til hans kompetencefølelse. Forventet evaluering og feedback er ydre motivationsfaktorer, der kan opfattes som belønning eller straf til at udføre en opgave. Dette ses tydeligst i forbindelse med uinteressante opgaver, som følgende citat viser. A2 siger: Nu har jeg kæmpet for og afleveret sådan et godt stykke arbejder, så kommer [Lederen] sikkert i morgen og siger det er godt" (Bilag 2: 29). En forventning om at modtage positiv evaluering fra lederen, motiverer medarbejderen til at udføre opgaven og giver en følelse af velvære. Dette sker, fordi den forventede positive evaluering giver medarbejderen en følelse af at være

67 kompetent. Det er ikke kun forventet positiv evaluering, der får medarbejderen til at udføre uinteressante opgaver, men lige såvel en forventet negativ evaluering. Medarbejder A3 udtaler: [Lederen] stoler jo på, at jeg får leveret det, så det bliver jeg jo nød til (Bilag 2: 29). Her kan det motivere medarbejderen til at udføre en uinteressant opgave, med det formål at undgå at skulle stå i en situation, hvor han ikke har leveret som lovet og dermed kan risikere at modtage negativ evaluering. Opsummerende kan vi se, at information, feedback og evaluering i høj grad bliver brugt af lederen og kollegerne imellem, i en form hvor det informative aspekt er fremherskende. Dette støtter medarbejderens selvbestemmelse og kompetencefølelse. Det vil sige, at de analyserede motivationsfaktorer har positiv indvirkning, da de støtter medarbejdernes motivationsform til at bevæge sig hen mod indre motivation. Dog er det vigtigt at bemærke, at en kombination af høj grad af selvbestemmelse, aflyste afdelingsmøder og en fraværende leder, sætter medarbejderne i en position, hvor de tager overansvar i deres arbejdsdag. Det sidste afsnit i analyse af afdeling A er fokus på motivationsfaktorerne deadlines, overvågning og kontrol. Deadlines, overvågning og kontrol Vi skal i dette afsnit se på, hvordan faktorerne deadlines, overvågning og kontrol påvirker medarbejdernes motivation. Der er ikke umiddelbart tegn på, at medarbejderne oplever et pres, som typisk kan forekomme ved brugen af deadlines. Det ses, at deadlines har en betydning for medarbejdernes motivation i tilfælde, hvor de ansatte finder det umuligt at overholde en deadline. I disse tilfælde fremgår det, at den enkelte medarbejder typisk har mulighed for at prioritere eller sige fra overfor opgaver, som vedkommende ikke kan nå. Dette medfører, at personens deadlines ikke virker som en ydre kontrol, som medarbejderen ikke selv er herre over. Det betyder, at de ansatte ikke oplever deadlines som en ydre kontrol, idet medarbejderne er meget selvbestemmende, hvilket fremgår af dette citat:

68 Det er min opgave at informere min chef om, at lige nu ligger der så og så mange sager og jeg kan simpelthen ikke nå dem så siger jeg til [lederen]: Jeg har de og de projekter, jeg vil prioritere sådan her hvis det er op til mig, kan du sige ja eller nej? Så siger han: Jeg vil gerne have at du prioriterer på den måde. Og så får du sparringen den vej rundt (Bilag 2: 22). En vigtig pointe er her, at medarbejderen på grund af sin egen selvbestemmelse går i dialog med lederen om, hvordan han skal prioritere sine projekter. Derved opnår han kontrol over sin egen situation, hvilket er positivt for hans motivation, da elementerne af ydre kontrol forekommer mindre. Medarbejderne er generelt gode til at bruge lederen til prioritering af opgaver, således at de hele tiden ved, hvilke deadlines der er vigtigst at overholde. Dette bakkes op af udtalelsen fra A2, som godt kan komme til sin leder og sige: Jeg har de her ti opgaver og hvis du vil have lavet denne her, så må du prioritere mine ti opgaver, og så plejer jeg som regel at få en ét til ti liste (Bilag 2: 11). Som tidligere nævnt har deadlines ikke den store indvirkning på medarbejdernes motivation, da de langt hen ad vejen selv har indflydelse på prioriteringen. Derimod frustrerer det medarbejderne kraftigt, når udefrakommende omstændigheder påvirker deres deadlines. A1 udtaler: Jeg bliver skide irriteret hvis jeg ikke kan overholde min deadline, på grund af andre ikke har lavet deres arbejde (Bilag 2: 23). Dette opleves også til stor frustration for medarbejder A2: det er sådan et frustrationspunkt hos mig, at jeg får at vide at jeg har noget til en dato og jeg ikke modtager det, og derfor skal jeg til at omstille alle mine planer (Bilag 2: 17). Når andre afdelinger ikke overholder deres deadlines, opleves det i høj grad af medarbejderne som en ydre kontrol, da medarbejderne derved ikke længere selv har indflydelse på, om de overholder en deadline. Dermed mindskes deres selvbestemmelse, og det fører til stor frustration hos medarbejderne. Som det blev nævnt i afsnittet om selvbestemmelse og kompetencefølelse forekommer der tilfælde, hvor medarbejderne i afdeling A påtager sig arbejdet fra andre afdelinger, for selv at kunne levere et stykke arbejde til tiden. Som tidligere omtalt kan der være visse konsekvenser forbundet med, at afdeling A tager ansvar for andre afdelingers opgaver. I relation hertil udtaler A2: så nu sidder JEG og laver brugeradministration og det tager meget af MIN tid hvor jeg skulle lave drift Så lige nu har jeg en hobe af sager jeg

69 ikke får løst (Bilag 2: 23). Det fremgår, at når A2 påtager sig ansvaret for andre afdelingers opgaver, sker det på bekostning af hans egne opgaver. Det bemærkes, hvordan medarbejderen bliver frustreret af, at det tager hans tid.. A1 er nødsaget til at varetage opgaver, som ikke er en del af hans arbejdsområde, hvis han vil have muligheden for at færdiggøre sit eget arbejde. Hvor vi tidligere kunne identificere, at A1 og A2 føler frustration, hvis de ikke kan levere, fordi andre afdelinger ikke har udført deres arbejde til tiden, så føler A3 utilfredshed, hvis han selv er skyld i en overskredet deadline: Hvis der er nogle deadlines jeg selv har påvirkning på, så irriterer det mig at jeg ikke kan levere, jeg har endnu ikke været ude for at det var min egen skyld (Bilag 2: 23). Betydningen af selv at være skyld i en overskreden deadline, kan for medarbejderen opleves som et nederlag, da det derved er forbundet med medarbejderens følelse af ikke at være kompetent til at løse opgaven. Deadlines kan i disse tilfælde resultere i, at medarbejderen føler sig indre presset til at præstere, hvilket kan opfattes som en ydre kontrol. I det følgende behandles, hvordan urimelige deadlines har indflydelse på medarbejdernes motivation: En lidt irriterende ting en gang imellem, det er at Group IT bare er en leveringsenhed til resten af forretningen, så nogle gange kommer der beslutninger oppefra, at nu skal vi bare sådan og sådan og så må vi bare rette ind og kommer i gang og det skulle gerne være leveret i går Så får man ikke lavet de rigtige løsninger (Bilag 2: 23). A3 indikerer, at når han arbejder under stramme deadlines, bliver løsningerne ikke altid optimale, hvilket skyldes, at han ikke har den nødvendige tid til opgaven. I dette tilfælde er der tale om, at medarbejderen skal levere et hurtigt resultat, hvilket kan tænkes at give ham en oplevelse af utilfredshed. Denne utilfredshed opstår i og med, at han skal gå på kompromis med sine kompetencer og behov for faglig præstation, hvilket dermed medvirker til mindskelse af hans motivation. Ydermere ses det, at medarbejderne også mister en del af selvbestemmelsen, da det i høj grad forekommer som en ydre kontrol, at medarbejderne bare skal rette ind og udføre et stykke arbejde. Medarbejderen vil i dette tilfælde opleve situationen som en ydre regulering, hvilket betyder at medarbejderens motivation bevæger sig væk fra indre motivation.

70 Vi har nu set, hvordan brugen af deadlines kan virke som en ydre kontrol ved udførelse af opgaver. En anden motivationsfaktor, som kan virke som ydre kontrollerende på medarbejderne, er overvågning. Leder A udtaler i den forbindelse, at han meget hurtigt kan fornemme, om hans medarbejdere leverer som de skal, da de er en meget lille gruppe. I afdeling A har de et system, hvor de anfører opgaver og deadlines. Lederen giver udtryk for, at han godt kan tjekke status på medarbejdernes opgaver i systemet, men at han sjældent benytter sig af det. Ingen af medarbejderne nævner systemet, hvilket vi kan tolke som et udtryk for, at systemet ikke virker overvågende på medarbejderne. Tidligere afsnit vedrørende tilhørsforholdet påpegede en høj grad af tillid blandt afdelingens medlemmer. Den stort set ikke eksisterende overvågning og kontrol fra lederens side, skyldes især denne tillid. Det kan således identificeres, at såfremt lederen ikke har erfaret behov for overvågning og kontrol, vil medarbejderen bibeholde en stor grad af selvbestemmelse og frihed til at udføre sit arbejde, hvilket igen vil styrke motivationen hen mod en motivationsform som ligger tæt på indre motivation. Lederen benytter sig i ringe grad af overvågning og kontrol. Dog ser vi, at der i kraft af deres lille enhed forekommer en implicit intern overvågning. Medarbejder A3 siger i forbindelse med overvågning: Jeg er ret overbevist om at der ikke skal gå en halv dag uden at de andre godt ved, at i dag laver du ikke ret meget. Vi står så tæt og vi er fire i gruppen (Bilag 2: 23). A3 oplever ikke en direkte overvågning fra sine kolleger. Der er i højere grad tale om en indre overvågning af medarbejderen selv. Vi ser her, hvordan en ydre regulering er blevet internaliseret hos medarbejderen. Opsummerende kan siges, at der hersker overvågning og kontrol i afdelingen i stærkt begrænset omfang. Dette styrker ydermere medarbejderens oplevelse af selvbestemmelse og dermed deres motivationsform positivt. Medarbejdernes motivation påvirkes især af deadlines, der ikke bliver overholdt af andre afdelinger. Afdelingen oplever ikke deadlines som en ydre begrænsning, da deres høje grad af selvbestemmelse bevirker, at de i stedet går ind og håndterer disse deadlines. Dette kommer til udtryk ved, at

71 medarbejderne, ved at påtage sig ansvaret for opgaver, som ikke er deres egne, handler meget konsekvent på de udfordringer, de står overfor. Der tegner sig altså et billede af, at medarbejderne i afdeling A er motiveret i en grad der ligger tæt på indre motivation, hvilket kan betegnes som motivationsformen integrationsregulering. Dog ser vi, at der forekommer uhensigtsmæssige konsekvenser ved udførelse af opgaver med sekventiel afhængighed, hvor medarbejderne løser opgaver, som ligger uden for deres arbejdsområde. Ligeledes er det væsentligt at bemærke, at medarbejderne har tendens til at tage et overansvar som kan have en forbindelse til lederens fysiske fravær fra afdelingen. På sigt kan dette have en effekt på medarbejderens motivation. En opsummering af afdeling A vil blive uddybet i afsnit 6.4. I det næste afsnit analyseres afdeling B. 6.3 Analyse af afdeling B Vi vil i denne del analysere, hvordan virksomhedens motivationspraksis påvirker medarbejdernes motivation i afdeling B. Afdeling B er en speditørafdeling, der består af 20 medarbejdere og en leder. Afdeling B er kendetegnet ved arbejdsopgaver og processer som grundlæggende ligner hinanden. Medarbejderne samarbejder i nogen grad i små teams af to personer, hvilket benævnes som en makkerskabsordning. Analysen af afdeling B vil være opdelt i følgende fem afsnit: Afdelingens egen definition på motivation. Kompetencefølelse og selvbestemmelse. Tilhørsforhold. Information, feedback og evaluering. Deadline, overvågning, kontrol og konkurrence. Medarbejdernes definition på motivation Medarbejder B3 nævner, at udfordring i arbejdet spiller en central rolle for hans motivation: Når man kommer ind om morgenen, så tænker man, det her - det er umuligt. Men så begynder man at tage hul på det, og når dagen er omme og man har ordnet det

72 hele, så er det en fed følelse, der er med til at motivere en til at gøre noget ekstra (Bilag 3: 3). Dette ønske om udfordring indikerer, at B3 er villig til at ydre en ekstra indsats, når han oplever udfordring som resulterer i en positiv følelse. Der er enighed blandt to af medarbejderne om at anerkendelse er en betydningsfuld faktor på arbejdspladsen. B3 siger dertil: Det vigtigste for mig er, at nogle har lagt mærke til det jeg laver og siger det var godt (Bilag 3: 3). Det fremgår her, at B3 finder det vigtigt, at der er andre personer som har bemærket hans arbejde. B2 nævner, at variation i hverdagen virker motiverende. Variation er et begreb, som vi er stødt på i empirien, men ikke i teorien. Vi mener dog, at variation kan sidestilles med begrebet udfordring, da det tyder på, at variation har samme effekt på individets behov for at udvikle sine kompetencer og lære noget nyt, som begrebet udfordring (Ryan & Deci 2000a: 56) (Ryan & Deci 1985: 28). Generelt er de ansattes udtalelser vedrørende deres egen motivation, præget af den ydre motivationsform, hvor en handling udføres for opfyldelse af behovet for kompetencefølelse, enten ved anerkendelse fra andre, eller ved følelsen af at have udrettet et stykke arbejde, der i udgangspunktet betragtes som udfordrende. Kompetencefølelse og selvbestemmelse I dette afsnit analyseres behovene for kompetencefølelse og selvbestemmelse. Medarbejderne i afdeling B har generelt en oplevelse af at have selvbestemmelse i deres daglige opgaveudførsel. B1 siger i den forbindelse: Det er mig selv der bestemmer, hvis jeg har noget jeg ikke når i dag, så kan jeg vente til i morgen. Så jeg kan flytte rundt på det... (Bilag 3: 2). Dette bakkes op ved følgende citat fra medarbejder B3: Hvordan min trafik foregår, det har jeg frie hænder til også kunderne (Bilag 3: 8). B1 beskriver, hvordan en arbejdsopgave, som han ikke selv har valgt at varetage, ikke opleves som sjov længere, da han har løst denne opgave rigtig mange gange. Det er ikke

73 et ønske fra B1s side at varetage denne opgave, men lederen af afdelingen har pålagt B1 dette område. B1 er den eneste i afdelingen, som på nuværende tidspunkt sidder med denne specifikke opgave. B1 nævner i den sammenhæng, at friheden ved arbejdet forsvinder med denne opgave, grundet rammerne omkring opgaven. Det fremgår tydeligt, at selvbestemmelsen svækkes, fordi personens egen frihed bliver indskrænket, hvilket påvirker medarbejderens motivation (Ryan & Deci 2000: 58) (Ryan & Deci 1985: 95). Dette kommer til udtryk ved, at den ansatte at mister lysten til opgaven. Ovenstående opgave kan beskrives som en aktivitet, der er ligefrem og forudbestemt (Amabile 1996:133). Det er i den forbindelse interessant, at se, hvordan opgaven på samme tid giver B1 en oplevelse af tilfredsstillelse og kompetencefølelse: Jeg synes det er fedt at folk synes de får noget ud af det og at jeg er god til det (Bilag 3: 4). I dette tilfælde fremgår det, at den samme arbejdsopgave kan medføre divergerende følelser og derved have forskellig påvirkning på medarbejderens motivation. B1 føler, at nogle forhold ved opgaven dækker et behov for kompetencefølelse, hvorimod andre forhold ved opgaven samtidig giver en følelse af mangel på frihed og selvbestemmelse. I forlængelse heraf kan det udledes, at medarbejderen løser opgaven på trods af, at han finder den uinteressant og ligefrem. Grunden hertil kan med afsæt i teorien forklares ved, at B1 modtager et ønsket resultat, nemlig anerkendelse fra andre i afdelingen, samt en følelse af at være kompetent til udførelsen af netop denne opgave. (Ryan & Deci 1985: 96). B2 fortæller, at den måde lederen reagerer på, hvis en uinteressant opgave ikke er løst, medfører, at B2 skynder sig at færdiggøre opgaven. Vi ser altså i dette tilfælde, at B2 oplever situationen som kontrollerende, da medarbejderens adfærd er styret af frygt for lederens reaktion, frem for selvbestemmelse (Ryan & Deci 2000: 61-62). Denne situation viser, at B2 ved løsning af den uinteressante aktivitet undviger leders irettesættelse som er en ydre faktor. Som nævnt i afsnit 4.1 er DSV en global koncern med ansatte. B2 henviser i den forbindelse til en situation, der omhandler en række beslutninger taget på ledelsesniveau. Det er bare noget som kommer oppe fra og bliver trukket ned over hovedet... jeg kan godt brokke mig, men når det er sådan et stort firma, så kan man ikke have indflydelse på noget (Bilag 3: 5). Her ses en problemstilling, hvor medarbejderen oplever de

74 udefrakommende beslutninger som kontrollerende. Man kan som følge heraf se, at medarbejderen oplever fravær af medindflydelse i beslutningsprocessen, hvilket bevirker, at han ikke kan agere selvbestemmende. Dette er i The Self Determination continuum model tegn på ekstern regulering, hvor medarbejderen ikke har integreret de udefrakommende beslutninger. Denne form for ydre motivation er den mindst selvbestemmende form for ydre motivation. I eksemplet er det værd at bemærke, hvordan B2 udtrykker tilfredsstillelse ved, at leder B lytter og giver B2 plads til at udtrykke sin mening. Dette antages at give medarbejderen en følelse af forståelse fra lederens side (Ryan & Deci 2000a: 61-62). Når man føler man sidder med noget, som man føler man har styr på, så kan det godt være irriterende at man ikke bliver spurgt af folk sælgerne, [lederen] (Bilag 3: 8). Af dette eksempel fremgår, at B3 ligger inde med viden og kompetencer, som han ikke føler bliver anvendt, hvilket skaber en irritation hos ham. I nærværende tilfælde kan vi umiddelbart se, hvordan han ønsker større indflydelse og anerkendelse for de kompetencer han besidder. Medarbejderne i afdeling B løser dels nogle af deres daglige opgaver individuelt og dels nogle opgaver i et samarbejde, herunder i regi af den såkaldte makkerskabsordning. I nedenstående situation henviser B3 til en situation, hvor han har gennemført en opgave uden brug af samarbejdet. B3 beskriver, at løsning af en opgave på egen hånd kan give en følelse af velvære. Det er tilfredsstillelse med mig selv og jeg føler jeg har klaret en opgave, så kan jeg være glad hele dagen, om aftenen og næsten morgen (Bilag 3: 8). Følelsen af at være kompetent opstår fordi B3 løser en opgave, som svarer til vedkommendes evner og støttes af en frihed til selvbestemmelse (Ryan & Deci 1985: 28). Evnen til at tage valg samt at have en oplevelse af selvbestemmelse i arbejdet er betydningsfulde elementer for, at medarbejderen kan nærme sig indre motivation. I nedenstående citat refererer B1 til en episode, hvor han og leder B er uenige om en opgave:...nogle gange siger han bare, det skal du. Så bliver jeg endnu mere sur, det er ikke helt fair det han gør. Så bliver jeg sur på [lederen] i tre dage så vi ikke taler sammen (Bilag 3: 4). Det ses her, at B1 i denne situation føler, at selvbestemmelsen minimeres, når leder B fortæller ham, hvad han i den konkrete situation skal foretage sig.

75 Man kan deraf udlede, at medarbejderen har en oplevelse af at være i lederens kontrol og at skulle agere på en bestemt måde. Derved har B1 forholdsvis lidt selvbestemmelse i nærværende tilfælde, hvilket han gør modstand mod. Modstanden hos B1 kan tolkes som værende en følelse af ikke at blive anerkendt for at være et kompetent og selvbestemmende individ (Ryan & Deci 2000b: 238). Dette skaber en motivationsform som ligger langt fra indre motivation hos B1, da han efterlades uden valgmuligheder (Ryan & Deci 1985: 38). I relation til ovenstående fortæller leder B om sine handlinger i forhold til at træffe beslutninger: Hvis jeg har besluttet mig for, at det skal være sådan, så er det bare sådan, det kan ikke diskuteres. Nu retter vi ind og så køre det sådan (Bilag 4: 2). Det fremgår, at lederen forsøger at sætte nogle retningslinjer for medarbejderne. Lederen i afdeling B indikerer, at medarbejderne skal handle på en bestemt måde, hvilket de oplever som kontrollerende (Ryan & Deci 2000b: 238). Der forekommer en forventning fra lederens side om, at medarbejderne i afdelingen må acceptere hans beslutning. Man kan her tale om, at lederen mindsker følelsen af selvbestemmelse hos medarbejderne, ved at skabe en situation som er styret af kontrol (Ryan & Deci 1985: 38). Ligeledes vil de ansattes kompetencefølelse påvirkes i en negativ retning, da lederen i lille grad inddrager deres viden og kompetencer i sine beslutninger. I praksis betyder det, at medarbejderne vil føle, at de skal handle efter de rammer, som deres leder kræver. I eksemplet kan vi således se, at følelsen af kontrol, den ringere grad af selvbestemmelse, og en kompetencefølelse, der svækkes, bidrager til en form for ydre motivation, som ligger meget langt fra grundelementerne i indre motivation (Ryan & Deci 2000a: 61). Vi kan på baggrund af ovenstående lægge til grund, at de ansatte i afdeling B oplever selvbestemmelse i deres arbejde særligt i det daglige arbejde. Ved større beslutninger svækkes medarbejdernes selvbestemmelse (Ryan & Deci 2000a: 62). Dette skyldes, som ovenfor nævnt, at medarbejderen i nogen grad handler på grund af udefrakommende kontrol fra især lederen, hvilket særligt sker ved større beslutningsprocesser, hvor medarbejderne kun i ringe grad inddrages. (Ryan & Deci

76 1985: 38). Samtidig har medarbejderne en følelse af at være kompetente. I nogle tilfælde kan de ansattes motivation svækkes, fordi deres kompetencefølelse ikke bliver anerkendt, når de ikke bliver inddraget. Medarbejderne giver derfor, både direkte og indirekte, udtryk for et ønske om, at deres kompetencer udnyttes bedre særligt gennem inddragelse i forbindelse med større beslutningstagninger. I det næste afsnit vil tilhørsforholdet blive analyseret. Tilhørsforhold Som tidligere nævnt opererer afdelingen med en makkerskabsordning, hvilket stiller krav til samarbejde og koordinering i hverdagen. Det vil i praksis sige, at den enkelte medarbejder forventes at kunne indgå i et samarbejde med vedkommendes faste makker og med resten af teamet, hvilket vil sige fire personer I relation til tilhørsforholdet, refererer B1 til en situation, hvor han har løst en opgave i samarbejde med en række kolleger fra sit team. B1 siger: Så er vi to om at dele succesen så er det sådan YES. Det giver en tillid de to til fire mennesker imellem, at vi løser det sammen (Bilag 3: 12). Man kan i dette tilfælde tale om, at medarbejderen påvirkes af den positive oplevelse, som er opstået i samarbejdet med en række kollegaer. Det betyder, at der opstår en følelse af at høre sammen og af at udrette noget sammen, hvilket bidrager til en bevægelse hen mod indre motivation. Dette støttes af B3 som nævner: Det er fedt at arbejde tæt sammen, hvis man kan lide personen... hvis man skal sidde og skændes hver dag, så gider jeg ikke, man skal have en fælles forståelse (Bilag 3: 14). Eksemplet viser, at der er konsensus om, at samarbejdet er positivt. B3 forudsætter dog, at der skal herske enighed mellem vedkommende og samarbejdspartneren. Her er der altså tale om, at en betydningsfuld relation giver et støttende tilhørsforhold (Haslebo 2004: 173). Hvorimod et drænende tilhørsforhold i form af skænderier og manglende fælles forståelse, sandsynligvis ville bevirke, at B3 ville forsøge at trække sig fra samarbejdet. Lederen har opmærksomhed på, at et godt tilhørsforhold i afdelingen har indflydelse på, hvorvidt medarbejderne tager de normer og værdier til sig, som naturligt vil følge med de beslutninger, der bliver taget fra lederens side. Han anfører: Så plejer jeg at afstemme det med 2-3 meningsdannere, der kan tage folk med sig. Overbevise dem om, at det er en

77 god ide, så stikker jeg en gulerod ud til dem for at de kan bære det igennem i afdelingen (Bilag 4: 3). Der er altså tale om situationer, hvor lederen bruger medarbejderens kollegiale tilhørsforhold til at styrke den enkelte medarbejdes internaliseringsproces (Ryan & Deci 2000: 64). Dette betyder i praksis, at lederen kan få medarbejderne til eksempelvis at modtage nye tiltag grundet tilhørsforholdet. En anden måde hvorpå vi kan se, at tilhørsforholdet påvirker motivationen, er den relation der er mellem B1 og den gruppe chauffører, som B1 har et tæt samarbejde med. Samarbejdet indebærer daglig kontakt med gruppen af chauffører. B1 er den eneste af de interviewede personer i afdeling B, som beskriver tilhørsforhold som noget andet end relationen til de interne kolleger i afdelingen. Denne relation beskriver B1 som: Når man kommer tilbage fra en fridag, så siger de, hvis du stopper, så skal du sige hvor du skal hen så kan jeg komme med. Eller hvor har vi savnet dig. Det at man får at vide, at du gør det faktisk super godt (Bilag 3: 11). B1 nævner samtidig: Det er jo faktiske ikke herinde fra, at jeg får min motivation, det er fra mine chauffører, som er udefrakommende. Jeg kan godt være pisse træt af det herinde, hvor jeg så alligevel kæmper fra chaufførerne, for der får man bare så meget positivt (Bilag 3: 2). Begge eksempler viser, hvordan B1 skaber et tilhørsforhold til gruppen af chauffør, hvilket sker gennem den anerkendelse, som de giver ham (Ryan & Deci 2000a: 64). I forbindelse med chaufførernes udtalelse om, at B1 udfører et meget godt stykke arbejde, kan vi hos B1 identificere en følelse af at være til hjælp og gavn (Ravn 2008: 61). Denne følelse medvirker til, at en person evner at kæmpe videre, selvom der eksisterer en irritation over forhold på arbejdspladsen. Et mindre tæt tilhørsforhold i afdelingen identificeres i nogle tilfælde. Dette kan muligvis forklares ved udtalelser om afdelingens manglende evne til at hjælpe hinanden. Vi kan generelt i afdeling B spore et ønske om mere hjælp fra kolleger dels ved ferie, fridage og sygdom og dels i situationer, hvor den enkelte medarbejder er tidspresset i relation til en opgave. De ansatte kan i sådanne situationer ofte føle sig pressede og stressede, hvilket påvirker medarbejdernes motivation i en negativ retning. Det er interessant at bemærke, at medarbejderne efterspørger, at lederen i flere situationer går ind og skaber struktur og

78 regler i forhold til koordinering og målsætning af processerne og arbejdsopgaverne i afdelingen. Koordineringen af arbejdsopgaver kollegerne imellem synes ikke at være tilfredsstillende, da nogle medarbejdere sætter sig imod at tage ansvar for flere opgaver end deres egne. B1 nævner, at han ikke har lyst til at tage en fridag, for så ved han, at der ligger dobbelt så meget arbejde, når han kommer tilbage fra ferie. Grunden hertil skal findes i, at der ikke er indgået en aftale om, hvilken person der støtter op for en medarbejder, som er fraværende på grund af sygdom eller ferie. Sådanne situationer skaber frustration i afdelingen, da de bevirker, at der er opgaver, som ikke bliver løst tilfredsstillende, idet der er mangel på tid, og medarbejdere som føler sig overbebyrdet af opgaver. Som ovenfor nævnt er der en efterspørgsel efter, at lederen går ind og skaber rammer og koordinering. B2 siger blandt andet i den sammenhæng: Hvis man ikke selv kan finde ud af at gøre det, at så [lederen] gav nogle regler om at når den person er væk, så er det dens opgave at tage over. At man ikke kommer tilbage med bunker på skrivebordet. Man har det næsten som om, at man ikke gider have fri fordi man ved at der bare er så meget lort når man kommer tilbage (Bilag 3: 14). Det er en problemstilling, som afdelingen har talt om i plenum, hvilket fremgår af følgende citat fra B3: Vi har prøvet at snakke om vigtigheden i, at vi alle ved hvad vi sidder og laver, så hvis der er en væk, så kan alle gå ind og tage over (Bilag 3: 16). Det er interessant at se, hvordan lederen selv beskriver udfordringen i afdelingen: Der er selvfølelig utilfredshed når der er en der er syg, så er man nødt til at lægge det andet til side for at lave den andens persons arbejde, der er der behov for at jeg går ind og siger, at det er sådan det er, du gør det og det (Bilag 4: 5). Dette indikerer, at lederen er klar over udfordringerne og forsøger at løse situationen ved at koordinere for, hvilke personer der løser hvilke opgaver. Endvidere er det dog vigtigt at bemærke, at lederen beskriver, at han i situationer, hvor han fornemmer sat medarbejderne har styr på situation, ikke går ind og koordinere for, hvem der hjælper hvem med de manglende opgaver. Dette kan betyde, at medarbejdernes selvbestemmelse i disse situationer bliver støttet, da lederen lader de ansatte træffe deres egne valg.

79 Vi har således konstateret, at medarbejderne efterspørger koordinering og grænser for en række arbejdsgange i afdelingen. En efterspørgsel som på nuværende tidspunkt ikke bliver imødekommet. Situationen er til stor frustration for flere af medarbejderne, som kan føle sig overbebyrdet af opgaver, når de enten vender tilbage fra sygdom eller ferie. Endvidere skal det nævnes, at det ikke er alle medarbejdere, som evner at bede hjælp fra kollegaer eller lederen. Disse ansatte udtaler, at de blot accepterer, at de er overbebyrdede og derfor må arbejde hurtigere. Situationen tyder på at svække medarbejdernes behov for tilhørsforhold, da de ikke oplever støtte fra dels kollegaer og dels leder B i situationer føler sig overbebyrdet. Hvorvidt lederen ikke er opmærksom på problemstillingen eller ikke formår at løse den, kan vi ikke identificere ud fra det empiriske datagrundlag. Vi kan dog helt klart konstatere en uoverensstemmelse mellem lederens handlinger og medarbejdernes ønsker. For at opsummere denne del af analysen kan vi udlede, at medarbejderne i afdeling B i meget lille grad har nævnt tilhørsforholdet som værende betydningsfuldt for deres motivation. Desuden er tilhørsforholdet præget af en individualitet, hvor nogle ansatte oplever manglende hjælp fra deres kollegaer ved ferie og sygdom Dette skaber frustration hos medarbejderne, som udtrykker en efterspørgsel efter, at lederen koordinerer og sætter rammer på flere områder. bidrager til en form for ydre motivation, som ligger meget langt fra grundelementerne i indre motivation. Information, feedback og evaluering I nærværende afsnit analyseres, hvordan de ydre motivationsfaktorer som information, feedback og evaluering har indflydelse på medarbejdernes behov for selvbestemmelse, kompetencefølelse og tilhørsforhold og i sidste ende deres motivation. Information, feedback og evaluering kan dels have et informativt aspekt og dels have et kontrollerende aspekt. B2 nævner, at vedkommende ved overtagelse af et nyt arbejdsområde mangler viden og information. B2 giver udtryk for et ønske om at måtte opnå mere information på området, men DSV har på nuværende tidspunkt ikke formået at tilbyde et kursus, som har styrket

80 hans kompetencer inden for det nye arbejdsområde, hvilket er til stor ærgrelse for B2. I forlængelse heraf antyder B2, at han ikke har fået den rigtige information vedrørende størrelsen af tidsforbruget på det nye arbejdsområde: Jeg har overtaget [arbejdsområde] og jeg fik at vide i starten, at det måske var en time om ugen, men nu her er det måske to dage jeg bruger på det. De skulle lige have undersøgt hvad de gav af arbejdsbyrde ekstra (Bilag 3: 6). Der er her tale om, at den orienterende information, som omhandlede timeantal ved det nye arbejdsområde, ikke svarede til det reelle tidsforbrug. Dette betyder, at der er opgaver, som B2 ikke når at udføre, da prioriteringen af hans opgaver, ikke er blevet korrigeret i forhold til det reelle tidsforbrug for hans nye ansvarsområde. Dette indikerer det, som Ryan & Deci beskriver som, at information skal rumme struktur og relevans, før man kan forvente, at informationen kan medføre en udvikling i medarbejdernes kompetencer. Dermed støttes antagelsen om, at kompetencefølelsen i dette tilfælde, må påvirkes i en formindskende retning, da det nye arbejdsområdes indhold overstiger B2s kompetencer på det givne tidspunkt (Ryan & Deci 1985: 96) (Ryan & Deci 1985: 28). I forlængelse heraf refererer B3 til situationer, hvor information og viden har været manglende elementer, hvilket har resulteret i en følelse af at være indebrændt. B3 har følt, at DSV burde have taget hånd om problemstillingen vedrørende den manglende viden og information. Yderligere har han følt det ydmygende at efterspørge den manglende viden, og derved fortælle at han ikke kunne finde ud af at løse den pågældende opgave. Dette mindsker den ansattes følelse af at være kompetent, og som vi kan se, skaber det frustration, da hans kompetencer ikke stemmer overens med den pågældende opgave (Ryan & Deci 1985: 28). De to ovenstående eksempler viser, at medarbejderne i høj grad lader det være op til lederen eller andre at udstyre dem med den information, de har brug for. De udviser mindre initiativ til selv at opsøge den nødvendige information, da de frygter for at de dermed opfattes som inkompetente.

81 I forhold til feedback forklarer B2, at han opnår en rar fornemmelse, når det bliver påpeget, at han har udført et godt stykke arbejde. Dette medfører typisk, at B2 giver lidt ekstra af sig selv i den pågældende situation. Hermed kan vi se, hvorledes den verbale positive tilbagemelding opleves som informerende, idet medarbejderen modtager en besked om, at han har udført opgaven tilfredsstillende. I dette tilfælde er det tydeligt, at den positive feedback medfører, at den ansattes kompetencefølelse bliver styrket (Ryan & Deci 1985: 58-59). Oplevelsen af feedback kan være forskellig. B3 har en anden tilgang til brugen af feedback og nævner, at han synes feedback, som er målrettet, kan anvendes. Han udtrykker det således: Hvis [lederen] siger lige nøjagtigt det der det var pisse godt, så har [lederen] lagt mærke til hvad jeg lavede, så kan jeg bruge det til noget (Bilag 3: 20). Citatet viser at, B3 søger feedback, der er informerende. Hvis han ikke får feedback, som er præcis i forhold til hans handlinger, opleves det ikke som informerende eller relevant, og dermed vil det ikke tilføre en følelse af kompetenceudvikling (Ryan & Deci 1985: 58-59). Det er interessant at bemærke, hvordan medarbejder B2 beskriver, at lederen i afdelingen ikke tidligere har formået at bruge feedback i tilstrækkelig grad: Det er blevet bedre nu her hvor [lederen] skal måles og alt muligt så må vi se om det holder i længden eller om det kun er her og nu (Bilag 3: 17). Medarbejderne kan altså se en forbedring hos lederen, der forsøger at give mere feedback og i det hele taget forsøger at være mere nærværende i forhold til den enkelte medarbejder. Dette opleves som behageligt for medarbejderen. Medarbejderen giver udtryk for, at der ved specifikke arbejdsområder ikke anvendes feedback i høj nok grad, hvilket medfører, at områderne kan være kørt af sporet, inden medarbejderne får besked om dette. Vi kan ved ovenstående eksempler se, at den manglende feedback betyder, at medarbejderne mangler retning indenfor arbejdsområder, hvilket kan bevirke, at opgaver kører af sporet og dermed ikke udføres tilfredsstillende. Dette kan risikere at føre til en svækkelse af medarbejderens kompetencefølelse. (Ryan & Deci 1985: 92).

82 Evaluering og feedback kan have væsentlige overlap og derved være svære at skelne fra hinanden. I praksis betyder det, at der i afdeling B er episoder, hvor det kan være vanskeligt at identificere, hvorvidt der er tale om evaluering eller feedback. B3 fortæller om en episode, hvor han har en fornemmelse af, at hans præstation bliver overvåget af lederen. B3 er dog ikke bekendt med, om der skal fortages en evaluering af hans præstation: Jeg følte at de trækker den nok lidt for at se hvor længe jeg kan klare den, men det motiverede mig også til at gøre det, men det krævede også at man sad her til kl stykker om aftenen (Bilag 3: 7). B3 har ikke modtaget information om, hvorvidt der rent faktisk vil være en evaluering, men følelsen af en forventet evaluering, motiverer vedkommende til at udføre aktiviteten. B3 ændrer altså sin adfærd, ved at have en formodning om, at han bliver overvåget. I dette tilfælde bidrager den forventede evaluering til medarbejderens motivation for at gøre det godt. Motivationen er her dog karakteriseret som en ydre motivation, da medarbejderen ønsker at vise sit værd. Opsummerende kan nævnes, at feedback og evaluering forekommer i mindre grad, hvilket har konsekvenser for opgavernes udførelse. Der ses ligeledes et ønske fra to af medarbejderne om mere feedback fra lederens side. På baggrund af ovenstående afsnit kan det udledes, at det i praksis kunne være hensigtsmæssigt at anvende evaluering og feedback i højere grad, for at støtte medarbejderen i at agere selvbestemmende og dermed styrke motivationen i en retning mod indre motivation (Ryan & Deci 1985: 91). Deadlines, overvågning, kontrol og konkurrence Vi skal i dette afsnit se på, hvordan faktorerne deadlines, overvågning og kontrol påvirker medarbejdernes motivation. Yderligere vil vi i denne analyse behandle faktoren konkurrence. Konkurrence behandles i denne analyse, da denne faktor hersker i nogle tilfælde i afdeling B. B1 fortæller om en tilbagevendende månedlig deadline. Som medarbejder i afdelingen, skal man efter hver måned aflevere en liste, som vedrører udfakturering og kreditering af kunder på ens arbejdsområde. B1 nævner, at alle medarbejderne i afdelingen er klar over,

83 at denne månedlige deadline skal overholdes. B1 siger: Der er ikke noget der hedder du ikke kan nå det, det skal du... Det skal bare løses om du så vælger at arbejde hjemme eller får hjælp udefra (Bilag 3: 23). Ligeledes fortæller B1 vigtigheden af, at alle medarbejderne i afdelingen evner at efterleve kravet om deadlinen. Hertil siger han: Tallene skal videre i systemet, så derfor ved man fra hele huset at eksempelvis den tredje, der er der lukkedag så der skal man være færdig (Bilag 3: 32). Medarbejderne er altså klar over vigtigheden, og forpligter sig til at overholde denne deadline. En del af denne forpligtelse ses også ved at, B3 har brugt tre dage i sin ferie på at lave månedsafslutning. B1 nævner ligeledes, at man er forpligtet til at aflevere, også selvom man er syg. B1 nævner også, at de ansatte har meget travlt i denne periode, og som kollega skal som ikke regne med at få hjælp fra ens kollegaer, hvis man eksempelvis har lagt sig syg. Der foreligger altså en stor forpligtelse og et ansvar hos den enkelte om at levere denne opgave til tiden. B2 forklarer, at det kan have store økonomiske konsekvenser for chaufførerne og i øvrigt har konsekvenser for resten af DSV, hvis ikke man formår at aflevere den månedlige afslutning til tiden. Det tyder på, at forpligtelsen overfor fællesskabet motiverer de ansatte til at udføre opgaven, selv om den beskrives som kedelig og tung (Ravn 2008: 64). En anden grund til at medarbejderne i så høj grad forpligter sig til denne opgave, kan forklares i det aspekt af kontrol, der forekommer i forbindelse med opgaven (Ryan & Deci 1985: 138). B1 fortæller hvorledes den afdeling, som skal modtage månedsafslutningen, sidder på etagen ovenover afdeling B. Han siger, at personerne i afdelingen ovenpå holder øje med, hvem der er dårlige til at overholde den månedlige deadline. Samtidig fortæller B1, at det højst sandsynligt har store konsekvenser, hvis man som ansat ikke overholder den deadline, der er fastsat. Ser vi på nogle andre motivationsfaktorer nemlig kontrol og konkurrence, finder vi en aktuel problemstilling i afdelingen. Det er muligt, gennem elektroniske systemer, dels at se hvad den enkelte medarbejder laver, og dels at se hvor meget den enkelte præsterer i kroner og øre. Systemet benyttes af ledere og medarbejdere, for at få et overblik over kunder og chauffører. Dette bevirker, at medarbejderne i detaljer kan følge med i præstationer og indtjening, hvilket er forholdsvist nyt i afdelingen. Det er ikke meningen, at systemet skal bruges som præstationsmåling, men indirekte benytter lederen af afdelingen sig af systemet på denne måde. Lederen udtaler: Jeg tjekker ren fakta, jeg

84 kan slå dem op og se hvad de performer krone og øre mæssigt, men jeg tjekker dem også i forhold til kollegaer (Bilag 3: 6). Som følge heraf, har afdelingens medarbejdere haft fokus på, hvorvidt disse fakta på den enkelte medarbejder bliver anvendt af lederen. B1 fortæller, at det fra ledelsens side hævdes, at systemet kun tages i anvendelse for at se afdelingens samlede resultater. Men det bekymrer medarbejderne, at man i systemet kan se, hvad den enkelte tjener på de forskellige opgaver. De ansatte frygter, at det vil skabe en intern konkurrence, primært mellem den tidligere omtalte makkerskabsordning. B1 siger i den forbindelse: Det her er dårligt betalt, det gider jeg ikke have i dag. Det kan vente til i morgen, over til kammeraten som sidder med i morgen, så kan han sådan set få lorten i morgen, og så tjener han lige 500 kr. mindre (Bilag 3: 32). Det nyindførte elektroniske system kan altså medføre intern konkurrence og afføde dårligt samarbejde, som det ses i citatet, fordi der vil være mulighed for at selektere i opgaverne, alt efter hvilke opgaver der er flest penge i. De opgaver hvor der er færre penge at tjene, vil man som medarbejder søge at undgå. Der er i de gennemgåede situationer tegn på, at medarbejderne oplever overvågning ved indføring af muligheden for at se, hvad hver enkelt medarbejder præsterer og tjener. Vi kan med afsæt i teorien se, at overvågningen kan skabe en følelse af kontrol (Ryan & Deci 1985: 55). Det vil sige, at medarbejderne, efter indførelsen af det elektroniske system, tillægger sig en adfærd, som i udgangspunktet er påvirket af den ydre overvågning. Dette kan betyde, at medarbejderen indirekte søger at præstere endnu mere end tidligere og på bekostning af samarbejdet. Det vil sige, at de ansattes motivationsform i dette tilfælde bevæger sig væk fra indre motivation. I forbindelse med det nye system har medarbejderne udtrykt en bekymring for, hvordan den interne konkurrence vil influere på den tætte makkerkonstellation. Det kan forventes, grundet medarbejdernes fokus på resultater, at der vil opstå det, som Ryan & Deci beskriver som direkte konkurrence (Ryan & Deci 1985: ). Her er altså tale om, at den enkelte medarbejder vil prøve at vinde over sin kollega, ved bevidst at fravælge de opgaver, som giver den laveste indtægt. Dette bevirker, at samarbejdet og tilliden svækkes, hvilket flere af medarbejderne udtrykker bekymring for. Bekymringen fører til,

85 at medarbejderne efterspørger, at der af afdelingens leder fastsættes nogle rammer og grænser på området. Opsummerende fremgår det, at afdelingens motivationsform er præget af nogen grad af kontrol og overvågning. Vi vil derfor betegne afdeling B som en afdeling, hvor medarbejderne besidder en motivationsform, der ligger et sted mellem introjection og identifikation. Det betyder, at medarbejderne i nogen grad oplever deres adfærd som ydre reguleret. Medarbejderne oplever dog at have selvbestemmelse i det daglige arbejde. I nogle episoder er lederens styring meget begrænset, hvilket betyder, at medarbejderne har frihed til at agere selvbestemmende i en række arbejdsprocesser. Dette medfører dog uhensigtsmæssige konsekvenser i og med, at afdelingen ikke evner at koordinere og sætte grænser i flere tilfælde. Som konsekvens heraf føler nogle af medarbejderne sig overbebyrdet. Ligeledes identificeres på baggrund af ovenstående, at medarbejderne efterspørger regler og rammer vedrørende opgavefordelingen i det nyindførte opgavesystem. Det betyder, at medarbejderne er bekymrede for, hvorvidt opgavesystemet vil svække tilliden i makkerskabsordningen grundet intern konkurrence, hvorved det gode samarbejde ødelægges. Endvidere er det tydeligt, at der efterspørges grænser og koordinering fra lederens side, i forbindelse med sygdom og ferie. Vi vil i næste afsnit lave en sammenstilling af de to analyser.

86 6.4 En sammenstilling af de to analyser I dette afsnit sammenstilles analyseresultaterne for henholdsvis afdeling A og B. Vi vil starte med at undersøge de to afdelingers motivationsformer, og herefter analysere hvilke virkninger DSVs motivationspraksis medfører. Afdeling As motivation er kendetegnet ved en høj grad af selvbestemmelse og et stærkt tilhørsforhold til hinanden. Behovet for at føle sig kompetent er ligeledes et behov, som i flere situationer bliver tilfredsstillet hos medarbejderne. Dette medfører, at medarbejderne generelt har en motivationsform, som ligger tæt på indre motivation, hvilket karakteriseres som formen integrationsregulering. Der tegner sig et lidt andet billede af afdeling B. Medarbejderne besidder en motivationsform, der - fordi behovene for selvbestemmelse, kompetencefølelse og tilhørsforhold kun støttes i nogen grad - overordnet kan betegnes som værende omkringliggende formerne introjektion og identifikation, der er beskrevet i afsnit Modellen The Self Determination continuum model præsenteret i afsnit bruges i nærværende afsnit til at belyse, hvilke motivationsformer de to afdelinger besidder. Som ovenfor nævnt mener vi generelt at kunne identificere, at medarbejderne i afdeling As motivationsform er omkringliggende formen integrationsregulering som ses i højre side af The Self Determination continuum model. Motivationsformen i B kan karakteriseres som værende nærtliggende formerne introjektion og identification, hvilket er midt og højre side af modellen. Det skal nævnes, at det i praksis kan være vanskeligt præcist at identificere og placere medarbejdernes overordnede motivationsform i The Self Determination continuum model (Ryan og Deci 2000a: 61). Dette skyldes, som nævnt i teoriafsnittet 5.2.1, at modellen ikke skal ses som et udviklingskontinuum, det betyder at nogle handlinger kan starte ved eksempelvis formen introjektion og andre handlinger kan starte ved eksempelvis identifikation.

87 Amotivation Extrinsic motivation Intrinsic motivation External regulation Introjection BIdentification A Integration Associated processes Perceived noncontingency Low perceived competence Nonrelevance Nonintentionality Salience of extrinsic rewards or punishments, Compliance/ reactance Ego involvement, Focus on approval from self or others Conscious valuing of activity, Selfendorsement of goals Hierarchical synthesis of goals, Congruence Interest/ Enjoyment, Inherent satisfaction Perceived locus of causality Impersonal External Somewhat external Somewhat internal Internal Internal Figur 2: Afdeling A og Bs motivationsform illustreret i The Self Determination continuum model. Afdelingernes motivationsformer giver en indikation af, hvilken virkning DSVs motivationspraksis overordnet set har på de ansattes motivation. Virksomhedens anvendte motivationspraksis støtter i flere tilfælde op om behovene for selvbestemmelse, kompetencefølelse og tilhørsforhold. Som vist i modellen ovenfor betyder det, at medarbejderne i A overordnet besidder en motivationsform, der ligger tæt på indre motivation, da behovene for selvbestemmelse, kompetencefølelse og tilhørsforhold i høj grad støttes i afdelingen. I B er de tre behov overordnet støttet, dog i mindre grad end i afdeling A, hvilket bevirker, at motivationsformen ligger længere væk fra indre motivation end det er tilfældet i A. Det fremgår af analysedelen i kapitel 6, hvorledes der er forskel i den måde, leder A og leder B støtter medarbejdernes behov for selvbestemmelse, kompetencefølelse og tilhørsforhold. Som sagt har DSV valgt at arbejde efter en overordnet motivationspraksis for hele DSV Danmark. Det fremgår dog, at lederne A og B udøver motivationspraksissen

88 på forskellige måder. Samtidig hersker der en række forhold, som ligeledes kan have betydning for afdelingernes forskellige motivationsformer. Der forekommer nogle grundlæggende forskellige vilkår i de to afdelinger, som kan være medvirkende til, at lederne udøver DSVs motivationspraksis på forskellig vis. Lederen i afdeling B har 20 ansatte under sig, hvilket kan være medvirkende til, at det er vanskeligt at have den samme kontakt med hver enkelt medarbejder, som lederen i A har. I forlængelse heraf gælder det ligeledes, at det er lettere for lederen i afdeling A at inddrage sine tre medarbejdere i beslutninger, hvilket er sværere i afdeling B, der jo har 20 ansatte. Tilhørsforholdet mellem leder og medarbejder er på samme måde forskelligt i afdelingerne, hvilket ligeledes kan skyldes afdelingernes størrelser. Disse forhold vil ikke blive behandlet yderligere, men blot bidrage som et opmærksomhedspunkt. Med afsæt i analysen er det interessant at bemærke, at behovene for selvbestemmelse, kompetencefølelse og tilhørsforhold støttes i begge afdelinger. I begge afdelinger er der dog en klar efterspørgsel på styring. Ovenfornævnte efterspørgsel på styring kan i afdeling A identificeres ved, at medarbejderne efterspørger, at leder A er mere tilstedeværende i det daglige arbejde. Vi har således afdækket flere tilfælde, hvor de ansatte mangler den styring, som en leder præsenterer (Dalsgaard 2008: 5) (Raffnsøe 2009: 23). Dette forekommer særligt ved tilfælde, hvor der forekommer en sekventiel afhængighed af andre afdelingers arbejde. Den sekventielle afhængighed kommer til udtryk i situationer, hvor de ansatte er afhængige af information eller færdiggørelsen af en opgave fra en anden afdeling i DSV, førend de ansatte i A kan udføre deres egne arbejdsopgaver. Vi kan i flere situationer se, hvordan der viser sig et billede af, at der hvor den sekventielle afhængighed optræder, giver medarbejderne udtryk for, at de har en oplevelse af frustration. Derved åbnes der op for en række risici for dels DSV og dels de enkelte medarbejdere ved det faktum, at medarbejderne påtager sig flere arbejderopgaver end planlagt. Vi kan eksempelvis se en risiko for, at kvaliteten af medarbejdernes arbejde falder, hvis de påtager sig flere opgaver end foreskrevet, hvilket kan medføre udbrændthed.

89 Vi kan på baggrund af ovenstående udlede, at den frihed, som medarbejderne i A har til at agere selvbestemmende, kan karakteriseres som et tveægget sværd. På den ene side befinder medarbejderne sig et sted, hvor de er motiveret af en motivationsform, som ligger tæt på indre motivation, hvilket blandt andet viser sig i en meget stor interesse for deres daglige arbejde og et større psykologisk velbefindende hos medarbejderne (Ryan & Deci 2000a: 63). På den anden side medfører denne motivationsform, at medarbejderne oplever en kraftig frustration ved arbejdsopgaver, hvor de er afhængige af information eller opgaver fra andre afdelinger, hvilket resulterer i, at medarbejderne grundet manglende styring, fra lederens side, tager et overansvar. I afdeling B identificeres hvordan den motivationspraksis som DSV anvender, leder medarbejderne til en efterspørgsel på styring i form af koordinering og grænser fra lederens side (Dalsgaard 2008: 5). Medarbejderne oplever generelt selvbestemmelse i deres daglige arbejder, som medfører en glæde ved arbejdet. Vi har i analysen set, at medarbejderne ved situationer som omhandler sygdom, fridage og ferie oplever sig pressede og stressede, hvilket tyder på, at medarbejdernes motivationsform påvirkes til at bevæge sig væk fra indre motivation. I ovenstående situation afholder lederen sig fra at koordinere og sætte grænser, i forhold til det praktiske med processer og arbejdsopgaver, når en medarbejder er fraværende af en eller anden årsag. Her oplever medarbejderne stor frustration da, de ansatte ikke ved hvilken person, der støtter op om dem, når de er fraværende på grund af sygdom eller ferie Koordinering og grænser på området ville i dette tilfælde medføre, at medarbejderne får en sikkerhed for, at alle deres arbejdsopgaver blev udført, mens de er fraværende. Lederens manglende styring medfører, at medarbejderne til dels oplever en grad af selvbestemmelse som de har vanskeligt ved at håndtere (Ryan & Deci 2000a: 58) (Gangé & Deci 2005: ). Gældende for begge afdelinger er, at der, som konsekvens af DSVs anvendte motivationspraksis, opstår en efterspørgsel på styring hos de ansatte. Vi kan imidlertid

90 ikke ud fra specialets anvendte motivationsteori forklare denne efterspørgsel. Derfor vil vi i næste kapitel inddrage selvledelsesbegrebet til forståelse af efterspørgslen på styring. I relation hertil kan vi, på baggrund af en række situationer fra analysedelen, se, at medarbejdernes motivation påvirkes i negativ grad i tilfælde, hvor medarbejderne efterspørger styring fra lederens side. Det er ikke muligt at forklare medarbejdernes påvirkning ud fra de teoretiske motivationsteorier, som Ryan & Deci og de supplerende teoretikere præsenterer. Det betyder, at motivationsteoretikerne kan forklare hvordan behovene for selvbestemmelse, kompetencefølelse og tilhørsforhold kan støttes så de bidrager til bevægelsen mod indre motivation. Det er dog ikke muligt at finde svar i motivationsteorien på, hvordan medarbejderen håndterer den høje grad af selvbestemmelse, som er et centralt element i forhold til bevægelsen mod indre motivation. På den baggrund, har vi i det næste kapitel, som udgør specialets diskussionsdel, valgt at inddrage teori om begrebet selvledelse. Dette gøres for, med udgangspunkt i den anvendte motivationspraksis, at kunne forstå den efterspørgsel på styring, som opstår blandt medarbejderne.

91 7. Diskussion Vi vil i det følgende kapitel diskutere resultaterne fra sammenstillingen af analyseafsnittet. Vi vil starte med at diskutere, hvordan afdelingernes efterspørgsel på styring kan forstås ud fra begrebet selvledelse. Selvledelse er et todimensionelt begreb, som dels rummer medarbejderens selvledelseskompetencer og dels ledelse af selvledende medarbejdere, hvilket vil være udgangspunktet for første del af nedenstående diskussion. Derefter vil vi i anden del diskutere, hvilke virkninger selvledelse kan medføre, når selvledelse anvendes som styringsform. I denne del vil vi tage begrebet selvteknologi i anvendelse. Begrebet blev præsenteret i teoriafsnit 5.3.2, og er en del af Foucaults begrebsapparat. Vi har valgt ikke at anvende begrebet selvteknologi, men i stedet valgt at benytte begrebet styringsform til at indikere den adfærdsregulering, der sker ved anvendelse af selvledelse. 7.1 Efterspørgsel på styring DSV anvender, som tidligere beskrevet i afsnit 6.4, en motivationspraksis, hvor medarbejderne tildeles en høj grad af selvbestemmelse. Den store grad af selvbestemmelse anses for væsentlig, i forhold til at bidrage til en motivationsform, som ligger tæt på indre motivation (Ryan & Deci 2000a: 58) (Gangé & Deci 2005: ). I analysedelen er udfoldet et billede af, hvordan behovene for selvbestemmelse, kompetencefølelse og tilhørsforhold bliver støttet i begge afdelinger. Der er dog forskel på, i hvor høj grad disse behov støttes i afdelingerne, hvilket medfører en forskel i, hvilken motivationsform de to afdelinger har. Medarbejdernes forskellige motivationsform er, som tidligere nævnt, karakteriseret i forhold til The Self Determination continuum model. Forskellen i afdelingernes motivationsform viser, at afdeling A generelt besidder en motivationsform, som ligger tæt på indre motivation, hvilket blandt andet medfører en oplevelse af at have en stor grad af selvbestemmelse. Motivationsformen i B bevirker, at medarbejderne oplever selvbestemmelse i mindre grad end i afdeling A. Analysen har vist et billede af, at medarbejderne i de to afdelinger efterspørger styring fra lederens side. I A efterspørges der styring i form af en mere

92 tilstedeværende leder. I afdeling B efterspørges styring i form af koordinering og grænser. Selvledelse som begreb kan give en forståelse for medarbejdernes efterspørgsel på styring i arbejdspladsregi. Selvledelse kan beskrives som værende et todimensionelt begreb. På den ene side kan selvledelse ses i forhold til kompetencer, som medarbejderen skal oparbejde for at kunne agere selvledende. På den anden side skal selvledelse forstås i relation til lederens rolle om at skabe retning, koordinere og sætte grænser, hvilket kan betegnes som ledelse af selvledelse (Dalsgaard 2008: 5). Dermed kan vi forstå de ansattes behov for styring, da medarbejderne i nogle tilfælde kan betragtes, som at have kompetencer til at lede sig selv. Det er dog vigtigt at bemærke, at medarbejderne i flere andre tilfælde ikke kan betragtes som at have kompetencer til at være selvledende. Det betyder, at medarbejdernes efterspørgsel på styring dels kan forstås gennem den side af selvledelse, der handler om det krav, selvledelse stiller til medarbejdernes selvledelseskompetencer. Og dels kan efterspørgslen forstås ud fra betragtningen om, at selvledelse kræver ledelse. I kraft af at medarbejderens viden og kompetencer er blevet virksomhedernes hovedressource og vigtigste aktiv for overlevelse, øges kravet om selvledelseskompetencer til den enkelte medarbejder. Det betyder, at virksomheden skal overleve på et marked, hvor immaterielle goder i højere og højere grad er centrale parametre, som der konkurreres på (Pedersen 2009: 98) (Manz & Sims 1980: 363). Dermed bliver det essentielt, at medarbejderen evner at vurdere og træffe beslutninger samt at være i selvkontrol. Det vil sige, at den enkelte medarbejders frihed til selvbestemmelse bliver central, da det er gennem selvbestemmelse, at medarbejderens kompetencer og evner bedst udnyttes (Pedersen 2009: 99) (Neck & Manz 1992: 682). Foranstående kommer i DSV, til udtryk i den anvendte motivationspraksis, der, som tidligere beskrevet, tildeler den ansatte frihed til selvbestemmelse. Ud fra ovenstående kan frihed til selvbestemmelse ses som, at medarbejderen har opnået større frihed til udfoldelse af kompetence og viden. Endvidere medfører det et skift i, hvem der

93 varetager ansvaret for ledelse af medarbejderen til et ønsket resultat og mål. Ansvaret har taget et skift fra at have påhvilet lederen, til i dag at påhvile medarbejderen. Som præsenteret i afsnit 5.1.1, har synet på medarbejderen tidligere været præget af begrebet scientific management, der anskuer medarbejderen i en form, hvor vedkommende skal tvinges og kontrolleres til en produktiv adfærd (Pugh & Hickson 2007: 164). Det var altså lederens ansvar at bringe medarbejderne til virksomhedens resultater, hvilket som ovenfor nævnt, foregik ved kontrol og tvang som styringsform. Ansvaret har flyttet sig fra lederen til i højere grad at påhvile den enkelte medarbejder. Det betyder, at styringen hen imod virksomhedens resultater bliver et ansvar, der påhviler den enkelte medarbejder. Vedkommende skal dermed være i stand til at kunne lede sig selv til opnåelse af virksomhedens resultat. (Houghton & Neck 2006: 271) (Thomas 2005: 7). Mangel på ledelse af selvledende medarbejdere kan, som tidligere nævnt i dette afsnit, forklare noget af årsagen til medarbejdernes efterspørgsel på styring i A og B. Medarbejderen har et ansvar for at kunne lede sig selv, men netop i disse tilfælde, hvor medarbejderen agerer selvledende, bliver ledelse af selvledelse central. Ledelse af selvledelse anvendes med det formål at sikre, at den enkelte medarbejder kender grænsen for det område, som han skal agere selvledende i (Dalsgaard 2008: 5). Det bliver herved vigtigt at være opmærksom på, at lederen ikke skal lede sine ansatte i for stor grad, men på den anden side heller ikke lede dem i for lille grad (Raffnsøe 2009: 23). Det betyder, at selvledelse ikke kan erstatte ledelse. I forhold til de ansatte i afdelingernes efterspørgsel på styring er det afgørende, at lederen udøver styring i form af skabelse af retning. På baggrund af analysedelen kan medarbejderne, i A og B i nogle tilfælde, betegnes som at være selvledende, da de i nogle situationer varetager ledelseskompetencen hvilket især forekommer i afdeling A (Spreitzer 1995: 1444). I forlængelse heraf fremgår det, at de to ledere i A og B i et vist omfang ikke formår at balancere forholdet mellem frihed til selvbestemmelse og den grad af styring, som der er behov for hos selvledende medarbejdere (Spreitzer 1995: 1444). I praksis betyder det, at DSVs medarbejdere i flere tilfælde oplever for lidt styring og for stor frihed til selvbestemmelse. I afdeling A ses, at

94 medarbejderne, på trods af deres evner til at agere selvledende, i flere situationer behøver styring i form af en mere tilstedeværende leder. På nuværende tidspunkt kan vi konstatere flere tilfælde, hvor de ansatte tager et overansvar, særligt i forhold til opgaver med sekventiel afhængighed. Dette overansvar resulterer blandt andet i stor frustration hos medarbejderne, hvilket på sigt må antages, at have en negativ effekt på medarbejderens motivation. I kraft af at de ansatte har et behov for styring, særligt i episoder hvor de tager overansvar, er det nødvendigt, at lederen er til stede i langt større omfang, end hvad tilfældet er i dag. Tilstedeværelsen af lederen er især vigtig i forhold til lederens ansvar for afgrænsning af medarbejdernes ansvarsområder, som i ovenstående tilfælde medfører, at medarbejderne ofte oplever frustration og bliver forsinket i deres egne opgaver, hvilket ikke er hensigtsmæssigt for DSV. I afdeling B har vi en lidt anden situation i forhold til medarbejdernes efterspørgsel på styring. I det daglige afholder lederen sig ligefrem i nogle tilfælde fra at lede, for at opretholde medarbejdernes mulighed for at være selvbestemmende. Det fremgår herved, at de ansatte tildeles en stor grad af selvbestemmelse som de ikke kan håndtere. Det handler altså om, at medarbejderne skal være i stand til at håndtere selvbestemmelsen og udøve effektiv selvregulering, hvilket i flere situationer ikke er tilfældet. Medarbejdernes manglende evne til at varetage den store grad af selvbestemmelse bevirker, at de oplever irritation og frustration. Dette fører til, at blandt andet tilhørsforholdet svækkes, da medarbejderne i disse situationer ikke oplever støtte fra kollegaer eller leder. Vi kan konstatere, at det er vigtigt, at lederen i disse episoder hjælper medarbejderne til at koordinere opgaver og tildeler de fornødne ressourcer. I afsnit har vi karakteriseret selvledelse som en proces, hvor mennesket kontrollerer, influerer og leder sig selv til at opnåelse af den nødvendige selvstyring og selvmotivation, der skal til for at udføre en ønsket handling i forhold til virksomhedens mål (Houghton & Neck 2006: 271). DSV beskæftiger sig på nuværende tidspunkt ikke bevidst med praktisering af selvledelse. Dette kommer til udtryk ved, at virksomheden ikke har italesat dels behovet for ledelse af selvledelse og dels behovet for, at medarbejderne i nogle tilfælde besidder en række selvledelseskompetencer. Det

95 interessante herved er, at meget tyder på, at DSV forudsætter, at medarbejderne kan administrere ansvaret for at agere selvledende. Dette kommer til udtryk ved den forholdsvis store grad af selvbestemmelse, som de ansatte tildeles som led i den anvendte motivationspraksis. Afdelingernes efterspørgsel på styring er hermed en konsekvens af en konflikt mellem DSVs anvendte motivationspraksis, og dels medarbejdernes manglende kompetencer i forhold til at håndtere selvledelse og dels den manglende ledelse af selvledende medarbejdere. Som ovenfor vist er der flere eksempler på tilfælde, hvor medarbejderne ikke evner at være selvledende. Det vil sige, at, medarbejderne ikke er rustet til at agere selvledende, hvilket den forholdsvise store grad af selvbestemmelse, som er blevet tildelt medarbejderne, ellers lægger op til. Årsagen til efterspørgsel på styring skal altså findes i medarbejdernes mangel på selvledelseskompetencer samt, som ovenfor nævnt, manglen på ledelse af selvledelse (Spreitzer 1995: 1443) (Dalsgaard 2008: 5). Det betyder, at der er situationer, hvor medarbejderne agerer på en måde, der forekommer uhensigtsmæssig for DSV. Det vil sige, at DSV har medarbejdere, som ikke udøver effektiv selvregulering i forhold til organisationen mål, da de ansatte ikke har fået oparbejdet selvledelseskompetencer. Det skal dog ikke udelukkes, at der på trods heraf er medarbejdere, som besidder selvledelseskompetencer og derved kan udøve effektiv selvreguelring. DSV har på nuværende tidspunkt, i forhold til overvejelser om indføring af selvledelse, umiddelbart et hensigtssvarende fundament i sin motivationspraksis, da selvbestemmelse i høj grad anses for at være en forudsætning for effektiv selvledelse (Spreitzer 1995: 1444). Det betyder, at DSV gennem oparbejdelse af selvledelseskompetencer og balancering af den ledelsesmæssige disciplin, vil kunne imødekomme efterspørgslen på styring. Efter således i dette afsnit at have diskuteret årsagen til medarbejdernes efterspørgsel på styring, vil vi i det næste afsnit diskutere hvilke virkninger, selvledelse som styringsform kan medføre.

96 7.2 Selvledelsens virkninger Som identificeret i forrige afsnit kan DSV med fordel indføre selvledelse, som et redskab i forhold til imødekommelse af medarbejderne i de to afdelingers efterspørgsel på styring. Ved tilvalg af selvledelse, følger umiddelbart en række positive elementer, hvilket eksempelvis kan beskrives med den store grad af selvstændighed og de mange udfoldelsesmuligheder, som medarbejderen opnår. Dog kan selvledelse ikke entydigt betragtes ud fra et positivt syn. Derfor er det væsentligt at bemærke de virkninger, der kan forekomme ved udøvelse af selvledelse. Som beskrevet i teoriafsnittet 5.3.1, kan selvledelse i en vis udstrækning relateres til at blive et spørgsmål om personlig udvikling og selvrealisering Dette forpligter den ansatte til konstant at forholde sig til sine egne kompetencer, med det mål for øje at udnytte sit potentiale bedst muligt (Raffnsøe & Bjerg 2009: 3). Dermed bliver den frihed og selvstændighed, som netop kendetegner selvledelse, en forpligtelse for den enkelte medarbejder, da medarbejderen er forpligtet til at udvikle sig selv, for herigennem at kunne lede sig selv. Brugen af selvledelse som styringsform medfører i praksis, blandt andet for den daglige ledelse, en række udfordringer og problemstillinger. Ledelse bliver i høj grad en central faktor, selv om medarbejderne i højere grad bliver selvledende. At være leder i en organisation, som på medarbejderplan har valgt at benytte selvledelse, afføder et krav om særlig opmærksomhed på, i hvilken grad de ansatte ledes. Hvis medarbejderne er udsat for en leder, som har en mindre synlig ledelsesstil, er der risiko for, at de ansatte har en følelse af at være overladt til sig selv, og dermed i nogle tilfælde ikke er i stand til at løse deres opgaver. På den anden side kan det være problematisk, hvis lederen udøver ledelse i sådan en grad, at det hos medarbejderne medfører en følelse af overvågning og kontrol. Det handler altså i høj grad om at skabe en balance i ledelsen, så medarbejderen dels får det nødvendige rum til selv at tilrettelægge og præge arbejdet, og dels at sørge for, med henblik på at skabe retning, at der er opsat mål og grænser for den enkelte medarbejder (Raffnsøe 2009: 23) (Dalsgaard 2008: 5). Den føromtalte forpligtelse til at være selvledende, kan i høj grad siges at være båret af en transformation, som er sket i forhold til den måde mennesket i dag styres på, hvilket

97 blev belyst i afsnit Udviklingen kan karakteriseres som et skift fra en styringsform som bestod af en ydre herskende magt, til en situation, hvor den udøvende magt er kendetegnet ved en styring og adfærdsregulering, som er udført af individet selv for at regulere og bearbejde dele af sig selv (Andersen & Kaspersen 2005: 338). Transformationen afstedkommer en ny form for styring, hvilket kan forstås ud fra Foucaults begreb om selvteknologi. Ved selvteknologi bliver den enkelte medarbejder genstand for egen styring, for derved at opnå regulering af egne adfærdsmønstre. Dette gøres med henblik på styrkelse af effektiv selvregulering (Foucault 1988: 18.) (Houghton & Neck 2006: 271). Selv om DSV i sin motivationspraksis i høj grad benytter sig af begreber som frihed og ansvar, frem for kontrol og tvang, kan man med rimelighed stadig tale om styring af medarbejderen i en eller anden form. Det vil sige, at brugen af selvledelse er en indre regulering, som medarbejderen fortager, hvilket benævnes som selvstyring. Hermed skal forstås, at medarbejderen ved brug af selvledelse går ind og udøver en styrende magt over sig selv. Dette betyder, at der sker en regulering af medarbejderen gennem vedkommendes krop og adfærdsmønstre, for at individet i fremtiden kan forventes at agere for at opnå givne mål (Pugh & Hickson 2007: 165) (Raffnsøe 2002: 96). Det fremgår hermed, at de ansatte styres i en bestemt retning qua virksomhedens motivationspraksis. Det betyder ud fra Foucaults begrebsapparat, at der i praksis anvendes styring, hvilket den anvendte motivationspraksis repræsenterer. Individet forventes altså at regulere sig via selvrefleksion og adfærdsregulering, primært gennem den grad af selvbestemmelse, som individet tildeles som led i motivationspraksissen. Det er væsentligt at belyse, hvilke virkninger det medfører, når man som virksomhed benytter selvstyring i form af selvledelse. At man som virksomhed gerne vil have den enkelte medarbejder til at lede sig selv indebærer, at virksomheden driver medarbejderne til forandring og udvikling. Dette gøres for at opnå en særlig grad af selvbevidsthed og selvbeherskelse, der vil medvirke til at realisere virksomhedens mål (Andersen & Kaspersen 2005: ) (Foucault 1988: 89). Selvledelse som styringsform afstedkommer, at man som virksomhed på den ene side producerer en

98 medarbejderstab, som er selvbestemmende og individualistisk samt i stand til at være selvledende. På den anden side vil brugen af selvledelse som styringsform oftest bevirke, at nogle medarbejdere ikke lever op til den selvledelsespraksis, som virksomheden foreskriver, og dermed ikke kan siges at være selvledende. Dette kan føre til, at denne gruppe af ansatte bliver fravalgt af virksomheden, da deres handlinger, af virksomheden kan opleves som et tegn på eksempelvis manglende vilje og evne til at være selvledende. Ligeledes kan man forstille sig, at de ansatte som ikke kan forene sig med den foreskrevne selvledelsespraksis, vil vælge at forlade virksomheden. Det medfører i praksis, at selvledelse som værktøj, dermed ikke alene bliver et tilbud, men ligeledes et krav, som den enkelte medarbejder ikke kan forkaste, hvis medarbejderen vil være en del af virksomheden (Heede 2000: 31) (Villadsen 2007: 28). I ovenstående tilfælde tillægges medarbejderen en særlig identitet, hvilket fører til forekomst af en styring, som derved resulterer i den ansattes objektivering (Heede 2000: 31) (Villadsen 2007: 28). Det betyder, at den medarbejder, som ikke kan identificeres som selvledende, mod sin vilje tillægges en identitet som en medarbejder, der ikke behersker eller har interesse i at være selvledende (Heede 2000: 31) (Villadsen 2007: 28). I forlængelse af ovenstående bliver det et faktum, at brugen af selvledelse i arbejdsregi medvirker til, at man typisk ikke giver medarbejderen et valg om at lede sig selv, da der hersker en iboende formodning om, at medarbejderen vil og kan lede sig selv (Raffnsøe 2009: 23). Dette kommer til udtryk i den måde, man som organisation arbejder og tilrettelægger sin selvledelsespraksis på, hvor der ofte gives en høj grad af selvbestemmelse, for at fremme medarbejderens effektive selvregulering (Pedersen 2009: 99). Som tidligere nævnt medfører det, at selvledelse bliver et krav, som den enkelte medarbejder ikke kan afslå, hvis medarbejderen ønsker at være en del af virksomheden (Heede 2000: 31) (Villadsen 2007: 28). Ligeledes er medarbejderen typisk ikke fri til selv at vælge i hvilken grad eller form, vedkommende ønsker at blive selvledende. Dette set ud fra det perspektiv, at der ofte fra virksomhedens side vil være fastsat en række retningslinjer, der omhandler, hvordan man som medarbejder opnår

99 selvledelseskompetencer og derved leder sig selv. Det betyder, at det er muligt, ved hjælp af Foucaults begrebsapparat, at iagttage selvledelse som værende en svækkende faktor i forhold til den enkelte medarbejders mulighed for at være selvbestemmende. Teorien definerer selvbestemmelse som værende evnen til at tage valg og opleve valgfrihed, hvilket ifølge Ryan & Deci anses for at være uadskilleligt fra indre motivation (Ryan & Deci 1985: 38). I forhold til det ovenfor anførte, kan begrebet selvledelse som styringsform, kritiseres for hverken at have gjort individerne mere frie eller selvbestemmende, da der stadig forekommer en styring af mennesket i arbejdsregi, dog i en anden form end tidligere (Foucault 2002: 211). Denne form for styring kan, som beskrevet i afsnit 5.3.2, relateres til, at magt og styring gennem tiden er gået fra at være en ydre eksplicit og direkte kontrol til at blive afløst af en styring af individets egen person. Dette kommer til udtryk ved, at selvledelse anvendes med det formål, at det enkelte individ udøver en styrende magt over sin egen person, for derved at regulere sig selv gennem sin krop og sine adfærdsmønstre (Foucault 1988: 89). Det kan altså udledes, at begrebet selvbestemmelse, i den form som Ryan & Deci fremlægger det i, kan svækkes ved den enkelte medarbejders udøvelse af selvledelse. Teorien definerer selvbestemmelse som værende evnen til at tage valg og opleve valgfrihed. Det vil sige, at en formindskelse af selvbestemmelsen hermed skal begrundes i den forarbejdning og afretning, som medarbejderen gennemgår ved selvledelse. Dermed er der tegn på, at de ansatte i fremtiden vil agere på en måde, som modsvarer det der er ønskeligt fra virksomhedens side. (Raffnsøe 2002: 96) (Foucault 1988: 16-17). På baggrund af de ovenstående anskuelser vedrørende brugen af selvledelse, er det væsentligt at være opmærksom på, hvorvidt selvledelse som styringsform, giver medarbejderen den fornødne oplevelse af valgfrihed, som er en forudsætning for at opleve selvbestemmelse og en motivationsform der nærmer sig indre motivation (Ryan & Deci 1985: 38). Det må karakteriseres som vanskeligt at have valgfrihed, når man som medarbejder bliver styret i en forudbestemt retning, hvor man som individ formes til at opnå en bestemt form for selvbeherskelse og selvbevidsthed. Hvilket umiddelbart

100 ikke kan betegnes som at have selvbestemmelse, da den ansattes frihed til at tage valg styres af en ydre faktor i form af virksomheden. Det kan derfor lægges til grund, at denne styring står i kontrast til begrebet selvbestemmelse og det enkeltes menneskes følelse af at være selvbestemmende, uanset om styring og reguleringen af subjektet sker indefra, eller optræder i en ydre form. Vi kan altså se, at medarbejderne gennem DSVs anvendte motivationspraksis, der i høj grad lægger op til at skabe medarbejdere som bevæger sig mod indre motivation, konstrueres som subjekter, der har frihed til selvbestemmelse og udfoldelsesmuligheder i deres daglige arbejde. Man kan på sin vis godt hævde at medarbejderne, såfremt de formår at agere inden for virksomhedens fastsatte rammer, har en stor grad af selvbestemmelse og udfoldelsesmuligheder. I relation til selvledelse kan rammerne som en virksomhed arbejder inden for, oftest betegnes som strukturer og arbejdsgange, der er fastlagt af organisationen. Det er disse rammer, som det enkelte individ skal agere selvledende under. Det betyder, at DSVs anvendte motivationspraksis i lige så høj grad som selvledelse, kan anses for at være en styringsform, gennem hvilken medarbejderen må foretage en afretning af sig selv, for at agere på en måde, som modsvarer det, der er ønskeligt fra virksomhedens side (Raffnsøe 2002: 96). Det kan dermed forekomme uhensigtsmæssigt, at man på den ene side forbinder medarbejderens arbejdsliv med begreber som frihed til selvbestemmelse og udfoldelsesmuligheder. På den anden side kan selvledelse betragtes som en målrettet styringsform, hvor man styrer medarbejderen hen mod realisering af virksomhedens værdier og mål. Vi har i dette kapitel gennem selvledelsesbegrebet fået en forståelse for, hvad den identificerede efterspørgsel på styring skyldes. Der tegner sig, gennem kapitlet, et billede af at DSV kan imødekomme medarbejdernes efterspørgsel på styring ved indførelse af selvledelse. Det betyder, at virksomheden, gennem oparbejdelse af selvledelseskompetencer og balancering af den ledelsesmæssige disciplin, vil kunne imødekomme efterspørgslen på styring.

101 Brugen af selvledelsesbegrebet har virkninger, som det er centralt at forholde sig til (Foucault 1988: 16-17). På den ene side kan selvledelse betragtes, som at medfører en række muligheder for den enkelte medarbejder. Disse muligheder kan blandt andet ses som en større grad af selvbestemmelse og flere muligheder for udfoldelse i og med, at medarbejderen opnår mere frihed i det daglige arbejde. På den anden side kan selvledelse sætte den ansatte under kraftigt pres til at styrer sig selv for at realisere både sine egne og virksomhedens værdier og mål. Brugen af selvledelse kan endvidere konflikte med begrebet selvbestemmelse, og dermed muligvis udhule den enkelte medarbejders følelse af selvbestemmelse. Hvorvidt det ene syn på selvledelse er mere hensigtsmæssig end det andet syn på begrebet selvledelse, er ikke muligt at give et endeligt svar på, da det kommer an på, hvilket syn, der lægges på selvledelsesbegrebet. Man kan altså på den ene side anse praktisering af selvledelse som et positivt tiltag, der i høj grad stemmer overens med det menneskesyn DSV allerede opererer med. Hvor medarbejderne blandt andet tildeles mulighed for at udfolde sig og en stor grad af selvbestemmelse, hvilket er positivt i forhold til at opnå en motivationsform som nærmer sig indre motivation. På den anden side kan selvledelse betragtes som en styringsform, der for virksomheden kan medføre uhensigtsmæssigheder som eksempelvis svækkelse, at medarbejderens selvbestemmelse.

102 8. Konklusion Vi har i nærværende speciale undersøgt, hvilken betydning DSVs anvendte motivationspraksis har for motivationen hos ansatte i to afdelinger i koncernen. Vi har i forlængelse heraf undersøgt og diskuteret, hvordan en identificeret efterspørgsel på styring kan forstås som konsekvens af DSVs anvendte motivationspraksis. Endelig har vi diskuteret hvilke virkninger, det kan medføre at anvende selvledelse som styringsform i forhold til behovet for selvbestemmelse. Vores undersøgelse viser, at DSV arbejder med motivation ud fra en række værdier, der kommer til udtryk i DSVs motivationspraksis. Denne praksis støtter op om medarbejdernes behov for selvbestemmelse, kompetencefølelse og tilhørsforhold. Disse tre behov kan i henhold til teorien, bidrage til at fremme, medarbejderens motivationsform mod indre motivation. Motivationsformen der ligger tæt på indre motivation er bestræbelsesværdigt, da motivationsformen er forbundet med blandt andet et større engagement, bedre præstation og et større psykologisk velbefindende hos medarbejderen. For så vidt angår spørgsmålet om, hvilken betydning den anvendte motivationspraksis, med fokus på selvbestemmelse, kompetencefølelse og tilhørsforhold, har for medarbejdernes motivation, har vi konstateret, at begge de undersøgte afdelinger støttes i ovenstående tre behov. Vi har dog konstateret, at der er forskel på, i hvor udtalt grad behovene bliver støttet i afdelingerne. Afdækningen af denne forskel har samtidig medvirket til at afklare, hvilken form for motivation medarbejderne i de to afdelinger besidder. Vi har konstateret, at de ansatte i afdeling A generelt er i besiddelse af en motivationsform, som vi i henhold til Ryan & Decis begrebsapparat benævner integrationsregulering. Denne motivationsform ligger særdeles tæt på indre motivation. Det vil sige, at integrationsregulering ligner indre motivation, men det er dog en ydre motivationsform. Vi har endvidere afdækket, at medarbejderne, blandt andet ved

103 integrationsregulering, udviser stort engagement, har en meget stor følelse af selvbestemmelse, samt at de føler sig fri fra ydre reguleringer. I afdeling B har vi afdækket et lidt andet billede. Vi har konstateret, at medarbejdernes motivationsform omfatter introjektion og identifikation. Disse motivationsformer ligger længere væk fra indre motivation end integrationsregulering. Vi kan se, at motivationsformerne kommer til udtryk i en generel følelse af selvbestemmelse i medarbejdernes daglige arbejde. Vi kan konstatere, at medarbejderne i nogle tilfælde føler kontrol fra blandt andet lederens side, hvilket medfører situationer, hvor særligt behovet for selvbestemmelse og kompetencefølelse kun støttes i mindre grad. Vi har således konstateret, at afdeling A og B har forskellige motivationsformer. Til trods for afdelingernes forskellige motivationsformer, er det for begge afdelinger gældende, at der som konsekvens af DSVs anvendte motivationspraksis, hos de ansatte opstår en efterspørgsel på styring. I afdeling A er der en efterspørgsel på styring i form af en mere tilstedeværende leder i det daglige arbejde. Det betyder, at de ansatte mangler styring i den form, som lederen repræsenterer. I afdeling B efterspørger medarbejderne styring i form af koordinering og grænser fra lederens side. Det er ikke muligt, at forklare efterspørgslen på styring med den valgte motivationsteori. I stedet har vi gennem anvendelse af begrebet selvledelse forklaret denne efterspørgsel på styring. Med hensyn til spørgsmålet om, hvordan den identificerede efterspørgsel på styring kan forstås, har vi konstateret, at i begrebet selvledelse ligger der et krav om, at den ansatte skal kunne lede sig selv. Det betyder, at den enkelte medarbejder skal evne at vurdere og træffe beslutninger samt være i selvkontrol. I den forbindelse bliver begrebet selvbestemmelse centralt, da det forekommer at være gennem selvbestemmelse, at medarbejderens kompetencer og evner bedst udnyttes. I flere tilfælde har der vist sig et billede af, at medarbejderne ikke er rustet til at agere selvledende, hvilket den forholdsvise store grad af selvbestemmelse, som via motivationspraksissen er blevet tildelt medarbejderne, ellers lægger op til. Afdelingernes medarbejdere efterspørger således styring som konsekvens af deres mangel på selvledelseskompetencer og mangel

104 på afbalancering af den ledelsesmæssige disciplin, der er væsentlig i forhold til ledelse af selvledende medarbejdere. For så vidt angår spørgsmålet om, hvilke virkninger anvendelse af selvledelse som styringsform kan medføre i forhold til behovet selvbestemmelse, har vi konstateret, at der ved anvendelse af selvledelse forekommer virkninger, som det er væsentligt at have opmærksomhed på. Disse virkninger kan dels beskrives som, at den enkelte medarbejder opnår frihed til selvbestemmelse og flere muligheder for at udfolde sig på arbejdspladsen. Samtidig kan selvledelse betragtes som, at den ansatte styres med det formål at regulere sin egen person. Medarbejderen regulerer derved sig selv gennem sin krop og sine adfærdsmønstre for opnåelse af det der ønskeligt fra virksomhedens side. Det betyder, at brugen af selvledelse kan medføre en svækkelse af medarbejderens behov for selvbestemmelse, da medarbejderen styres til en forarbejdning og afretning af sit adfærdsmønster. Denne svækkelse er væsentligt at bemærke, da medarbejderens behov for selvbestemmelse bidrager til bevægelsen mod indre motivation. Afslutningsvis kan det konkluderes, at en virksomheds beslutning om anvendelse af selvledelse, bør afstemmes nøje med virksomhedens syn på begrebet selvledelse.

105 9. Perspektivering I relation til nærværende speciales tilblivelse og færdiggørelse, er der nogle ting, som har vakt vores interesse, men som det ikke har været muligt at behandle inden for specialets rammer og omfang. Da specialet har taget udgangspunkt i DSV som casevirksomhed, kunne en fremlæggelse af specialets resultater for DSV, være oplagt og interessant. I den forbindelse kunne det være væsentligt at indgå i en dialog med DSV vedrørende betydningen af virksomhedens motivationspraksis for medarbejdernes motivation. Det er vores opfattelse, at det kunne aflede nogle interessante drøftelser og overvejelser, som kunne være nyttige for DSV. I forlængelse heraf ville det være oplagt at drøfte, hvordan DSV kan efterleve en efterspørgsel på styring uden, at lederne bliver kontrollerende i deres ledelsesform. Med henblik på fremtidige motivationstiltag i DSV kunne det, i naturlig forlængelse af dette speciales resultater, være væsentligt at foretage en mere dybdegående undersøgelse. Specielt kunne vi godt tænke os, at få medarbejderne i DSV til at reflektere mere over deres egen motivation i forhold til behovene for selvbestemmelse, kompetencefølelse og tilhørsforhold. Dette være sig gennem mere opmærksomhed på deres egne tanker og følelser, således at den enkelte medarbejder bliver mere bevidst om, hvad der har betydning i relation til vedkommendes motivation. I forlængelse heraf kunne det ligeledes være interessant at få medarbejderen til at rette opmærksomhed på de initiativer, vedkommende tager i situationer, hvor der er fokus på ansvar for vedkommendes egen motivation. Endvidere kunne de to ledere være væsentlige at inddrage i denne sammenhæng. Nærværende speciale har vist en forskel i den motivationsform, de to afdelinger besidder. Det kunne i den forbindelse være spændende at brede undersøgelsen ud til at indbefatte alle speditørafdelinger i DSV. Formålet hermed ville være at få undersøgt, om motivationsformen i afdeling B, er særlig karakteristisk for medarbejdere med samme arbejdsopgaver. Dette tænker vi er særligt interessant, da speditører udgør en væsentlig del af medarbejderstaben i DSV. Såfremt DSV overvejer indførelse af selvledelse, vil det,

106 i forlængelse heraf, være relevant at undersøge, om selvledelse egner sig bedre til nogle typer af medarbejdere frem for andre.

107 10. Litteraturliste Bøger Amabile, T. M. (1996). Creativity in Context. I: Westview Press. Andersen, I. (1994). Den skinbarlige virkelighed. I: Samfundslitteratur. pp Andersen, H. & Kaspersen, L. B. (2005): Klassisk og moderne samfundsteori I: Hans Reitzels Forlag Berger, P. L. & Luckmann, T. (2003): Den sociale konstruktion af virkeligheden. En videnssociologisk Afhandling I: Akademisk Forlag. Kap. 2. Deci, E.L. & Ryan, R.M. (1985): Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior. I: Plenum Press. Diderichsen, A. & Raffnsøe, S. & Rendtorff, J. D.(2004): Fransk Filosofi Engagement og struktur I: Gyldens Bogklubber med tilladelse fra Politikens Forlag Dyrberg, T. et al. (2000): Metodiske refleksioner. I: Diskursteorien på arbejde, Frederiksberg: Roskilde Universitetsforlag Heede, D. (2000): Det tomme menneske Introduktion til Michel Foucault. I: Museum Tusculanums Forlag Foucault, M. (2002): Overvågning og straf Fængslets fødsel. I: Det lille forlag. Foucault, M. (1988): Technologies of the self.i: The essential works of Michel Foucault, vol. 1. The New York Press Fuglsang, L. & Olsen, P. B. (2004): Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne I: Roskilde Universitetsforlag. Pp

108 Haslebo, G. (2004): Relationer i Organisationer. I: Dansk psykologisk Forlag. pp Holdt Christensen, P. (2007): Motivation i videnarbejde. I: Hans Reitzels Forlag Johnson, P. & Gill, J. (1993): The evolution of Motivation Theory in Management Control and Organizational Behavior I: Paul Champman Publishing.. pp Kvale, S. (1997): Interview. I: Hans Reitzels Forlag. Landy, F. J. & Conte J. M. (2004): Work In The 21st Century. I: Blackwell Publishing Launsø, L. & Rieper, O. (1995): Forskning om og med mennesker Forskningsgrupper og forskningsmetoder i samfundsforskningen. I: Nyt Nordisk Forlag Arnold Busck. Maaløe, E. (2002): Casestudier. Af og om mennesker i organisationer. I: Akademisk Pedersen, M. (2009): Tune in, Breakdown, and Reboot. I: Copenhagen Business School Pugh, D. S. & Hickson, D. J. (2007): Writers on organizations. I: Penguin Books. pp Raffnsøe, S. (2002): Dispositivhistoriens taksonomi, i Sameksistens uden common sense. Bind 1: København: Akademisk Forlag Thomas, K. W. (2002). Intrinsic Motivation at Work. Building Energy & Commitment. I: Berrett-Koehler Publishers Villadsen, K. (2007): Foucault: Den bevægelige velfærdskritik. in Mik-Meyer, N. & Villadsen, K. Magtens Former Sociologiske perspektiver på statens møde med borgeren. I: Hans Reitzel, 2007.

109 Yin, R. K. (2003). Case Study Research. Design and Methods. I: Sage Publications Artikler Bovbjerg, M. K. (2003). Selvets disciplinering En ny pagt i arbejdslivet. I: Tidsskrift for Arbejdsliv, 5 Årg. No pp Dalsgaard, A. (2009). Selvledende medarbejdere har brug for hjælp. I: DM-Fagligt Nyt. Maj pp. 4-6 Deci, E.L. & Ryan, R.M (2000a). Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions. I: Comtemporary Educational Psykology Vol. 25, pp Deci, E.L. & Ryan, R.M (2000b): The What and Why of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior. I: Psychological Inquiry, Vol. 11, No. 4. pp Foucault, M. (1997): Subjectivity and thruth. I: The essential works of Michel Foucault, vol. one, The New York Press. Manz, C. C. & Sims, H. P. (1980): Self-management as a substitute For Leadership: A Social Learning Theory Perspective. I: Academy of Management Review, Vol. 5, No 3. pp Neck, C. P. & Manz, C. C. (1992): Thought self-leadership: The influence of self-talk and mental imagery on performance. Journal of Organizational Behavior, Vol. 13. pp Neck, C. P. & Houghton, J. D. (2006): Two decades of self-leadership theory and research. I: Journal of Managerial Psychology, Vol. 21. No. 4. pp

110 Raffnsøe, S. (2009): Forpligtelse på selvledelse: Mellem frihed og forbandelse. I: LPF Nyt om Ledelse, Vol 12, No pp Raffnsøe, S. & Bjerg, O. (2009): Frihed som regel: Det moderne arbejdsliv - den selvledende medarbejder og det hele menneske. I: Turbulens s Skårup, B. (2005). Historie: Hvordan ledelse blev humaniseret. I: Ledelse i Dag. Nr 60. pp Spreitzer, G. M. (1995). Psychological empowerment in the workplace. I: Academy of Management Vol.18. No. 5, pp Andre skrivelser Det Nationale Kompetenceregnskab (2005); Undervisningsministeriet; Kap. 10. Internetsider DSV: Danmarks bedste arbejdsplads: Ennova: rapporter.aspx

111 11. Bilagsfortegnelse Bilag 1: Interview human ressource afdelingen Bilag 2: Interview medarbejdere afdeling A Bilag 3: Interview medarbejdere afdeling B Bilag 4: Interview leder B Bilag 5: Interview leder A Bilag 6: Interviewguides Vedlagt på cd Vedlagt på cd Vedlagt på cd Vedlagt på cd Vedlagt på cd Vedlagt på cd

112 BILAG 1. Interview med HR Gitte har været et år i HR. De er 8 mennesker i HR Hvad er motivation for DSV? (01.09) HR er som det er nu- er en udviklingsafdeling. Vi gik fra at være en udviklingsafdelingen for knap to år siden. (01.54) Vi laver helhedsorienteret ting i virksomheden og blandt andet arbejder med sådan noget som motivation. (02.10) rekruttere vi de rigtige mennesker så de bliver motiveret af opgaver som er i afdelingen. Vi laver lederudvikling så lederne får nogle værktøjer til at hjælpe til at motivere deres medarbejdere og vi laver kompetencekurser, som en del af mere opgavemotivation i forhold til medarbejderne. (02.34) så går vi ind og arbejder med samarbejde som sådan, både på vores talenter- som ikke er leder endnu men som er aspirerende leder. Hvor vi siger at der er en god chance for at de kan rykke op i organisationen inden for et eller halvt andet år- hvor der nu dukker noget op som passer til dem. Og giver dem noget indsigt i selvledelse og selvmotivation, det er en meget stor del af det. (05.00) Man løftede HR til et niveau så man har sin egen SMG leder altså sin egen direktør. (strategic management group) (der er 15 SMG i DK). (05.44) HR er kun HR for Danmark. Men bare det at man løfter det, gør at der kommer en anden fokus på det(hr). (06.29) Vi har 6 forskellige ministrerer, som hver har en minister. (07.23) der er rekrutteret 10 medarbejdere til hvert ministreret på tværs af landet og på tværs af hierarkiet. (10.19) HR ligger det i motivation at ledelsen og vores ledere har alle sammen et ansvar for at være motiverende på medarbejderne og medarbejderne har også igen et ansvar for at søge ledelsen hvis der noget de ikke synes er i orden. (10.45) Det er ikke sådan at vi render rundt med et sølvfad og tilbyder tag lidt motivation her man har selv et ansvar over for det. Hvordan vil HR beskrive sammenhængen mellem motivation og produktivitet (10.52) Vi er fuldstændig opmærksomme på at der er meget mere produktion i medarbejdere der er motiverede end dem som ikke er. Det er en klar sammenhæng, det kommunikere vi også videre på både vores talenthold og ledership 1 og 2. (11.40) vi har 5 ting (lederkodeks). 1. Det er motivation og engagement altså at en leder skal udvise motivation. Lederen skal også være team- og helhedsorienteret, uddelegerer opgaver og ansvar samt give anerkendelse og fejre succeser. (12.07) vi har gjort det at jan har lavet i forbindelse med lederudvikling lavet nogle kurser for vores mellemledere med situationsbestemtledelse. Vi går simpelthen ind og bruger situationsbestemt ledelse og lærer lederne hvad der det her og hvad skal de tage højde for. En ting er at man selv synes det er fantastisk- men hvor er den medarbejdere, som du forklare dig til, henne af, hvad er motiverende på vedkommende. Så det er den måde i støtter lederne på og hvordan støtter i dem i det daglige/great place to work. (12.48) Ja det er det.

113 (12.58) Lederne kommer ofte herinde, dem som er i nærheden, ellers ringer de eller kontakter os på andre måder. De får noget sparring på hvad er der sker her, vi har også vores great place to work undersøgelse. (14.01) Det vi gør i forbindelse med grat place to work, er at nu vi får tallene, så tager vi det op fra og ned efter i organisationen, det er vigtigt at lederen tager ejerskab til det først for at vi kan rykke noget i organisationen. Så breder vi det ud og giver resultaterne til SMG lederne. (14.22) Det er ikke en måling på leder (undersøgelsen great place to work) men det er en måling på, hvad sker der i lederens afdeling. Og derfor er et også indirekte en måling på lederen. Men det er jo ikke et spørgsmål om at sige er han dum eller er han dum eller om man er god eller dår lig som leder, men der er selvfølgelig nogle ting som sker. Og så bliver hver SMG leder delt ud på en HR konsulent. (SMG lederne er underdirektører) SMG lederne har afdelingsledere, sektionsledere og speditører siddende, det er de tre lag som er under dem. (15.10) Der går vi så ind og arbejdere med de enkelte ledere, tallene ser sådan ud og hvad er målene for næste gang. Hvad er gået godt, hvad kan vi fejre og hvad er ikke gået så godt, som vi gerne vil gøre noget ved. Så piller de det ud og laver nogle handlingsplaner for det. Og i den forbindelse støtter vi op altså i forhold til lederne og deres tilbagemelding til medarbejderne. Sidste år, som var første gang, der var vi på som facilitator på møderne. (15.45) vi var med på møderne og hjalp dem med at give eller vi gav tilbagemelding på tallene. Lederne var selv med til at sige ok nu har jeg så besluttet at vi skal arbejde med det her, jeg arbejder med det her og I skal så finde 2 eller 3 ting som vi også skal arbejde med fælles for afdelingen, hvor vi skal rykke nogle ting. Så laver de nogle delmål og bliver sådan hakket af undervejs. (16.14) vi bruger DISK analyser, det er sådan noget som både medarbejder og leder kan forholde sig til og der også i den grad går ind og understøtter hvad er der motiverer mig hvad er jeg for en person. Det er noget i samspil med de andre ting som giver mening. Er det alle leder som er igennem lederuddannelse? (16.43) Det er det faktisk jo, på sigt er det, men det er noget vi først er startet med for forholdsvis kort tid siden. Så derfor er vi ikke alle igennem endnu for det er en to årige udannelse. (17.30) De eneste leder som ikke får en personlig tilbagemelding - altså kan se deres egne tal helt nøjagtige, er de leder som har under 5 medarbejder. (i forhold til a great place to work). Men så får de så på afdelingen som helhed. Hvordan sikre i Jer at medarbejderen sørger lederen? (18.20) Vi kan ikke sikre os at de gør det hver eneste gang, der er noget som dukker op. Vi gør det i den udstrækning af vi laver MUS samtaler og vi laver månedlige afdelingsmøder- hvor man tager en bordet rundt. Og så forsøger vi at lærer vores ledere, at det er et spørgsmål om at være til rådighed altså tilgængelig og synlig kalder vi det som et lederkodeks. At døren er åben og at man kan komme ind og snakke med sin leder. (20.12) så det er hele tiden et forsøg på at lave nogle dynamiske værktøjer og bringe det op i hvilken anledning det overhovedet er rimeligt at bringe det op i. Sammenhængen mellem produktivitet og motivation (21.28) Vi ved at vi er meget mere produktive hvis vi er glade for at gå på arbejde.

114 (23.45) Speditionsbrancen er en gammel vognmandsbranche, tidligere har været mandsdomineret meget management artigt, der har ikke været meget leadership hvor det er resultaterne som tæller jo højere man kunne råbe at chefførne i telefonen, jo bedre en speditør var man. Hvordan lever I op til at opretholde en produktiv og motiveret stab? (26.27) Det er alt sammen sådan nogle små understøttende værktøjer. Vi kan ikke gå ind og lærer folk at være motiveret men vi kan forsøge at bringe nogle ting ind under som gør deres arbejde nemmere at håndtere, nemme re at strukturer, gøre deres kommunikation med lederen lettere. (27.18) Vi har haft en påske uge event, hvor der skete forskellig ting hver dag ugen op til påske. Jeg er stensikker på at sådan noget også er med til at skabe sammenhold. Vi har de der 4 værdier som vi forsørger at bringe meget mere på banen og arbejde med. (28.12) Hvis vi kigger på a great place to work igen, noget at det vi scorede højest på, i forhold til de værdier man bringer på banen. Altså de 5 værdier som reaellt er 3, så var det sådan noget som stolthed, folk er hammerende stolte af at opnå de resultater sammen, så man kan sige at det både er stolthed og fælleskab. Rekruttering i efter en særlig type medarbejder og hvad kendetegner dem? (33.42)Vi arbejder med nogle stillings og kompetence profiler i øjeblikket, som vi har gjort i et stykke tid, vi er ved at få lavet stillings og kompetenceprofiler på hver eneste medarbejder...så det er vi gør og klart hvad er det for nogle ting man bliver målt på i det her job og hvad er det der er vigtigt at have som kompetencer. (34.38) Så har vi kompetenceprofilen, hvor vi både har afklaret nogle faglige og personlige kompetencer og det bliver så scoret fra 1 til 5...Når man har været inde til en rekrutteringssamtale, hvor vi typisk har brugt vores personlighedsanalyse, som man får en tilbagemelding på når man kommer til anden samtale. Og så ser man på hvor er det typisk at man har udviklingsområderne. (36.33) de er ekstremt resultatorienteret. Fordelene er at de når resultaterne, de når sgu i mål rigtigt langt hen ad vejen på deres faglige job. Nogle gange når man er så resultatorienteret, når man gå så meget efter målet, så kan det godt blive på bekostning af samarbejdet i en afdeling. Det er det vi forsørger at bløde lidt op for og tage højde i for i rekruttering nu og i fremtidige rekrutteringer, altså hvad er et for nogle andre mennesker du har i din afdeling og hvad er det så du har behov for. Hvis man ender med at ansætte en lidt skræv profil i forhold til det man havde tænkt, så ved man så hvilke udfordringer det er man har og hvad man skal være opmærksom på. (38.03)Hver afdeling har deres budget og det er det der gør det operationelt at tjene penge på den måde. Men det vil også sige at det ikke altid i hele firmaet bedste interesse at hver har sin (hver afdeling har sit eget budget). Fordi vi har eks en national afdeling, som ligger at kører til lastbiler frem og tilbage, men vores sø og fragt vil måske ikke bruge dem, fordi de har højere priser end en ekstern leverandør. Det er jo fuldstændig knald åndssvagt, for det er jo bedre at penge bliver i huset. Men så kan de ikke se tallene på deres bundlinje oppe i sø og fragt og det er det med at være resultatorienteret udover det sædvanlige og miste helhedsbillede. Hvor sørge HR for støtte adlinger i samarbejde, god kommunikation m.m. (39.10) Det er begrænset hvor meget vi kan gøre der. Det ligger imellem afdelinger og det er også der for at man har en SMG gruppe på tværs af de tre divisioner og på tværs af de enkelte dele af de tre divisioner.

115 Er der noget i har oppe og vende i HR? (39.28) Det har vi jo, fordi en del af denne her strategi som hedder lidt bedre hver dag er jo egentlig kommet på banen fordi vores tidligere administrerende direktør Kurt Larsen, som nu er formand for bestyrelsen, kaldte de tre administrerende direktører på road, air/sea og solutions som er vores tre danske selskaber sammen og sagde hvad skal der til for at vi kan arbejde bedre sammen i de 3 divisioner og hvad kan vi optimere. Der fandt man så tre ting som man valgt at satse på er HR, salg og LEAN og de går på tværs af organisationen. Så det er noget hvor man forsørger at optimere så man har samme forhold HR mæssigt ligegyldigt hvilke 3 selskaber man arbejder i...og så har vi vores LEAN som er optimering af processer, der også bliver gjort på tværs. Og så har vi SMG gruppen hvor de sidder sammen og forhåbentlig kan finde ud at, at arbejde sammen. Afdelinger som ikke arbejder godt sammen? (40.55) Jo det har vi jo, der er ikke noget dramatisk som sådan, det er bare sådan mere en gang imellem at man driller hinanden lidt måske at man måske ikke lige altid tænker det sidste skridt med, for at få denne her afdelingen med. Men alt i alt vil jeg tro at det er undtagelsen. Det er klart at alle forsøger at arbejde sammen, så godt som overhovedet muligt. (41.53) Det er svært at få kendskab til alle produkter og alle grene af virksomheden når vi er så store. (42.19) HR i DSV er ikke en klynke afdeling, det er ikke her man kommer og tuder fordi man ikke kan få lov for mor eller far. Sådan nogle ting er noget vi regner med at vores ledere er voksne nok til at klare. I forhold til Motivation hvordan sikre HR at I dækker det hele? (43.15) det er også svært, men det er derfor vi bl.a. har lavet ministerierne og har rekrutteret fra toppen til bunden og fra øst til vest, det er også det vi gør i forhold til kompetencekataloget, der har vi bevidst lavet kurser som dækker hele organisationen. Benytter I belønning? (45.30) Det er lidt forskelligt hvad de gør i de forskellige afdelinger men egentlig ikke. (46:00) Der er mere virksomhedsmæssige ting, som frokostordning, massageordning, renseriordning, Så den enkelte medarbejder kan ikke få eks 3000 kr. til en weekendtur? (46.41) Nej det er det ikke. Hvordan bliver medarbejderens præstation/performance målt og bliver den målt? (47.47) Som udgangspunkt bliver de ikke målt. Det gør de ikke. Det er en eller anden form for selvjustits i afdelingen med at man forsørge at skubbe opgaver rundt. Hvordan kan de enkelte leder sørge for at medarbejderen udfører det personen skal? (48.25) Egentlig er det et spørgsmål om, at nu når man har uddelegeret ansvar og man har udelegeret opgaver hvis opgaverne bliver returneret til tiden og de er løst godt og pengene kommer i kassen så er der ikke så meget pjat. Hvis en medarbejder ikke performancer som forventet, har I så nogle programmer eller andet? (52.16) Ja lederen vil typisk gå ind og tage en samtale i forbindelse med eksempelvis MUS, hvis det er noget som sker midt på året, så venter man jo ikke til MUS men så tager man den med den sammen. (56.07) nogle gange giver det noget ro, at man får lov til at trække stikket.

116 Hvad gør lederen i forhold til en medarbejder som performer under forventet? (56.30) Man tager fat om det, det gør man ved en samtale. Der er ikke så meget hokus pokus i det. Det bliver man jo nød til at gøre både i forhold til de resultater man skal opnå og i forhold til medarbejdere også og til kollegaer. Medarbejderne har jo også nogle kollegaer og hvis ikke medarbejderne selv trækker læsset så skal kollegaer trække det for dem. Og et er jo ikke noget man kan leve med i længden uden at få en eller anden form for afklaring på hvad er det der sker. (57.27) Det er ikke alle leder som er lige gode til at gå til biddet med det samme, nogle skubber det lidt. Men de fleste er sgu rimelig hardcore. De stærkeste motivationsfaktorer i DSV? (59.03) Det kommer lidt an på hvilke medarbejdere vi ser på, men almindelig medarbejdere (speditører). Det der gå igen i forhold til udlærte medarbejdere, sikker også sektionsledere, nok også afdelingsledere, det er muligheden for at prøve en masse ting af og få noget ansvar. Få lov til at kaste sig ud i det, få lov til at have en hverdag der ikke er nøjagtig ens hver dag Det er meget det at der sker noget nyt og så det at man får lov til at få ansvar, og det gør man lynhurtigt i denne her branche. De mest demotiverende faktorer i DSV? ( ) Det gør det når der bliver lagt låg på, det gør når man se noget der ville være hammerende godt og man så ikke får lov af det så er af den ene eller anden grund. Bonusordning: (01:02:01) Jeg nævner med vilje ikke de der vedligeholdelsesfaktorer, for de er alle steder så som bonusordninger. Det har vi valgt ikke at gøre, for overskuelighedens skyld Man har faktisk lavet noget ude i soluen Problemet er at man ikke ved hvordan man skal regne det ud Ved ikke om sægere har bonus, jeg tror det ikke og så har det jo noget med at gøre at det hurtigt bliver en quick wins i stedet for de store tendere og det der som ingen har lyst til at lave den løn de skal have er den løn de skal have. Hvordan sikre I jer at lederne bruger HR og de kan jo sidde derude og ikke have berøring med HR? ( ) Det gør de ikke. Jeg ved ikke hvordan vi sikre os det, men så er det jo hellere ikke størrer. ( ) De har jo en chef, så vi så er i kontakt med så hvis de har nogle problemer så går de jo til deres chef hvis de har nogle andre problemer så ved de godt vi eksisterer. Så det er jo ping pong. ( ) Det er rigtig mange som har lavet positive tilbagemeldinger på lidt bedre hverdag strategien. Den er to år gammel (strategien). (Den kom med denne HR afdelingen) Lidt bedre hverdag er, der hvor ma n prøver at få seard service på HR, salg og LEAN. Medarbejderne skal sige fra? ( ) De tager fat i deres leder. Vi har en meget uformel tone. ( ) de tager bare fat i deres leder, der er en meget uformel tone, så det er ikke så svært, det er ikke noget hvor man skal gå at tage sig sammen i lang tid overhovedet ikke. Det er noget med at sige det her synes jeg bare er rigtig træls kan vi ikke lige 5 eller 10 minutter.så det er ikke specielt kompliceret. Lederne kan jo spørge ind og spørge ind, lige så tosset de vil. Men de er jo ikke tankelæsere, det kan vi ikke pålægge dem at skulle være. Hvis man ikke kan lide lugten i bageriet, så man sgu melde ud og sige hvad er jeg ikke kan lide.

117 BILAG 2 I N T E R V I E W O V E R B L I K A Bo Grøn Anders Rød David- Gul Kategori Interviewsvar Fakta Alder: Hvor lang tid har du arbejdet her i afdelingen/dsv? Hvilken uddannelse har du? Hvilken titel har du? 46 år gammel Mand 1 år og 1 måneder i DSV Tidligere 18 år i forsvaret og 10 i it afdelingen på Rigshospitalet Desktop specialist Installation af applikationer på DSVs computer 32 år gammel 1 år og 3 måneder I afdelingen Elektronikmekaniker som udddannelse 31 Mand

118 1 år i afdelingen Gymnasium som baggrund Print scan specialist er titlen NB: DSV rummer medarbejdere globalt. Medarbejderens egen definition på motivation: 04:31 Alle har behov for en form for motivationsfaktor, for arbejdet kan jo godt blive surt 04:56 Normal behøver jeg ikke nogen motivationsfaktor for at arbejde, for jeg arbejder med det jeg kan lide, ellers finder jeg noget andet 05:11 Jeg har heller ikke behov for at chefen går og roser mig hver dag fordi jeg gør et godt stykke arbejde, men jeg har behov for engang imellem, at det man laver bliver synliggjort, og når så det bliver synliggjort..sååå skev han i går, kanon godt teamarbejde, det var så motivationsfaktor til mig til at vi fortsætter og gør det videre, ik. Det er også stor motivationsfaktor for mig når jeg kan se at det jeg arbejder med bevæger sig i den rigtige retning, og det lykkedes. Det er demotiverende hvis jeg kan se at jeg sidder og knokler og knokler og knokler og så kan se at de andre ikke løfter DERES opgaver, for så spilder jeg min tid. 05:48 på vej ned i det sorte hul, hvor jeg gider simpelthen ikke bruge mere af min tid fordi de andre ikke løfter deres opgaver, så trækker vi den opgave over til os for at jeg kan komme hurtigere videre, så får jeg så den motivation jeg skal bruge, for der er ikke noget værre end at vente på andre mennesker. Og man har knoklet røven ud af bukserne hele weekenden og sagt nej til fester og sådan noget, og så møder man mandag morgen og finder ud af at de andre har været til fest og ikke lavet noget som helst, det er dræbende, så er det

119 nemmere at trække opgaven over til sig selv Særligt motiveret eksempel 06:43 Motivation skal komme med at man får en opgave og man forstår hvad målet er med den og er engageret i den, det i sig selv er motivation nok 07:25 I starten. Gik det trægt nu bevæger projektet sig i en rimelig hastighed så der sker hele tiden nye ting, og det er det der gør det sjovt at komme på arbejde jo Har du oplevet at der er sket noget der gjorde dig særlig motiveret? 07:40 Selv om man måske har haft en mindre heldig oplevelse i weekenden og siddet i mange timer og var måske en lille smule brugt mandag morgen, så har man gode kolleger man kommer ind til, så er der en god stemning og en god omgangstone og i løbet af 5 minutter så er man oppe på dupperne igen så køre man bare på fuld blus. 08:11 Den stemning der er i den gruppe jeg sidder i, den måde vi snakker til hinanden på, hygge os, og laver sjov er motivation nok i sig selv Hvad får dig til at gøre det alligevel? 08:49.eksamner i it, tung læsning meget meget kedeligt Det er da enormt befriende når så man kommer på arbejde og så har været ude og bestå en test. Der syntes jeg vores chef har været god til at gå ind og sige, det er fanme godt arbejdet nu må du se at komme videre og han skubber jo lidt på, for jeg har ikke gidet det, det er simpelthen så kedeligt.

120 09:15 Ansvarsfølelse og så har jeg lovet at jeg vil gøre det og så går han (chefen) og prikker til mig hele tiden, det er jo skide irriterende og jeg kan jo godt selv se jeg skal gøre det. Det er jo også kompetenceudviklende for mig at gøre det. Det der gør at man har lyst til at møde op hver dag. Hvis ikke man havde motivationen ville det bare være surt og træls det hele. (04.10) Man får en eller anden form for iver, så giver man den lige lidt mere. (04.43) udfordringer det giver motivation for mig. (05.23) det øjeblik man har et eller andet som udfordre en, så er der et eller andet der tænder inden i. (06.50) Du får en udfordring, som du har lyst til at arbejde med også selvom du ikke er tvunget til det. (07.24) Man har altid lyst til at gøre lidt ekstra, hvis man synes det er sjovt. (01.13)Det er vel det der driver mig til at løse mine opgaver og hvis man mangler motivationen i hverdagen bliver det kedeligt og sørger nye udfordringer. (01.43) Spændende arbejdsopgaver og hvis jeg sidder i en god sektion...en god leder selvfølgelig, sparringspartner som man kan spille bold med. Generelt en spændende virksomhed, DSV er rimelig stor, der er mange muligheder her og det gør at det er sjovt at arbejde for der er rart store perspektiver. (02.17)Det er rart god motivation at budgetterne er lidt større og det man

121 beslutter sig for har lidt større indflydelse. Var du rustet til opgaven? Kompetence og autonomi: 16:27 fejlsøgning, ja, det er jeg rustet til, men de identifikationer vi fik på problemet var misvisende viste det sig, så vi ledte i den forkerte retning. Så på et tidspunkt når jeg til, nu ved jeg ikke hvad der er hoved og hale Beslutninger: 17:05 Så gør jeg det at jeg ringer til Dennis og siger, nu brænder lokummet nu skal jeg have noget hjælp, så går der 10 minutter, så står der en anden leder nede hos mig, så holder vi et hurtigt møde og så kommer vi videre Det er professionelt, det er jo rart at se, så bliver man jo glad, ik Eksempel på Dennis støtte: 17:25 Man kan selvfølgelig godt selv gå ned og sige der er det her ballade, men det er lidt mere korrekt at sige nu må vi have en mand der står inde i smørhullet, en mand i midten der styre og siger du ordner det og det, frem for at jeg løber rundt til hver enkelt, så har jeg ikke det fokus der skal til for at jeg kan løse min opgave En snært af crowding out på hans ansvars område

122 24:50 der var jeg ved at blive godt gammeldags sur, og det så dennis på mit kropssprog, der var en der gik ind foran mig og roede ved min computer, ei nej en idiot, og Dennis opdagede på mit kropssprog at jeg vendte det hvide ud af øjnene og sukkede dybt, jeg havde lige stået og forslået hvordan vi kunne komme videre og det var mit ansvarsområde og Dennis har lyttet til alle argumenterne og som man skal når man er chef, så lytter man til argumenterne og så træffer man en beslutning. Du kan præge beslutninger? Så sagde Dennis at vi køre videre som Bo han siger og det er dit ansvarsområde bo, du styre 26:08 Ellers var det ikke værd at være her. Det gør at jeg får jo ejerskab af opgaven, jeg føler mig et eller andet sted, jeg vil ikke sige vigtig, men man føler jo man har en medindflydelse, så kan det være lige meget om man har det eller ej, men man føler at man har det men det vigtigste er nok at jeg tager ejerskab for hele mit ansvarsområde, når så jeg gør det så får jeg også en god arbejdsdag jeg ved godt at der er en konsekvens i at tage det ansvar, og så lang tid hvis jeg laver en fejl så får jeg ikke et spark i røven, så sætter vi os ned og diskutere, hvad gik der galt Accept af Dennis omproritering? 26:58 Jeg har kun været udefor 1 eller 2 gange at Dennis har lavet om på mine prioriteringer sådan er det, det er ikke noget der gør at jeg går hjem og er sur fordi jeg får at vide at jeg skal lave noget andet en det jeg regnede med. Dennis er på et højt niveau og han har et større forretningsoverblik, når jeg

123 så sidder og vurdere et eller andet Så ved han noget kva sin position. Så giver han de rigtige grunde og informationer og siger vi er nød til at gøre det her af politiske årsager Jeg sidder ikke med til de møder, så det ved jeg jo ikke Så der er ikke tvivl om at Dennis har det sidste ord? 34:32 Nej, overhovedet ikke, men det er vigtigt i forhold til at være medarb. Under Dennis er at man får lov til at komme med sine argumenter, for eller imod. Dvs. man bliver hørt. Du kan være nok så uenig i den beslutning, men du er blevet hørt. Du har truffet den beslutning og det acceptere jeg, men jeg er uenig i det 38:14 Jeg vælger at sige min mening her er der plads, der er højt til loftet, du kan sige din mening, men du skal også være i stand til både at kunne give og tage, så skifter vi sådan lige lidt holdning, sådan radikalt udfra nogle saglige og faglige diskussioner Hvad gør at det er et godt arbejdsklima? 20:48..hvis der er et godt arbejdsmiljø, så har du ikke behov for (belønning) 21:05 Den gensidige respekt og jeg har et ansvars område, der råder jeg og hvis jeg skal bruge noget ud over det eller har spørgsmål til det jeg skal arbejde med, så spørger jeg Dennis, han har så også en forventning til at jeg styre og regere i mit ansvarsområde, så hvis det ikke fungere, så er det mig der skal have klaps og hvis det fungere er det mig der får ros.jeg har frihed under ansvar (07.43) når der er noget der lykkes, så bliver man jo glad og få det sådan lidt Yes jeg gjorde det

124 Hvordan er det at sidde som den eneste på det område. (02.26 del 2) Man vil altid have sådan en fader rolle, det er her mit i stedet for at det her er vores. Så der står man også med hele ansvaret, du kan ikke kaste det fra dig. (34.13 del 2) Noget ære. Når man lovet noget, så skal det overholdes. (36.29 del 2) så bruger han bare meget det der med bare spørge, hvordan går det lige med det der. (37.22 del 2) men det øjeblik hvor det er meldt ud til flere 100 mennesker så er det noget andet, og så er det bare pinligt ud over alle grænser ikke at kunne levere. (37.40 del 2) hvis ikke du kan holde hvad du lover og det er din skyld så er det pinligt. (38.29 del 2) hvis det sker, signalerer det inkompetence. (04.42) Jeg er sådan begyndt nu, jeg har været her i et år, jeg er begyndt at få kontakterne rundt omkring, det vil sige at jeg skal ind og kigge nogle af de her applikationer og finde ud af hvordan printer de egentlig og det er jeg åbenbart den eneste der kan finde ud af her i virksomheden og det er rart sjovt at jeg lige pludselig begynder at få den slags arbejdsopgaver som bliver forespurgt fra hele koncernen det er en god motivation. Hvad gør det ved dig at sidde med det projekt (05.26) rent personligt får jeg mulighed for at nørde rigtigt meget..jeg får lov til at fokusere, det er ikke fordi området er

125 lille, men det er forholdsvist isoleret. Hvis ikke det virker så gå hele virksomheden ned. Det er ikke fordi jeg få stress af det (06.24) men jeg synes det er enormt spændende og jeg kan ikke lade være med at tage det med hjem. Jeg har en enorm frihed her, det er en af de ting som er enorm fede ved Dennis, det er at jeg netop har friheden og at han stoler på at jeg kan kører det selv og det jeg levere er godt nok. Så det synes jeg er super inspirerende (07.13) og det giver en enorm tilfredshed at jeg kan levere noget, som folk rundt omkring i virksomheden jeg ved de har brug for og det jeg levere bliver de glade for de synes det er et godt stykke arbejde. Føler du dig rustet til at løse dine opgaver? (07.43) Fordelen ved at det er sådan et lille område er, at man lynhurtigt bliver kastet ud i nogle ting, som gør at man bliver bedre. (08.50) Men specielt når den er så stor (DSV) så er der nogle som sidder i et støvet hjørne og passer deres eget lille og man skal nødig afløsere at de ikke laver alt for meget..indtil folk lærer en af kende, nå ja men så er der sådan en lidt anden respekt om den andens arbejde men hvis jeg bare ringer eller skriver til en jeg aldrig har mødt før, så bliver det nedprioriteret. Beslutninger som skal tages under vejes kan du præge beslutningerne (10.03) Det kommer an på hvilke beslutninger det er, der er noget som er af politiske karakter eller en stor kontrakt, der kommer jeg med input til Dennis og så er det hans opgave at bærer det videre (10.44) Det kan godt være han ikke retter sig efter det, men han hører i hvert til fald efter, så jo jeg kan sagtens præge.

126 (18.10) Det bliver mindre lystbetonet når en der ikke har den indsigt jeg har, begynder at fortælle hvordan jeg skal udfører mit arbejde. (18. 44) Hvis folk ikke acceptere de løsninger jeg kommer med, så bruger dem aldrig og så bliver potentialet aldrig udnyttet. (25.26) jeg har kæmpe frihed til alting. Selvfølgelig er han chef, det taber jeg ikke at syne, men han er ligeså meget kollega. (41.51) det er ikke altid jeg informere Dennis om det (problem med en applikation til print), men finder selv ud af hvor vigtigt er det her i forhold til mine andre opgaver. (42.13) Det jeg tror der tæller i Dennis bog er, at den tid jeg bruger giver et resultat (48.31) Der har været nogle perioder hvor jeg har ventet på at en politisk beslutning bliver taget, der har jeg ikke haft særlig meget at lave og det er fandme kedeligt. ( ) Netop fordi han er en god sparringspartner, så det at jeg kan fortælle om hvad jeg er i gang med og give et indblik, netop fordi jeg kører meget autonomt det synes jeg er rigtigt vigtigt. ( ) Når man netop sidder som ekspert på et område, så synes jeg det er pisse irriterende at folk kommer og overtrumfer en (referer til politiske beslutninger)

127 Ansvar (Shalit): Hvad gør Dennis hvis du beder om hjælp? Internalisering 18:13 Så siger han, det snakker vi om på mandag, for du skal ikke arbejde i weekenden og om aftenen og sådan noget. Jeg er også den type at jeg har rigtig svært ved at sidde der hjemme og så vide at der ligger rigtig mange opgaver eller mails, man kan jo godt lige kigge lidt på det når børnene er lagt, så bliver det også skruen uden ende, der er han også rigtig god til at sige at han ikke vil have at man arbejder og gør de ting men han siger det på en måde så man ikke føler et nederlag eller afslag Hvordan kommer det til udtryk? 19:18 Det er tlf opkald, det er humor, det er en lille vittighedstegning hen over bordet, øh det at han griner, vores omgangstone i gruppen er meget frisk og vi sidder kun mænd Har du haft behov for at sige fra overfor Dennis? 24:04 Jeg har haft oplevelser hvor jeg har måtte diskutere det med Dennis og så fået en diskussion hvor jeg har lagt mine argumenter på bordet og så træffer chefen en beslutning og hvis jeg er utilfreds med den beslutning, så gør jeg opmærksom på at jeg er utilfreds, men laver det han siger Om at tage opgaver på sig som ikke er hans egne, hvad gør at du laver dem alligevel?: 57:15 Hvis ikke jeg laver mine opgaver, så bliver brugeren taget til gidsel. Rent politisk kunne jeg presse de andre ved ikke at løse deres opgaver, så brugeren bliver ramt af det, men så tjener firmaet heller ikke penge. Jeg tror kun jeg har gjort det to

128 gange. Men vi har også fundet ud af nu, ved at løse det hvor Dennis faktisk har sagt nej, vi har fundet ud af nu at vi er nød til at gøre det her indtil vi får uddannet servicedesken, det var dem jeg skulle uddanne i aften Det der er vigtigt her det er at Dennis er opmærksom på at de der opgaver, som han også selv siger vi løser for de andre, det koster på vores egen front, så nogle af de sager jeg skulle løse bliver ældre og ældre så igen er det en afvejning af hvad koster penge hvad koster ikke penge. Og den kan jeg jo selv tage langt hen af vejen Hvorfor tager du ekstra arbejde? 58:46 Der er da ikke nogen der skal komme og pege fingre af mit projekt, så hvis jeg kan lave din opgave for at mit bliver færdig til tiden så gør jeg det. Hvordan føles det når de prioritere anderledes end du gerne vil? 01:00:34 Det kommer an på om du får en plausible forklaring, hvis han bare kommer og siger det gør vi ikke og går igen (Det er ikke sket i DSV) Jeg har det virkelig godt her Det er vigtigt for mig at få en forklaring på hvorfor går vi til højre (11.12) Der har ikke været andre end mig og min chef, til at tage beslutningerne omkring det og han er rart god til at lytte. (16.30) hvis Dennis eksempelvis kommer med en ekstra opgave dokumentationsopgave eller et eller andet ekstra som skal udføres til et tidspunkt, så er det jo bare at melde tilbage og sige det kan jeg ikke nå (16.54) Jeg har de her ti opgaver og hvis du vil have lavet

129 denne her, så må du prioritere mine ti opgaver, og så plejer jeg som regel at få et 1 til 10 tal. (11.37) Jeg synes ikke der er nogle arbejdsprocesser som jeg ikke selv er med til at præge men I det store hele er det bestemt, man kan ikke gøre det på andre måder. Har du mulighed for at sige fra (12.58)der kan være en politisk beslutning som måske ikke altid har hold i virkeligheden men nu er en truffet at nogle højere oppe og så må man bare rette ind nogle gange kan det være jeg går og øffer lidt over det men det må man finde sig i. (13.56) Han (dennis) er en rigtig god sparringspartner også fordi han har den tekniske indsigt. Hvordan kommer du op igen: (49.24) Jeg ved at hvis jeg ikke løser den opgave så i sidste ende bliver Dennis træt af mig og så er han nød til at kigge sig om efter en ny medarbejder. Hvad gør at du får tingene gjort alligevel: (50.04) Jeg vil gerne undgå at der er nogle der siger hvorfor har du ikke gjort det og det og det når jeg godt ved at jeg skulle have gjort det... (50.20) Jeg vil gerne levere et godt stykke arbejde Tilhørsforhold og 10:51 så skriver han senere om aftenen, godt arbejdet, og det er fint nok det kan vi alle sammen godt lide at få at vide, vi kan

130 anerkendelse: også godt få det sådan, nu bliver det lidt for meget ikke også 14:58 Der er en god tone på tværs af grupperne Dem der sidder her hvor vi sidder vi arbejder rigtig godt sammen, vi har samme humor samme dialog og er Dennis der ikke, så kan jeg bare tage fat i en af de andre ledere, så får jeg det næsten på samme måde, det er meget rart. Det er tryghed at man kan genkende den måde man pingponger på, det er også en motivation i sig selv, der er ikke noget værre end at man ikke tør gå over at snakke med en.. Dennis har sagt at David skal hjælpe Bo: 36:30 Du er under dokumentation, det er det mest røvsyge der findes i hele verdenen Der sagde jeg til Dennis at det var simpelthen ikke godt nok, det dur ikke, jeg kan ikke bruge det til noget hvis jeg ikke ved hvornår jeg har timerne og jeg syntes ikke det er faer overfor David at han bare skal sidde og lave det der kedelige arbejde Det irritere mig at jeg skal give David sådan nogle røvsyge opgaver og det irritere mig, åh David for helved, når han ikke er der når man skal bruge ham, men jeg ved ikke hvornår jeg har ham Om at Bo kan arbejde meget, siger Dennis til ham 47:26 Du skal også lade være med at arbejde om aftenen, jeg kan se du arbejder der og der. Det kræver rent faktisk at man involvere sig som chef og det er jo ikke noget du gør på fem minutter, det kræver tid hvis du skal gøre det rigtig og der syntes jeg faktisk han formår at gøre det rigtig godt. 01:04:06 Når anders skriver og siger han er syg eller skal til tandlægen, så skriver man tilbage, det er bare i orden, og så når han har været til tandlæge så skriver man tilbage, jeg håber det gik godt og har du ondt eller et eller andet

131 Hvad er det i arbejdet der gør at du kommer positiv på arbejde? 01:03:26 Samspil Man ved der er nogle opgaver der ligger og venter på en, man ved der kommer nogle kolleger der friske, glade og frejdige i høj humør, og man bliver skuffet når man kommer ind og finder ud af en er til et møde ude i brøndby Det er sådan en øvoplevelse, ej nu er de der ikke 01:04:25 det er spændende opgaver, du har ansvar for dit område, du har virkelig et kæmpe råderum (25.12) Det har været et team men ikke et internt team. (00.29 del 2) Det er sikkerheden. Det er sparringspartner, hvor det du laver bliver set efter af en anden. (0.44 del 2) Det øger sandsynligheden for at der ikke er noget galt. Det giver en sikkerhed for at det man laver er i orden når en anden en af har kastet sig blik på det. (41.00 del 2) hvis jeg siger noget til en anden gruppe her i DSV, så vil jeg blive bakke op af min chef og kollegaer. At man stoler på at vi er en gruppe som arbejder sammen. (46.23) Det er en enorm tilfredsstillelse at mine kolleger synes teknisk kapabel og kan bidrage og hjælpe dem. Så kan det godt være det er dummi arbejde, men jeg ved at det letter deres hverdag, det synes jeg er det synes jeg giver noget. - (47.00) Forhøjelse af ens selvværd, det er bekræftelse af ens kompetencer

132 (56.23) Han stoler 100 procent på mig. (Dennis) ( ) Jeg synes det er dejligt at have en time med chefen for sig selv hvor man kan snakke om tingene ( ) Dennis har en meget travl hverdag så synes jeg egentlig det er rart at have ham fokusere. ( ) Han er ikke meget på pinden. ( ) Vi er godt klar over at han har et arbejde som han skal udfører og at der er en grund til at han ikke er på pinden. Information og feedback: 11:15 Men jeg er nok lidt akavet hvad det her angår, både det med at få ros og det med at man skal motivere sig, for det mener jeg ikke man skal. Jeg mener man har et arbejde og i form af det arbejde du har søgt så skal du være motiveret eller skal du finde dig et andet. Men det jo altid rart en gang imellem at få ros, men det er også rart når man starter en ny opgave op, og det er nok det jeg syntes er mest vigtigt, at når man starter et nyt projekt så få at vide hvorfor skal vi med det her, hvad får vi ud af at lave et nyt projekt, hvad får firmaet ud af det 14:25 Dennis er rigtig god til det der..så falder der lige en bemærkning her, og der, om det er fanme godt gået eller I gjorde en god indsats i weekenden jeg har haft tidligere chef, hvor vi havde siddet og arbejdet i 26 timer og da han kom så sagde han hej, så gik jeg ud og tog fat i ham og sagde til ham at han som minimum kunne gå ind til drengene og sige at de har siddet i 26 timer og det er det godt stykke arbejde Men det formår Dennis at gøre meget snedigt, som gør det til en meget positiv arbejdsplads..

133 23:04 Vi har et ugentligt møde, hver mandag fra 9-10, det har vi så glemt nogle gange. Der kaster vi en masse ting op i luften, fremtidige og nuværende opgaver og frustrationer for den sags skyld En af vores søstergrupper levere ikke til tiden og det er skide frustrerende, men i stedet for at gå i selvsving og bitche over det i flere timer, så tager vi diskussionen og så finder vi ud af hvad årsagen er, eller vi får i hvert fald en accept over at de ikke kan levere, for de er måske underbemandet eller for mange opgaver, så kan vi forstå hvorfor, det er stadig irriterende, men vi forstår hvorfor og så kan vi komme videre uden at pege fingre og række tunge 35:40 Jeg får de informationer jeg skal bruge for at udføre mit arbejder af Dennis, jeg bruger meget sjældent det der ligger på netmoves Modtager du dagligt feedback fra Dennis? 41:25 Jeg modtager den feedback jeg skal have, jeg modtager ikke dagligt, jeg ønsker heller ikke at få dagligt, det er et eller andet pladder humanisme der er indført med de der HR folk, at vi skal går og rose hinanden hele tiden Hvad gør det når det bliver for meget? 42:22 Selvfølgelig har jeg behov for, ligesom alle andre mennesker at få ros en gang imellem det er rart at få ros engang imellem når der er behov for det, men det der med at få ros i tide og utide, hvor han siger I gør det rigtig godt drenge ja det sagde du også i går. Det er ligesom hvis din mand siger til dig at han elsker dig, hver dag, hvordan vil du så ikke have det med det efter et halvt år 44:28 Feedback kan jo godt være negativ på en konstruktiv måde, så den faktisk er positiv i form af hvordan du har løst

134 din opgave, hvad han vil foreslå du kunne gøre bedre, eller havde du overvejet det her inden du gjorde det. Det ser jeg slet ikke som at skamrose hinanden, men en form for udvikling 45:12 Det er plat. Jeg lytter ikke efter. Jeg frabeder mig det. Under ansættelsessamtalen gav jeg udtryk for hvad jeg føler for det der, det bliver for plat til mig, det gider jeg ik Mandagsmøder, hvad gør de og hvordan går du fra sådan et møde? 01:06:40 Det er den time hvor vi samles, joker lidt, diskutere noget seriøst og får vendt nogle betragtninger 01:06:54 Ej, nu glemte jeg lige at sige det der, for så udvikler diskussionen sig. Der er ikke noget værre end at smække med døren og så bagefter stå og sige ej nu glemte jeg at fortælle den jeg elsker det her som er positivt det er lidt sådan jeg har det når jeg går ud fra de møder der, for der sker så meget, det er så informativt, og så siger jeg ej nu glemte jeg lige det der fordi det var så spændende. Jeg ser dem som spændende møder jeg savner de møder det er også der vi sidder og bitcher ( 08.40) Få en second oppionen på tingene og sparringspartner, det synes jeg er rart. (08.54) En gang imellem er det meget rart at være sikker. (09.00) Hvis nu man selv sidder i sin egen lille osteklokke og kigger på noget, så kan man være nok så overbevist om at det her er bare godt. Men det er nogle gange rart lige at få en anden til at sige det er godt

135 (06.44 del 2) det irritere mig mest at informationen ikke har været på plads fra de andre grupper til os, eller fra vores gruppe til dem, om at vi skal have informationen. Det har ikke så meget med vores gruppe at gøre eller min chef at gøre. (08.28 del 2) det er sådan et frustrationspunkt hos mig, at jeg får at vide at jeg har noget til en dato og jeg modtager det ikke, og derfor skal jeg til at omstille alle mine planer. (13.48-del 2) få noget information om hvad er det de andre og få sammenkørt det. (13.14 del 2) Mere tid til afdelingsmøder og statusmøder. Det gør at vi, i vores gruppe, har en fastsat tid hvor vi kan fortælle, hvad er det jeg arbejder med lige nu. ( del 2) Det at du har en fastsat tid, hvor det bare er afdelingsting what s is going on det gør at man får det gjort. (Opgaverne) ( del 2) Det er meget vigtig, at Dennis på de møder, får hørt vores frustration over andre afdelinger. ( del 2) Så kan jeg få at vide at Ok det er derfor. Der er bare afsat tid til at få løftet alle de der problemer. (17.08)- del 2) Sådan helt almindelig information videndeling på tværs i gruppen. Det synes jeg er vigtigt at få en fastlagt tid til. ( del 2) Jeg tror en tredje del af gange bliver den (mandagsmødet) helt skippet.

136 Hvordan bliver det modtaget at sige man mangler viden (08.36) hvis jeg ser sådan meget tæt omkring mig, så er det fint nok hvis vi ser lidt bredere så er der nogle som ikke er så gode til at hjælpe, passer meget deres eget og så skal man passe på at man ikke sådan kommer og forsørger at mænge sig lidt. Modtager du feedback. (23.39) Hvis han siger det er et godt stykke arbejde, så ved jeg at han mener det, så kan det godt være at der ikke er så mange ord på, han er bare typisk mand. ( ) I hvert fald i gruppen og dem man arbejder tæt sammen, der er det ikke noget problem at rose hinanden og sige tak for arbejdet. ( 24.00) Det er ikke noget der er sat i system, men når man har arbejdet sammen med Dennis i et halv år, han har sådan 3-4 måder at sige tak på, og det er stort set identisk hver gang Har du den viden og informationer du skal bruge (26.44) internt i gruppen ja, uden for gruppen nej. (27, 02) folk glemmer at informere andre end dem de lige sidder omkring og det synes jeg er ret irriterende (27.07) det er en lille niche HR har, og det bliver ofte overset. (27.33) Den handler om dårlige arbejdsrutiner.

137 (28.06) Jeg synes det er irriterende at man ikke får information. (28.23) Sådan en simpelt ting, som at informere om hvilke projekter som er i gang, det synes jeg er super vigtigt og det er ikke fordi det er langhåret. Men det ville lynhurtig give en ide om, om det er noget som kommer ind og rører ens arbejdsområde. (29.48) vi er ikke de eneste, det er noget folk snakker om. Mangle på information (15.43) Det er rart, det er vigtigt at have en eller anden teknisk ressource man kan spille bold op ad fordi jeg kan lynhurtigt komme ud af et eller andet spor og så taber jeg et eller andet på vejen. Her er det meget rart at Dennis ikke har siddet dybt at arbejdet i det her, men at han kigger på det udefra så jeg netop få et perspektiv med og få tænkt over så meget så muligt. ( ) Man mangler måske overblik og så et halvt år senere får man lige den der ledetråd som gør at man tænker, nå det var derfor vi gjorde det. Det kunne sgu egentlig havde været meget rart at vide. (53.29) Det er ikke fordi det er voldsomt spændende men på den anden side, det der ligger bagved, når jeg først har fået denne her information så kan jeg komme i gang med mit rigtigt arbejde. Det gør at jeg sparker mig selv bagi. ( 59.42) Vi har månedlig one og one (1 time).hvor vi taler om tingene, det synes jeg er en super fed ting, netop fordi Dennis har en super travl hverdag.

138 Brug af lederen: 10:13 Her i fredags da det hele var oppe, og runde kan man sige, da ringede jeg til Dennis og sagde at nu må jeg altså have noget hjælp og den måde han så kommer og sætter sig ind i problemet og lytter til hvad der er der foregår og høre til hvad det man går og tænker og de frustrationer man har det gjorde rent faktisk at man fik vent alle de her tanker og den der irritation, så fik man det der friske pust så man kan komme videre 19:55 Han er altid klar til at gå ind og bakke sine folk op og til at han er der jo, ik. Og hvis jeg går til han så er det klart min fornemmelse at jeg får den støtte jeg skal bruge. På Riget kunne jeg ikke gå til min chef uden at være i tvivl om hvorvidt jeg fik en kniv i ryggen bagefter, derfor gik man aldrig til sin chef på riget, det kan man gøre her uden problemer og det i sig selv er en voldsom motivationsfaktor Hvordan påvirker det dig at Dennis bakker jer op? 28:30 Positivt man bliver glad og så igen får du ejerskab af den proces 29:38 Det gør også hvis jeg skal have nogen mulighed for at styre det her og vide hvad der foregår, så skal jeg også være manden i fronten på det her, og hvis ikke jeg er det så kan jeg ligeså godt sætte mig ned og lave noget andet og så vil jeg heller ikke være her Hvordan ved du Dennis er chefen? 32:45 Jeg ved godt Dennis er chef og han ved godt at jeg er under ham, men vi diskutere som ligeværdige mennesker. Vi bruger det gran alvor og det gran humor der skal være i sådan

139 en diskussion, så lang tid at vi har det rigtige fokus på vores mål. Jo Dennis er chef, men for mig er Dennis lige så meget en god sparringspartner, Dermed ikke sagt at jeg ikke ved hvem der er chefen For det første har han titlen, og skal der træffes en eller anden beslutning, jeg kan da godt træffe en beslutning, men jeg ved også godt at jeg står til ansvar overfor Dennis Jamen, han kunne lige så godt være projekt leder, men hans måde at være på i gruppen, hans måde at samle gruppen, og tage problemer på vej i opløbet, gør at han er lederen i gruppen. Men jeg vil sige at han er leder for 3 mellemledere, fordi vi har hvert vores ansvarsområder og så koordinere han så vi får løst opgaverne Tilfredshed med Dennis 01:04:40 Det fungere godt i vores gruppe. Han svare altid på sin tlf, mail, messenger, meen det kan godt tage lidt tid. Men pga vi er så afklaret med vores opgaver og den måde vi har at arbejde i, så tror jeg vi er bedre rustet til at køre det end DBA gruppen 01:13:43 Nu har jeg været her 1 år og lidt over en måned og jeg er fuldt ud tilfreds med min chef, der mangler lige det med basserne engang imellem, jeg har ikke noget der kan skydes i ( del 2 ) Jeg har brugt Dennis på to måder. Jeg har brugt ham teknisk. Og så bruger jeg ham til at løfte sager højere op og til at prioritere ting, så det er de tre ting jeg bruger ham Hvorfor er Dennis en god chef (25.49) Frihed under ansvar. Det her med diskussionen. Hvordan bruger du Dennis

140 (30.22) det handler om at få at vide om der noget jeg skal arbejde med eller noget jeg skal holde snitterne fra. (32.04) han er god til at forklare hvorfor han enten siger ja eller nej og hvis jeg ikke får nogle forklaring så ved jeg at det er fordi der er nogle højere oppe i hierarkiet som er kommer med en eller anden politiske beslutning og så kan han ikke forklare den og så siger han sådan er det bare. (33.02) Det er ikke altid jeg er lige god til at administrere, det er ikke fordi jeg ikke kan jonglere med mange bolde, men nogle gange får man lagt en bold væk og den får man sgu aldrig tage frem igen. (33.30) eller andet sted kunne jeg godt have tænkt at han havde sagt jeg skulle gøre det er færdigt, jeg kan også sagtnes forstå hvorfor jeg ikke skal. ( ) Nogle gange kunne det være rart at have ham, bare lige få hans accept af det jeg kaster mig ud i er fint nok nu. ( ) Det er meget rart lige at få det bekræftede ja det var sgu det jeg forventede (altså opgaven) Deadlines / Overvågning / Kontrol 22:10 inden vi når der til at vi ikke kan nå det, da har vi givet besked om at vi ikke kan nå det det er min opgave at informere min chef om at lige nu ligger der så og så mange sager og jeg kan simpelthen ikke nå dem, så nu skal der prioriteres og hvis jeg er i tvivl om hvad der skal prioriteres så siger jeg til Dennis, jeg har de og de projekter, jeg vil prioritere sådan her hvis det er op til mig, kan du sige ja eller nej. Så siger

141 han jeg vil gerne have at du prioritere og så får du sparringen den vej rundt Deadlines 55:00 Jeg bliver jo skide irriteret hvis jeg ikke kan overholde min deadline, pga andre ikke har lavet deres arbejde (forventning om at få at vide at deadlines overskrides, og ikke selv skal finde ud af det..så ved jeg hvorfor) så når jeg har en aftale med dig om at du skal løse et stykke arbejde for at jeg kan lave mit arbejde så irritere det mig voldsomt at de ikke har fået lavet tingene så jeg kan lave mit arbejde Lave andre opgaver for at jeg kan komme videre: 56:04 De der windowsfolk har så meget at lave, så de har ikke fået løst det så nu sidder JEG og laver brugeradministration, og det tager meget af MIN tid hvor jeg skulle lave drift så lige nu har jeg en hobe af sager jeg ikke får løst (19.56) Jeg er ret overbevist om at der ikke skal gå en halv dag uden at de andre godt ved, at idag der laver du ikke rart meget. Vi står så tæt og vi er fire i gruppen. (43.41) En lidt irriterende ting en gang imellem, det er at group IT, er jo bare en leveringsenhed til resten til forretningen, så nogle gange kommer der en beslutning oppefra, at nu skal vi bare sådan og sådan og så må vi ellers bare rette ind og komme i gange og dette skulle gerne være leveret i går. (37.47) Hvis der er nogle deadlines jeg selv har påvirkning på, så irriterer det mig at jeg ikke kan levere, jeg har endnu ikke været ude for at det var min egen skyld.

142 Belønning: Hvis Dennis ikke skal rose dig, kan han gøre noget andet? 46:00 Jeg kan godt lide at en chef har overblikket over hvad der foregår og dvs at jeg er sådan en type der godt kan sidde og svare på nogle mails, så slapper jeg af, for næste morgen jeg møder så har jeg styr på det jeg skal lave. Har jeg ikke styr på det jeg skal lave eller har jeg ikke overblikket så kan jeg godt blive sådan lidt stresset agtig ik. Der har jeg så en chef nu der kan sige nu kan jeg se Bo har brugt rigtig mange timer, og det er nok ikke alle der bliver skrevet på timesedlen Ved du hvad du tager lige en fridag Nu har jeg arbejdet hele weekenden og i stedet for at skrive alle timerne på så holder jeg bare en fridag. Det er rart 47:48 Jeg syntes jeg går og bygger op til et eller andet, det kunne være en weekend i lalandia med mine børn, det har jeg så fået en gang før, noget i den stil, der er ved at være bygget godt op til et gyldent håndtryk eller et eller andet Jeg er sikker på det kommer, min forventning til Dennis er at det kommer, det er den oplevelse jeg har af ham Har du oplevet at forvente det hvor det ikke er kommet? 48:23 Ja når vi skal have basser om morgenen, det er ikke seriøst Dennis har lovet at give basser mange gange og han har glemt det, han skylder også en grillfest, men det er på det useriøse plan Undervisningssituation, med mad: 49:29 Det er meget vigtig at jeg skal have noget at spise når

143 klokken er halv, så siger han (dennis) du bestiller bare en pizza jeg har også været her inde en lørdag, alle dem der skulle komme kom ikke, så sagde han (dennis) også, du køber da lige noget mad på vejen hjem og skriver to timer på. Så han er der jo hele tiden man skal også passe på med ikke at forvente at der kommer noget hver uge eller hver anden uge du får din løn. Jeg har da en forventning om at når vi når efteråret, så kommer der da et eller andet Hvad gør belønningen, når den kommer? 52:35 Det må ikke komme for tit, så er det ligegyldigt 52:59 Den gør en glad, man bliver en lille smule smigret, det er rart du er opmærksom på det og ja jeg er fandme også dygtig har vi det ikke alle sammen sådan? Hvis opmærksomheden falder på den rigtige måde på det rigtige tidspunkt Hvad hvis der ikke kommer noget til efteråret? 53:27 Så siger jeg til ham Ved du hvad jeg tror snart du skal finde den store taske frem, så siger jeg meget kort at du jeg syntes snart det er på tide der kommer et eller andet 53:57 men hvis jeg føler på et tidspunkt at nu begynder jeg at sige, ej nu kunne de godt snart komme med et eller andet, så vil jeg da sige det Jeg har kun sagt det på basserne, det har jeg sagt mange gange ( del 2) Det er ikke noget vi har. ( del 2) Det er selvfølgelig mere kedeligt at lave noget, som man ved at der aldrig er nogle der vil læse. Hvor man bare laver det, fordi det skal man lave. Det er kedeligt og det er kedeligt på en anden måde, end bare kedeligt.

144 (42.48) Nej ikke hvad jeg kender til. Crowding out effekten Hvad gør at du får lavet kedelige opgaver ( del 2) det er viden om, at det er nødvendigt. Det har man altid skulle, det er en del af det. Tage det sure med det søde. ( del 2) Det er egentlig ikke min opgave, det er ikke noget som hører til under mig (hvorfor laver du det) Ellers bliver det ikke gjort. ( del 2) for at vi kan komme videre med vores, så er vi nød til at gøre nogle ting engang imellem. (29.22 del 2) det er noget vi godt ved vi bliver nød til at gøre, ellers sker der ikke noget. (30.92 del 2) Jeg tror ikke Dennis kan gøre fra eller til, for der bliver lovet guld og grønne skove til de der møder og så sker der alligevel ikke noget. (30.23 del 2) Jeg føler lidt af jeg kunne bruge tiden bedre. Det ville være smartere for både mig og måske også DSV, hvis de rigtig personer udførte de opgaver, som nu en gang er deres. (32.20 del 2) Så hvis ikke vi gør det så kommer vores leverancer til at hænge. Derfor tager vi opgaven selvom det ikke her vores. (48.45) der har jeg haft 4 måneder hvor jeg stor set sad og

145 trillede tommelfingere, det der internet, det havde jeg surfet igennem 3-4 gange og det synes jeg er dræbende - virkelige dræbende og ødelægger motivationen. (49.00) Det tager ikke særlig lang tid at komme ned i gear men det tager fandme lang tid at komme op i tempo igen på trods af at der ligger en spændende opgave, så skal man virkelig hive sig selv op i nakkehårene igen Meningsfuldhed 11:47 og for enden af det her projekt der er der en bowlingetur eller et eller andet fuldstændig latterligt, men i det oplæg der kommer fra den chef eller projektleder der ligger den første motivation, det er der han ligesom skal..så alle rejser sig op og klapper i deres hænder og siger yeeaaa, vi skal bare løse det her.det er også at sælge den opgave, og hvis det bliver gjort ordentligt første gang, så mener jeg at det bær langt hen af vejen Forklaring på prioritering eller uløste opgaver? 01:01:13 Vi får altid en forklaring på den beslutning vi træffer, til evt at prioritere anderledes end det vi gør det er en beslutning der er truffet og det er jeg ikke altid enig i, men så kan jeg altid sige hvorfor? hvis jeg har det behov Selvbestemmelse i forhold til rutineprægede opgaver (51.08) Det er ikke fordi jeg synes det er super spændende men det hjælper folk så har jeg ikke noget problem med det og Dennis har jo pisse travlt så det tager noget fra hans skuldre. Rutineprægede opgaver Hvordan ser du det output 13:00 Det der er vigtigt for mig er at jeg skal kunne se at der

146 Opgaver som i udgangspunktet er uinteressante for medarbejderen, men som skal udføres: er et output i det jeg laver 13:45 Det kan dennis sælge, jeg behøver ikke at se brugerne bliver glade for at de får noget. I det øjeblik jeg levere en applikation som forretningen skal bruge og får at vide at det bare spiller, så har jeg nået det jeg skal. Jeg ser aldrig slutbrugeren, jeg får det højst at vide af Dennis eller projektlederen, og jo bedre jeg laver det jo færre sager får jeg på med problemer, så jo færre sager der kommer på det, så har jeg jo bare gjort det perfekt. Så kan jeg jo bare sætte mig tilbage og nyde sejrens sødme lidt (21.11) Sådan noget som dokumentation, det er røv sygt. Det er rigtigt rigtigt sygt. (21.44) Så hvis du ikke har lavet dokumentationen så er det ris til egen røv. Så er det ikke voldsomt sjovt, for så går en masse tid spildt. Hvad gør at du laver de kedelige opgaver og hvad gør de ved dig? (22.13) Jeg ved at det er nødvendigt. Det er ikke fordi det er svært, det er bare kedeligt. (22.55) De får alting til at gå lidt langsommere. Det tager bare længere tid, at løse en kedelig opgave en end som er spændende. (23.30) man er ikke ligeså fokuseret på den. Det er ikke noget som tænder dig og det gør bare at man arbejder langsommere) Hvordan har du det med rutineprægede opgaver

147 (19.23) Der er meget dokumentation, jeg ved ikke hvorfor men jeg synes faktisk det er meget sjovt at dokumentere, men selvfølgelig en gang imellem så bliver det ret fordi man på et eller andet tidspunkt stopper lidt i processen, så kan man ikke komme videre og hvad skal man nu og man ved at (19.42) man mangler i hvert fald 10 punkter, men man ved ikke hvad det er og det kan jeg godt nogle gange sådan så går der en halv dag hvor jeg bares sidder og tænker over det og jeg ikke får lavet noget fordi det hele tiden ligger og kører i baghovedet. (20.08) Det bliver sgu ikke meget mere kedeligt. (20.14) Men jeg er også godt klar over at det arbejde jeg laver, hvis jeg ikke får det lavet det her så -jamen så kan jeg ligeså godt droppe altså jeg er nød til at have de her ting lavet og når jeg så endelige har lavet dem så synes jeg egentlig at det er rimelig tilfredsstillende. (20.28) Når jeg så kommer med en stak papirerne og siger til Dennis, så må du sgu gerne læse så det synes jeg er sjovt, det kan jeg sgu gode lide. Det er lidt ligesom guldet for enden af regnbuen. (20.40) Nu har jeg kæmpet for og afleveret sådan et godt stykke arbejde, så kommer Dennis sikkert i morgen og siger at det er godt. Hvad gør at du får afsluttet rutinepræget opgaver (21.13) hvis ikke jeg får afsluttet alle de her delbider så kan jeg ikke afleverer det samlede til sidst. (21.29) Det er vel også pligtopfyldelse.

148 (21.37) Jeg er klar over at det ligger og lurer og på et eller andet tidspunkt skal jeg alligevel lave det, så kan jeg sgu ligeså godt få det overstået nu. Det kan godt være at jeg trækker den nogle dage eller en uge, men det skal jo laves. (21.57) Dennis stoler jo på at jeg får leveret det, så det bliver jeg jo nød til. Eksempel på mindre motiveret (47.42) Standart opgaver med at beskrive et eller andet, konfigurationer af printere, det er jævnt kedeligt. (47.58) tingene tager nok lidt længere tid en hvad de ellers ville have gjort. Organisatorisk syn (08.44 del 2) jeg kunne godt tænkte mig, at nå til et punkt, hvor jeg kan stole på, at når jeg får en besked så er det sådan. (9.50 del 2) Det har hjulpet, men jeg tror uden at prale, at vores afdeling nok en af de bedste til at levere det vi har lovet. (10.04 del 2) vi har haft kæmpe problemer med afdelinger som har lovet og lovet og der kom hele tiden noget i vejen. ( del 2) Vi får at vide at Dennis, at vi skal gøre det meget synlig, at det ikke er os de venter på. (11.00 del 2) At vi hele tiden at rykket på tingene, så vi kan se

149 at det er de andre som ikke svarer eller levere. til. ( del 2) Det er meget vigtig, at Dennis på de møder, får hørt vores frustration over andre afdelinger. (08.50) Men specielt når den er så stor (DSV) så er der nogle som sidder i et støvet hjørne og passer deres eget lille og man skal nødig afløsere at de ikke laver alt for meget..indtil folk lærer en af kende, nå ja men så er der sådan en lidt anden respekt om den andens arbejde men hvis jeg bare ringer eller skriver til en jeg aldrig har mødt før, så bliver det nedprioriteret. (48.31) Der har været nogle perioder hvor jeg har ventet på at en politisk beslutning bliver taget, der har jeg ikke haft særlig meget at lave og det er fandme kedeligt. ( )(irritation over at folk i DSV efterspørge forskellige løsning) Det kan jeg mærke at folk i group IT står at taler sammen i krogene og pisse irriteret over at. ( ) Der mangler noget gennemslagskraft ovenfra, som siger vi har haft nogle eksperter( group IT) til at kigge på det her, de er kommet med det her. ( ) Vi er sådan et udskud på DSV koncernen som ( ) vi har det med at bruge rigtig mange penge, men tjener ingen penge og det før resten af virksomheden. ( ) Når man netop sidder som ekspert på et område, så synes jeg det er pisse irriterende at folk kommer og overtrumfer

150 en (referer til politiske beslutninger) 23:04 Vi har et ugentligt møde, hver mandag fra 9-10, det har vi så glemt nogle gange. Der kaster vi en masse ting op i luften, fremtidige og nuværende opgaver og frustrationer for den sags skyld En af vores søstergrupper levere ikke til tiden og det er skide frustrerende, men i stedet for at gå i selvsving og bitche over det i flere timer, så tager vi diskussionen og så finder vi ud af hvad årsagen er, eller vi får i hvert fald en accept over at de ikke kan levere, for de er måske underbemandet eller for mange opgaver, så kan vi forstå hvorfor, det er stadig irriterende, men vi forstår hvorfor og så kan vi komme videre uden at pege fingre og række tunge BILAG 3 Tine I N T E R V I E W O V E R B L I K (B) Malene Rune

151 Kategori Interviewsvar Fakta Alder: Køn: Hvor lang tid har du arbejdet her i afdelingen/dsv? Hvilken uddannelse har du? Hvilken titel har du? 40 År Gammel Kvinde 15 År 13 år i jylland EFG HH Speditør Speditør Specitør Alder: Køn: Hvor lang tid har du arbejdet her i afdelingen/dsv? Hvilken uddannelse har du? Hvilken titel har du? 29 år Gammel Kvinde 5 år Speditør Speditør Alder: Køn: Hvor lang tid har du arbejdet her i afdelingen/dsv? Hvilken uddannelse har du? Hvilken titel har du? 30 År Mand 3 år HF 1årig HH Speditør Speditør

152 Medarbejderens egen definition på motivation: 02:13 Påskyndelse, personalepleje hvor man er med i det hele, så det ikke bare er noget man får trukket ned over bøtten At man er med inde over sine egne områder, så der ikke bare er nogle der træffer nogle beslutninger 03:15 Det er jo faktisk ikke her inde fra jeg får min motivation, det er fra mine chauffører, som er udefrakomne. Jeg kan godt være pissetræt af det herinde, hvor jeg så alligevel kæmper for chaufførerne, for der får man bare utroligt meget positivt 03:55 Jeg har fået trukket min ferie ned over hovedet, (fordi det skal gå op med eleven), Det er ikke særligt fedt, så har jeg nogle gange lyst til at sige de kan skrubbe af helved til men så har jeg chaufførerne som gør nogle ting, så det ender med at jeg siger, okay, for deres skyld klapper jeg i og knokler videre 04:19 Og selvfølgelig kan jeg godt lide mit arbejde 07:24 Når jeg løser nogle umulige opgaver Nu lykkedes det igen, det er en succesoplevelse at det lykkedes Beslutninger 13:20 Hvis det har noget med kunder (større beslutninger) så er jeg med inde over, så det er jo i sidste ende mig der skal løse det. Jeg kan præge det Kan du selv påvirke arbejdsprocessen

153 14:19 Ja, det er mig selv der bestemmer, hvis jeg har noget jeg ikke når i dag, kan jeg vente til i morgen. Så jeg kan flytte rundt på det når jeg kommer om morgenen har jeg nogle faste opgaver der skal løses 01:17:54 Størstedelen af tiden har jeg jo en god dag, men det er lige så meget på baggrund af mine kolleger. Man yder jo for sine kolleger og for chaufførene. Det er det der får min hverdag til at fungere. Hvad gør at du går på arbejde? (19.03) Der sker noget forskelligt hver dag. Det er nye kunder hver dag og nye problem hver dag. 02:04 Hvis jeg kan se et resultat af det jeg laver 02:30 Høre en form for respons Så man ved at det gør en forskel det man laver 03:25 Det vigtigste for mig er at nogle har lagt mærke til det jeg laver og siger det var godt 04:17 Når man kommer ind om morgenen, så tænker man det her er umuligt, men så begynder man at tage hul på det og når dagen er omme og man har ordnet det hele, det er en fed følelse, der er med til at motivere end til at gøre noget ekstra 04:56 Det er en stor motivationsfaktor for mig, det der

154 lidt pres, selvfølgelig ikke for meget eller hver dag Kompetence og autonomi: 08:35 Alle de dagligdagsopgaver dagen bringer, 100%, fordi jeg har været her så mange år. Det er ikke som sådan noget nyt for mig 10:00 Nu starter jeg med nr. 6 og 7 nye elever, der skal læres op. Nu syntes jeg ikke det er sjovt længere. Meget af din frihed forsvinder, i modsætning til du har en der ikke skal spørge så meget Det er også fedt at have en elev man ved man lære op, man får bare ikke det pusterum, man indimellem gerne vil have til selv at lære noget nyt Frihed i forhold til selv at komme videre i systemet, jeg kan heller ikke bare tage ferie når jeg vil Det fede ved at lære en anden op: 11:00 At man får ros når de kommer videre, eller eleven siger fedt det går godt Jeg syntes det er fedt at folk syntes de får noget ud af det og at jeg er god til det Hvordan reagere anders på at du ikke er enig? 16:43 Nogle gange okay, andre gange siger han bare DET SKAL DU Så bliver jeg endnu mere sur, det er

155 ikke helt fair det han gør, men det går over...så bliver jeg sur på anders i tre dage, så taler vi ikke sammen 17:35 Nogle gange bliver han ligeså sur som jeg gør, der bliver ikke råbt men der kan da godt blive hugget lidt 18:37 Det der med at gå før, fordi man vil nå noget andet, så kan han sige (Anders) det er nyt for dig at du vil gå før, at du har et liv udenfor dit arbejde Ja der er forståelse for at gå før, hvis du skal til læge eller tandlæge Nu kommer der en ny elev, hvor jeg har haft frihed til at træne to gange om ugen, nu hvor han godt kan sidde alene, det vil jeg blive ved med, det kan jo ikke være mig der ene og alene der skal tage det hele 39:40 Vi styre vores trafik selv, hvis det bliver rigtig kritisk skal han 100% med ind over (Anders) Så har han nogle kontakter som jeg ikke har, lige så vel som jeg har nogle kontakter som han ikke har Er du rustet til at tage en elev ind? 57:23 Ja, jeg har gjort det tusind gange Hvorda jeg selv lærer ham op bestemmer jeg selv 15 år i DSV: 01:02:30 Det er nemt at komme på arbejde. På den anden side kan jeg da godt tænke, hold kæft man nu er jeg 40, skal jeg videre i systemet eller hvad? Hvis jeg vidste hvad jeg konkret ville (kunne hun nok udvikle sig inde i

156 DSV) Hjælper andre med deres opgaver (04.30 ) Det er godt at man kan blive brugt til noget. Det er altid rart at kunne hjælpe andre. Er du med til at præge beslutninger af større karakter. (09.09) Nej Hvordan føles det at være hovedansvarlig på reklamationer i norden? (17.51) Det er fint nok, nu har jeg bare aldrig prøvet det før, så man skal lige bruge noget tid på at komme ind i det alle de forskellige regler og love. Så der er andre i huset man kan ringe og høre om. Større beslutninger som præger jeres arbejdsgange. (10.14) Det er bare noget som kommer oppe fra og bliver trukket ned over hovedet. (10.45) Jeg kan godt brokke mig, men når det er sådan et stort firma, så man ikke indflydelse på noget. Han ved hvordan jeg er, han lytter og så er det det. Så har man fået luft. (11.32) Han er jo chefen så man skal ikke altid bare lukke

157 lort ud. Hvad siger Anders hvis du ikke kan nå en opgave? (15.00) Han siger altid at vi skal sige hvis vi ikke kan nå det. Men der sker ikke så meget, når man siger det. (15.19) Jeg har overtaget reklamationen og jeg fik at vide i starten at det måske var en time om ugen, men nu her er det måske to dage jeg bruger på det. De skulle måske lige have undersøgt, hvad de gav at arbejdsbyrde ekstra. I forhold til reklamationer og den ekstra arbejdsbyrde som det er blevet hvad kunne du godt tænkte dig at Anders gjorde. ( ) Han kan ikke gøre noget, ikke andet end at hjælpe lidt mere til med, at de rutineopgaver der er altså nu har vi lavet en bakke, hvor de kan se at de skal tage dem når der ligger nogle. Men det bliver sgu ikke gjort. Hvordan påvirker det dig? ( )Nogle gange er det da irriterende at de andre ikke lige hjælper til men sådan er det. Ender du med at tage opgaverne selv? ( )

158 Ja det tror jeg - som regel. Fordi det nemmere og hurtigere at gøre det selv end at sætte andre ind i det. Hvad gør det at du har dit eget arbejdsområde. (42.37) så føler man sig lidt mere sikker, med alle fyringerne og det, så er det meget godt at have noget de andre ikke kan overtage. 08:09 (tre måneder hvor han sad alene) Der fik jeg en motivation omkring det Hvad tror du det var? 08:15 Jeg tror bare det var det med at jeg fik sådan en umulig opgave, og jeg havde det sådan lidt, nu må vi se om han kan klare det og så fik jeg det bare sådan at det skal jeg nok klare 08:46 Jeg følte at de trækker den nok lidt for at se hvor længe jeg kan klare det, men det motiverede mig også til at gøre det, men det krævede også at man sad her til kl. 8-9 stykker om aftenen. 09:15 Det var ikke noget jeg havde lyst til hver dag, men det var sjovt lige den periode Var du rustet til at løse opgave? 09:34 Nej det syntes jeg ikke, men det blev jeg, jeg måtte bare finde ud af det

159 Hvordan var det og gå og mangle en masse viden? 10:58 Det motiverede mig, men det var også noget jeg kunne gå og blive lidt indebrændt over, gå og tænke mit firma er ligeglad, for jeg skal finde ud af det hele selv. Men jeg er heller ikke den bedste til at gå op og bede om hjælp Hvad er det for dig at bede om hjælp? 12:05 Man føler lidt man har tabt når man skal hen og spørge om hjælp Tror det er mit personlige problem Det er ydmygende, lidt som at sige, det kan jeg ikke finde ud af, hvis jeg først har gjort det en gang, vil se så stole på mig en anden gang når jeg skal sidde alene er jeg den løn værd jeg sidder og får Hvad giver det dig at du finder ud af det selv? 13:06 Det er helt klart det fedeste jeg elsker at finde ud af sådan nogle ting og hvordan ting hænger sammen, det er også den eneste måde jeg lære det på, hvis der er en der gør det for mig og jeg sidder sådan i baggrunden og kigge så glemmer jeg det igen 14:00 Det er tilfredstillelse med mig selv og jeg føler jeg har klaret en opgave, så kan jeg være helt glad hele dagen og om aftenen og næste morgen efter 15:05 Hvordan min trafik foregik, det har jeg frie hænder

160 til også kunderne der er det også frit hvad for nogle jeg ville gøre hvordan og hvorledes med, hvem jeg vil lade vente osv. Beslutninger der bliver trukket ned over hovedet 17:19 Når man føler man sidder med noget som man føler man har styr på, så kan det godt være irriterende at man ikke bliver spurgt af folk sælgerne, anders Anders spørger om det kan lade sig gøre 01:14 del 2 At man føler ikke at man bare er en kuli, det der sker oppe i mit hoved når folk bare siger nu skal du gøre sådan, så bliver jeg lidt mere ligeglad, så gider jeg ikke, så passer jeg ikke mit arbejde ligeså godt som hvis jeg blev involveret i det Hvordan er det at skulle dække et andet område? 04:28 Del 2 Det glæder jeg mig til, for nu har jeg siddet med det her i ret lang tid så nu kunne jeg godt tænke mig at prøve noget andet 04:52 Del 2 Jeg kan faktisk meget godt lide at sidde med det alene engang imellem, så kan jeg selv planlægge men hvis det er jeg overlader noget, så skal jeg ligesom sige kan du gøre det og det, hvorimod hvis jeg selv sidder med det så har jeg kontrol over det jeg kan godt lide at have fuldstændig styr på hvad der foregår

161 05:55 Jeg blev ringet op og blev skældt ud af en kunde, da jeg kom tilbage fra ferie jeg har ikke noget imod at tage en skideballe eller tage imod kritik, men ikke hvis jeg ikke selv har været involveret Ansvar (Shalit): Internalisering 15:32 Jeg er ret god til at sige fra. Hvis jeg ikke har tid så siger jeg fra, men i det daglige er det jo en dialog der hele tiden foregår...hvis jeg ikke er enig, så skal jeg nok lige hive fat i anders 18:06 Det med min ferie, var ikke rimeligt, men så har jeg valgt at sige jamen sådan er det og så tager vi den derfra Rutineprægede opgaver behov for at sige fra hvad sker der typisk? (14.15) Der sker ikke så meget. (14.37) Jeg laver det men så sylter jeg måske noget af det andet. Der måske kan vente lidt. Hvad gør han i sådan en situation hvor du lige skal sige din mening? (11.41) Ikke noget. Hvad gør det ved dig når du sætter dig tilbage ved dit skrivebord? (11.53) så har man fået luft og så kører man videre, så er

162 det afsluttet. Det er godt i stedet for at sidde at indebrænde og tage det med hjem efter arbejde. (12.45) Jeg sidder med flere forskellige ting, det er noget som skal laves og jeg bestemmer selv hvilken rækkefølge jeg tager det i. Så er der sat nogle regler op, at noget skal være afleveret inden den tid men bare man laver det på en eller anden måde så er det fint. Rart med et kursus om regler og love i forhold reklamation - har du drøftet det med Anders? (57.38) Han ved det godt og han har sagt det videre. Jeg ved ikke om der sker noget men nu ved de det. Det kan godt være at det først er om et halvt år der kommer noget, men nu ser vi. Så har vi talt om at jeg må komme ud i byen, der må være andre der har den slags kurser. (58.26) Jeg gider ikke gøre det derhjemme (læse en bog om reklamationer) og her har jeg ikke tid og ro nok til det. Så ringer telefonen, så kommer der en mail. (59.22) Det er rart at vide at der er brug for en men på den anden side er det også rart at vide noget mere om det jeg skal lave. Men jeg kan spørge andre til råds i huset, men det ville være nemmere hvis man viste det hele selv. 07:46 Del2 Der var nogle ting hvor jeg blev nød til at sige, det kan jeg ikke nå, hvis jeg ikke kan nå det så fik jeg hjælp til det 09:11Del 2 På et tidspunkt foreslog anders at vi skulle

163 Tilhørsforhold og anerkendelse: slå trafikkerne sammen, det var jeg slet ikke enig i. Det tog han til sig, men det var heller ikke kun mig der sagde det 10:36 Del 2 Så er det andre gange hvor han er kommet med noget, hvor vi bare acceptere at sådan er det 10:54 Del 2 Det er ham der er chefen, så han bestemmer, så hvis han siger jeg skal gøre tingene på en bestemt måde, så gør jeg det, men derfor har jeg stadig sige hvis jeg syntes det er en dårlig ide 58:30 Del 2 Jeg har ytret ønske om at se hvad de andre sidder og laver. Mange gange når man høre andre brokke sig, så ved man ikke hvad de brokker sig over for man ved ikke hvad de laver, så er det meget sjovt at prøve det selv 04:20 (Chaufførerne) Når man kommer tilbage fra en fridag, så siger de, hvis du stopper så skal du sige hvor du skal hen så jeg kan komme med, eller hvor har vi savnet dig. Man hele tiden får at vide, du gør det super godt 04:51 Nu ved anders det nok godt selv, for han får rimelig mange spark af mig, men han er bare ikke særlig god til at påskynde os, så er der ham over anders, der godt kan komme og sige, du har tjent gode penge sidste måned, så kan jeg lige hæve mig lidt igen 05:34 Så når det er lidt træls engang imellem, så kan du klare den lidt igen Hvad gør det ved dig at få anerkendelse? 06:15 Jamen jeg bliver glad. Du skal jo nok få at vide hvis det er noget lort, så skal de nok være der med det

164 samme Så de skal også, ikke hver elle hver anden dag, lige sige når det går godt. Jeg er også vant til det fra jylland, så det er lidt sært man var bedre til det derover Når du er uenig med anders gør det noget ved din motivation? 21:16 Overfor anders ja, men overfor det øvrige nej. Mine omgivelser kan ikke gøre ved at jeg har et problem med anders. Hvad gør det at arbejde så tæt sammen med dine kolleger? 25:50 Det bliver nød til at fungere 100%, du bliver jo nød til at kunne med de 4 øvrige kolleger (de sidder 2 og 2 men arbejder tæt sammen alle 6) for ellers bliver det noget skidt jo det fungere sku fint nok. Nogle er langsommere end andre, det kan da godt være irriterende en gang imellem. 26:20 Vi har tit problemer med vores kapacitet, men så hjælper teamet ved siden af, der har vi specielt en hvor det fungere optimalt, han kæmper jo en kamp hver dag, det er ikke alle der kæmper lige hårdt, men som helhed fungere det. 26:57 Så er vi to om at dele succesen, så det sådan YES. Det giver også en tillid de 2-4 mennesker imellem at vi løser det sammen

165 27:16 Lige nu sidder vi 1 og 1 pga ferien, der er et svagt led, jamen hvis det svage led bare knalder røret i bordet, jamen hvis det svage led danner en eller anden stemning, fordi vedkomne har en lavere stress tærskel end os andre, så kan man godt blive irriteret og tænke, så slap dog af, alle kæmper lige hårdt, sig fra eller bed os andre om at hjælpe Så spørge jeg til om jeg skal hjælpe, men det kræver ligesom at man får et ordentligt svar Konkurrence: 28:49 Ja der er konkurrence. Hvem får nu kontakten på kunden og hvorfor får den person kontakten, hvis det er mit område Holdning til at man kan se hvad sidemanden tjener 30:47 Det er både godt og skidt, for det danner en intern konkurrence ml de to der skal sidde og arbejde sammen, det her er dårligt betalt, den gider jeg ikke have, over til kammeraten i morgen. Så vil man jo begynde at tænke i hvad der er penge i og hvad der ikke er penge i 40:38 Vi joker lidt med at Anders mangler lidt af det der Henrik noget, hvor man sidder ned i gruppen og tager en kop kaffe Elever, ikke noget valg men: 54:54 Jeg kunne vælge en i afdelingen, som jeg kunne vælge at flytte rundt, men det syntes jeg ikke fair, for de

166 har allerede være forbi mig nu er de måske lige kommet til at fungere, hvad skulle man så flytte dem for igen så ja jeg har selv været med til at det (beslutte) men jeg kan vælge mellem pest eller kolera jeg kan vælge at ødelægge noget der fungere i dag og det syntes jeg ikke der er nogen grund til Ang, Elever 58:50 Vi har haft diskussionen, (Anders og hende) Vi er ikke enige, og det bliver vi nok aldrig Nogle gange føler jeg bare at jeg bliver taget for givet, for jeg kan da godt være pisse sur når jeg går hjem, men jeg kommer igen i morgen Så jeg laver ingen drastiske handlinger, det ved de jo godt. 01:00:28 Jeg har da en kollega jeg sidder og snakker med om morgenen, så har vi sådan nogle fortrolige snakke Der sidder nogle der har siddet her længere tid end dig, hvorfor tager de ikke elever? 01:10:38 Det er de såkaldte betonhoveder De kun, kan og vil og gør hvad de skal De har nok ikke viljen til at lære fra sig. Teams eller alene? (17.25) Ja det gør jeg. Hvis jeg sidder med reklamationer kan de (kollegaerne) ikke hjælp. Hvorfor er det rart at være i afdelingen?

167 (22.03) At der er en god tone mellem os alle sammen også udenfor. Hvordan kunne du tænke dig det var anderledes ved tidspresset i afdelingen? (30.17) at man hjalp hinanden lidt mere. Hvis man ikke selv kan finde ud at gøre det, at så Anders gav nogle regler om at når den person er væk så er dens opgave at tage over. At man ikke kom tilbage med bunker på skrivebordet. Man har det næsten som om at man ikke gider at have fri fordi man ved at der bare er så meget lort når man kommer tilbage. Hvad gør det ved arbejdsglæden at man ikke hjælper hianden? (31.15) Indtil man har fået al det væk, så er den (arbejdsglæden) ikke særlig stor. Man bliver træt af det men så kommer der en ny dag hvor man måske får ros og så kører det igen. 02:35 Del 2: Det er vigtigt at man i hvert fald er enig med den man sidder sammen med 03:00 Del 2 Det er fedt at arbejde tæt sammen, hvis man kan lide personen hvis man skal sidde og skændes hver dag, så gider jeg ikke, man skal have en fælles forståelse 04:08 Del 2 Nu der ferie og sådan, så man hopper lidt

168 rundt og dækker hinandens områder, eller det er meningen vi skal gøre det 13:56 Del 2 lige da Anders startede, ville han ikke have at tingene stod som de gjorde, så arrangerede han en weekend at flytte det hele rundt uden at sige det til nogen. Så da vi kom mandag var det hele flyttet rundt det forstår jeg ikke, det er en mærkelig måde at gøre det på Skal konstruktiv kritik komme fra Anders? 26:50 Del 2 Det kan ligeså godt være fra mine kolleger Hvis folk kommer og siger det der er ikke i orden, det syntes jeg er fint (Både det at omgås sine kolleger og kritik på arbejdsopgaver Der er en fri tone? 28:10 Del 2 Ja, der bliver ikke lagt skjul på noget, i hvert fald ikke så du behøver at blive overhøflig Konkurrence: 37:58 Del 2 Det er både godt og dårligt. Godt på den måde at alle de prøver at gøre deres bedste. Men nogle gange kan man manipulere med systemerne, for at fremhæve sig selv. Det er jo ikke noget du beskylder nogen for, men man taler om det i krogene. 39:05 Del 2 Alt det der har været med fyringer, så bliver

169 folk nervøse og så er det vigtigt at fremhæve sig selv efter de her fyringer kan man mærke konkurrencen meget Hvad gør det ved sammenholdet i afdelingen? 40:15 Del 2 Lige den periode (med fyringer) var nok ikke lige det bedste Nu går det bedre, også vores scandinavien afdeling taler meget mere sammen nu Kan man få hjælp eller informationer fra kolleger? 40:55 Del 2 Ja nogle af dem, du ved hvem du kan få hjælp fra Hvordan er det at du og din kollega kan deles om de opgaver (fragtbrev)? 49:54 Del 2 Det er sådan jeg helst vil have det. Det gør det nemmere Struktur ved ferie og sygdom? 54:09 Del 2 Han (kollega) aftale selv med en af de andre at han skulle dække for ham, men så fik ham den anden en blodprop i benet, så deres aftale virkede ikke, så var jeg nød til at komme ind og sidde de 3 dage hvor jeg havde taget ferie. Anders blander sig ikke i det hvis vi selv kan finde ud af det.

170 55:52 Del 2 Hvis der er en der er væk, så kan det mærkes (Arbejdsbyrde) 56:31 Del 2 Vi har prøvet at snakke om vigtigheden i at vi alle ved hvad vi sidder og laver, så hvis der er en væk, så kan alle gå ind og tage over Går I ind og hjælper hinanden ved sygdom? 57:00 Del 2 Jo så vidt muligt, men det er svært for du har jo nok i sit eget Hvad gør at I dækker hinandens opgaver? 57:30 Del 2 Det er vi næsten nød til Så hvis du har brug for hjælp så stiller kollegerne op? 59:55 Del 2 Ja, som regel. Vi er gode til internt at hjælpe hinanden Hele importbordet prøver at hjælpe hinanden til at blive færdige Nogle gange så spørger kollegerne, skal du have hjælp med noget, og de spørger jo bare for at være flinke, men hvis man siger ja, så bliver de sådan, øhh nåå øhh nu. Man går jo og holder lidt øje med hinanden Du kan jo mærke på dine kolleger hvis de er stressede, så kan man jo godt lige spørge om der er noget man kan hjælpe med Så kan du tænke, nå der er i det mindste nogen der tænker på hvordan jeg har det. Information og feedback: 20:29 Vi har afdelingsmøder engang om måneden og når den der (Kvartalsvis måling af anders) har været oppe, så

171 på de punkter hvor han ligger under et niveau, de bliver taget op så kommer vi ind i to hold og taler om det 32:58 Per som kommer og snakker økonomi, er klar feedback. Jeg taler ikke økonomi med Anders. En gang imellem kommer der da lige noget feedback på at vi har gjort det godt og nielfisk er glade for dig og sådan 35:24 Informationsniveauet er blevet bedre, også på baggrund af Great place to work, 35:46 Hvis vi får en ny kunde og der er noget særligt med dem, så får vi det af vide inden kunden står her i morgen det kan jo smutte, de er jo også pressede (Anders og Per) 36:40 Ja jeg får også noget jeg ikke skal vide, men fordi de skal give det videre Informationer (55.24) Efter jeg har overtaget reklamationer, så kunne jeg have tænkt mig at jeg havde fået noget mere..med sådan et stort selskab så burde de have ressourcer til at holde nogle kurser en gang imellem. Det tror jeg også de er ved at finde ud af nu, at nu skal vi have nogle kurser. Feedback (23.17) Det er blevet bedre nu her hvor han skal måles og alt muligt så kan man så se om det holder i længden

172 eller om det kun er nu her. Han er da blevet bedre til det. (23.35) Enten at han kommer hen og siger godt gjort eller et eller andet eller sender en mail rundt. (23.48) Det er altid rart, at få at vide hvis man har gjort noget godt. Det gør måske at man lige giver den en ekstra tand. Altså at man giver sig lidt ekstra. Informationsniveau (26.42) Anders siger at man skal blive ved med at få andre kunder på (systemet). Men det ved jeg sgu ikke hvordan man gør. Hvordan forgår større beslutninger (09.36) som regel får vi en mail eller også så høre vi det. Det går hurtigt fra mund til mund. Er det en af de opgaver som bliver syltet lidt? (det at oprette kunder i et system) (27.21) Ja det er det. Fordi det er noget man ikke ved noget om og man har rigeligt at det man ved noget om. Så det er nemmere at sylte noget man ikke rigtig har taget stilling til. Og så tænker jeg, at så må de andre gøre det, dem der ved noget om det. Det gør de så heller ikke, så der sker ikke så meget. (28.05) Alle de har rigeligt at gøre.

173 13:08 Del 2 Nogle gange kan han specifikt tage mig og mine kolleger og hive os ind, det er lidt lettere at fokusere lige på det vi er utilfredse med Hvad er det en snak gør? 13:46 Del 2: Det gør at man er mere afklaret omkring det der skal foregå, end hvis du får noget hevet ned over hovedet Er Anders villig til at ændre tingene der ikke fungere? 16:33 Del 2 Det er også et spørgsmål om du selv er villig til at ændre tingene ellers sker der ikke noget. 18:17 Del 2 Der er nogle områder hvor jeg ikke syntes det bliver brugt nok. (Feedback) Nogle gange er det kørt af sporet lang tid, lige pludselig, først der får vi det at vide. Lidt lang tid imellem at vi får besked om hvad der foregår Hvordan får I det at vide? 18:50 Del 2 Typisk på mail eller et møde Får du den information du skal bruge i de tre måneder du sad alene? 19:44 Del 2 Jaaahh, Der var stadig mange ting jeg ikke

174 vidste noget om, men jeg fik da de informationer jeg skulle bruge for at klare min hverdag 22:10 Del 2 Han (Anders) har arbejdet meget med det der med at sælgeren skal komme ned, ikke kun komme med kritik men også komme ned når det går godt Det bliver lidt for meget rygklapperi for mig, men det er fint nok det er altid godt at få at vide at man har gjort et godt stykke arbejde, det er jo ikke demotiverende Hvor tit kommer sælgerne så ned? 22:25 Del 2 Det sker aldrig. Normalt kontakter sælgerne afdelingslederen Hvordan føles det når Anders kommer klapper og dig på skulderen? 22:46 Del 2 Det føles fint, der er nogle ting hvor jeg syntes det er mere relevant end andre, der er gange hvor jeg føler sådan lidt, nå har du ikke andet at lave. Men der er også tidspunkter hvor det er fint. Hvad er forskellen? 23:10 Del 2 Hvis jeg syntes det er noget hvor jeg har gjort et godt stykke arbejde eller hvor det er noget hvor jeg tænker, okay det var bare et telefonopkald, jeg syntes bare godt det kan blive for meget at vi alle sammen skal stå og sige, hvor er du god og dygtig Man kan jo ikke klandre Anders for det, han gør bare hvad han kan

175 24:12 Del 2 Hvis han kommer med noget kritik af et eller andet, så har jeg det sådan at okay, det skal bare ikke ske igen. Det kan være lige motiverende begge dele (kritik og ros) det kan også være motiverende at få kritik fordi jeg ikke vil have den kritik, så vil jeg hellere have at der ikke er noget. 25:08 Del 2 Hvis de siger, lige nøjagtigt det der det var pisse godt, så har han lagt mærke til hvad jeg lavede, så kan jeg bruge det til noget. Rune har siddet 3 dage i sin ferie og lavet månedsafslutning fordi der var noget sygdom. Ingen bemærkede det da han var der. 26:15 Del 2 Men så da jeg kom tilbage fra ferie så fandt jeg ud af at Anders havde lagt mærke til det Hvad tror du det er der driver dig, når du får kritik? 28:28 Del 2 Jeg vil gerne have at tingene fungere, at folk er tilfredse omkring mig, ikke altså...jo det er jo det er jo også rart at folk godt kan lide en, men bare at det køre og spiller. Brug af lederen: 29:20 Del 2 Det at jeg får kritik er ikke nødvendigvis noget der ødelægger min dag, det kan også være noget hvor det åbner nye muligheder 38:20 Jeg bruger ham egentligt kun når der er problemer eller opgaver..kald det hvad du vil. Selvfølgelig snakker vi

176 sammen ind imellem, men der kan også gå 2-3 dage imellem vi snakker sammen 39:34 Det kan godt være vi ikke et helt enige om hvordan vi skal løse det, men vi bliver nok enige hen af vejen Great place to Work: 19:44 Han bliver jo målt, så han ved godt hvor han har sine stærke og svage sider og han ved godt at på personale har han ikke de mest optimale, men så har han nogle kanon andre sider, som har med kunder at gøre 39:34 Det kan godt være vi ikke et helt enige om hvordan vi skal løse det, men vi bliver nok enige hen af vejen Great place to Work: 19:44 Han bliver jo målt, så han ved godt hvor han har sine stærke og svage sider og han ved godt at på personale har han ikke de mest optimale, men så har han nogle kanon andre sider, som har med kunder at gøre Hvordan bruger du Anders? (33.28) Det er nok mere ham der bruger mig. Det er typisk mig som står for afdelingsarrangementer, så sørger han for at give det til mig og siger nu skal vi finde ud af et eller andet. Eller hvis han får nogle mails på noget, så skal jeg

177 finde ud af det for ham. (34.49) Nu her hvor han har måtte fyrer to leder som var under ham så er han her mere end han var tidligere. (38.10) Det er altid sjovere at lave noget, man selv kan bestemmer over, at der ikke er en som står over hovedet på en eller kigger bag nakken på en. Han er da ikke en som står over nakken og kigger. I forhold til reklamationer og den ekstra arbejdsbyrde som det er blevet hvad kunne du godt tænkte dig at Anders gjorde. ( ) Han kan ikke gøre noget, ikke andet end at hjælpe lidt mere til med, at de rutineopgaver der er altså nu har vi lavet en bakke, hvor de kan se at de skal tage dem når der ligger nogle. Men det bliver sgu ikke gjort. 00:45 Del 2 Vi havde ikke det bedste forhold til at starte med, det har man måske aldrig med sin chef, men det er klart blevet bedre, han har en hel anden holdning når han kommer og snakker med dig og spørger til tingene, i starten var det meget sådan, det skal du bare bum bum bum nu er det mere sådan at han spørger om det kan lade sig gøre 21:25 Del 2 Da vi kørte alt der jord her, da syntes jeg Anders var god til at komme ind og sige hvis det spiller. 52:20 Del 2 Der var før ferien, da var noget læsning,

178 hvor jeg havde rimelig travlt, da gik Anders ind og dækkede og sørgede for at det spillede og at chaufføren fandt stedet og det hele, så på den måde kan han godt hjælpe til, men det kræver at jeg siger det til ham, det er jeg ikke altid lige skide god til lige der var det fedt, for det var lige ved at blive for meget. Det var afstressende Deadlines / Overvågning / Kontrol 29:46 Vi kan ikke se hvor meget hinanden tjener ind. Selv om man påstår at det ikke er for at se hvor meget hver enkelt tjener, så har de valgt at sætte initialer på hver bil der går ind og ud, så hvis man ser hårdt på det, så kan man godt se hvad hver tjener 45:18 Vi har vores deadlines hver måned mht udfakturering og kreditering. Der er ikke noget der hedder du ikke kan nå det, det skal du det skal bare løses om du så vælger at arbejde hjemme eller får hjælp udefra. Hvad sker der hvis du ikke når det? 45:55 Det skal du 47:45 Sådan er det bare (Mht til at overholde faktureringsdato) En forpligtelse overfor vognmændene vi kan også selv være med til at sparke dem i graven, men så har vi dem nok ikke så længe 49:15 Jeg plejer gerne at sige hvis jeg ikke kan nå det, så må Anders løse det, eller en anden Hvad gør det at du når dine deadline:

179 49:30 Jeg kan selv styre min hverdag Jeg får jo selv mit arbejde til at flyde Jeg har en kollega som hjælper mig (fru madsen) Deadlines (29.47) Hvis man eks er syg eller har fri en dag så kommer det til at hænge fordi der ikke er andre der har tid til at tage det over. Det er lidt irriterende fordi folk sidder bare med deres egen næse nede i tingene og kigger på deres eget. Tidspres Hvad gør det ved dit arbejde, at du skal bruge mere tid på det (reklamationer)? (15.50) Det gør så, at jeg ikke kan nå alt det gamle. Som der så, er nogle der vil hjælpe med (det gamle arbejde) ellers må jeg arbejde dobbelt så hurtigt. Hvad kan Anders gøre for at du ikke arbejder aften eller weekend? (16.53) Det kan han vel, han kan hjælpe med at lægge nogle at de arbejdsopgaver ud som jeg har, til nogle andre. Indtil videre så kører det forhåbentligt.

180 Har I generelt meget travlt i afdelingen? (28.12) Ja og så er der blevet fyret mange, og så får man deres arbejdsopgaver samtidig med dem man har i forvejen. Hvad gør det ved din arbejdsdag? (28.47) Man kan godt mærke man skal løbe lidt stærkere, der var måske også for mange der sad og trillede tommelfingere. Har i deadlines? 30:37 Del 2 Ja, vi har månedsafslutning og det skal være klart, ligegyldig hvad, ellers bliver Jan sur, så bliver Per sur, så bliver Anders sur Den fylder meget for alle herinde, for er jeg bagud så kan vores bogholderi ikke blive færdig med deres Er der eksempler på at du ikke kunne overholde månedsafslutning? 31:51 Del 2 Ja, neeej, altså vi har altid fået det færdig, men det kan da godt være overskredet med nogle dage. Der var jo her i min ferie hvor jeg sad her 3 dage til kl. 20, for at gøre det færdigt, det er da hårdt. Hvad sker der hvis man ikke bliver færdig? 32:15 Del 2 Jeg har aldrig prøvet det, men kan ikke

181 forestille mig at det er en god ting Hvordan oplever du frihed i din hverdag? 34:05 Del 2 Hvis jeg vil, kan jeg jo bare passe mit arbejde uden at snakke med nogle Anders kommer ikke ned og siger den bil er tom, hvor skal den hen Du har fuld frihed til selv at styre det de står ikke bag dig og holder øje med dig, eller det gør de jo så i systemerne Kan man mærke at de kigger i systemerne? 35:04 Del 2 Så kommer han om morgenen og siger han lige har undersøgt noget Så har Anders måske ikke forstået hvorfor man gør som man gør, men så tager vi en snak om det Så ved jeg også han holder øje med mig, det kan også motivere mig til sådan lige at holde lidt styr på det 37:03 Det kan da godt være jeg kommer ti minutter over otte om morgenen, men så sidder jeg her også tit til sent, det syntes jeg ikke der bliver lagt så meget mærke til. Det er vores store samtaleemne. Jeg har prøvet at forklare ham at jeg ikke ser det som et problem. Jeg tror mere det er nogle af de andre der har ondt i røven over det. 59:10 Del 2 Nu er der jo nogle mennesker, det kan have forskellige årsager, men jeg ved faktisk ikke hvad de laver. Det kunne være meget sjovt at se en dag hvad laver denne person, laver de overhovedet noget, for ellers kunne hun da godt lige hjælpe mig med at lave noget en anden

182 dag, hvis hun bare sidder og kigger ind i skærmen Belønning: Bruger I belønning? 51:50 Nej, der er ingen gulerødder Det er mundtlig anerkendelse, sådan i dagligdagen 53:32 Hvis man gjorde noget ekstremt kunne det være fint, at vi fik noget ekstra (Kun ekstrem indsats) når det er ferie, men det er jo hverdagen Belønning (39.10) nej. Hvis man skal til tandlægen eller frisøren, så kan man godt gå lidt før. Men de er meget fleksible. Det er rart. (40.47) De prøver at gøre meget for en, for at vi skal få det godt i afdelingen sammen. Bruger i belønning? 41:40 Del 2 Nej, men jeg tror det foregår Men vi får ikke noget for en ekstra indsats. Jo altså hvis vi sidder her sent, så kan vi bestille en pizza. 42:20 Del 2 Jeg kan se, så er der en der har en ny telefon, man ikke kan bestille i firmaet, sådan noget Hvis nogle får noget ekstra så er det ikke noget andre får noget at vide om

183 Hvordan er det ikke at få belønning, kunne du tænke dig det? 42:47 Del 2 Jo men belønningen er jo at når året er gået og du til lønsamtale har noget ekstra at arbejde med. Det er der jeg forventer at se resultater af det jeg har lavet Crowding out: 54:40 Nu jeg skal have elev igen, det er da sådan lidt øv, nu jeg var sorteper og blev trukket ud igen (Hun er dog den eneste der er god til eleverne ) Hvordan kunne du tænke dig det var anderledes ved tidspresset i afdelingen? (30.17) at man hjalp hinanden lidt mere. Hvis man ikke selv kan finde ud at gøre det, at så Anders gav nogle regler om at når den person er væk så er dens opgave at tage over. At man ikke kom tilbage med bunker på skrivebordet. Man har det næsten som om at man ikke gider at have fri fordi man ved at der bare er så meget lort når man kommer tilbage. Hvad gør det ved arbejdsglæden at man ikke hjælper hianden? (31.15) Indtil man har fået al det væk, så er den (arbejdsglæden) ikke særlig stor. Man bliver træt af det men så kommer der en ny dag hvor man måske får ros og så kører det igen. 11:53 Del 2: Da der var alle de fyringer, da var det altså

184 ikke særlig sjovt at være her. Folk var i dårligt humør og var bange for at blive fyret. Hvad gør Anders når han kan mærke der er dårlig stemning? 12:42 del 2: Så tager vi et møde og vi kommer af med det, nogle gange skal man bare af med det man brænder inde med Opgaver som i udgangspunktet er uinteressante for medarbejderen, men som skal udføres: Mindre motiverende opgaver? (37.41) Der er nogle af rutineopgaverne som er kedelige. Hvorfor laver du rutineopgaverne? (48.47) Hvis ikke jeg gør det, så får chefføren ikke nogle penge. (53.49) Der er andre i afdelingen som sidder og brænder inde med det. Det gider jeg ikke. De synes det er nemmere at holde det inde og så gider de ikke tage konflikten. Så er det nemmere bare at sidde at surmule. Mindre motiverende. (43.35) En lille ting er hvis man sidder og taler og den anden telefon ringer, og så siger han hvorfor fanden man ikke tager telefonen, men han kan jo se at man sidder og taler i telefon. I stedet for at han brokker sig, hvorfor tager han den så ikke selv.

185 Kan du præge rutineopgaverne? (de tager ca. 1 dag om ugen) (46.08) Nej der er helt faste rammer. Er der særlig opgaver du går hurtigere til end andre? (20.10) Der er da nogle rutineopgaver det man skal lave hver dag som er mere kedeligt end andet. Men det skal jo laves, så om man tager det først og sidst, det kan jo være lidt lige meget. Hvorfor laver du rutineopgaverne alligevel? (20.32) Det er fordi det skal gøres. Hvis jeg ikke gøre det, så kan afdelingen ikke komme videre. Konsekvenser ved ikke at lave rutineopgaverne det? (20.48) så komme Anders ind og siger hvorfor har du ikke gjort det og det. Det er så det og så skynder man sig at få et gjort. Har du været ude for det og hvordan føles det? (21.00) Jaa det kan jeg ikke sige mig fra. Når man så forklare hvorfor man ikke har gjort det og at det er fordi man ikke har haft tid eller et eller andet, så kan han jo egentlig godt se det så er det det.

186 (21.33) Man kan ikke arbejde hurtigere end det man gør. Og så har jeg prioriteret hvad der var vigtigst og så tager man det først. Hvad gør du så i den situation? (26.54) Der er jeg nok dårlig til, fordi man har så meget andet og lave. Altså at spørge ham om hvordan det virker eller om man kan komme på et eller andet kursus. Men det er nok fordi arbejdsbyrden er så stor i forvejen at man ikke lige gider at gøre det også. Hvordan er det at lave denne månedsafslutning: 32:40 Del 2 Det er det værste, det er tal og bare sidde og taste Hvordan kan det være man får det afsluttet? 32:58 Del 2 Fordi man skal, det ved man..jeg ved det faktisk ikke. Det er ikke noget du kan snakke om det motivere dig, det skal du bare Hvad gør at det er en irriterende opgave det med fragtbreve? 47:53 Del 2 Det er overstået for mig, så skal jeg til at gå tilbage Hvad gør at du gør det alligevel?

187 48:55 Del 2 Det skal man jo det er en del af jobbet. Man kan jo heller ikke være mekaniker og ikke gide rode med biler Meningsfuldhed Hvorfor laver du rutineopgaverne alligevel? (20.32) Det er fordi det skal gøres. Hvis jeg ikke gøre det, så kan afdelingen ikke komme videre. 44:03 Del 2 Sidste år fra oktober frem til januar, tænkte jeg på at stoppe der var ikke noget ved det mere pga krisen, der var virkelig ikke noget at lave, vi sad her og telefonerne ringede ikke. Det var lige før jeg hellere ville køre post, for at komme væk her fra. Der var dårlig stemning Det var usikkerhed vi blev stressede og det var stressende at se ens kolleger græde 45:30 Del 2 Når du ved at du sidder og prøver at redde en situation og det ikke giver andet end underskud, så er der ikke motivation i det for mig. Fragtbreve: 46:40 del 2 Jeg ved jeg har kørt et læs og så ringer kunden et år efter og spørger efter et fragtbrev, så skal jeg til at finde det frem. Så skal jeg have fat i en vognmand der skal ned i et eller andet arkiv, så har jeg det sådan lidt, hvorfor er det lige pludselig så vigtigt, der er gået et år. Det er for åndssvagt at bruge tiden på det 37:14 For at være helt ærlig så aner jeg ikke hvem der

188 Organisatorisk syn sidder ovenpå selvfølgelig arbejder vi sammen, men hvem er peter ovenpå, aner det ikke, vi har vores faste kontakter 01:16:08 Fra HR Det kommer nogle tilbud i form af kursuskatalog, der kan vi selvfølgelig melde os til hvis vi gerne vil. Men som jeg har sagt til anders, er der ikke noget jeg kan bruge til noget De er med inde over lederkurser af Anders og flytning af elever Har I meget med andre afdelinger at gøre? (22.23) Nej det har vi ikke. Vi sidder omkring 30 med Sverige, Norge og Finland. Og det er rigeligt, man har ikke tid at bruge tid på andet end det. Større beslutninger som præger jeres arbejdsgange. (10.14) Det er bare noget som kommer oppe fra og bliver trukket ned over hovedet. (10.45) Jeg kan godt brokke mig, men når det er sådan et stort firma, så man ikke indflydelse på noget. Han ved hvordan jeg er, han lytter og så er det det. Så har man fået luft. Hvordan er det når der bliver truffet beslutninger ovenfra? 16:22 Det er okay, hvis det er nogle ordentlige beslutninger...mange gange fordi man sidder med det, så

189 har man nogle ting man godt ville have blev sagt til kunderne hvor dem der skaffer kunderne bare skaffer kunder for enhver pris og lover alt muligt, når vi så får kunderne ind så kan vi ikke gøre det Bemærk: Hvad gør det ved arbejdsglæden at man ikke hjælper hinanden? (KOORDINATION) (31.52) Jeg synes godt Anders kunne mere melde ud at når der er en der er væk så er det altså de andres opgave, at tage hånd om det. Nu her med ferien, nu skal alle på ferie og man ved egentlig ikke hvem det er der skal tage over for en. Og hvis der så er en der bliver syg mens vi har ferie, så ved vi slet ikke hvad vi skal. BILAG 4 I N T E R V I E W L E D E R B - Anders (speditør) Kategori Fakta Alder: Køn: Hvor lang tid har du arbejdet her i afdelingen/dsv? Hvilken uddannelse har du? Hvilken titel har du? Interviewsvar 33 År Mand 3 år Handelsskolen Ellers speditør baggrund. Afdelingsleder for Sveriges trafikken i Brøndby, leder for 20 mennesker.

190 Lederens egen definition på motivation: Kompetence og autonomi: 03:20 Det er udfordringer, det er en problemstilling, det er udvikling, jeg bliver motiveret når der sker noget, jeg hader stilstand. Og jeg bryder mig ikke om hvis der er et problem og der ikke bliver gjort noget ved det Jeg kan godt lide udfordringer og forandringer Hvad gør udfordringer og det at kunne skabe nogle ting? 04:17 Det er det der skaber tilfredsstillelse i hverdagen. Det der gør det sjovt at gå på arbejde Tidligere har jeg oplevet en jævn glæde ved at gå på arbejde, eller en jævn skuffelse, der var ikke de store spring på kurven, hvor i DSV er der..flere spring på kurven, når glæden er der er den større, når skuffelsen er der er den også større jeg kan godt lide variationen (fokus på bundlinie) 05:19 Jeg kan godt lide at man bliver målt og vejet i forhold til hvem man er sådan at man skal tage ansvar for de beslutninger man tager, så hvis de ikke er gode nok er du ikke god nok, meget konsekvent Enten er det forkert eller rigtigt, jeg kan godt lide det med at vi fortæller hvem vi er og vi fortæller hvad der er sandt og falsk og at vi handler ud fra det (Giver en følelse af velvære at være afklaret) Motivation i forhold til mine medarbejdere: 06:53 Belønningen for at have mange medarbejdere er ikke lige så stor som hvis man har stort budget ansvar, men medarbejdere er det hårdeste 07:05 Det der motivere en mest, det er når jeg ser jeg har en medarbejder med en meget konservativ og negativ indstilling til nye ting, at se dem vende på en tallerken i forhold til udfordringer, fordi de nu kan se det er en god ide At se dem vende og blive frontløbere 09:85 Hvis jeg har besluttet mig for at det skal være sådan, så er det bare sådan, det kan ikke diskuteres, nu retter vi ind og så køre det sådan. Man kan sku også spørge for mange mennesker, så hvis man er sikker på det virker så er det den retning Når det er mine beslutninger generelt, så prøver jeg at motivere folk til at sige kunne det være en god ide og hvad syntes i. Men nogle gange tager jeg den anden hat på, hvor jeg siger det ER en god idé og det har jeg erfaringer med, jeg vil godt diskutere nuancer men generelt køre toget den retning Jeg høre meget gerne om hvis man kan gøre det på en anden måde end jeg er vant til, men toget køre den retning 11:02 Det jeg får ros for, det er at folk godt kan lide at jeg er handlekraftig og får truffet nogle beslutninger, hvis

191 nogle har et problem, så handler jeg på det 13:07 Vend kinden til en gang, hvis du tager en lussing i argumentations øjemed så kan du komme igennem med meget mere det virker hver gang medarbejderen får mere tiltro til de implementeringer jeg laver det giver jo også nogle frihedsgrader i forhold til mødetider I forbindelse med lean 14:56 Vi var første road afdeling der var igennem det. Det er noget folk de har modstand på det er jo nyt, nytænkning, det er udefrakomne personer der stiller spørgsmål til arbejdsprocesser, det er folk der i princippet ikke har 2 kr forstand på det vi laver der var man meget negativ indstillet, men vi oplevede at da det var blevet implementeret og folk havde fået det ind under huden, så kom wow effekten når folk uden at blive bedt om det begynder at tale om de samme ting Lean og arbejdsprocesser 23:37 Det sådan i lean verden at man ikke har tid til hente hjulet, for man render rundt med et firkantet hjul, folk har travlt og er presset vi har ikke tid til at hente det runde hjul, vi vil hellere køre med det firkantede for det køre trods alt nu 36:05 Medarbejderne har meget selvkørende arbejde, de planlægger deres arbejdsdag fuldstændig selv 42:10 Det er lidt samlebåndsarbejde hver tager ejerskab for en enkelt proces. På den måde opnår vi flest sendinger per person, pr dag, hvilket er en af de faktorer ve bliver målt på Beslutninger om at noget skal gøres: 25:11 Der er to måder, enten kan jeg sige at sådan er det, men det bliver de ikke motiveret af, eller også prøver jeg at sige at det måske også er meget rart med lidt afveksling til det de laver normalt og det er der også nogle der tager imod 27:51 Hvis folk selv efterspørger de her ting (i forbindelse med at være tovholder) så er de mere motiveret for det. Hvis folk selv kommer og siger, jeg vil gerne have at du bliver bedre til at henvise de og de opgaver til mig, så er de selv motiveret for det, i modsætning til dem der er mere negative 37:55 Der er utrolig mange delbeslutninger i løbet af en dag folk er meget vant til at man træffer en beslutninger og 2 min efter så så kan billedet være vendt så træffer man

192 en ny beslutning Ansvar (Shalit): Internalisering Medarbejdere der vender fra modstand til at blive frontløbere 07:30 De påtager sig også ansvaret, men de påtager sig så nok også succesen for at det så er lykkedes Et forandrings projekt i afd. Der skabte modstand: 08:49: Det vi oplevede efter en måned så kom den pågældende person (den mest højtråbende og negative) ind og sagde nu skal vi lige have den sidste vognmand over, den oplevelse af at hun nu var forgangsmand, jeg sagde selvfølgelig ikke, nå der er en der er vendt på en tallerken, men det var rart at se at hun havde taget det til sig Hvordan forholder du dig til den modstand der er mod forandringer? 11:33 Så plejer jeg at afstemme det med de 2-3 meningsdannere, der kan tage folk med sig Overbevise dem om at det er en god ide, så stikker jeg en gulerod ud til dem, for at de ligesom kan bære det gennem afdelingen der er ingen fingre imellem Er der nogle der tager initiativ til at tage opgaver der ikke bliver varetaget? 40:43 Ja det er sket Hvis bare det fungerede sådan at folk kom rendende og spørger om de må lave hinandens arbejde, det er bare ikke alle der er indrettes sådan og det er de heller ikke hos os. Jeg gider bare ikke høre en der siger hun vil ikke lave noget for mig og så jeg spørger og hun siger, det vil jeg gerne, hun har bare ikke spurgt Beslutninger om at noget skal gøres: 25:11 Der er to måder, enten kan jeg sige at sådan er det, men det bliver de ikke motiveret af, eller også prøver jeg at sige at det måske også er meget rart med lidt afveksling til det de laver normalt og det er der også nogle der tager imod 27:51 Hvis folk selv efterspørger de her ting (i forbindelse med at være tovholder) så er de mere motiveret for det. Hvis folk selv kommer og siger, jeg vil gerne have at du bliver bedre til at henvise de og de

193 opgaver til mig, så er de selv motiveret for det, i modsætning til dem der er mere negative 40:00 Hvis situationen kræver det, gør jeg det (fordeler). Men hvis jeg fornemmer når jeg kommer ind og siger, godt er der styr på hvem der gør hvad? Så er der en der kommer med en undergravende bemærkning om et eller andet lort, så går jeg ind og siger fint, hvad er problemet. Og hvis personen stadig surmuler, det er der en der har tendens til at gøre Tilhørsforhold og anerkendelse: Ros fra kunde 17:36 Den mail tager jeg så og sender ud til direktøren der står for kunden og sætter medarbejderne cc og skriver til dem, pisse godt gået drenge, det er god stil, så jeg får rost dem tilbage og de kan se den bliver sendt videre 28:30 Det kan godt være der står afdelingsleder på mit kort, men aldersmæssigt så er jeg langt fra den ældste Jeg vil hellere betragtes som en god ven og sparringspartner, og jeg har heller ikke noget imod når folk siger nåå anders chefen, du mener bare anders det har jeg det fint med, for jeg vil ikke betragtes som andet Anders arbejder på sine lederevaluering: 32:24 Jeg syntes godt jeg kan mærke en forskel, folk siger at jeg er mere på, men det er mere det at være ude hos medarbejderen og spørge ind til dem privat og sige hej, sådan at de kan høre du mener det Jeg interesserer og engagere mig mere i det de laver og sørger for at give det ros videre der kommer fra andre Det har jeg fået mere kredit for Medarbejdere der ikke er kommet til mig tidligere er kommet, tillidsfølelsen er blevet større 34:10 Jeg skal helt klart bruge mere tid på personale pleje, men jeg får også folk tættere på og mulighed for at præge dem mere. De har i langt højere grad mere tiltro til det jeg siger og jeg har mindre behov for at trumfe igennem når det er sådan og der bliver i højere grad lyst til at lytte Anerkendelse: 53:41 Jeg går ned i afdelingen og bare sæt mig og signalere at jeg har tid til dem, og så roser jeg dem man må godt bande lidt for at fremhæve oprigtigheden, man må godt virke ekstra engageret folk modtager det mere end man regner med 54:44 Man kan godt mærke det på folks indstilling. De er mere positive effekt på arbejde. De gør deres arbejde bedre

194 Sociale arrangementer: 58:30 Vi spiller bowling, vingsted arrangement for hele firmaet, mad med mod, et HR arrangement, så vi er blevet bedre til at lave noget sammen, men mange har børn, der er altid flere der deltager hvis der er mange singler Arbejdsfordeling 39:28 Det er der behov for ved sygdom, eller sådan en dag som i dag hvor der snart er ferie, folk skal på roskilde festival og 10 andre ting folk har en pukkel de skal have væk inden ferie, der er der selvfølgelig utilfredshed når der er en der er syg, så er man nød til at lægge det andet til side for at lave den anden persons arbejde, der er der behov for at jeg går ind og siger at det er sådan det er, du gør det og det 40:00 Hvis situationen kræver det, gør jeg det (fordeler). Men hvis jeg fornemmer når jeg kommer ind og siger, godt er der styr på hvem der gør hvad? Så er der en der kommer med en undergravende bemærkning om et eller andet lort, så går jeg ind og siger fint, hvad er problemet. Og hvis personen stadig surmuler, det er der en der har tendens til at gøre (de mangler måske ansvarsfølelse - det vil sige vi løfter i flok) Ejerskab, måling, konkurrence 43:31 Visse personer er konkurrencepersoner, andre har det fint med at være nr. 3 Jeg har nogle der lægger en utrolig ærekærhed i deres arbejde. Det påvirker resten af gruppen, lige i den pågældende sag, så er han god til at påtage sig andres ansvar og han er god til at guide folk i den retning han gerne vil have dem, hvor der er andre, der går ærekærheden dem så meget på, at de ikke forstår at lære fra sig 44:23 Så tager jeg en snak med dem om de har overvejet hvorfor der ikke er nogle der gider at arbejde sammen med dem som enkeltstående er de fantastiske, men der er ikke nogle der kan leve op til deres forventninger (to sider af samme sag, et konkurrence

195 Information og feedback: Brug af lederen: (lederens rolle) Deadlines / Overvågning / Kontrol 05:53 Mine medarbejdere vil nok også sige at jeg siger min mening 24:57 Det er jo ikke en opgave de normalt har, og hvis det i sidste ende påføre dem noget ekstra arbejde, så skal du motivere dem meget kraftigt til at forstår hvor vigtigt det egentligt er 47:30 Vi holder afdelingsmøder hver måned 47:43 Vi har PU (Personlig udviklingssamtaler) en gang årligt, hvor vi gennemgår udviklingsmuligheder, trivsel i afdelingen m.m. Det følger vi så op på hen over året 49:30 Så vidt muligt, jeg har lange øre, så hvis jeg høre at nogle gør et elelr andet, så får de feedback på det 50:21 Generelt feedback på det folk de laver, det tror jeg meget gerne folk vil ha 28:16 De bruger mig til alt. Jeg er ved at komme dybere ind under huden på dem. Det kan både være privatsager, de bruger mig nok mest som problemknuser Hvordan sikre du at de kommer til dig? 29: 10 Det gør jeg ved at de føler ro ved at komme til mig med nogle ting, og de føler forhåbentligt at jeg er afbalanceret i forhold til at håndtere problemstillinger 31:11 Det er faktisk blevet påpeget at jeg ikke var koncentreret når de kom til mig, at jeg ikke var på, det var sjovt for det havde jeg faktisk en opfattelse om at jeg var Fokusere på folk fre m for computeren Man signalere jo at noget er vigtigere, så slukkede jeg skærmen Hvordan ser du om alle er med? 48:59 Jeg kan se det på deres performance i afdelingen. Jeg tjekker ren fakta, jeg kan slå den op og se hvad de performer kroner øre mæssigt, men jeg tjekker dem også på performance i forhold til kolleger, 20 mennesker er ikke ret mange så jeg har let ved at høre hvem de ytre deres mening om 51:15 Der har været eksempler på deadlines der var overskredet, og eksempler på hvor jeg ikke vidste at vi overskred dem 51:55 Jeg tror faktisk de var bange for at fortælle mig det, de troede de kunne snige den under gulvtæppet Så siger jeg til dem at de kan de ikke, jeg vil vide det, så vi kan løse det 42:50 Den måde vi får folk ind i ejerskabet er at nu tilføre vi et ekstra koncept, hvor de via et relativt let system kan gå ind og tjekke deres egne sager og se hvem der har tjent flest penge, så det er gennem

196 konkurrenceevnen der gør resultaterne synlige Belønning: Gulerod ved at bærer ting igennem i afd. 26:16 Folk kan blive leder for at bærer det her igennem, de er tovholder på det bliver motiveret af at skabe noget, forløber for noget 52:45 Der er ingen bonus. Vi bruger generelt ikke belønning. Faktisk overhovedet ikke. Der er engang imellem, men mere før i tiden, ny telefon Crowding out effekten Konkurrence - Implementering af e-service 21:11 Intern konkurrence i hvem der kunne få sat flest folk på e-service, hvor det lykkedes os at komme højt op. Folk var meget gearet til at det skulle lykkedes det skabte en god stemning i forhold til at have et fælles mål ( nu er konkurrencen slut så hvad er belønning? Tendens til at afdelingen ikke får løst denne opgave, her kunne man tolke det som at den ydre belønning har udhuldet den indre glæde ved opgaven) Ejerskab, måling, konkurrence 43:31 Visse personer er konkurrencepersoner, andre har det fint med at være nr. 3 Jeg har nogle der lægger en utrolig ærekærhed i deres arbejde. Det påvirker resten af gruppen, lige i den pågældende sag, så er han god til at påtage sig andres ansvar og han er god til at guide folk i den retning han gerne vil have dem, hvor der er andre, der går ærekærheden dem så meget på, at de ikke forstår at lære fra sig 44:23 Så tager jeg en snak med dem om de har overvejet hvorfor der ikke er nogle der gider at arbejde sammen med dem som enkeltstående er de fantastiske, men der er ikke nogle der kan leve op til deres forventninger Meningsfuldhed Rutineprægede opgaver

197 Opgaver som i udgangspunktet er uinteressante for medarbejderen, men som skal udføres: Organisatorisk syn: : 31:55 Vi har nogle lederanalyser, 15 spørgsmål som medarbejderen svare på HR s støtte i motivation: 55:31 HR er nok meget mere til rådighed end folk egentligt ved 56:40 Lederkurser, jeg har været af sted 6 gange og mangler to gange. Jeg bruger min chef meget, arbejdsting Vores holdninger er rimelig ens, jeg kan godt være lidt tøseagtig, for jeg beder om bekræftelse på beslutninger jeg egentlig har truffet en beslutning på, jeg vil bare godt lige have anerkendelsen for at det er rigtigt, så det arbejder jeg lidt på 57:47 Jeg kunne godt tænke mig at kunne honorere mine medarbejder mere, sådan at jeg kunne sige tag en middag med din kone, men det kan vi ikke i DSV, man vil gerne behandle folk meget ens, så får de noget et sted, skal de også have et andet sted Reminder til os selv: Speditør afdelingen køre som et samlebånd, hver medarbejder har ansvar for den samme process, de følger altså ikke noget til dørs men er en del af en helhedsprocess Store krav til samarbejde og fællesskab?? Lean De har meget travlt og noget der ser ud til at udhule fra lederens syn er når der går tid fra deres normale opgaver ved ekstra opgaver, implementering af nye systemer m.m.

198 BILAG 5 I N T E R V I E W L E D E R - A Dennis (it) Kategori Fakta Alder: Køn: Hvor lang tid har du arbejdet her i afdelingen/dsv? Hvilken uddannelse har du? Hvilken titel har du? Lederens egen definition på motivation: Kompetence og autonomi: Interviewsvar 33 År Mand 2½ Gymnasie / HH Leder IT for 3 specialister 00:58 Del 1: Det der gør at man får udrettet noget. Viljen til at løse en opgave I en DSV sammenhæng? 01:25 Del 1: Min opgave er at skabe vilje til at opgaverne skal blive løst Min egen opfattelse af motivation og måden jeg selv bruger det på er jo det jeg skal påvirke mine medarbejdere med min opgave er at de får lyst til at løse den (opgaven) 02:24 Del 1: Der hvor man rammer noget, hvor de har en personlig interesse, der er de ofte mere motiverede, der hvor det er den sjove opgave frem for den kedelige, typisk indenfor deres fagområde, hvor de kan få lov at gøre noget de er rigtig gode til og som de syntes er spændende. I bund og grund behøver jeg ikke motivere dem, for de er meget motiverede, forde de har hver deres område, det er niche områder, de er specialister på hver deres område, så de har en høj grad af frihed og ansvar, som automatisk gør at de har en lyst Frihed under ansvar: 06:00 Del 1: Det er ikke noget jeg tænker over, det er mere noget der ligger i de stillingsbeskrivelser de har, hvor de indenfor hver deres fagområde er specialister hvor jeg ikke blander mere end der hvor det er nødvendigt, typisk i forhold til prioritering og krav fra ledelsen 14:15 Del 2: Jeg blander mig, men til et vis punkt, for at de føler at de har friheden. Jeg kan sørge for at de

199 overordnede rammer er sat og vi kommer i den rigtige retning, idenfor deres fagområde, men indenfor det er det op til dem at komme med en anbefaling Hvad kræver det? 06:30 Del 1: Tillid til at, når jeg ikke sidder på nakken af dem hver dag, så fornemmer og forventer at de løser de opgaver de skal. Der er flere måder at følge op på det, se sager i systemet, utilfredse kunder eller generel opfattelse af at de performer rigtig godt, så længe den opfattelse er der så er jeg fuldt tryg ved situationen og så fortæller jeg at det går godt Hvordan kan det være de er så villige til at løse deres opgaver? 11:48 Del 1: Jeg tror de er glade for de ansvarsområder de har, jeg tror de er glade for at være specialister, det skaber en god synergi i gruppen at man ikke er fire ens folk, kan det samme, skal det samme, at man bare er en del af flokken, men at man har hver sin profil og sin rolle, så man er unik, det giver selvtilfredshed og selvtillid, bevise at man er eksperten og at man er det værd Det med at Dennis ikke er på kontoret hver dag.. 16:46 Del 1: Hvis de ikke selv er med til at vælge den rigtige vej, så bliver de jo også mindre motiveret Hvis han hellere ville være den ene vej hvor jeg vil den anden vej, så er jeg klar over at så kræver det mere opfølgning af mig, så skal han bæres lidt mere igennem 19:54 Del 1: Tyspisk bruger vi tid når jeg er tilbage fra møder til at tale om hvad der nu end er og så klare de sig selv. De er selvkørende en stor del af tiden Teknisk kompetence.. 10:54 Del 2: Hvis en tekniker ikke får lov at lave det han er ansat til, så har han det svært, pga. fag stolthed, professionelt stolthed, vi er en masse dygtige mennesker ansat, så hvis man sidder som nogle af de eneste og ikke viser at man kan man gerne vil vise man er det værd. Jeg kender ikke mange specialister der har det godt med at køre idol de vil gerne videreudvikle og hele tiden være oppe på beated, der har man en udfordring hvis man ikke sørger for at nirce den del af deres personlighed Innovation: 17:10 Del 2: En sælger eller specitør er måske motiveret til at lave bundlinie, det er det samme mål han har, hvor der er innovation bundet op imod en IT specialist

200 Ansvar (Shalit): Internalisering Tilhørsforhold og anerkendelse: 09:59 Del 1: Medarbejderen kan sige nej når som helst. Det er deres område, det er dem der skal arbejde med det, det er dem der skal levere resultatet Til hver en tid kan de nedlægge veto og sige, det går ikke, det kan vi ikke. Så lytter jeg jo, det er jo min opgave Sure opgaver der skal løses: 17:19 Del 1: Så hiver man en masse gulerødder frem Det kan være det positive vi får ud af at løse opgaven. Forretningen holder op med at ringe, vi får ledelsen af nakken når vi har løst dette så bliver det bedre fokus på målstregen Tunge opgaver 21:31 Del 1: Hvis ikke det er mig der spørger, så siger de det selv at nu føler de at de ikke kommer nogle vegne. De er en selvkørende og meget motiveret selv og VIL gerne levere, og kan de ikke levere så kommer de selv 05:32 Del 2: Det er meget sjældent at der er nogen der sidder alene med en stor bold, et stort ansvar og har mulighed for at fejle stort alene, der bakker gutter utroligt meget hinanden op.. David er demotiveret pga. bremset projekt kom David selv med initiativ? 22:04 Del 2: Ja, ja det var en hel åben dialog hvor vi drøftede nogle opgaver, jeg havde selvfølgelig nogle forslag hvor jeg havde nogle huller i min bemanding hvor jeg vidste at vi havde nogle ting der skulle løses og David havde så nogle varianter af dem og nogle andre forslag Det var ikke optimalt men det var vigtigt at der var noget som kunne få David på arbejde om morgenen Reelt set var jeg bange for at miste ham i den periode, men jeg vidste også at så snart der blev sat skub i tingene så skulle jeg bruge ham, så mit succeskriterium var at beholde ham 14:02 Del 1: Sammen er vi bedre til at slukke ildebrande end hver for sig Hvad gør de 1:1 møder? 28:07 Del 1: Jeg syntes ikke jeg fornemmer noget på dem, men jeg fornemmer noget på mig selv. Nu kom jeg lige det tættere på ham, nu ved jeg at han køre godt og har det godt. Det første jeg spørger om har du det godt? Hvordan bruge du det at komme tættere på? 28:37 Del 1: Hvis jeg fornemmer at alle har det godt, så levere de de resultater de skal. Hvorimod hvis jeg fornemmer de ikke har det godt, så er der brug for mere mig, så må jeg nedprioritere nogle af de andre ting, og koncentrere mig mere om HR siden Et barometer for

201 mig for hvor meget jeg skal lede, hvor meget skal jeg ikke lede Brug af hinanden fagligt: 06:45 Del 2: De er nok bedre til at bruge hinanden end de er til at bruge mig kva min manglende tilstedeværelse så bruger de ikke mig hver dag til sparring og rådgivning, men mere til opgavestyring og beslutninger Påvirkede det teamet at David var demotiveret? 23:38 Del 2: Ja absolut, hvis du har et team fuld af dynamik og der er en motor ud af fire der køre i tomgang, så trækker de andre på en anden måde. Det sociale ændre sig, den generelle tilfredshed ændrede sig Davids område var lidt lacesphere og det var David også og når de andre så er engagerede, og David ikke er så mødes man et eller andet sted på midten i en samlet flok jeg vil ikke sige de droslede ned, men mentalt var der en ubalance, de lavede hvad de skulle ingen tvivl om det, men når de ser en sådan få opgaver fra siden, så tvivler de også på deres område, kan der ske noget med det. Når de ser en komme lidt senere eller gå lidt tidligere (David fik mere personlig frihed), Det føles også skævt i sådan en gruppe Information og feedback: 08:30 Del 1: Jeg tog beslutningerne. Anders var inde over. Vi drøftede hvilke elementer der lå i opgaven, hvor meget vi ville få ud af det Jeg skulle have resultat, konklusion, rapport, er det noget vi kan gå videre med 18:26 Del 1: Vi har 1:1 snakke jævnligt, jeg har prøvet at formalisere det men det er ikke gået så godt de sidste par uger, ellers snakker jeg med hver enkelt hver dag, ude ved skrivebordet Jeg er der ikke hver dag, halvdelen af en uge er jeg fysisk til stede 25:07 Del 1: Der er jo feedback i og med man har en dialog så når jeg siger ét, så kan jeg få feedback lige tilbage i hovedet Min forståelse af ordet er i form af dialogen 25:41 Del 1: Vi holder 1:1 samtaler, hvor vi taler om hvad som helst Medarbejderen der har agendaen, de har mig en time hver måned Nogle snakker arbejde en hel time, fordi de nyder at have mig Jeg syntes de skal have muligheden for at have en hel time, hvor jeg er der for

202 Brug af lederen: (lederens rolle) dem Mandagsmøder 26:25 Del 1: Hver mandag har vi møde, ikke så meget til feedback, men mere hvad har vi af udfordringer Det er sat formelt op, men de sidste par måneder har..jeg haft for travlt De syntes det er ærgerligt. 30:25 Del 1: Jeg bruger ofte mailen som sådan en ris og ros faktor, ikke for at udstille nogle hvis de har gjort det dårligt Typisk når det er ros, det er sjældent jeg laver ris den vej igennem, det er sket men så er det fordi vi har haft gang i en dialog, hvor mange er involveret. Men det er tit jeg roser den vej igenne ryger ud til personen med cc til de andre Nem måde for mig at give positiv feedback, både til medarbejderen og til de andre så de kan se at det er den vej vi skal hvis det er super skidt, så må vi lige snakke om det Hvordan påvirker det dem der er cc på? 02:39 Del 2: Det er mere som en information for dem, okay den er lukket og der er en tilfredshedsudmelding i det her fra ledelsen Ang. Kritik 04:46 Del 2: I og med vi er en lille gruppe så kan jeg ikke pakke det ind på nogen måde Så tager vi den på et møde, i et bredt forum, hvis der er en hvor jeg lige føler at han vil tage det som et drag over nakken, tager jeg det med ham først, men vi tager den altid på mødet bagefter også, for man kan ikke holde noget tæt i sådan et lille gruppe Derfor skal det ud kollektiv ros og kollektiv ris Usikker tidshorisont, ang david: 26:07 Del 2: Jeg kunne ikke sige til David eller de andre, det her løser sig om 14 dage, det kunne være om en uge eller et halvt år Jeg kunne ikke fortælle, at det kunne risikere for evigt. Jeg ville sige, det kommer og så har jeg også gjort mit til at kæmpe for at det også kom, velvidende at der var en lille chance for at det blev aflyst. Men det kan jeg ikke præsentere for medarbejderne, der er jeg nød til at spille med mine egne kort og sige det skal nok komme og holde dem motiveret, for havde jeg sagt det er fifty fifty til david, så havde jeg mistet ham Hvordan viser du dem at de er eksperterne? 12:40 Del 1: Jeg siger til dem at det er dit ansvarsområde, så du må få det til at fungere, og så må du fortælle mig når du ikke kan få det til at fingere mere Hvordan bruger de dig? 13:05 Del 1: De bruger der hvor de ikke kan komme

203 videre, så man kan løse problemer på mange områder Min stærke side er at tænke ud af æsken, (måske er problemet ikke der hvor det ser ud til) Ledelse af specialister m/u teknisk baggrund: 14:27 der hvor sparringen er bedst er det hvor vi skal tænke ud af æsken, det er ikke en teknisk løsning, mere lavpraktisk løsning uden teknisk baggrund ville det være meget svært at lede 3 specialister, HR siden den er der, de skal have det godt, men det er lige så vigtigt at der er sparring. Selvstyrende vs. Leder: 08:00 Del 2: Hvis de er kørt i ring med et projekt rede trådende ud, ny politisk retning eller nogle har blandet sig i noget de ikke skulle blande sig i Samarbejde der ikke fungere, eller stemningen ikke er god Deadlines / Overvågning / Kontrol Belønning: Hvordan kan du se manglende gnist, tunge opgaver 20:20 Del 1: Jeg kan se hvis der er manglende fremdrift Jeg kigger sjældent i systemet Jeg har en meget god fornemmelse af hvad de hver især skal lave Jeg kan fornemme hvis nogen sidder og bokser med noget, min mavefornemmelse, nogen der ikke deltager De er nogle meget sociale gutter Fra slettet interview: Ingen bonus ordninger Crowding out effekten Eksempel med Davids projekt der blev bræmset Del 1: David havde svært ved at bevare motivationen, det talte vi meget om, og jeg var åben og sagde at jeg godt vidste at det var noget lort og david syntes også det var noget lort David fik alternative opgaver, hyggede om de andre to, fik lov at være med på nogle af deres projekter, men det var op af bakke Jeg gav ham en masse opgaver, endda udenfor hans felt Hvordan påvirkede det david? 23:57 Del 1: Han ville gerne præstere og det kunne han ikke nogle ydre omstændigheder indebrændt Han var glad for min åbenhed, og jeg sagde at vi skal nok komme i gang om lidt Det er rimelig åbenlyst hvis de ikke har det godt Hvordan? 12:42 Del 2: Stemningsbarometer. Hvis vittighederne ikke flyder som de plejer, så indikere det at der er noget galt, personligt eller fagligt så tager vi en kop kaffe

204 Meningsfuldhed Godt arbejdsklima Organisatorisk syn: : Hvad kan ødelægge en god stemning? 09:50 Del 2: Det kan de her stopper der kommer ud af det blå, det som man troede man skulle og så skal man det ikke alligevel, det irritere folk rigtig grænseløst. Balance ml. ledelses prioritering og medarb. Interesser: 03:52 Del 1: Min opgave er mere at der er balance i tingene, sådan at opgaverne bliver udført i forhold til vores ledelses prioritering og ikke i forhold til hvad der er interessant DSV Leder ånd 04:59 Del 1: Prioritering. Ikke kun kedelige opgaver. Man inddeler det procentvis hver dag, så det ikke vælter og vi får gale kunder 15:35 Del 2: IT folk på dette niveau et specielt folkefærd er anderledes end speditører Motivation og den måde folk arbejder på, må der være nogle fællestræk, men der er ikke så mange specialister Der er kun en david, en bo og en anders...i dsv Bundlinie: 17:55 Del 2: For gutterne er det en ond nødvendighed, det er ikke det der driver deres værk at de skal ud og spare penge, det driver deres værk at lave kvalitetsløsninger, lave det rigtige og være fremme i støvlen, skabe resultater for brugeren, at der er bundlinie i det er min opgave at sikre at vi laver noget ikke fordi det er fedt, men at det giver noget HR og DSV opbakning: 27:57 Del 2: Det her med motivation syntes jeg ikke de bakker mig så meget op. Omkring kvalifikationerne, der er de ikke så meget inde over at det der er arrangeret, men det har jeg selv arrangeret. For mig er det noget lederkursus Adskilt fra hovedkontoret

205 30:32 Del 2: IT er lidt en ø i øen, vi sidder her ude i Tåstrup, vi sidder ikke på hovedkontoret Vores fokus er et andet end dem der sidder i Brøndby, opgaven er et eller andet sted det samme, at sørge for at DSV videreudvikles og vi tjener og spare penge, men vore fokus her er at prøve at lave nogle gode løsninger. Beslutninger taget fysisk et andet sted: 31:23 Del 2: Nogle gange er det min opfattelse at de tager det lidt som om at det er dem og os, at det ikke er os i samme båd. For det første er vi en group funktion derudover laver vi IT de laver spedition, jeg kan jo se det på arrangementerne, der er ikke særlig mange fra group IT der deltager Det er jo godt i den forstand at den danske forretning er 1 ud af 60 kunder vi skal servicere, vi skal servicere alle lande og vi skal ikke have mere fokus på den danske end andre, på den måde er det godt at vi kan distancere os og ikke blive bedste venner med manden nede på lageret og lave special løsninger for ham Det er jo skidt fordi man føler sig distanceret fra DSV, interaktionen ml. medarbejdere, der er langt fra en fyr nede på lageret og op til en fyr i IT Det føles mere som en kunde leverandør forhold men vi er jo også en intern service provider Min vigtigste opgave er at få dem til at fungere sammen 36:07 Del 2: Jeg bruger ikke min chef til andet end forretningsspørgsmål Der bruger jeg mere de ledere på linie med mig I N T E R V I E W G U I D E Medarbejder Arbejdstese: Undersøge hvilken type motivationsfaktorer de ansatte påvirkes af og hvad det gør ved deres motivation. Undersøge medarbejderens definition på motivation. Kategori Forskningsspørgsmål Interviewspørgsmål Alder:

206 Indledende spørgsmål Køn: Hvor lang tid har du arbejdet her i afdelingen/dsv? Hvilken uddannelse har du? Hvilken titel har du? Indre motivationsfaktorer Generel definition på motivation: Eksempel: Kompetence og autonomi: Ansvar (Shalit): *Hvad er motivation for dig? Hvad giver særlig energi? (Engagement? Gnist? Hvad tænder du særligt på?) *1. Kan du fortælle om en situation du har haft i DSV hvor du har følt dig særligt motiveret? **2: Fortæl om en situation hvor du var mindre motiveret for et job du skulle udføre **Hvad gjorde situationen ved dig? **Var du rustet til de opgaver du skulle løse? **Var der behov for at tage nogle større beslutninger undervejs? Var du med til at præge beslutningerne? (Hvis nej, hvad gjorde at der ikke var behov for det) **Kunne du selv bestemme arbejdsprocessen? *Havde du mulighed for at sige fra undervejs, til f.eks. opgaver du ikke kunne nå, eller noget du ikke var enig i? Benyttede du muligheden? Vil du fortælle om det? (Hvis nej, har du på et andet tidspunkt haft behov for at sige fra?) *Hvordan blev det modtaget?

207 **Hvordan tror du det blev modtaget? Var der mindre lyst betonede opgaver undervejs som du måtte lave? Tilhørsforhold og anerkendelse: **Hvad gjorde at du fik dem afsluttet? Arbejdede du hovedsagligt i teams eller alene? *Hvad giver det dig at arbejde sammen/alene? Information og feedback **Modtog du feedback fra din leder eller kolleger undervejs? Hvordan virkede det på dig? (Hvordan oplevede du feedback?) Ydre motivationsfaktorer Lederen Deadlines Overvågning/kontrol **Var informationsniveauet tilfredsstillende i forløbet? Hvordan foregik det? (Møder, , måtte du selv indhente info?) **Kunne du have tænkt dig noget var anderledes? Var det noget du ville have indflydelse på? Hvordan brugte du din leder i forløbet? **Kunne du have ønsket noget andet fra din leder? **Arbejdede du under deadline? **Var der nogle af disse du ikke kunne overholde? Hvordan påvirkede det dig? Hvad gjorde du da du opdagede du ikke kunne nå det? *Oplevede du generelt frihed til at udføre dit arbejde på din egen

208 måde? Belønning **Modtog du en belønning for din indsats? Hvilken? Syntes du den var tilsvarende din indsats? **Var der noget i belønningen der kunne give dig lyst til at udføre disse opgaver? (Hvis nej, hvordan oplevede du det?) Afslutning Var der noget du gerne ville have gjort anderledes? Har du nogle uddybende spørgsmål i forhold til motivation evt. noget vi ikke har spurgt ind til, men som du finder vigtigt?

209

210 BILAG 6 I N T E R V I E W G U I D E Leder Arbejdstese: Undersøge hvorledes lederen anvender motivationsfaktorer (indre og ydre) i relation til sine ansatte. Undersøge lederens adfærd i forbindelse med motivation. Kategori Forskningsspørgsmål Interviewspørgsmål Indledende spørgsmål Alder: Køn: Hvor lang tid har du arbejdet her i afdelingen/dsv? Hvilken uddannelse har du? Hvilken titel har du? Indre motivationsfaktorer Hvordan defineres motivation? Eksempel: Kompetence og autonomi: *Hvad er motivation for dig? (Hvad giver særlig energi? Engagement? Gnist?) *Hvad er motivation for dig, hvis du tænker det i forhold til dine medarbejdere? *1. Kan du give et eksempel på et projekt, eller en oplevelse fra dagligdagen, hvor du i din afdeling oplever at have særligt motiverede medarbejdere: *2. Nævn et eksempel, hvor din afdeling har været præget af mindre motivation *Hvad kendetegnede dine medarbejdere i situationen? *Hvad kendetegnede arbejdsprocessen? *Gjorde du noget særligt?

211 *Hvem tog beslutninger undervejs? Ansvar (Shalit): *Havde medarbejderne mulighed for at præge processen og arbejdsgangene? *Hvordan foregik arbejdsfordelingen? (Blev opgaverne uddelegeret eller tog medarbejderne selv initiativ til at gøre hvad der var nødvendigt?) *Var der nogle der ikke var så vilde med at deltage? Sagde de selv fra? Hvordan opdagede du at de ikke var motiverede? *Hvad gjorde du? Hvordan blev det modtaget af medarbejderen? *Gav du dine medarbejdere feedback undervejs? Information og feedback Hvordan foregik informationsgangen? Holdt du afdelingsmøder undervejs? Ydre motivationsfaktorer Overvågning/kontrol Deadlines Belønning HR: Hvordan fungerede det? *Var I presset undervejs? Hvad pressede jer særligt? Hvad gør du så i sådan en situation? Forekom der episoder hvor nogle aftaler ikke blev overholdt? Hvordan taklede du det? *Hvordan belønnede du dine medarbejdere for deres indsats? *På hjemmesiden står der at DSV ønsker at opretholde en motiverende og produktiv stab, hvordan mener du at HR støtter dig i det?

212 Afslutning: *Var der noget du gerne ville have gjort anderledes? Har du nogle uddybende spørgsmål i forhold til motivation evt. noget vi ikke har spurgt ind til, men som du finder vigtigt at fortælle?

213 I N T E R V I E W G U I D E Human Ressource Arbejdstese: Organisatorisk, HRs perspektiv på motivation, menneskesyn. Tekst hjemmesiden: DSV ønsker at ansætte og opretholde en motiveret, velkvalificeret og produktiv stab af medarbejdere der bidrager effektivt og lønsomt til virksomheden. Kategori Forskningsspørgsmål Interviewspørgsmål Indledende spørgsmål Hvad er motivation for DSV? DSVs holdning til motivation? Stilles der lighedstegn mellem produktivitet og motivation? Normer og værdier for en motiveret stab: På jeres hjemmeside skriver I at DSV ønsker at opretholde en stab af motiverede og kvalificerede medarbejdere Hvad ligger du i ordet motivation i en DSV sammenhæng? Hvis du skulle sætte dine egne ord på sammenhængen mellem motivation og produktivitet, hvad kunne det så være? Giv et eksempel, hvor du i DSV har oplevet at DSV lever op til sit ønske om at opretholde en motiverende stab af medarbejdere? (Kunne der være et projekt, en særlig god stemning, en særlig energi?) Hvornår kan I se det lykkedes? Rekruttering Lederens virkemidler Er det en særlig type medarbejdere DSV går efter? Hvordan ser DSV på ledelse? Rekruttere I bevidst efter en særlig type medarbejdere? Ud fra din synsvinkel hvad er så kendetegnene for jeres medarbejdere? Hvad mener du lederens andel er i det?

214 Belønnings og incitament system Stadig med fokus på eksemplet Hvilke belønningssystem er overvejende i DSV? Medarbejderhåndbog Afslutning Hvilken rolle har HR i det nævnte eksempel, hvor støtter HR lederen? Benytter I belønning som en del af jeres motivation af de ansatte? Hvilke belønningssystemer benytter I? (Bonus, benefits, udd. M.m. flekstid? Er der andet?) Hvordan måler I medarbejderens performance? (Benytter i MUS samtaler, appraisal) Hvad gør det, ud fra din synsvinkel, ved medarbejderne? Hvordan håndtere DSV medarbejdere der ikke falder ind under kategorien motiveret, velkvalificeret og produktiv? Hvad gør I, i den situation? (Findes der særlige initiativer?) Hvad gør lederen? Hvordan motiverer det medarbejderen fremadrettet? Har DSV en medarbejder håndbog som vi kunne få lov at se? Har du nogle uddybende spørgsmål evt. noget vi ikke har spurgt ind til, men som du finder vigtigt?

215