Opdateret Lederskab. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN

Transkript

1 - et nyhedsbrev fr ledere m lederskab g ledelse Nr Tema: Lederskab i en krisetid (1/2) Knstruktivt lederskab i en krisetid Mange rganisatiner plever krisen. På mange frskellige niveauer. Næppe ngen går helt fri. Krisetid er tiden, hvr mange ledere gemmer visiner g planer, kmpetenceudvikling g det udviklende teamarbejde lidt til en side. Nu vil man j gerne kncentrere sig m kernefrretningen, tænker mange. Og så må det andet legeværk kmme på banen, når krisen er drevet ver, hvis vi da frtsat er på landkrtet. Sådan er virkeligheden i mange rganisatiner. Og det er tæt på en katastrfe! Det er lederskab af værste skuffe, g det kan meget vel blive rganisatinens endeligt Det er da krrekt, at i ekstreme situatiner, skal man have særligt fkus på kernen. Men lederskabet må ikke lade sig nøje med det! Netp i krisetider må lederskabet træde i karakter g udnytte denne mulighed til at få sat kultur, adfærd, vaner, rammer, rller g prcesser på dagsrdenen på en ny måde. Heri ligger ptentialet g det skal vi se på i dette nummer! Gd læselyst! Vi har i Danmark gennemgået en sne-vinter, sm har været uden sidestykke i 30 år. Her får alle beredskabs-rganisatiner mulighed fr at teste kvaliteten i deres beredskab. Og drage en læring af det. Prblemet her fr beredskabs-styrken er, at hvis man ikke har fået pbygget tilstrækkelige saltlagre, eller burde have mere, større g stærkere snerydningsmateriel at trække på, så er det sm regel fr sent midt i snestrmen. Den gde nyhed til dagens ledere i vres rganisatiner, sm kan være mere eller mindre berørt af den finansielle krise, er: Her er det ikke fr sent at handle midt i den finansielle snestrm. Faktisk er gså krisetider netp tid til at handle. Tid til at træde i karakter sm leder! Afgørende fkuspunkter gså i krisetider Hvad er fkuspunkter fr en virksmhed i krisetider? Her kmmer dette nummer af Opdateret Lederskabs clu: Fkuspunkterne i krisetider er strt set ikke andre end i fremgangstider! Men i den virkelige verden vil det fte vise sig, at i pgangstider er rganisatiner vanskeligere at råbe p, når man iagttager helt uhensigtsmæssige frhld. Man buldrer af sted, g indtjeningen er større end tabet, så det går nk I krisetider er rganisatiner på visse punkter lettere at råbe p, frdi man tydeligere erkender, at der er prblemer: en plevelse af virkelig alvr (det Jhn P. Ktter kalder: A sense f urgency ). Men her phører det lettere fte i krisetider. Fr når man har plevet sense f urgency, så bliver man fte så ekstremt fkuseret på bundlinjen her g nu på den ultrakrte bane, at man næsten ikke giver plads til tanken m i mrgen eller næste måned/kvartal. Opdateret Lederskab, Nr. 1/2010 Side 1 af 6 Redaktin: Pul Langagergaard,

2 - et nyhedsbrev fr ledere m lederskab g ledelse Her trænger vi til lederskab i vres rganisatiner. Lederskab, sm selv i krisesituatiner kan agere med flere dagsrdener: Både den på den meget krte bane g den dagsrden, sm gælder på den lidt længere bane. Glemmer man det sidste, kan det få skæbnesvangre knsekvenser fr det første! Vi minder igen m vres vitale distinktin her i vres egen rganisatin: Lederskab agerer på kmpassets niveau Management på urets. Kmpasset afsøger retningen, finder g justerer den verrdnede kurs. Uret sikrer handlingsplanerne. Følgende 6 temaer er afgørende at fkusere på fr den gde leder: 1 Selve rganisatinen I alle situatiner må den gde leder stille skarpt på egen rganisatin: er den trimmet g ptimalt pbygget? Har vi de rigtige persner på de rigtige pladser med de rigtige pgaver g kmpetencer? Er pgaverne rganiseret tilfredsstillende g klart? Er ansvarsfrdelingen indlysende? Er kmmandveje g beslutningskmpetencer defineret g accepteret i rganisatinen? Er vi alle bevidste m at være i en læringsfase, hvr vi er nysgerrige efter at blive bedre g udvikle s sammen, g er vi klar til at flytte s sammen g fr hinanden? Når det hele skal gøres p, peger flasken hen md lederen, sm må træde i karakter sm leder g i samme åndedrag fretage bevidste skridt md uddelegering g endnu bedre inddragelse af medarbejdernes kmpetencer. Garath Mrgan beskriver tte frskellige metafrer fr rganisatiner g rganisatinstænkning i sin meget anerkendte bg på mrådet: Images g Organizatins (1996). Disse temaer behandlede vi i Opdateret Lederskab nr. 6/2009 (hent dette nummer på Herefter begynder den spændende rejse i samspil med klleger g medarbejdere: Udvikling af vres rganisatin! Der sker ved at fkusere på bl.a. nedenstående: 2 Visin, Missin g Værdier Man udvikler en rganisatin ved at have knstruktivt fkus på bl.a. sådanne temaer: Visin g mål Missin (krav g frventning) Værdier (hldning til medarbejderne) Udvikling af de individuelle kmpetencer Anerkendende dialg- g feedbackkultur. Visinen er en ledestjerne fr enhver i rganisatinen, g sm skal sikre, at vi alle bevæger s i samme retning g ptimerer hen md det samme fkus. Det er ikke uden videre let men det er afgørende. Opdateret Lederskab, Nr. 1/2010 Side 2 af 6 Redaktin: Pul Langagergaard,

3 - et nyhedsbrev fr ledere m lederskab g ledelse Det kan være fascinerende at se bbslædekørsel på TV. Vinderen er den slæde, sm bedst undgår at afgive fart ved slingrende kurs g hyppig kntakt med banderne i begge sider af banen. Nedenstående figur viser det afgørende i at se tingene i sammenhæng: Jrdbunden, den muld, hvraf det hele vkser, er det grundlæggende livs- g menneskesyn: Vi stler på hinanden, g stler på, at vi vil udvikle g udvikles sammen Værdierne frstås her sm samspilsværdier: Hvad lægger vi vægt på i et gdt samspil med hinanden? Missin er vres pgave. Hvrfr er vi sat i verden sm rganisatin? Og hvilke krav g frventninger har mverdenen g vi selv til s? er de rimelige? Mellem Missin g Visin ligger så hele den daglige drift. Mål, delmål, strategier, virksmhedsplaner, handlingsplaner, pfølgning, prcesser g ptimering mv. Vi skal behandle det nærmere under punkt 5 m den gde udvikling 3 Arbejdsgange g prcesser En dag sad jeg i en prduktinsvirksmhed med den adm. direktør, sm havde bestilt mig til bl.a. at drøfte kmpetenceudvikling rganisatin g prcesser ptimering. Det viste sig, at det især var en bestemt afdeling, sm var i fkus hs direktøren med en klar mistanke m, at prduktiviteten var fr slap Jeg freslg, at vi straks inddrg den pågældende afdelings medarbejdere. Efter en del nølen accepterede direktøren. Vi gennemførte herefter først et krt infrmatinsmøde med afdelingen g derefter en frmiddag, hvr vi simpelt hen gik brdet rundt med ét punkt på dagsrdenen: Hvr ser du, at vres virksmhed kan ptimere prduktin, prcesser g arbejdsgange? Den første runde gav intet. Kun det, at man blev lidt trænet i at sige nget i et sådant frum med direktøren sm første tilhører! Da vi evaluerede viste det sig, at deres tilbagehldenhed skyldtes manglende tr på, at de ville blive hørt. Deres negative erfaringer råbte højere end mødets dagsrden. Da direktøren beklagede frtiden g lvede at lytte med alle sanser, da skete der nget. Anden runde var begyndende knstruktiv. Og tredje runde var eksplsiv knstruktiv. Da vi var igennem tredje runde sagde direktøren, at ud fra hans nter, ville han skønne, at de skitserede ptimeringer ville frbedre afdelingens prduktivitet med ca. 1 mi. kr.! Det var så en prduktinsvirksmhed. Det kunne lige så vel være en skle, en daginstitutin, en scialfrvaltning, en servicevirksmhed, en idébetnet rganisatin eller virksmhed.l. Det er nøjagtig de samme Opdateret Lederskab, Nr. 1/2010 Side 3 af 6 Redaktin: Pul Langagergaard,

4 - et nyhedsbrev fr ledere m lederskab g ledelse udfrdringer, vi står ver fr! Og løsningen er hverken lettere eller vanskeligere det ene sted frem fr det andet. Nøglen ligger i ledelsens lmme! 4 Den gde rekruttering I enhver situatin er det guld værd at have styr på sin rekrutteringsprces. Og da ikke mindst i krisetider, hvr man slet ikke har råd til at begå stre fejltagelser! Derfr er det dirrende vigtigt! Vær pmærksm på sådanne dele af prcessen, se mere uddybende nr. 3/2009: Før stillingspslaget: Drp hastværk! Når en stilling pstår eller bliver ledig, skal ledelsen først g fremmest have is i maven. Drp enhver tanke m hastværk. Hastværk er lastværk, g det er ikke lastværk, du har brug fr i din rganisatin. Klar dig gerne igennem en peride med lidt haltende vikarhjælp. Det lønner sig på den lange bane. Giv dig gd tid til nøje at gennemtænke, hvilke præcise kmpetencer I faktisk har brug fr i den aktuelle situatin g med sigte på fremtiden. Vær meget pmærksm på, at klleger i den vakante peride kan vkse hen ver gamle skel g faktisk demnstrere kmpetencer i brug, sm du ikke tidligere var klar ver. Vurdering af stillingens indhld: Drøft indgående sammen med de nærmeste medarbejdere, hvilke kmpetencer, I især ville have brug fr g frsøg at tegne en prfil af den nye persn. Lav lidt brainstrming i afdelingen g søg så sammen at priritere de enkelte elementer til en prfil. Udfyld herefter både en faglige kmpetenceprfil g en persnlig. Grundighed her lønner sig. Du kan gratis hente hjælperedskaber på Stillingspslaget Vi skal ikke her gå i detaljer herm, men henvise til uddybende hjælp på hvr der fra frsiden er link til en manual: Udvikling i krisetider Blt skal vi her pege på den gde ide i, at lederen lægger p til ufrmelle samtaler med interesserede kandidater frud fr ansøgning, idet det kan bidrage til at udbygge rganisatinens pipeline i rekrutteringsøjemed fremadrettet Udvælgelse til samtale Fra vennævnte link kan man hente flere ideer til rekrutteringsprcessen Organisatinen må afklare sig m, hvrvidt man vil sikre en bedre prces ved at indhente en test af de kandidater, man udvælger til samtale Referencer er et fte sjflet mråde. Men den prfessinelle referencetagning kan være guld værd fr resultatet i en rekrutteringsprces. Selve samtalen Sm man råber i skven, får man svar, siger man. Og det er der altså nget m. Kvalitet g udbytte har klar sammenhæng til frberedelse g seriøsitetsniveau i selve samtalen Afhængig af rganisatinsniveau g karakter af stillingen, kan man ver- Opdateret Lederskab, Nr. 1/2010 Side 4 af 6 Redaktin: Pul Langagergaard,

5 - et nyhedsbrev fr ledere m lederskab g ledelse veje 1 eller 2 samtalerunder med de udvalgte kandidater. Fr ledere anbefaler vi altid 2 samtalerunder! Udvælgelsen g intr Udvælgelsen er selvsagt vigtig, men selve prcessen mkring udvælgelsen er gså meget vigtig! Husk altid, at den måde ledelsen agerer på i samspil med et ansættelsesudvalg, afspejler ledelse i praksis! Når den rette er udvalgt, er det vigtigt at få tilrettelagt et gdt g knstruktivt intrduktinsfrløb fr den nye medarbejder. Der skal lægges et intrduktinsfrløb i en peride lidt frskelligt m det er en leder eller en medarbejder. Det er en gd ide at udpege en mentr fr den nyansatte i denne peride, sm er tvhlder i denne prces. Intrduktinen handler m det helt lavpraktiske sm nøgler, kder.l., ver de persnrelaterede g arbejdsmæssige interessenter g til rganisatinens visiner, værdier g mål. Investeringen i en gd g prfessinel intrduktin afspejler rganisatinens grundhldninger g er derfr af afgørende betydning. Lederen tager en frventningssamtale en af de første dag. Endvidere en krt pfølgende samtale efter 2-3 uger g endelig en meget grundig evaluering inden der er gået 2½ måned g prøveperiden på 3 måneder løber ud. 5 Den gde udvikling Undersøgelser viser, at der er 20-30% uudnyttet ptentiale hs medarbejdere. Hvis det er krrekt, så skal vi være pmærksmme på, at der naturligvis altid vil kunne være ptentiale, sm rganisatinen ikke kan udnytte. Hvis en medarbejder er strålende guitarist g har et strt ptentiale her, så er det ikke sikkert, at f.eks. Skejby Sygehus kan udnytte dette ptentiale. Men alligevel Hvis så bare 15-20% kunne udnyttes, så ligger der altså guld rundt i alle rganisatiner, g det trænger til at blive samlet p g sat i spil. Hvad ville det betyde fr f.eks. en prduktinsvirksmhed, fr en daginstitutin, fr en afdeling på hspitalet, fr et mråde i ældreplejen, hvis man pludselig fik frøget effekten af de menneskelige ressurcer med 15-20%? Dette tema tager vi uddybende fat på i et kmmende nummer af Opdateret Lederskab. 6 Den gde afvikling Enhver virksmhed kmmer i situatiner, hvr man må sige farvel til persnaler - frivilligt eller ufrivilligt. Her handler det m at ledelsen er klar i kderne g handler med respekt, høj grad af etik g på et plyst grundlag. Dette tema tager vi uddybende fat på i et kmmende nummer af Opdateret Lederskab. Når vi er igennem krisen Vær pmærksm på, at de trædesten, du lægger i din rganisatin nu, dels skal bidrage til at få jer gdt igennem krisen, g dels gså være basale vilkår fr den prfessinelle g ptimerede rganisatin efter krisen. Det er måden at kmme styrket igennem krisen på! Og det frtjener alle. Opdateret Lederskab, Nr. 1/2010 Side 5 af 6 Redaktin: Pul Langagergaard,

6 - et nyhedsbrev fr ledere m lederskab g ledelse Næste nummer af Opdateret Lederskab udsendes medi februar Kmpetence-hjælp! Hjælp til leder-, medarbejderg rganisatinsudvikling L*Prfil fr bedre lederskab er til fr lederens skyld, har str erfaring g særlig kmpetence i leder-udvikling g tilbyder: hjælp, inspiratin, caching fr den enkelte leder sparring g inspiratin til at udvikle egen rganisatin, teams g medarbejdere kurser g prcesser i udvikling, samspil, kmmunikatin g mtivatin en lang række unikke redskaber til de vitale prcesser med medarbejderne! fr bedre lederskab Gå straks ind g se dine muligheder fr i ét hug at få styr på * din elektrniske MUS-prces * din GRUS * din kmpetence-afklaring Klik her: Eller se mere m helheden på: Opdateret Lederskab, Nr. 1/2010 Side 6 af 6 Redaktin: Pul Langagergaard,