INDLEDNING... 2 KAPITEL 1 - MARKETING...

Transkript

1 Indholdsfortegnelse INDLEDNING... 2 KAPITEL 1 - MARKETING... 3 METODE... 3 Teori og modeller... 3 Empiri... 7 MÅLGRUPPE Teoretisk præsentation Målgruppeanalysen Markedsundersøgelse for eventet Eventets målgruppe Idealtypen Brancheanalyse Konkurrentanalyse Marketingstrategi Teoretisk præsentation Marketingsanalyse SWOT KAPITEL 2 - PROJEKTLEDELSE SCOPE WORK BREAKDOWN STRUCTURE Uddybning af Work Packages NETVÆRKSDIAGRAM Kritisk sti PLANNED VALUE RISIKOANALYSE Regnskabsanalyse Risikoanalyse Risk Identification Risk Assesement Risk Response Development KAPITEL 3 - ØKONOMISTYRING BUDGET DE TO SCENARIER BREAK-EVEN BUDGETOPFØLGNING KAPITEL 4 - FINANSIERING FINANSIERING AF PROJEKT Banklån Cash flow Kalkulationsrente Investeringskalkule Diskussion af den teoretiske kalkulationsrente LITTERATURLISTE

2 Indledning I år 2014 er Danmark for første gang siden 2001 vært for det internationale Melodi Grand prix. Eurovision Song Contest (ESC), som arrangementet officielt hedder, bliver afholdt i de gamle B&W haller på Refshaleøen i København. Showet tiltrækker sig traditionelt uhyre stor opmærksom i såvel ind- og udland, hvor 170 millioner seere følger arrangementet gennem TV og internet (DR A, 2013). Den store opmærksom omkring arrangementet er allerede udnyttet af restaurationer, hoteller og kreative ESC-arrangementer, som kan se potentiale i den enorme efterspørgsel af hotelværelse, transport, arrangementer og lignende (DR B, 2013). Motivationen for projektet er udsprunget af den førnævnte brede interesse for Eurovision Song Contest på dansk jord. Da B&W hallerne på Refshaleøen, i sammenligning med Parken, har en relativ lav kapacitet, så vil udbuddet af billetter til showet og muligheden for at komme i besiddelse af disse være meget begrænset. Målet for projektet er at planlægge et event i ESC-ugen, som kan udnytte den store interesse for showet. Idéen med eventet er, at det skal holdes en aften, hvor 300 personer fester sammen med ESC-tema som udgangspunkt. Der vil endvidere være en let forplejning i spektakulære omgivelser samt underholdning fra kendte ESC artister. De eksklusive omgivelser og underholdning af kendte ESC ikoner skal skabe potentiale, hvor oplevelsen er førsteprioriteten og hvor prisen spiller en mindre rolle. Alt dette, forventer vi, kan blive muligt ud fra den overbevisning, at Eurovision Song Contest 2014 i København er en så sjælden oplevelse, at mange vil betragte oplevelsen som en engangsmulighed og derfor prioriterer denne oplevelse frem for noget andet. Igennem samarbejde med landsforeningen for bøsser, lesbiske, biseksuelle og transpersoner (LGBT Danmark) vil der blive satset på et event, som kan tiltrække homoseksuelle mænd. Denne segmentering er foretaget på baggrund af en forventning om, at homoseksuelle mænd vil finde showets sjældenhed i Danmark appellerende samtidig med, at de også vil prioritere et eksklusivt og differentieret event. Eventet bliver stablet på benene med henblik på at sikre et eventuelt overskud til donation for velgørenhedsorganisationer eller foreninger som LGBT Danmark. 2

3 Kapitel 1 - Marketing Metode I dette afsnit redegøres og reflekteres der over valg af teori, modeller og empiri. Indledningsvist gennemgås valg af teori og modeller i den rækkefølge de optræder igennem projektrapportens marketingsdel. Dernæst præsenteres valg af empiri samt de metodiske overvejelser i forbindelse med dette. Formålet med afsnittet er at give læseren indblik i marketingdelens forskellige bestanddele samt de teoretiske og metodiske overvejelser, der ligger bag. Teori og modeller Målgruppe I projektrapporten inddrages Christian V. Rasmussens værktøjskasse i forbindelse med analysen af eventets målgruppe(rasmussen et al., 2008: 49). Målgruppen vil blive defineret ud fra demografiske, socioøkonomiske og kulturelle variabler (Rasmussen et al., 2008: 49). Det er et bevidst valg, at projektrapporten ikke benytter sig af et præ-konstrueret målgruppe analyseværktøj, da homoseksuelle er en differentieret målgruppe og derfor ikke har de samme overordnede træk, som flertallet. Af samme årsag benyttes et sammenskruet målgruppeanalyse-værktøj. Kritik Når man forsøger at kategorisere verdenen, for bedre at kunne forstå den, kan man nemt overse relevante forhold (Rasmussen et al., 2008: 48). Dette bevirker, at man efterfølgende overser målgruppens behov og præferencer i forhold til et givent produkt. Samtidig skal man som målgruppeanalytiker, så vidt muligt, forsøge at løsrive sig fra egne fordomme omkring målgruppen. Konsekvensen af fordomme er, at man tilgodeser og sætter fokus på enkelte informationer, for derved ubevidst at generere sandheder omkring målgruppen. Dette er et kritikpunkt, der skal være stort fokus på i forbindelse med en udarbejdelse af målgruppeanalysen. Vi befinder os i et andet miljø end målgruppen og kan dermed let blive påvirket af vores fordomme omkring homoseksuelle, når vi opstiller målgruppens præferencer og behov. 3

4 Porters Five Forces I rapportens marketingdel anvendes Michael E. Porters Porters Five Forces til at foretage en brancheanalyse. Porters Five Forces anvendes primært til strategisk analyse af en branches underliggende struktur, ved at undersøge de konkurrencemæssige kræfter og de bagvedliggende strukturer (Porter, 2008: 80). Porter identificerer fem kræfter, som udgør branchens struktur (Mintzberg et al., 2009: 104). Disse fem kræfter er truslen fra; nye indtrængere, leverandører, kunder, substituerende produkter og rivaler. (Mintzberg et al., 2009: 104). Gennem analysen opnås et større kendskab til branchen. Denne viden kan bidrage med konkurrencemæssige fordele, samt reducere den trussel som konkurrerende virksomheder måtte udgøre (Porter, 2008: 80). Herigennem dannes der videns grundlag for en effektiv strategisk positionering (Porter, 2008: 80). Kritik Begrebet nulsums-spil er et hovedpunkt for Porter, hvor begrebet referer til den normative antagelse at stigende rentabilitet for en virksomhed, må betyde forringet rentabilitet for leverandører og andre interessenter i branchen (Henry, 2011: 81). Her går kritikken af Porter på, at virksomheder i dag er blevet stadigt mere bevidste om den merværdi, der kan ligge for leverandører eller andre samarbejdspartnere (Henry, 2011: 81). Det vil sige, at man ikke kategorisk kan antage, at én virksomheds succes, nødvendigvis er en forringelse af en konkurrent eller anden virksomheds rentabilitet, da samarbejde ofte tilgodeser begge sider af aftalen. For eventet er denne kritik interessant fordi det fordrer et udgangspunkt, hvor potentielle samarbejdspartnere skal findes de steder, hvor et samarbejde giver flere aktører en form for gevinst. Porters Five Forces tager desuden ikke højde for globaliseringen. Globaliseringen har resulteret i at grænserne mellem brancherne er formindsket og det er således ikke muligt at isolere en given branche, idet brancherne interagerer med hinanden. Derudover kan Porters Five Forces kritiseres for at være en statisk model. Porters Five Forces har til hensigt at beskrive et miljø, der er i konstant forandring, men beskriver blot et øjebliksbillede af den branche virksomheden opererer i (Henry, 2011: 83). Det kan for eksempel ske, at et konkurrenceelement med tiden ændrer sig fra at være en fordel til, at være en trussel for den pågældende virksomhed. I 4

5 vores tilfælde er denne kritik dog ikke et problem, da vi laver et enkelt event og dermed har brug for at se på et øjebliksbillede af branchen. Porters Five Forces er et anvendeligt analyseredskab, i forbindelse med denne rapport, idet den bidrager med viden omkring de konkurrencemæssige forhold, der gør sig gældende i branchen. Skydeskivemodellen Levels of Competetion I forbindelse med konkurrentanalysen anvendes Skydeskivemodellen. Skydeskivemodellen er et værktøj, der anvendes til at identificere og inddele konkurrenter i forhold til, hvor snæver konkurrencen er ved et givent produkt (Lehmann et al. 2008: 34). Skydeskivemodellen anvendes i denne rapport til at give et overblik over, hvor mange og hvilke konkurrenter vi kan forvente at have i vores branche og dermed hvilken type markedsføring, som skal anvendes for at klare sig bedre end konkurrenterne. Kritik Skydeskivemodellen kan kritiseres for at være forenklet. En af udfordringerne ved at anvende modellen er endvidere, at det kan være svært at sondre mellem de forskellige niveauer af konkurrence. I projektet bliver modellen nuanceret og vurderet ud fra de vilkår, der tidsmæssigt og strukturelt begrænser konkurrenceelementet i forhold til substituerende produkter. Strategi for effektiv kommunikation Under afsnittet marketingstrategi anvendes Phil Kotler og Kevin L. Kellers otte punkter for effektiv kommunikation (Kotler & Keller B, 2012: 504). Denne strategi benyttes for at øge den effektive effekt af kendskabet til eventet. En markedsføringsstrategi vil medføre en højere deltagelse til eventet (Kotler & Keller B, 2012: 504). Disse otte punkter sætter en struktur for den omfattende proces at promovere et produkt og det vurderes, at disse skaber et overblik og dermed gør det nemmere at inkludere alle elementer som en mangfoldig markedsføringsproces indeholder. Projektet anvender imidlertid kun Kotler og Kellers første seks punkter. Begrundelsen for dette er, at eventet er enkeltstående og kun præsenterer en 5

6 planlægning af eventet. Det vil derfor eksempelvis ikke være muligt at måle effekten af markedsføringen. Til gengæld lægges der i projektrapporten et stort fokus på planlægningsfasen, hvor Kotler og Kellers første punkter kommer til udtryk. Herunder inddrages den tidligere indhentede målgruppeanalyse. Dette punkt er relevant, da et kendskab til målgruppen, giver projektrapporten en række fordele ved det videre arbejde med Kotler og Kellers efterfølgende punkter. En dybdegående målgruppeanalyse giver blandt andet, et bedre kendskab til hvilke kanaler eventet skal benytte sig af, for at oplyse og vække kundens opmærksomhed. Efter en gennemgang af de seks punkter, benyttes disse til at fremlægge de overvejelser og tanker der er gjort i denne forbindelse, for derefter at beskrive den samlede markedsføringsstrategi. Kritik Kotler og Kellers otte punkter for effektiv kommunikation, henvender sig primært til en nystartet eller etableret virksomhed, der skal forsøge at skabe en loyalitet og/eller opmærksomhed omkring deres brand eller produkt (Kotler & Keller B, 2012: 504) Af denne årsag er projektrapportens udgangspunkt et andet, end det der bliver opstillet i Kotler og Kellers otte punkter, idet vores event er en enkeltstående begivenhed. Det vurderes dog, at teorien stadig er brugbar på enkeltstående events. Grundlaget for dette består i, at Kotler og Kellers otte punkter for effektiv kommunikation, fremstår som den samme uanset om du som virksomhed forsøger at oplyse en kunde om et produkt eller du ønsker at oplyse en kunde om et enkeltstående event. Forskellen i strategien ligger i de overvejelser, man gør sig under de otte punkter og her er det vigtigt, at man husker sit udgangspunkt. SWOT-modellen SWOT-modellens inddeling i de to overordnede forhold, de interne og de eksterne forhold (Kotler & Keller A, 2012: 51), fungerer i denne rapport som et opsamlingsværktøj til brancheanalysen og konkurrentanalysen. Med den viden der er opnået gennem de to analyser og det større indblik i branche- og konkurrentforholdene, anvendes SWOT-modellen til at give et samlet overblik over vores events konkurrencemæssige situation og strategiske handlingsmuligheder. 6

7 Kritik SWOT-modellen kritiseres for at være forenklet og forældet i forhold til de interne og eksterne forhold. En SWOT-analyse ville ifølge denne kritik isoleret set være utilstrækkelig som analysemetode. Ved at anvende SWOT-modellen i forbindelse med flere forskellige analyseværktøjer tages der i rapporten højde for dette. SWOT-modellen indrammer og konkluderer på de resultater, vi er kommet frem til via de foregående analyseværktøjer og modeller. Empiri Indsamlingen af empiri kommer til at foregå gennem kvalitative interviews samt en kvantitativ e-survey. I projektet anvendes e-surveyen og fire interviews med henholdsvis LGBT Danmark, Out & About, Wonderful Copenhagen samt en repræsentant for målgruppen til at få et indblik og en forståelse for vores målgruppe og deres præferencer. Nedenfor præsenteres de forskellige interviewpersoner kort, fulgt af en begrundelse for interviewet. Dernæst præsenteres den empiriske fremgangsmåde i projektrapporten, hvorunder detaljerne omkring e-surveyen præsenteres. Vivi Jelstrup fra LGBT Danmark Landsforeningen for bøsser, lesbiske, biseksuelle og transpersoner er en interesseorganisation på områderne kønsidentitet og seksuel orientering. Deres indsatsområder kan fordeles på politisk arbejde, rådgivning og sociale aktiviteter (LGBT A, 2013). Grundet deres store kendskab til miljøet, dels på grund af den historiske og politiske udvikling og dels det at de er involveret i mange projekter, anser vi LGBT Danmark for at være eksperter på området. Interviewet blev foretaget med Vivi Jelstrup, forperson og frivillig for LGBT Danmark (LGBT B, 2013) og havde til formål at øge vores kendskab til det homoseksuelle miljø og det politiske arbejde for homoseksuelle. Interviewet blev endvidere foretaget med det formål at give os en større baggrundsviden om vores målgruppe og styrke vores efterfølgende interviews og e-survey. Vi er opmærksomme på, at LGBT Danmark ikke kun repræsenterer de homoseksuelle mænd, som er vores primære målgruppe, men også har stort fokus på især transpersoner. Dette fremgik gennem vores interview, hvor Vivi Jelstrup påpeger, at vilkårene for homoseksuelle er blevet væsentlig forbedret, hvorimod transpersonernes vilkår stadig er meget 7

8 dårlige(bilag 2: ). LGBT Danmarks store fokus på transpersoner har, vurderer vi, ikke den store betydning for den viden, de kan bidrage med til vores projekt. Det har dog betydet, at der er dele af interviewet som ikke er særlig relevante i og med de handler om transpersoner i stedet for homoseksuelle mænd. Frank Holm journalist fra Out & About Out & About er et gratis homoseksuelt magasin, der fokuserer på at levere både seriøs journalistik og underholdning i og udenfor det homoseksuelle samfund. Magasinet indeholder artikler om alt lige fra politik og kultur til foromtale af festivaler med mere samt en guide til nattelivet (Out & About A, 2013). Vi kontaktede Out & About med det formål at opnå et kendskab til målgruppen og få et indblik i, hvordan Out & About definerer deres målgruppe og markedsføringsstrategier. Ligeledes ønskede vi en vurdering af vores event i forhold til vores målgruppe. Chefredaktøren henviste os til Frank Holm, journalist på Out & About, som ifølge chefredaktøren havde et stort kendskab til Melodi Grand Prix. Frank Holm er ligeledes skribent på størstedelen af Out & About s i byen artikler. Interviewet blev afholdt med udgangspunkt som et ekspertinterview. Undervejs tog interviewet dog en drejning, da Frank Holm ikke kunne fortælle meget om de forberedte spørgsmål omkring Out & About. Til gengæld havde han et stort kendskab til det homoseksuelle miljø, da han selv er en del af det. Interviewet kom i høj grad til at handle om Frank Holms egne erfaringer inden for miljøet, men samtidig også om hans viden indenfor ESC, da han har en personlig interesse og siden 2001 har rejst rundt til samtlige Melodi Grand Prix finalefester og events i Europa. Frank Holms udtalelser blev derfor meget relevante for projektet og anvendes til at understøtte målgruppeinterviewet, da han befandt sig i vores udvalgte målgruppe. Vi er opmærksomme på, at det ikke er muligt at sidestille Frank Holms udtalelser med at være Out & About s synspunkter. I og med, at Frank Holm havde meget at byde ind med under interviewet ud over de spørgsmål, vi havde formuleret i interviewguiden, viste det sig at være nyttigt at benytte det semistrukturerede interview. Det vil sige, at vi tilpassede interviewet undervejs, da vi fornemmede, at Frank Holm meget gerne ville svare på spørgsmål om andet end Out & About s opgaver. Derfor endte interviewet med at være præget af, at han selv er en del af den målgruppe, vi forsøger at henvende os til med eventet. 8

9 Connie Westergaard fra Wonderful Copenhagen Wonderful Copenhagen er en netværksorganisation, hvis formål er at fremme og udvikle erhvervs- og ferieturismen i Region Hovedstaden (Wonderful Copenhagen A, 2013). De afgav i samarbejde med Region Hovedstaden, Københavns Kommune og Refshaleøen et bud på Eurovision Song Contest 2014, som efterfølgende blev vedtaget. Deres værtskabsopgaver ved Eurovision Song Contest består i at levere hospitality, hoteller og indkvartering, organisering af frivillige, markedsføring, billetsalg, PR og citydressing (synliggørelse af Eurovision rundt omkring i byen) (Wonderful Copenhagen B, 2013). Interviewet blev foretaget med Connie Westergaard, presseansvarlig for Eurovision Song Contest Formålet med interviewet var at få indblik i arbejdet med den forestående Eurovision Song Contest i 2014, vores målgruppe, branchen og de markedsføringstiltag, der arbejdes på for at tiltrække de homoseksuelle mænd. Vi er opmærksomme på, at Wonderful Copenhagen ikke har et specielt fokus på homoseksuelle i forbindelse med at hoste ESC 2014 i København. Igennem interviewet med Connie Westergaard fremgik det alligevel, at de anerkender homoseksuelle som en målgruppe til ESC (Bilag 6: 169). Interview med Rasmus Bo Det var nødvendigt at opsøge vores målgruppe og høre med deres egne ord, hvordan de opfatter ESC. Derfor valgte vi at supplere e-surveyen med et kvalitativt interview med Rasmus Bo, repræsentant for målgruppen. Dette stemmer overens med Christian V. Rasmussens værktøj til analyse af målgruppen. Det kvalitative interview kan således hjælpe os med at identificere vores målgruppes kulturelle variabler. Rasmus Bo er en 27-årig homoseksuel mand, med en stor interesse for Melodi Grand Prix. Til daglig er han ansat som pædagog og er bosat i København. I Rasmus Bos fritid er han skuespiller i diverse lokale musicals, hvor han både fungerer som skuespiller og sanger. Vi er opmærksomme på, at Rasmus Bos interviewsvar ikke kan danne udgangspunkt for en generalisering af målgruppens kulturelle variabler. Dog kan de kulturelle variabler, der gives udtryk for under interviewet bekræftes via udtalelser fra vores eksperter, hvilket vil give en række indikationer på en idealtype i forhold til målgruppeanalysen. 9

10 Empirisk fremgangsmåde I udførelsen af interviewene valgte vi det kvalitative interview. Begrundelsen for dette er, at denne interviewform åbner op for muligheden for, at vi kan tilegne os dybdegående viden om tendenser, vi ikke selv har kunnet observere (Andersen, 2011: 25). Den kvalitative interviewform åbner op for to typer af forskningsinterviews med enkeltpersoner; sonderende interviews og dybdegående interviews (Kristensen, 2012: 282). Da vi ikke selv er homoseksuelle eller har en særlig tilknytning til miljøet, kan interviewene karakteriseres som dybdegående, da formålet med interviewene var at få indblik i vores målgruppe og få detaljeret viden om denne. Interviewene kan endvidere kategoriseres som semistrukturerede. Strukturen gør det muligt for den interviewede at åbne op for nye relevante vinkler og opfattelser, og på den måde bevæge sig forholdsvis frit rundt inden for de opstillede temaer, vi ønsker at have en dialog om (Andersen, 2011: 46). For at skabe rammerne for de semistrukturerede interviews, er der udarbejdet en interviewguide forud for hvert interview, hvori der fremgår spørgsmål samt uddybninger tilknyttet spørgsmålene. Alle interviewguides er vedlagt som bilag, se bilag 1-8 for interviewguide og medfølgende transskribering. Transskribering Interviewene blev efter udførelsen transskriberet, hvilket ifølge Steinar Kvale og Svend Brinkmann betyder at transformere, skifte fra én form til en anden (Kvale & Brinkmann, 2009: 200). I denne proces oversættes talesprog til skriftsprog, hvor konstruktionerne undervejs kræver en række vurderinger og beslutninger (Kvale & Brinkmann, 2009: 200). De tre interviews skiftede således form fra lydfiler til skriftligt materiale, og blev så vidt muligt transskriberet ordret. Vi valgte at undlade, hvis interviewpersonen sagde hmm eller øh såfremt det ikke havde nogen betydning for interviewpersonens svar. E-survey Foruden de tre nævnte interviews har vi valgt at udarbejde en e-survey, der er en spørgeskemaundersøgelse gennemført ved hjælp af internettet (Madsen & Grønbæk, 2012: 83). En e-survey åbner op for muligheden for at nå ud til en stor del af målgruppen, og anvendes ofte til at udarbejde en markedsundersøgelse 10

11 (Madsen & Grønbæk, 2012: 97). Undersøgelsen anvendes i projektet til at supplere de fire interviews med henblik på at få en indsigt i vores målgruppes ønsker og præferencer (Madsen & Grønbæk, 2012: 89). Ligeledes giver undersøgelsen et indblik i hvilken type event homoseksuelle mænd foretrækker, og om der er en interesse for den type event, som vi planlægger. Da vi ikke har adgang til alle homoseksuelle mænds mailadresser i Danmark, valgte vi at lægge e-surveyen ud på LGBT Danmarks-, Out and Abouts-, Homotropolis- og Prouds Facebookside og valgte derved bekvemmelighedsudvælgelse. Disse Facebooksider blev udvalgt, da de blandt andet henvender sig til den ønskede målgruppe. Da nogle typer ord kan virke stødende på nogle homoseksuelle mænd, fik vi Vivi Jelstrup fra LGBT Danmark til at gennemgå e-surveyen, inden den blev lagt ud til besvarelse. Dette gav os muligheden for at tilrette og på den måde få de mest præcise svar uden at støde nogle. Hun nævnte eksempelvis, at det i spørgsmålet om køn var en bedre idé at lave en valgmulighed, der hed andet, med mulighed for at uddybe, i stedet for en valgmulighed der hed transkønnet. Dette var vi ikke opmærksomme på, da vi ikke i forvejen har uddybende kendskab til mulighederne. Desuden brugte vi ordet seksualitet, hvor Vivi Jelstrup påpeger at seksuel orientering er mere præcist. Dette var et ord vi ikke havde funderet over alternativer til. Da hun nævnte det blev det klart, at det er mere korrekt at anvende seksuel orientering og det blev derfor tilrettet. Hendes kommentarer og rettelser kan ses i bilag 9. I bilag 11 (vedlagt som CD) ses de bearbejdede svar i Excel, her har vi sorteret de irrelevante svar fra 1. Kritik Efter bearbejdelse af e-surveyen gik det op for os, at størstedelen af de svar vi havde fået var fra homoseksuelle mænd bosat i Københavnsområdet. Udfaldet kan skyldes, at vi i indledningen til e-surveyen fremlagde, at eventet skulle holdes i København. Dette gør, at e-surveyen ikke er repræsentativ for hele Danmark. Det har dog fra starten været fastlagt, at eventet skal holdes i København og dermed var resultaterne fra e-surveyen meget anvendelige til den senere analyse af målgruppen. 1 For at se opstillingen af e-surveyen henvises til: 11

12 Derudover var størstedelen af de homoseksuelle mænd, som deltog i undersøgelsen interesseret i Eurovision Song Contest. Dette skyldes højst sandsynligt, at vi i oplægget til e-surveyen på de forskellige Facebooksider skrev, at e-surveyen omhandlede et Melodi Grand Prix event. Dermed har vi naturligt tiltrukket de homoseksuelle mænd, som kunne have en interesse for eventet. Generelt kan e-surveys være usikre i deres resultater, da man ikke ved hvem, der besvarer spørgsmålene. Når der ikke er tale om direkte kontakt mellem interviewer og interviewede, kan der opstå misforståelser i forhold til spørgsmål og svar, da det handler om et fortolkningsspørgsmål. Dette er vi opmærksomme på i brugen af resultaterne og vi vil derfor have en kritisk tilgang. Endvidere har valget af e-survey haft en konsekvens for hvilken del af befolkningen der har mulighed for at svare. Grupper af befolkningen som ikke har adgang til internet, eller ikke bruger Facebook, har ikke haft mulighed for at svare. Det er især personer over 50 år, som vil være repræsenteret mindre i e-surveyen, hvilket naturligvis har en betydning for stemmeandelen i aldersgruppen 50+. Omvendt var vores ønske, at events målgruppe skulle være en yngre målgruppe. Derfor betyder det ikke så meget, at aldersgruppen 50+ ikke er repræsenteret. Det kan ligefrem være en fordel, at vi har lagt spørgeskemaet ud på et socialt medie, hvor den unge målgruppe er stærkt repræsenteret. 12

13 Målgruppe Teoretisk præsentation En analyse af eventets målgruppe, vil være relevant i forbindelse med at kortlægge en detaljeret beskrivelse af eventens potentielle klientel. Derudover vil et dybere kendskab til målgruppen være relevant, da det ved det videre arbejde vil sikre projektet et grundlag for at markedsføre og reklamere for eventet på den bedst mulige måde. En dybdegående målgruppeanalyse vil derudover give en viden omkring hvilke detaljer, der skal lægges vægt på, den pågældende aften, for at gøre eventet mere attraktivt og for at kunden vil få den størst mulige glæde af vores event (Rasmussen et al., 2008: 48). Som nævnt i metodeafsnittet inddrages Christian V. Rasmussens værktøjskasse i forbindelse med analysen af eventets målgruppe. Målgruppen vil blive defineret ud fra demografiske, socioøkonomiske og kulturelle variabler (Rasmussen et al., 2008: 49). Ved hjælp af kvantitativt materiale indhentes, der information omkring de demografiske og socioøkonomiske variabler, vores potentielle kunder besidder. De demografiske variabler indeholder informationer om alder, bopæl og køn (Rasmussen et al., 2008: 51). Disse informationer er relevante, da de vil give et indtryk af den ideelle geografiske placering af eventet. Derudover vil de give et indtryk af hvilken aldersgruppe, der er mest interesseret i vores event. Den potentielle kundes køn er i vores tilfælde givet på forhånd, så dette er irrelevant. De socioøkonomiske variabler indeholder informationer om arbejde, indtægt, uddannelse og socialgruppe (Rasmussen et al., 2008: 52). Disse informationer kan eventuelt påvise et mønster ved den potentielle kunde. I projektet undersøges dog kun målgruppens indtægt. Indtægten er afgørende i forhold til en prisfastsættelse af entréen ved eventet. Disse informationer benyttes til en indledende afgrænsning af den relevante målgruppe, som den forsættende målgruppeanalyse tager udgangspunkt i (Rasmussen et al., 2008: 63). Vi vil herefter forsøge at komme længere ind under huden på vores målgruppe, ved hjælp af kvalitative interviews. Disse interviews tager udgangspunkt i Rasmus Bo og Frank Holm, der er repræsentanter for målgruppen, homoseksuelle mænd. Derudover indhentes der erfaring omkring målgruppen ved Conni Westergaard og Vivi Jelstrup, der er eksperter og har en stor viden om miljøet. Enkelte steder vil der også optræde informationer fra e-surveyen, der underbygger informanternes 13

14 udsagn (Rasmussen et al., 2008: 63). De kvalitative interviews vil bygge på spørgsmål til informantens kulturelle variabler. De kulturelle variabler indeholder blandt andet informationer om værdier, seksualitet, erfaringer, livsform og livsstil (Rasmussen et al., 2008: 49). Her vil der blive tilegnet information omkring målgruppens præferencer samt hvad der binder målgruppen sammen (Rasmussen et al., 2008: 54). Dette kan for eksempel være deres holdninger, deres påklædning og deres sociale mødesteder (Rasmussen et al., 2008: 54). Denne information er nyttig, da den giver et billede af, hvorledes de potentielle kunder tænker og handler i hverdagen samt tegner et billede af forbrugeren. Dette kan for eksempel være i forhold til specifikke tanker/præferencer og derfor handlinger bag deres forbrug. Ved hjælp af disse informationer vil det være muligt at definere vores målgruppe og de specifikke træk ved den. Til slut, under identificeringen af målgruppen, opstilles og beskrives idealtypen, der vil benytte sig af vores event. En idealtype er en fiktiv til formålet konstrueret person (Rasmussen et al., 2008: 67). Idealtypen kan beskrives i forbindelse med en brugssituation, som er en lille historie omkring brugen af produktet, i dette tilfælde eventet, og hvilke behov det tilfredsstiller ud fra den enkelte idealtypes oplevelse. Idealtypen vil indeholde træk fra de tidligere indhentede informationer, om de demografiske, socioøkonomiske og kulturelle variabler. Den forenklede idealtypiske fremstilling vil nedtone mindre vigtige karakteristika og fremhæve et udvalg af enkelte fænomener, der kendetegner den målgruppe, man undersøger (Rasmussen et al., 2008: 68). Idealtypen vil kunne identificere og illustrere centrale problemområder vedrørende brugen af det produkt, der er tale om (Rasmussen et al., 2008: 69). Igennem beskrivelsen af idealtypen vil projektet kunne identificere nøglekrav til eventet, hvilke værdier målgruppen har og hvorledes eventet bør designes indholdsmæssigt samt hvordan målgruppen får kendskab til dette (Rasmussen et al., 2008: 71). Denne information vil indbringe den størst mulige deltagelse til eventet, samt sikre, at kunden oplever en glæde ved at benytte produktet, der rækker længere end bare en tilfredsstillelse. 14

15 Målgruppeanalysen Dette afsnit vil indeholde de overvejelser og konklusioner projektet har gjort sig, i forbindelse med at kortlægge en detaljeret målgruppeprofil for eventens klientel. Denne målgruppeprofil har grundlag i de tidligere indhentede informationer fra projektets interviews og e-survey. Inden der bruges ressourcer på at kortlægge en målgruppeprofil, har det dog været relevant at undersøge om der eksisterer et tilfredsstillende kundegrundlag for eventet. Det har derfor først og fremmest været relevant at finde ud af om der eksisterer et homoseksuelt og ESC-interesseret kundegrundlag for eventet. Yderligere har det været vigtigt at få et indblik i målgruppens adfærd i forbindelse med ESC, da det er betydningsløst om målgruppen interesserer sig for ESC, hvis de oplever begivenheden hjemmefra. Afslutningsvist har det i projektets tilfælde været yderst relevant at undersøge, om eventets klientel er villige til at deltage i eventet på trods af, at arrangørerne er heteroseksuelle. Herefter foretages en indledende afgrænsning af den relevante målgruppe, ud fra demografiske og socioøkonomiske variabler. Målgruppeanalysen vil efterfølgende analysere den potentielle kundes kulturelle variabler. De kulturelle variabler bidrager, sammen med de demografiske og socioøkonomiske, til at tegne et billede af forbrugeren, der afslutningsvis benyttes til at kortlægge en detaljeret beskrivelse af eventens potentielle klientel, med en idealtype, der præciserer og synliggør kendetegnene ved målgruppen. Markedsundersøgelse for eventet I hvor høj grad interesserer du dig for det Internationale Melodi Grand Prix? Fem:; 29; 42% En:; 1; 2% Fire:; 21; 30% To:; 5; 7% Tre:; 13; 19% Figur 1 - Interesse 15

16 Jævnfør den kvantitative statistik kan det observeres, at 72 procent af de homoseksuelle mænd, der har udfyldt e-surveyen, har en høj til meget høj interesse for ESC. Man skal dog være opmærksom på, at de fleste af de 79 homoseksuelle mænd, som har besvaret e-surveyen, nok i forvejen har været interesseret i ESC, hvilket ligger til grund for deres besvarelser. Derfor er statistikken ikke nødvendigvis repræsentativ for resten af miljøet. Eftersom projektet kun har mulighed for at få et udpluk af målgruppen til at svare på e- surveyen og fordi det antages, at der findes flere end 79, der interesserer sig for ESC, vurderes det, at et kundegrundlag på 300 mennesker eksisterer. Hvordan plejer du at se det Internationale Melodi Grand Prix? Andet: 5% Ser det ikk: 4% Derhjemme: 10% Til større arrangement er/fester 38% I selskab med andre til mindre arrangement : 43% Figur 2 - Stedet Kundegrundlagets eksistens kan yderligere bekræftes, da 81 procent af de homoseksuelle mænd, der har deltaget i e-surveyen, oplever ESC i selskab med andre, til mindre eller større arrangementer. Derfor vurderes det, at de også vil være tilbøjelige til at deltage i projektets event. 16

17 Ville du være mere tilbøjelig til at deltage i eventet, hvis det blev arrangeret af andre homoseksuelle? Ja: 25% Gør ingen forskel: 49% Nej: 26% Figur 3 - Holdning Afslutningsvis er det afgørende, om der er et kundegrundlag for eventet, når det arrangeres af heteroseksuelle. Det kan observeres, at en fjerdedel af målgruppen vil være mere tilbøjelig til at fravælge deltagelse i eventet, på baggrund af arrangørernes seksualitet. Det kan konkluderes, at det ikke er uden betydning, at eventet arrangeres af heteroseksuelle. Denne konklusion bekræftes også af Frank Holm: Der er mange homoer som bliver enormt trætte af, at heteroseksuelle vil lave en homofest bare for at score kassen. Det skal gøres interessant for homoer at deltage til festen, samtidig med man giver noget tilbage til miljøet (Bilag 4: ). På baggrund af denne udtalelse, har vi gjort os overvejelser om at donere overskuddet til et velgørende formål, indenfor det homoseksuelle miljø. 17

18 Har det en betydning for din deltagelse, at vi donerer overskuddet til LGBT Danmark, der støtter homoseksuelle? Nej: 6% Gør ingen forskel: 24% Ja: 70% Figur 4 LGBT Danmark Det kan observeres i figur 4, at denne statistik stemmer overens med Frank Holms opfattelse. En donation til LGBT Danmark vil nedtone homoseksuelles forbehold overfor det faktum, at heteroseksuelle arrangerer festen, for på den måde at sikre kundegrundlaget for eventet. 70 procent af målgruppen giver udtryk for at de ville sætte pris på denne donation og eventet vil derfor opnå en konkurrencemæssig fordel, i forhold til de homoseksuelle events, der ikke donerer deres overskud til velgørende formål inden for miljøet. Det kan konkluderes, at kundegrundlaget for ESC-eventet er til stede og det er muligt at arrangere og sælge et event, indenfor det homoseksuelle miljø, også selvom arrangørerne er heteroseksuelle. Eventets målgruppe Demografiske variabler Eventets potentielle målgruppe kan først og fremmest indsnævres med den demografiske variabel, alder. Cirkeldiagrammet i figur 5 er blevet opsat på baggrund af alder på de homoseksuelle, der deltager til mindre eller større arrangementer i forbindelse med ESC. 18

19 Homoseksuelle der ønsker at deltage til et arrangement i forbindelse med ESC, opdelt i alder : 5% 35-39: 10% % 50 eller 19 eller derover derunder: 5% 5% 20-24: 15% 30-34: 21% 25-29: 32% Figur 5 - Alder I figur 5 kan det yderligere observeres, at eventet henvender sig til en bred aldersgruppe. Det kan dog konkluderes, at eventets primære målgruppe befinder sig i aldersgruppen år. Her befinder 68 procent af de homoseksuelle mænd sig, som har en interesse for at deltage i et event. Region Nordjylland: 6% Region Syddanmark: 3% Region Midtjylland: 4% Geografisk placering Region Sjælland: 26% Region Hovedstaden: 61% Figur 6 - Placering I figur 6 indsnævres målgruppen yderligere ved at observere den geografiske placering af de homoseksuelle mænd, som har besvaret e-surveyen. De regioner, der har en meget lav procentsats, henholdsvis Region Nordjylland, Region Midtjylland og Region Syddanmark, har vi undladt at gå i dybden med i vores målgruppeanalyse. Dette skal ses ud fra en vurdering af, at besvarelserne udgør så lille en procentdel, at disse ikke er repræsentative for de generelle homoseksuelle, 19

20 der bor i disse regioner. Som det fremgår af figur 6, befinder 61 procent af de homoseksuelle mænd, der har svaret på vores e-survey, sig i Region Hovedstaden. Det kan derfor konkluderes, at disse er eventets målgruppe. Region Nordjylland: 3% Region Syddanmark: 2% Homoseksuelle der ønsker at deltage til et arrangement i forbindelse med ESC, fordelt ud på Regioner. Region Midtjylland: 5% Region Sjælland: 26% Region Hovedstaden: 64% Figur 7 - Deltagelse Valget af Region Hovedstaden kan yderligere begrundes ved at observere statistikken for de homoseksuelle mænd, i figur 7, der ønsker at deltage ved et arrangement i forbindelse med ESC, fordelt ud på regioner. Her kan det ses, at procenttallet for Region Syddanmark og Region Nordjylland falder, når man isolerer de homoseksuelle mænd, der ønsker at deltage i et arrangement. Ud fra statistikken kan det observeres at den del af målgruppen, der har geografisk placering i Region Hovedstaden, er forholdsvist mere interesserede i at deltage til et arrangement, end homoseksuelle fra Region Syddanmark og Region Nordjylland. 20

21 Hvad er den ideelle beliggenhed efter din mening. Andet sted i jylland: 6% lige gyldigt: 9% Århus: 11% Andet sted på sjælland: 6% København: 68% Figur 8 - Beliggenhed I denne forbindelse er det heller ikke overraskende at over halvdelen, 68 procent, af målgruppen foretrækker København som den ideelle beliggenhed for eventet, da det er her målgruppen til daglig går i byen. Socioøkonomiske variabler Følgende del af analysen vil tage udgangspunkt i den socioøkonomiske variabel som målgruppen med en alder på mellem år, der er bosat i Region Hovedstaden, besidder. Den socioøkonomiske variabel, indtægt, som målgruppen besidder, vil i det følgende blive belyst. Denne variabel er for eventets vedkommende til dels relevant, da den kan give et indblik i målgruppes indtægt og dermed kan bidrage til en velovervejet prisfastsættelse af eventet. Dog er det i langt højere grad relevant at finde frem til hvad målgruppen prioriterer, når pengene skal bruges. Disse informationer benyttes til at imødekomme lige præcis den efterspørgsel, eventet kan udbyde, for derved at få den største omsætning på billetsalget. Som det tidligere er gennemgået, er den foreløbige udvalgte målgruppe homoseksuelle mænd, mellem år, der er bosat i Region Hovedstaden, med en interesse i at deltage ved mindre eller større arrangementer i forbindelse med ESC. Det vurderes derfor, at de allerede prioriterer fester, når de bruger deres penge. 21

22 % % Indkomst på homoseksuelle mænd bosat i region hovedstaden i alderen % % % % % Figur 9 - Indkomst Det kan observeres i figur 9, at målgruppes indkomst er meget bred og spænder fra kr. til kr. Af den årsag kan der ikke bemærkes et mønster i målgruppens indkomst. Dog er størstedelen af målgruppens indkomst fordelt således, at tre af indkomstintervallerne kr., kr. og kr. har cirka samme procentsats. Da der ikke optræder et decideret mønster i indkomst, i forhold til at deltage i vores event, vurderes denne variabel ikke at være afgørende for at indsnævre målgruppen. Dette kan ses som en mulighed for eventet, da vi dermed ikke er begrænset af, at målgruppen for eksempel har en lav indkomst. Hvor mange penge ønsker du max at bruge på indgang til eventet? : 26% 0-99: 9% : 24% : 41% Figur 10 - Pris 22

23 Cirkeldiagrammet i figur 10 fortæller om målgruppens præferencer i forhold til billetprisen, som giver et indtryk af, hvad målgruppen er villige til at betale. Det kan observeres, at 41 procent af målgruppen er villige til at betale og 26 procent der er villige til at betale kr. for indgang til eventet. Det er disse 67 procent af målgruppen, eventet vil henvende sig til. Opsummering Det kan ud fra demografiske og socioøkonomiske variabler konkluderes, at den relevante målgruppe for eventet, er homoseksuelle mænd i aldersgruppen i år, der er bosat i Region Hovedstaden. Den potentielle målgruppe foretrækker at deltage i events, der afholdes i København. Der bemærkes ikke et mønster ved målgruppens indkomst. Yderligere er den potentielle målgruppe for eventet, de 67 procent af målgruppen, der er villige til at betale over 200 kroner for indgang til eventet. Kulturelle variabler Dette afsnit vil gå i dybden med målgruppens kulturelle variabler og fokus vil derfor være centreret omkring målgruppens præferencer, hvordan de tænker og handler i dagligdagen. Fællesskabet Rasmus Bo udtaler, at det primære udgangspunkt for at tage i byen, og deltage i diverse events, er samværet med venner og bekendte. Det er i samvær med dem, at han tager ud og danser, griner og har en sjov aften (Bilag 8: og ). Det er altså fællesskabet og samværet med andre ligesindede, der er tiltrækkende. Dette udsagn bekræftes af Frank Holm, som mener at det, der skaber fællesskabsfølelsen blandt de homoseksuelle mænd, er den generelle accept, som er mellem dem (Bilag 4: 50-59). At man i fællesskabet med andre homoseksuelle mænd ikke føler sig nødsaget til at spille en anden, end den man er, det er ifølge ham essensen af fællesskabsfølelsen (Bilag 4: 50-59). Yderligere nævner Vivi Jelstrup, at der er et helt klart behov for at være i et miljø, hvor man kan være en del af fællesskabet med andre ligesindede, selvom miljøet i nyere tid generelt er blevet mere acceptabelt. Vivi Jelstrup påpeger, at det især er tilfældet, når der er tale om fester og events, og det at gå ud for at møde potentielle kærester (Bilag 2: ). 23

24 Fællesskab gennem ESC Fællesskabsfølelsen blandt de homoseksuelle mænd handler i høj grad om den accept og tryghed, der er. Frank Holm udtaler, at han forbinder accept med at være lykkelig, men samtidig også at accept i det homoseksuelle miljø forstærker fællesskabsfølelsen (Bilag 4: 46-59) Connie Westergaard påpeger ligeledes, at deres markedsføring, der er målrettet mod de homoseksuelle mænd, er centreret omkring at promovere København, i forbindelse med ESC 2014, som et åbent og tolerant sted (Bilag 6: ). Et sted der er sikkert for de homoseksuelle mænd at færdes i (Bilag 6: ). Dermed forsøger Wonderful Copenhagen at promovere København som en by, hvor man bliver accepteret for den man er, uanset hvilken seksualitet, man måtte have (Bilag 6: ). Vi er derfor også opmærksomme på at accept og tryghed er værdier vores målgruppe vægter højt i forbindelse med fællesskabsfølelsen. Den generelle accept og forståelse, er ligeledes essensen i forhold til fællesskabet omkring ESC. Her påpeges det, at årsagen til, at ESC er så populært blandt homoseksuelle mænd, skal findes i, at det fungerer som et samlingspunkt for dem (Bilag 4: ). Ja fællesskabet omkring det (red. ESC), det jo ikke altid musikken man går så meget op i, det er sjovt nok at sidde og diskutere hvad fanden det er de har på og sådan noget og hvor kikset det kan være nogen gange, men man er sammen om at feste og møde hinanden igen og igen. Fordi vi er mange og der kommer nogen nye med hver gang (Bilag 4: ). Således bekræfter Frank Holm, at det er i mødet med andre ligesindede, til en sjov fest, der er lidt over the top, at fællesskabsfølelsen opstår (Bilag 4: ). De homoseksuelle mænd, der har deltaget i e-surveyen, som er bosat i Region Hovedstaden og er i alderen år, bekræfter at det hovedsageligt er fællesskabet ved at se ESC med andre, der vægtes højt. 24

25 Figur 11 - Prioriteter Hvad vægter du højest når du ser det Internationale Melodi Grand Prix? Målt udfra alder: samt bosat i region hovedstaden. Underholdning 7% Kostumer 17% Showet 27% Musikken 13% Fællesskabet ved at se Melodi Grand Prix med andre: 36% I figur 11 fremgår det, at 36 procent har angivet fællesskabet som den vigtigste faktor. For målgruppen kan det slås fast, at det der binder dem sammen er den fællesskabsfølelse, der opstår når de samles. Denne fællesskabsfølelse og mødet med andre ligesindede er især gældende ved fester og events. Det er den generelle accept og tolerance, de føler i samværet med andre ligesindede og den åbenhed, som opstår omkring deres seksualitet, der er afgørende. Bøssernes fest Forpersonen for LGBT Danmark, Vivi Jelstrup, bekræfter at fordommen omkring, at ESC er bøssernes fest, ikke blot er en fordom, i det hun slår fast, at ESC netop er bøssernes fest (Bilag 2: ). Årsagen til, at de homoseksuelle mænd finder netop ESC interessant er, ud over den fællesskabsfølelse der opstår, er at mange synes, det er festligt og spændende samtidig med, at det er noget, der har eksisteret i mange år (Bilag 2: ). Det er en form for tradition, hvor de homoseksuelle mænd, der interesserer sig generelt for ESC, samles hvert år for at feste og møde hinanden, både gamle kendinge og nytilkomne (Bilag 4: ). De samles om hele showet, der er omkring ESC, den fest der er og at det hele er meget pompøst (Bilag 6: og ). Rasmus Bo uddyber ovenstående: Jeg tror det er fordi det er sjovt, det er en konkurrence, det er en af de ældste talentkonkurrencer eller hvad man kan sige, så det er jo noget med at nogen skal kunne synge og nogen skal kunne danse og sådan noget, og så tror jeg 25

26 bare det er fordi det er en tradition, og folk gør det sådan lidt kitschy 2 med glimmer og glamour, og det tror jeg folk synes er meget sjovt, også i det homoseksuelle miljø (Bilag 8: ). Det kan igennem interviewene observeres, at den florerende fordom, at ESC er bøssernes fest, er reel. Det anses dermed som en selvfølgelighed, at mange homoseksuelle mænd synes, ESC er spændende og festligt (Bilag 2: ). Musikken Ud over det show og de fester, der er i forbindelse med ESC, er musikken især også et vigtigt element for målgruppen (Bilag 8: og Bilag 4: ). Derfor vurderes dette som værende af stor betydning for målgruppen, hvilket kan underbygges gennem figur 11. Det påpeges, at 13 procent af vores potentielle målgruppe vægter musikken som det vigtigste element, når de ser ESC. I denne forbindelse oplyser Frank Holm om hans skuffelse, ved tidligere deltagelse i events af denne type. Han påpeger, at temaet ikke har været gennemført og der til denne type events kun er blevet spillet få numre fra ESC, hvorefter der er blevet spillet mainstream musik (Bilag 4: ). Målgruppen har således forventninger om, at der gennemgående skal spilles ESC-numre ved disse temaevents (Bilag 4: ). Ud fra ovenstående information om målgruppen, kan det konkluderes, at ESC er bøssernes fest i og med, at målgruppen per tradition samles om det pompøse show og festerne, der er i forbindelse med ESC. Ved at samles om denne begivenhed skabes og bekræftes fællesskabsfølelsen blandt de homoseksuelle mænd. Yderligere kan det fastslås, at målgruppen ved deltagelse til ESC temaevents, har en forventning om, at der hovedsagligt spilles kendte numre fra ESC, idet musikken anses som en vigtig faktor i forbindelse med showet. Glimmer og glamour Rasmus Bo påpeger, at det hovedsageligt tiltaler de homoseksuelle mænd at ESC, er lidt kitschy med glimmer og glamour (Bilag 8: ). Han mener, at det for 2 Kitschy kommer af ordet kitsch, som betyder smagsløst eller overdrevent (ordnet.dk,2013) 26

27 mange netop er den glamour-feeling, der er over ESC, de homoseksuelle bliver tiltrukket af (Bilag 8: ). Connie Westergaard bekræfter, at det er en sandfærdig fordom, at homoseksuelle mænd foretrækker glimmer og glamour, hun udtaler: altså når det kommer til stykket vil de jo gerne have det (red. glimmer og glamour) (Bilag 6: 569). Frank Holm efterspørger bartendere med bare overkroppe og glimmer for at opnå den rette ESC-følelse (Bilag 4: ), og bekræfter dermed de homoseksuelle mænds ønske om glimmer og glamour i forbindelse med et ESC-event. Gennem projektets målgrupperepræsentanter er vi blevet gjort opmærksomme på, at det kunne være fordelagtigt i forlængelse af interessen for glimmer og glamour, at have drag queens tilstede ved eventet (Bilag 4: og Bilag 8: ). Der gives udtryk for, at idéen med drag queens stemmer godt overens med den glamour-følelse og show-stemning, der bør være og forventes, ved et ESC-event. Eksklusivitet For at vække en interesse hos målgruppen gives der udtryk for, at eventet skal gøres lidt lækkert (Bilag 8: 44-51). Dette udsagn bakkes op af forpersonen for LGBT Danmark, Vivi Jelstrup, der bekræfter, at de homoseksuelle mænd foretrækker events, der er lidt mere luksuriøse, så længe det ikke bliver overluksuriøst (Bilag 2: 551). Rasmus Bo udtaler i den forbindelse, at det ikke betyder noget, at man skal betale lidt ekstra for et eksklusivt event (Bilag 8: ). Dette kommer også til udtryk iblandt den differentierede målgruppe, der har deltaget i vores e-survey. Her giver 61 procent udtryk for, at det har en stor til meget stor betydning, at eventet er luksuriøst. Hvor stor betydning har det for dig at eventet er luksuriøst? Målt udfra alder: samt bosat i region hovedstaden Fem: 29% Fire: 32% En: 13% To: 10% Tre: 16% Figur 12 - Luksuriøst 27

28 Det er vigtigt for målgruppen, at eventet er eksklusivt og gennemtænkt. Således gør Rasmus Bo opmærksom på, at det er vigtigt, at der er en sammenhæng mellem alle elementerne ved eventet. Desuden gør han opmærksom på vigtigheden i at have et tema for eventet (Bilag 8: ). Rasmus påpeger, at klientellet lige så godt kunne deltage i en almindelig fest, eller hjemme hos en ven for at drikke en øl, hvis der ikke er et gennemført tema (Bilag 8: ). Hvad synes du om tema-events på en skala fra 1-5? Målt ud fra en alders gruppe på og bosat i region hovedstaden En: 3% To: 12% Fem: 50% Fire: 18% Tre: 17% Figur 13 - Tema-events Ifølge den potentielle målgruppe, bekræftes repræsentantens udtalelser. Hele 68 procent af de adspurgte potentielle kunder, har vurderet interessen for temaevents til 4 eller 5 på en skala fra 1-5 jævnfør figur 13. Hvilken type drikke fortrækker du. Målt udfra alder: samt bosat i region hovedstaden Almindelig øl: 10% Champange: 4% Vin: 3% Andet: 10% Cocktails: 73% Figur 14 - Drikkevarer I figur 14 fremgår det, at 73 procent af den udvalgte målgruppe, der har deltaget i vores e-survey, foretrækker at konsumere cocktails til fester og events. 28

29 I forlængelse heraf udtaler Rasmus Bo, at cocktails og små kanapéer skal være til stede for at opnå et gennemført og eksklusivt tema-event med den rette glamourfølelse (Bilag 8: 92-94). Derfor er vi opmærksomme på, at drinkskortet til eventet hovedsagligt skal bestå af cocktails. Opsummering For målgruppen kan det således slås fast, at det der binder dem sammen er den fællesskabsfølelse, der opstår når de samles. Denne fællesskabsfølelse og mødet med andre ligesindede er især gældende ved fester og events. Det er den generelle accept og tolerance, de føler i samværet med andre ligesindede, og den åbenhed der opstår omkring deres seksualitet, der er afgørende. Det kan fastslås, at målgruppen både forventer og tiltrækkes af glimmer og glamour, især i forbindelse med et ESC-event. I forlængelse af dette vil det ifølge målgruppen være relevant, at der er drag queens til stede ved eventet, for at skabe den show-følelse, de forbinder med ESC. Endvidere kan det vurderes, at målgruppen ved deltagelse til ESC-temaevents, har en forventning om, at der hovedsagligt spilles kendte numre fra ESC, idet musikken anses som en vigtig faktor i forbindelse med showet. Ydermere kan det konkluderes, at den potentielle målgruppe foretrækker et eksklusivt event. I forlængelse heraf bekræftes det, at det er vigtigt for målgruppen at der er et overordnet og gennemført tema for eventet. Eventet skal være unikt og specielt samt adskille sig fra mængden. Det er et gennemgående træk for målgruppen, at den foretrukne drikkelse ved sådanne events er cocktails. Idealtypen I det følgende opstilles og beskrives idealtypen, der kan forventes at benytte sig af vores event. Idealtypen indeholder træk fra de tidligere indhentede informationer omkring demografiske, socioøkonomiske og kulturelle variabler. Igennem denne beskrivelse identificeres og opridses målgruppens nøglekrav til eventet (Rasmussen et al., 2008: 71). 29

30 Carsten er 28 år og bor i Valby. Til daglig arbejder Carsten i reklamebranchen, på en moderne og kreativ arbejdsplads, hvor der altid sker noget. Man sidder aldrig stille, men får i stedet lov til at udfolde sig. Carsten har altid vidst, at han var homoseksuel, men sprang først rigtigt ud i 2.g i gymnasiet. I hans unge år, var han meget bevidst omkring, hvad alle de andre mente om og sagde til hans anderledes seksualitet. Det var først, da han kom i kontakt med andre homoseksuelle mænd indenfor miljøet, at hans selvtillid voksede i forhold til hans egen seksualitet, og han åbent turde stå ved, hvem han var. Carsten bevæger sig ofte i det Københavnske natteliv både til kulturelle arrangementer, ude til middag med vennerne og til diverse fester og events, altid i selskab med venner og bekendte, hvoraf de fleste er fra homo-miljøet. Carsten foretrækker at være i selskab og feste sammen med andre ligesindede. Det er i fællesskabet med andre homoseksuelle mænd, at han føler sig mest accepteret, for den han er. Der er en åbenhed og tolerance i det fællesskab, som han ikke føler i lige så høj grad i andre fællesskaber. Et af de helt store samlingspunkter i det miljø Carsten primært bevæger sig i er, når der hvert år afholdes ESC. Det er en tradition på højde med juleaften for Carsten og mange af hans venner og bekendte, når de skal se ESC. Det foregår oftest til mindre arrangementer eller større fester, ESC er jo trods alt bøssernes fest. Det er en af de ældste talentkonkurrencer, hvor det handler om, at deltagerne skal kunne synge og så er det hele sådan lidt kitschy med glimmer og glamour. Carsten elsker at sidde og diskutere med hans venner om, hvad deltagerne har på, og hvor kikset noget af det kan være. Til de mange fester og events, der er i forbindelse med ESC, synes Carsten det er sjovt at rende ind i andre ESC-entusiaster, plus alle de nye der kommer til. Når Carsten tager til ESC-temaevents, går han meget op i at det er et gennemført tema. Eventet skal have en show-følelse over sig, og en hel masse musik kendt fra ESC. Det er fredag, og Carsten er på vej på cocktailbar i indre by med hans bedste ven Peter, der også er homoseksuel, det er et fast ritual, de har. Hver fredag mødes de to venner for at evaluere den foregående uges højdepunkter og snakker om løst og fast. På vej til baren opdager Carsten en plakat på lygtepælen ved busstoppestedet. Det er en reklame for et event i forbindelse med ESC 2014, hvor blandt andet ESC-stjernen Kirsten Siggaard skal optræde. Han gør Peter opmærksom på plakaten. Der afholdes et temaevent i ugen før finalen i ESC 2014 og Carsten synes, det er en fair entrépris i forhold til, hvad man får for pengene. Ud fra plakaten at dømme er eventet eksklusivt og temaet virker gennemført. Der er helt klart show-feeling over eventet. Carsten får hurtigt overtalt Peter til, at de skal deltage ved eventet og sammen bevæger de sig mod deres faste cocktailbar, for at beslutte detaljerne for den aften. 30

31 Brancheanalyse Indledning Dette afsnit benyttes til at fremsætte en række strukturelle vilkår for eventet på baggrund af Michael E. Porters fem kræfter. Disse vilkår findes gennem en brancheanalyse, hvor det undersøges hvilke forskellige strukturelle påvirkninger, som eventet skal forsvare sig imod for at opnå grundlag for rentabilitet. Vilkårene skal i projektrapporten bruges til at fastsætte eventets strategi for projektstyring og finansiering af eventet. Før at en egentlig brancheanalyse kan forekomme, er det nødvendigt at definere den branche, man er placeret i. Branchen Et vigtigt element i planlægningen af eventet er bestemmelsen af branchen og en senere brancheanalyse. For at kunne identificere den rigtige branche er det nødvendigt kort at beskrive, hvilke elementer eventet består af og hvilke potentielle brancher eventet kunne ligge i. Eventet består i grove træk af mad, fest og koncert samlet i et koncept. Eventet kan ud fra den betragtning placeres i restaurationsbranchen, dog er koncert elementet ikke en del af denne branche og dette element vægtes højt i forhold til at beskrive eventet. Det vurderes derfor, at eventet indgår i underholdningsbranchen og det er denne branche, vi ønsker at lave en brancheanalyse af. Årsagen til, at eventet ikke placeres i oplevelsesbranchen skyldes, at eventet ikke udelukkende er en oplevelse, da der er elementer af underholdning i form af sceneoptræden og udklædt personale. Den form for oplevelse, som de fleste definerer som underholdning, sker når man passivt tilegner sig oplevelsen gennem sanserne, for eksempel ved de fleste typer optrædener (Pine og Gilmore, 2009:51). Selvom eventet vil tilbyde forskellige muligheder for aktiv indlevelse, så er hovedfokusset de optrædende ESC stjerner, som naturligt er en sanselig og musisk oplevelse og derfor er det underholdningsbranchen, vi bør analysere. Da underholdningsbranchen er et bredt udgangspunkt, er det nødvendigt at snævre branchen ind, så udgangspunktet i analysen er underholdningsbranchen, men med fokus på aftenevents med sceneshows såsom musikere. 31

32 Porters Five Forces Awareness of the five forces can help a company understand the structure of its industry and stake out a position that is more profitable and less vulnerable to attack (Porter, 2008: 78). Som det fremgår af citatet af Porter er en brancheanalyse essentiel, fordi den kan være med til at identificere den potentielle rivalisering og de underliggende strukturer, som er afgørende for, at eventet kan blive økonomisk rentabelt (Porter, 2008: 79). En af de dominerende teoretikere på dette område er Porter, som allerede tilbage i 1980 erne udviklede Porters model of competitive analysis, som også kaldes Porters Five Forces. Porter tager udgangspunkt i den, efter hans mening, alt for begrænsede opfattelse af konkurrence, hvor han udover rivaler i branchen også introducerer kunder, leverandører, potentielle indtrængere og substituerende produkter (Porter, 2008: 79). Årsagen til, at Porter introducerer yderligere 4 kræfter er sammenhængen mellem disse og konkurrenceelementet på tværs af brancher og industrier (Porter, 2008: 80). Selvom brancher kan virke forskellige i forhold til driften og produkterne, så er de underliggende strukturer, der er grundlaget for en rentabel virksomhed, de samme (Porter, 2008: 80). Essensen af Porters model er, at virksomheder skal være i stand til at forsvare sig imod disse fem kræfter og dermed gøre dem til fundamentale dele af virksomhedsstrategien. I projektets brancheanalyse tages der udgangspunkt i disse fem kræfters indflydelse på eventets rentabilitet og bliver dermed afgørende i bestemmelsen af den konkrete marketingsstrategi. Det er derfor vigtigt med en kort redegørelse af de fem kræfter og ikke mindst, hvordan disse kræfter sættes i relation til den aktuelle branche eventet agerer i. Trussel fra nye indtrængere På markeder, der bliver udsat for trusler fra nye indtrængere, vil der være et øget pres på priser og omkostninger (Porter, 2008: 81). Det betyder, at mængden af den pågældende virksomheds likviditet er afgørende for at kunne indtræde på markedet. Generelt kan det siges, at det er truslen om indtrængning, og ikke den faktiske indtrængen, som gør branchen mindre rentabel (Porter, 2008: 81). Når truslen fra indtrængere er høj, kan etablerede virksomheder for eksempel sænke priserne eller investere i større markedsandele for at gøre det ikke-attraktivt for potentielle indtrængere at investere i markedet (Porter, 2008: 81). Truslen fra nye 32

33 indtrængere hænger, dermed sammen med omfanget af adgangsbarrierer på markedet og hvordan man kan forvente at etablerede spillere på markedet vil reagere. Disse adgangsbarrierer kunne for eksempel være lovgivning, etablerede brands, stordriftsfordele eller patent. En adgangsbarriere ved opstart af nye events, inden for underholdningsbranchen, kunne være lovgivningen omkring alkoholbevillinger. Der findes en række regler, som skal være overholdt før, det er muligt at søge om alkoholbevilling. Afhængigt af hvilken type events, man ønsker at holde er lovgivningen for alkoholbevilling forskellig, dog skal man som hovedregel være fyldt 25 år for at kunne søge det (Politi, 2011). Derudover er underholdningsbranchen i høj grad præget af mindre arrangører, som både skaber enkeltstående events eller som gentagne gange stabler events på benene. Der er derfor ikke tale om en branche, hvor én eller enkelte arrangører dominerer markedet. I branchen ses der dog velkendte brands, såsom Coma Club 3 og Distortion. Dog afvikler disse, og andre lignende arrangører, kun fester én gang om året og kan derfor ikke betragtes som værende dominerende på markedet. Konsekvensen er, at det ikke er svært at træde ind i branchen og det kan ikke forventes, at de mange andre spillere på markedet vil reagere ved nye indtrængende. For eventet er der umiddelbart ikke de store adgangsbarrierer, og det er primært fordi, at eventet ikke er en bemærkelsesværdig stor trussel i forhold til andre arrangører i branchen. Som tidligere nævnt, så er målet at få mellem gæster på denne ene aften, hvilket må vurderes at være en relativ lille erobring af den samlede brancheandel. En barrierer for eventet er den mængde af likviditet, som er nødvendig for at kunne etablere eventet. Man skal være opmærksom på, at der eksisterer finansieringsomkostninger, hvor udbetalinger optræder før indbetalinger, hvilket vil sige, at vi skal have en høj grad af likviditet for at kunne leve op til vores betalinger, inden vi egentlig har fået nogen form for indtægt. Trussel fra leverandører Under trusler fra leverandører undersøges antallet af leverandører i branchen, da antallet har indflydelse på, de priser branchens aktører kan forhandle sig til, 3 Coma Club stammer fra slutningen af 80'erne og er navnet på en årlig fest på en hemmelig location i Købehavn. Det er fantasifulde fester, hvor alt er muligt og kun få er inviteret (Comaclub, 2013). 33

34 hvilket påvirker deres indtjeningsevne. For eksempel kan der i en branche med få leverandører forlanges højere priser og dermed mindskes den potentielle rentabilitet for aktørerne (Porter, 2008: 82). Omvendt vil en branche med mange leverandører, og dermed mange udbydere, ikke have den samme forhandlingskraft og dermed vil aktørerne stå stærkere. I underholdningsbranchen kan leverandører deles op i flere kategorier. Der kan både være tale om leverandører af lydanlæg, sceneopstilling, dekoration, drikkevarer, catering samt udbydere af sceneoptræden. Generelt for branchen vurderes det, at antallet af leverandører er relativt højt og dermed vil leverandørernes forhandlingskraft ikke være tilstrækkelig til at presse priserne op, da arrangørerne har mulighed for at vælge andre leverandører. Det ses for eksempel ved indkøb af drikkevarer, hvor priserne varierer forholdsvis lidt fra leverandør til leverandør. De engrosfirmaer som for eksempel Metro og Dagrofa, der forhandler eksempelvis drikkevarer har faste priser, hvilket også er gældende for eksempelvis Carlsberg, som selv er forhandlere af deres produkter. De faste priser kan små arrangører ikke rykke ved, men nogle af de få store arrangører, der findes, såsom Redbull som skaber events, vil sandsynligvis kunne forhandle sig frem til lavere priser. Det vil sige, at generelt står arrangører i branchen ligesom leverandørerne ikke særlig stærkt, da branchen består af mange små arrangører. Af den årsag ser leverandørerne ikke den enkelte arrangør som en afgørende indtægt for, at deres virksomhed er rentabel, og de vil derfor ikke være villige til at gå for langt ned i pris. Derfor kan man argumentere for, at indenfor underholdningsbranchen står leverandører og arrangører generelt lige godt eller lige skidt, og markedet er derfor rimelig stabilt og leverandørerne udgør ikke en trussel for branchen. Det kan dog diskuteres, hvorvidt antallet af udbydere af sceneoptræden er stort eller småt. Dette afhænger af, hvor specifikt et ønske den enkelte arrangør har. Det vurderes, at disse leverandører ikke er villige til at forhandle om priser og dermed står disse leverandører i branchen stærkere, end de før omtalte leverandører af drikkevarer. Da en bestemt artist ikke er erstattelig på samme måde, som drikkevarer fordi præferencerne er stærkere indenfor artist området. 34

35 Da eventet er enkeltstående, vil leverandørerne ikke lade sig presse, da de ved, at vi som arrangører er afhængige af deres produkter eller ydelser for at gennemføre eventet. Dog vil basisprodukter såsom mad og drikke ikke volde store problemer, da der som sagt er et stort antal af leverandører i branchen, som gør priserne stabile. Vi har valgt en niche indenfor events, nemlig ESC-events og samtidig valgt den mest populære uge i 2014 i forhold til ESC. Konsekvensen er, at antallet af leverandører som udbyder ESC-underholdning er meget begrænset og derfor har disse en stærk forhandlingsevne, da hele eventets koncept afhænger af underholdningen. Vi har valgt meget populære ESC-stjerner til at underholde på aftenen. Disse har en stærk forhandlingsevne idet, der utvivlsomt vil være en stor efterspørgsel på denne type underholdning i ugen, hvor ESC afvikles. Samtidig er leverandørerne ikke afhængige af vores køb, dels fordi vi etablerer et engangskøb og dels fordi der utvivlsomt vil være andre spillere på markedet for ESC events, som vil være villige til at indtage vores position. Det betyder at leverandører, i kraft af opmærksomheden omkring ESC, vil være bevidste om vores afhængighed af dem og derfor true eventets indtjeningsevne til trods for, at branchen generelt ikke er påvirket af leverandørernes forhandlingskraft. Det bliver uden tvivl en udfordring at sørge for, at vi kan etablere eventet med hjælp fra branchens mest relevante og kompetente leverandører, uden at disse underminerer vores mulighed for at skabe profit. Trussel fra kunder Stærke kunder kan på deres egen måde, ligesom stærke leverandører, presse prisen til deres fordel (Porter, 2008: 83). Det kan for eksempel ske ved at kunder spiller markedets spillere ud mod hinanden, så kunderne på den måde potentielt kan opnå bedre priser og kvalitet, hvilket i sidste ende vil gå udover virksomhedernes rentabilitet (Porter, 2008: 83). I underholdningsbranchen er der som tidligere nævnt mange udbydere af events og dermed er der mange alternativer for den enkelte kunde for at blive underholdt. Kunden står dermed stærkt, hvilket presser priserne i bund samtidig med, at kvaliteten forventes at være høj. Dette afhænger dog i høj grad af hvilken type events inden for underholdningsbranchen, der er tale om. Til eventets fordel, er Danmark sjældent vært for ESC og derfor er interessen og efterspørgslen i forbindelse med begivenheden også stor indenfor den branche eventet agerer i. Wonderful 35

36 Copenhagen har endvidere vurderet at der i forbindelse med ESC vil komme overnattende gæster til København (Bilag 10). Der vil dermed være flere potentielle kunder i underholdningsbranchen og kunderne vil i mindre grad vurdere eventet erstatteligt med en anden form for underholdning. Det betyder et mindre incitamentet for kunderne til at spille forskellige konkurrenter ud imod hinanden, da det er en nu eller aldrig begivenhed, hvor kunderne vil frygte at miste muligheden for at deltage i ESC-eventet. Porter pointerer endvidere, at forbrugere generelt er meget prissensitive overfor produkter, der er udifferentierede eller bemærkelsesværdigt dyre i forhold til den relative indkomst for forbrugerne (Porter, 2008: 84). Eventet henvender sig til en målgruppe, der er meget differentieret, nemlig de homoseksuelle mænd. Eventet er målrettet denne gruppe, og derfor er målet, at eventet skal være differentieret og organiseret på en måde så de homoseksuelle mænd finder eventet bemærkelsesværdigt og interessant. Dertil kommer udfordringen at fastsætte en konkurrencedygtig pris på vores service, der stemmer overens med den relative indkomst for kunderne. Trussel fra substituerende produkter Et substituerende produkt bidrager med det samme eller noget relateret til det udsatte produkt (Porter, 2008: 84). Trusler fra substituerende produkter analyseres for at synliggøre de udbydere, man skal være opmærksomme på inden for branchen. Underholdningsbranchen er et uhåndgribeligt produkt og derfor er der i princippet mange substituerende produkter, da der er tale om alle oplevelser i det samme tidsrum, som kunden kunne prioritere. Her kunne der for eksempel være tale om restaurantbesøg, biografture samt at gå i teateret. Det der kunne tale imod, at erstatte et givent event med en anden oplevelse kunne være kundens ekstreme ønske om et specifikt event. Derfor bliver opgaven for den enkelte aktør at sørge for, at oplevelsen ved eventet og prisen for deltagelse bliver tilpas attraktiv, så potentielle kunder ikke får incitament til at vælge et substituerende produkt samtidig med, at det ikke sætter eventets rentabilitet over styr (Porter, 2008: 84). For at få et kendskab til vores events konkurrenter indenfor branchen anvendes skydeskivemodellen, dette vil uddybes i afsnittet Konkurrentanalyse. 36

37 Trussel fra rivaler Den absolutte trussel fra rivaler i en branche er faren for at mindske rentabilitet for hele branchen (Porter, 2008: 85). I hvor høj grad branchen mister rentabilitet, er afhængig af for det første, intensiteten af rivaliseringen og for det andet, hvilket grundlag rivaliseringen udkæmpes på. Rivalisering er især en trussel, hvis den sker på basis af prisændringer fordi forringet rentabilitet i branchen bliver overført direkte til bedre priser for kunderne (Porter, 2008: 86). Endvidere vil der skabes en nulsums rivalisering, hvor forbedret indtjeningsevne det ene sted, vil betyde svagere indtjeningsevne andre steder i branchen, hvis alle konkurrerer om den samme målgruppe (Porter, 2008: 84). Underholdningsbranchens interne konkurrence er, og har traditionelt altid været, ekstremt hård. Branchen handler ofte i en meget begrænset tidsperiode, fredag og lørdag aften og nat, hvor potentielle kunder har fri dagen efter. Der er derfor mange tilbud til potentielle kunder på disse tidspunkter og de forskellige konkurrenter vil naturligvis forsøge at erobre så stor en del af dem som muligt. 4 Vores event skiller sig dog ud fra dette af flere årsager. I forbindelse med ESC i København er det anslået at Danmark vil få op imod ekstra gæster og øget omsætning i omegnen af 125 millioner (Bilag 10). Endvidere udtaler Connie Westergaard fra Wonderful Copenhagen at; "... det er omkring 85 % af publikum til Eurovision der er LGBT er [...] de fylder rigtig rigtig meget" (Bilag 6: ). Dette viser, at interessen for ESC generelt er enormt stor ikke mindst fra den homoseksuelle målgruppe, som uden tvivl vil være højt repræsenteret blandt potentielle kunder i forbindelse med ESC. På grund af den store mængde af homoseksuelle og den i det hele taget store opmærksom omkring eventet må det forventes, at der opstår et naturligt grundlag for rivalisering blandt arrangører, som henvender sig til denne specifikke målgruppe. Dog må det forventes, at rivaliseringen ikke er nær så hård som den traditionelt er i underholdningsbranchen, fordi der i den uge, hvor eventet skal afholdes, er ekstra potentielle gæster i hovedstaden og dermed en tilsvarende større efterspørgsel. 4 Ved en simpel søgning på weekenden d. 29 & 30 november fandt vi 19 events i København (AOK,2013). 37

38 Opsummering De fem kræfter er nu blevet identificeret og det har øget vores kendskab til branchen, resultaterne fra denne analyse vil blive benyttet i marketingstrategien. Porters Five Forces hjalp til at gennemskue forholdene for de nye indtrængere i branchen. Undersøgelsen viste, at der er få adgangsbarrierer i branchen, men til gengæld er konkurrencen hård internt på markedet. Kunderne har generelt en stærk forhandlingsevne, idet der er et stort udbud af events, dog afhænger det meget af typen af events, og her er det til eventets fordel, at Danmark sjældent er vært for ESC. Truslen fra leverandørerne afhænger i høj grad af hvilken type af leverandør der er tale om. Generelt er antallet af leverandører relativt højt, hvilket betyder, at deres forhandlingskraft ikke er tilstrækkelig til at presse priserne. ESCartister har derimod en høj forhandlingsevne i ESC-ugen, da der her er en høj efterspørgsel. Vi anvender den frembragte viden fra analysen til udarbejdelsen af eventets markedsføringsstrategi. Konkurrentanalyse Konkurrentanalysen vil tage udgangspunkt i en redegørelse af skydeskivemodellen med en efterfølgende analyse, hvor målet er, at identificere eventets konkurrenter. Niveauer af markedskonkurrence - Skydeskivemodellen En måde at betragte konkurrerende produkter, på et marked, er igennem Levels of market competition også kaldet skydeskivemodellen (Lehmann et al., 2008: 33). Her betragtes konkurrerende produkter i fire niveauer, hvor hvert niveau er bestemt ud fra en række karakteristika og vilkår. Modellen viser relationen mellem konkurrerende produkter og er interessant for projektet, fordi den kan være med til, at fastsætte hvilke vilkår hvorpå markedsføringen af eventet skal foretages. Nedenfor bliver de fire niveauer gennemgået og til sidst argumenteres der for, hvilket niveau af konkurrence som eventet skal forholde sig til. 38

39 Budget konkurrence Generisk konkurrence Produkt kategori Produkt form Figur 15 - Illustration af skydeskivemodellen Skydeskivemodellen er en cirkelformet model med fire niveauer af konkurrence. I den inderste cirkel kalder man konkurrencen for produkt form (Lehmann et al., 2008: 35). Det er den mest simple og smalle form for iagttagelse af konkurrerende produkter. Her henvender produkterne sig til det samme kundesegment og de kan som regel tilbyde de samme funktioner eller services til den samme pris (Lehmann et al., 2008: 35). I den næste cirkel er produkt kategori. Denne kan betragtes som konkurrencen indenfor en hel industri, dette kan for eksempel være sodavandseller computerindustrien (Lehmann et al., 2008: 36). I den tredje cirkel findes generisk konkurrence som fokuserer på langsigtet og bæredygtig konkurrence. Her konkurrerer industrierne mod hinanden indenfor hele den ramme, man kan kalde forbrugernes behov. Den yderste ring af konkurrence er den såkaldte budget konkurrence, som er den absolut bredeste måde at betragte konkurrenceelementet på. Den tager alle produkter og services, der konkurrerer om kundernes samlede forbrug i betragtning (Lehmann et al., 2008: 36). Det er en slags alle-mod-alle konkurrence, hvor for eksempel isdessert, fastfood og videofilm alle betragtes som konkurrerende produkter. Eventets konkurrentanalyse Målet i de fire forskellige konkurrenceniveauer er det samme; man skal forsøge at overbevise kunderne om, at det pågældende produkt eller service er den bedste og mest relevante for kunden (Lehmann et al., 2008: 37). Forskellen i de fire niveauer er, hvor omfattende en indsats, der skal laves, i forhold til konkurrerende produkter eller services. Nedenfor ses de forskellige markedsføringsmål i de forskellige niveauer, hvor der tages udgangspunkt i vores event. 39

40 Niveau 1 - Produkt form. I dette niveau begrænses markedsføringen til de kunder, der benytter sig af lignende events, det vil sige ESC-temaevents for homoseksuelle mænd. Opgaven i dette niveau er derfor at overbevise kunden om, at vores specifikke ESCtemaevent, der indeholder tidligere ESC-stjerner er bedre end andre ESCtemaevents. I dette niveau optræder vores direkte konkurrenter. Niveau 2 - Produkt kategori. I dette niveau skal vi overbevise kunderne om, at det er bedre at tage til vores ESCevent end at benytte et andet produkt, der også indeholder alkohol, musik og glade mennesker. Dette kunne for eksempel være på diskotek, til en koncert eller en festival. Opgaven er derfor at overbevise kunderne om, at vores ESC-temaevent indeholder en ekstra dimension, for eksempel i form af fokus på ESC, samtidig med de andre elementer er opfyldt. Niveau 3 - Generisk konkurrence I dette niveau skal vi overbevise kunden om at tage til vores event frem for en anden type underholdning, der opfylder det samme behov som kunden besidder. Vores konkurrenter på dette niveau kunne for eksempel være biografen, teatret eller lignende underholdning. Opgaven er derfor at overbevise kunden om, at vores event er sjovere og tilfredsstiller kunden i højere grad, end andre former for underholdning. Niveau 4 - Budget konkurrence Her skal markedsføringen sørge for, at kunderne ikke bruger penge på helt andre alternativer end produkter indenfor underholdningsbranchen til samme pris som hvad de ville have brugt på vores event. Dette kunne for eksempel være, at købe et nyt stykke tøj eller en bog (Lehmann et al. 2008: 40). I forhold til eventet, så er det ud fra de fire niveauer vigtigt at vide, hvor vi bør sætte ind i forhold til substituerende produkter. Det har en stor betydning i forhold til, hvor mange og hvilke ressourcer vi bør allokere til markedsføringen. 40

41 Umiddelbart virker niveau 1 som en ufuldstændig måde at betragte konkurrence på, da man her påtager sig det omtalte snævre syn på konkurrence mellem substituerende produkter. Det ufuldstændige er især tilfældet på lang sigt, men det er dette niveau af konkurrence, som der fokuseres på i projektrapporten. Årsagen er for det første, at der kun afholdes dette ene event og der er i fremtiden ikke planer, eller i det hele taget mulighed, for at vi etablerer lignende events under disse omstændigheder. Derfor får eventet karakter af dag-til-dag konkurrent på markedet. Derfor er det også mest hensigtsmæssigt, at kigge på de aktuelle konkurrenter for eventet. Det vil sige dem som truer eventet her og nu, hvilket må siges at være events som ligner vores eget meget. Da eventet kun eksisterer i en begrænset periode og henvender sig til en meget begrænset del af befolkningen er det ikke vores ønske at tage kunder fra potentielle konkurrenter i niveau 2, 3 og 4. Realistisk set både økonomisk og tidsmæssigt har vi ikke mulighed for at tage kunder fra de andre niveauer end niveau 1, hvor konkurrentens kunder allerede har interessen for vores type event. Da datoen for eventet ligger langt ude i fremtiden er det svært at forudse hvilke potentielle konkurrenter, der vil være til stede på denne dag. De aktuelle events som kunne ligge den pågældende dag, har endnu ikke startet deres billetsalg og derfor er det vanskeligt at vurdere antallet af konkurrenter på nuværende tidspunkt. Det vurderes dog, at vores nærmeste konkurrent på nuværende tidspunkt er Wonderful Copenhagen, som udover at sørge for at andre arrangører, stiller events op i ESC-ugen og også selv laver events i samarbejde med LGBT Danmark henvendt til vores målgruppe (Wonderful Copenhagen C, 2013). Tøj, bog, eller en god flaske rom ect. Biograftur, teater. Diverse fester i København, diskotekter, barer, koncerter. Wonderful Copenhagen ESC events henvendt til homoseksuelle mænd Figur 16 - Illustration af eventets skydeskivemodel 41

42 Karakteren af eventet er afgørende for konkurrencen på markedet. De optrædende artister til eventet er særdeles attraktive og eventet vil dermed være unikt for vores målgruppe, da de vil prioritere dette event over andre ESC-temaevents, fordi de efterspørger disse artister. Dertil kan lægges det som kaldes asymmetrisk konkurrence. Asymmetrisk konkurrence betyder at trods forsøget på at erobre kundesegmentet i branchen ser de potentielle konkurrenter ikke en umiddelbar trussel (Lehmann et al., 2008: 35). Vi forsøger med eventet at erobre dele af det homoseksuelle kundesegment i underholdningsbranchen og der kan argumenteres for at vores potentielle konkurrenter ikke umiddelbart er interesseret i at bruge ressourcer på at forhindre os i det. Årsagen skal findes i den enorme interesse og efterspørgsel, der vil være for ESC og den derfor tilsvarende store mængde af potentielle gæster, som søger events tilsvarende vores. Det er yderligere meget sandsynligt at etablerede spillere på markedet ikke vil betragte os som en alvorlig trussel, fordi vi ikke har nogen erfaring med denne type events og kun udbyder billetter til et udpluk af den enorme efterspørgsel. Dog kan det ikke konkluderes, at der ikke er en sandsynlighed for at arrangører som Wonderful Copenhagen kunne føle sig truet af vores tilstedeværelse på markedet, da vi ikke informerer dem om at vores event er enkeltstående. Årsagen ligger i vores indtrængning på markedet i forbindelse med ESC og vores potentiale til at vinde markedsandele på sigt. Det virker dog yderst usandsynligt, at de vil reagere, da vi det pågældende år er så små og der er et enormt markedet, som de i forvejen har godt fat i. Der kan dermed argumenteres for, at de formentlig ikke vil ignorere vores tilstedeværelse, men samtidig vil de heller ikke se os som en alvorlig trussel. Opsummering Overstående gør det klart, at ESC-eventet skal sammenlignes med de absolut nærmeste konkurrenter i niveau 1 og det er også her, at markedsføringen skal sættes ind. Dette er især baseret på de tidsmæssige begrænsninger som eventet er udsat for, hvor eventet er begrænset til denne ene dag og derfor bliver en dag-tildag konkurrent. Det betyder, at ESC-eventet repræsenterer en meget kortsigtet og begrænset konkurrence. Derudover er artister og ESC-konceptet med til at gøre eventet attraktivt for de homoseksuelle mænd, samtidig med det tiltrækker 42

43 kunder med disse præferencer og dermed bliver det kun relevant at markedsføre os i forhold til de mest alvorlige konkurrenter, der fokuserer på det samme som os. Endvidere er der på nuværende tidspunkt tale om en vis grad af asymmetrisk konkurrence, fordi de etablerede spillere på markedet højst sandsynligt ikke vil betragte os som en alvorlig konkurrent. Marketingstrategi Hensigten med at udarbejde en marketingstrategi er at oplyse kunden om vores event i forbindelse med ESC 2014 og i sidste ende påvirke kunden i en sådan grad, at de ønsker at deltage og dermed betale for vores produkt. Dette lykkes bedst muligt ved at kommunikere vores budskab ud til målgruppen på en effektiv måde. I denne forbindelse tager projektrapporten udgangspunkt i Kotler og Kellers otte punkter til at udvikle effektiv kommunikation 5 (Kotler & Keller B, 2012: 504). 1. Identificer målgruppen 2. Fastsæt kommunikationens formål 3. Design af kommunikationen 4. Vælg kanaler 5. Opstil et budget 6. Valg af medie mix 7. Mål resultater 8. Administrer integreret markedskommunikation Teoretisk præsentation Som tidligere nævnt tilføjer en opsætning af Kotler og Kellers otte punkter en struktur, samt et overblik over den bredtfavnende proces at markedsføre et produkt. Læser skal dog gøres opmærksom på, at denne strategi for effektiv kommunikation, primært henvender sig til en nystartet eller etableret virksomhed, der forsøger at skabe loyalitet omkring deres brand, hvorimod projektet blot ønsker at udvide kendskabet til eventet (Kotler & Keller B, 2012: 504). I denne forbindelse skal det også påpeges, at en altomfattende markedsføringsproces i eventets tilfælde ikke er relevant og ikke kan gennemføres. Dette skyldes, 5 Developing Effective Communication (Kotler & Keller B, 2012:504). 43

44 at eventet er enkeltstående og projektrapporten kun indeholder en planlægning af eventet med et estimeret budget og ikke en opfølgning på eventet efter det er afholdt, hvilket punkt 7 og 8 stiller som krav. I dette tilfælde har det derfor ingen relevans, eksempelvis at måle resultaterne af markedsføringen. Af den grund indeholder projektrapporten kun overvejelser og udførelse af Kotler og Kellers seks første punkter, disse uddybes nedenfor. 1. Identificer målgruppen En identificering af målgruppen er vigtig, da den har kritisk indflydelse på meddelerens, i dette tilfælde eventets, beslutning af hvad der meddeles, hvordan, hvornår, hvor og til hvem (Kotler & Keller B, 2012: 504). Dette er relevant, da der er en stor differentiering i, hvordan man henvender sig til forskellige målgrupper og hvilke faktorer, der skal lægges vægt på ved markedsføringen, i forhold til den enkelte målgruppe (Kotler & Keller B, 2012: 504). Under dette punkt inddrages den tidligere erhvervede viden omkring målgruppen. Denne information bidrager med et detaljeret grundlag for det videre arbejde med Kotler og Kellers seks punkter, der sikrer markedsføringsstrategien et velovervejet udgangspunkt. 2. Bestemme markedsføringens formål Målsætningen med kommunikationen til potentielle forbrugere er at fastsætte et formål for markedsføringen. Kommunikationen skal udvælges alt efter hvilket niveau, man ønsker at påvirke forbrugeren på (Kotler & Keller B, 2012: 504). Når forbrugerene skal bringes i en position til at købe et produkt, så skal kommunikation deles op i forskellige faser for at kunne etablere potentiel købsadfærd hos forbrugeren. Der findes et stort udvalg af modeller til at beskrive disse faser, men vi har udvalgt fire faser som bliver identificeret af John Rossiter og Larry Percy (Kotler & Keller B, 2012: 504). De fire faser, Category Need, Brand Awareness, Brand Attitude & Brand Purchase spiller forskellige roller i forbindelse med kommunikationen og er ikke alle lige interessante for vores event. - Category Need: Denne fase forsøger at etablere et behov hos forbrugeren ved at gøre forbrugeren opmærksom på produktkategorien. - Brand Awareness: Her skal kommunikation sikrer, at forbrugeren kan skelne brandet fra andre lignende produkter i samme kategori. 44

45 - Brand Attitude: Det er vigtigt, at man hos forbrugeren, igennem kommunikation, får etableret et begær efter produktet, så det bliver klart, at forbrugeren virkelig ønsker produktet og uden hensyn, vil have begæret dækket. - Brand Purchase: Her skal man forsøge at etablere det endelige valg som får forbrugeren "til kassen" og købe produktet. Det kan eksempelvis eksekveres igennem rabat kuponer eller to-for-en priser, som tilskynder forbrugeren til at foretage et øjeblikkeligt køb. Det centrale i forbindelse med de ovennævnte begreber bliver at beslutte i hvilken fase, der skal allokeres flest ressourcer for, at kommunikationen skal påvirke modtageren mest hensigtsmæssigt (Kotler & Keller B, 2012: 505). Dette er nødvendigt, da ikke alle fire faser er lige vigtige i alle markedsføringsstrategier. 3. Design af kommunikationen Ved at skabe et design af sit budskab, ønsker man af forme sin kommunikation. Dette indeholder overvejelser omkring budskabsstrategi, kreativ strategi, og hvem der skal levere budskabet eksempelvis en kendt person (Kotler & Keller B, 2012: 506). Budsskabsstrategi går ud på, at man forsøger at finde temaer at forbinde brandet med. Det kan eksempelvis være, at brandet er traditionelt eller velfunderet i befolkningens bevidsthed (Kotler & Keller B, 2012: 506). Dette gøres med det formål at styrke brandets position, på det givne felt (Kotler & Keller B, 2012: 506). Ved overvejelser omkring den kreative strategi, skal der tages en beslutning om hvorvidt brandet ønsker at appellere til kunden ud fra et informativt eller et transformativt udgangspunkt. Ved førstnævnte appellerer man til kunden ud fra produktets funktion eller kvalitet, hvor man i det andet tilfælde ønsker at appellere til kundens følelser. Følelsen skal få kunden til at ønske at købe produktet. Det kunne eksempelvis være en reklame, der viser den dejlige følelse det vækker i brugeren at nyde en Nespresso kaffe søndag morgen. 4. Vælg kanaler Under dette punkt er det relevant at benytte den tidligere indhentede information om målgruppen, da den giver stor indsigt i, hvordan vi mest effektivt kommer ud til kunderne. Der findes forskellige kanaler hvorigennem man kan henvende sig til kunden, dette kan være personlige kanaler, hvor to eller flere personer kommunikerer ansigt-til-ansigt, over telefonen eller via (Kotler & Keller B, 45

46 2012: 508). Fordelen ved disse kanaler er den personlige kontakt, som man skaber med kunden. Den personlige kontakt vil gøre det lettere at overbevise kunden om, at produktet henvender sig til dem, samt der her er en mulighed for feedback (Kotler & Keller B, 2012: 509). En anden mulighed er ikke-personlige kanaler, hvor man henvender sig til mange mennesker på en gang. Fordelen ved denne type kommunikation er muligheden for at nå ud til mange mennesker med relativt få ressourcer (Kotler & Keller B, 2012: 509). Dette kunne eventuelt være flyers, reklamer i magasiner eller opslag på Facebook. 5. Opstil et budget for marketing Det er vigtigt at fastlægge et budget for markedsføringen, da det først og fremmest sætter rammerne for, hvad der er muligt. Derudover er det godt at have et overblik over budgettet, da marketingsbudgettet hurtigt kan blive opslugt af timeomkostninger til personale (Kotler & Keller B, 2012: 513). Dette skal dog ikke påregnes i vores tilfælde, da vi arbejder gratis i forbindelse med markedsføringen. Et budget kan opstilles ud fra forskellige parametre. Eksempelvis kan man lade det være en procentdel af salget, der går til marketing, eller det kan blot være det beløb, man vurderer virksomheden har råd til at bruge på markedsføring et givent år (Kotler & Keller B, 2012: 511). Hvor stort budgettet bør være afhænger i høj grad af, hvilket stadie produktet er i og hvor lang en tidsramme man arbejder med (Kotler & Keller B, 2012: 512), altså hvor lang tid ud i fremtiden vil man gerne se effekt af markedsføringen. 6. Valg af medie mix Når budgettet er fastlagt, kan man benytte disse rammer som udgangspunkt, når man vælger, hvilket medie mix man vil benytte. Det kan være som følgende, gennem reklame, salgs promotion, online marketing, events, word-of-mouth, personligt salg og andre (Kotler & Keller B, 2012: 514). Fordelen ved online marketing er muligheden for, at man kan nå ud til ens primære målgruppe, samt at man hurtigt kan komme i kontakt med modtageren og derved gøre kommunikationen mere personlig (Kotler & Keller B, 2012: 514). Word-of-mouth har den fordel at reklamen kommer til kunderne gennem personer de kender, hvilket skaber en troværdighed der ellers er svær at opnå (Kotler & Keller B, 2012: 515). Reklame i form af tryksager som flyers og plakater har den fordel, at de når 46

47 ud til et bredt publikum og er en forholdsvis billig reklameform (Kotler & Keller B, 2012: 513). Ulempen er at denne form for medie ikke er personlig og derfor kan have svært ved at fange modtagerens opmærksomhed (Kotler & Keller B, 2012: 515). Marketingsanalyse På baggrund af Kotler og Kellers seks punkter beskrives overvejelser om markedsføringsstrategien som følgende: 1. Identificer målgruppen Da målgruppen for eventet er identificeret i afsnittet Målgruppeanalyse, vil dette punkt ikke blive uddybet yderligere, se afsnittet Idealtypen. 2. Bestemme markedsføringens formål Som nævnt tidligere, så er det langt fra alle fire faser af Category Need, Brand Awareness, Brand Attitude & Brand Purchase, der skal satses på i markedsføringen. Nedenfor følger overvejelser af de fire faser. Eventet henvender sig til et begrænset udpluk af befolkningen, de homoseksuelle mænd. Eventet er enkeltstående og kunderne har derfor ingen forudsætninger for at kende til eventet på forhånd. Derfor har vi ingen intentioner om, at markedsføringen skal lægge mange kræfter i at skabe et begær, om at deltage i eventet, hos modtagere, der ikke allerede er optaget af dette begær, hvilket er pointen i Brand Attitude. Dette valg begrundes med, at det vil være svært at skabe et begær hos eksempelvis en heteroseksuel mand eller en kvinde og det vil derfor ikke være hensigtsmæssigt at allokere kommunikationsressourcer til dette stadie. Det primære formål med kommunikationen, vil i stedet være at skabe en opmærksomhed omkring vores produkt til flest mulige mennesker, for at nå ud til flest mulige homoseksuelle mænd, som er fokusset i Category Need og Brand Awareness. Eventet skal tiltrække 300 deltagere og det vurderes, at eventet vil blive udsolgt, hvis vi får informeret tilstrækkelig mange homoseksuelle mænd omkring vores event, hvor et begær om at komme til en sådan fest i forvejen eksisterer. 47

48 For at få deltagerne til rent faktisk at købe billetter til eventet, har vi valgt at eksekvere Brand Purchase ved at tage ud i København og uddele flyers samt opsætte plakater med budskabet om begrænset antal billetter. Budskabet vil også fremgå af Facebook annonceringer. Dette er nødvendigt fordi, ikke alle potentielle deltagere har et udtrykt behov for at deltage. De skal med andre ord gøres opmærksomme på vigtigheden af at købe produktet nu-og-her, da der er et begrænset antal billetter. Derudover er billetprisen 50 kr. dyrere i døren 6, hvilket også fremgår af plakaterne, opslag på Facebook samt flyers. Dette forstærker effekten af Brand Purchase, da deltagerene dermed har endnu et incitament til at købe billetten nu-og-her. 3. Design af kommunikationen Eventet er som tidligere nævnt et enkeltstående tilfælde. Derfor indeholder projektrapporten ingen overvejelser i forbindelse med at forme et brand, men i stedet overvejelser omkring specielle værdier ved eventet. Eventet vil benytte sig af en budskabsstrategi ved at opstille et tema omhandlende ESC, som skal signalere kvalitet. Eventets tema skal udstråle eksklusivitet, kvalitet og fest. Derfor er der valgt bordeaux, guld og sort som farver for eventet 7. Temaet vil altså være farvekoordineret og gennemgående fra markedsføringen til dekoration af lokale og personalets beklædning samt valg af musik og underholdning. Dette er med til at styrke eventets position i forhold til andre konkurrerende events, fordi det samlede tema får eventet til at skille sig ud fra de andre. Elementet af kvalitet og eksklusivitet, som er en vigtig del af temaet, hænger sammen med den kreative strategis informative fokus, der ligger vægt på eventets kvalitet. Det transformative kommer til udtryk i de følelser, vi forsøger at vække hos de homoseksuelle mænd gennem kommunikationen. Disse følelser handler især om fællesskab, underholdning og fest, som er de parametre vi, igennem målgruppeanalysen, har fundet ud af er vigtige for målgruppen og som denne samtidig forbinder ESC med. Dette vil komme til udtryk ved hjælp af det mini-event, vi skaber, når vi skal uddele flyers i følge af en drag queen i Københavns natteliv. 6 Billetpris i forsalg 250 kr. billetpris i døren 300 kr. 7 Se forsiden for design inspiration og farveskala 48

49 Eventet har ikke nogen egentlig frontfigur eller ambassadør til at levere budskabet. Omvendt er vi bevidste om at lave flyers, plakater og Facebook annoncer, hvor vi reklamerer for de kunstnere, der kommer og optræder. På den måde repræsenterer kunstnerne eventet og leverer samtidig et budskab om temaet i kraft af deres position som ESC-stjerner og dermed skaber de øget reklame for eventet. Designet af plakater og flyers vil være i de føromtalte farver og vil igennem skrifttype, design og de få men vigtige informationer signalere eksklusivitet ud til målgruppen. Designet vil vække deres opmærksomhed omkring eventet og få dem til at undersøge nærmere informationer på det oprettede Facebook-event. 4. Vælg kanaler Som tidligere nævnt ønsker projektet at oplyse flest mulige mennesker omkring vores event, derfor vil uddeling af flyers samt opsætning af plakater være eventets primære fokus. Det vurderes, at opslag på Facebook ydermere vil være egnede og derfor vil dette også blive benyttet. Projektets uddeling af flyers vil foregå på diverse bøssebarer i København såsom baren Cosy og cafeen Oscar, da dette er oplagte samlingspunkter for homoseksuelle mænd i nattelivet. Projektets opslag af plakater vil primært forekomme i København, da det er her størstedelen af eventets klientel færdes. Vi vil på Facebook henvende sig igennem Out and About s fanside, LGBT Danmark og diverse fansider for ESC. Begrundelsen for dette valg eksisterer i det allerede store netværk, disse fansider besidder. Mange homoseksuelle mænd færdes dagligt online på disse medier 8 og det vil derfor være relevante sider at promovere sig på. Vi håber, at denne opmærksomhed omkring eventet, iblandt homoseksuelle mænd, vil skabe en word-of-mouth effekt, så flere i dette miljø bliver gjort opmærksomme. Derudover antages det, at denne effekt også kan være med til at skabe en større troværdighed til eventet, da informationer omkring eventet stammer fra en person, som modtageren har et personligt forhold til. 8 På Facebook.dk er der observeret d , at Out and About's side har 1622 likes (Facebook A,2013) og LGBT Danmark har 3318 likes (Facebook B, 2013). 49

50 5. Opstil et budget for marketing Eftersom eventet er enkeltstående, har vi ikke på forhånd mulighed for at lægge budgettet som en procentdel af salget, da vi ikke kan forudse, hvor mange billetter der vil blive solgt. I stedet vil projektrapporten indeholde et budget vurderet på baggrund af vores omkostninger ved at afholde eventet, og ud fra dette beslutte, hvor meget projektet ønsker at bruge på markedsføring. I og med at eventet er enkeltstående, vil der være en naturlig grænse for, hvor meget der skal ofres på marketing, fordi vi ikke vil se effekten af det længere ud i fremtiden, end til eventet er afholdt. Eventets deltagerniveau på 300 har også betydning for, hvor meget det er nødvendigt at ofre på marketing, da vi ikke har et uendeligt antal billetter at sælge. Det egentlige budget for marketing vil være en del af det samlede budget for eventet og fremgår detaljeret i note 7 i afsnittet Økonomistyring. 6. Valg af medie mix Som tidligere nævnt har eventet ikke et ubegrænset markedsføringsbudget og promoverer sig til dels i gennem salgspromotion i form af differentieret entrépriser. Denne faktor vil vække købelysten hos målgruppen og som tidligere nævnt give et øget incitament til at købe i forsalg. Det vurderes ikke, at den nedsatte pris i forsalg vil have en negativ effekt på opfattelsen af eventets eksklusive karakter. Eventet benytter sig af reklame samt online marketing for, at gøre kunden bevidst omkring eventet. Uddeling af flyers samt opslag i København vil være relativt billigt samt blive eksponeret for en stor del af målgruppen. Den eneste ulempe ved at benytte denne form for tryksager er, at der er tale om en upræcis og upersonlig form for markedsføring, som derfor kan have svært ved at fange modtagerens opmærksomhed. Det forsøger vi, at i mødekomme ved selv at dele flyers ud i det homoseksuelle natteliv i følge af en drag queen, hvilket vil skabe opmærksomhed og gøre det mere personligt. Hertil skal det fremhæves, at der er lagt et stort fokus på at opnå kendskab til målgruppen. Dette bevirker, at der er en større mulighed for, at vi kan gøre kommunikationen mere personlig på det grundlag, at vi kender de fokusområder kunden har og dermed lægger fokus på disse for at tiltrække kundens opmærksomhed. 50

51 Online marketing vil projektet gøre brug af i form af et Facebook-event samt Facebook annoncering. Her er der mulighed for at præcisere, hvem kommunikationen skal henvende sig til. Der er mulighed for at invitere den potentielle kunde til Facebook-eventet samt at sende personlige beskeder ud til kunder. Dette gør, at vi kommer ud til vores primære målgruppe og gør vores kommunikation mere personlig. Endvidere er der på Facebook mulighed for at tilkøbe annoncering for et overkommelig beløb, hvilket vil betyde en endnu bredere eksponering. Det er en mulighed fordi, at rigtig mange mennesker i dag er på Facebook og det er naturligt at henvende sig på de medier, hvor målgruppen er tilstede dagligt. Opsummering I markedsføringsstrategien har vi først identificeret målgruppen igennem den tidligere målgruppeanalyse. Dernæst er der ud fra de fire begreber Category Need, Brand Awareness, Brand Attitude & Brand Purchase bestemt, hvad kommunikations formål skal være. Her har vi valgt at fokusere på en målgruppe, de homoseksuelle mænd, som kan flyttes direkte fra indledende oplysning om eventet til et egentlig køb af billet til eventet. Det er muligt fordi målgruppen ikke skal have opfundet behovet for et ESC-event, da de allerede er meget interesseret i sådan en fest. Dernæst har vi beskrevet hvilke overvejelser, vi har i forbindelse med design af kommunikation. Her har vi valgt at spille på følelserne og være enormt fokuserede på at formidle temaet for eventet, artister, der optræder samt fest og fællesskab, da det er disse punkter, vi fandt vigtige igennem målgruppeanalysen. Budgettet for markedsføringen bliver slået sammen med hele eventets budgettering. Det endelige medie mix vil bestå af uddeling af flyers, opsætning af plakater og reklame igennem sociale medier og annoncering. Uddeling af flyers bliver etableret som et mini-event med en drag queen der, forskellige steder i København, skaber opmærksomhed på vores event. 51

52 SWOT SWOT-modellen er inddelt i to overordnede forhold; de interne og de eksterne forhold (Kotler & Keller A, 2012: 51). De interne og eksterne forhold er relaterede og skal altid ses i lyset af hinanden. De interne forhold omfatter virksomhedens styrker og svagheder, blandt andet virksomhedens menneskelige ressourcer, økonomiske ressourcer eller andre forhold (Kotler & Keller A, 2012: 52). De eksterne forhold omfatter virksomhedens muligheder og trusler fra omverdenen (Kotler & Keller A, 2012: 51-52). Her er det blandt andet forhold såsom virksomhedens konkurrenter, leverandører og virksomhedens kunder, der vurderes. Det er altså faktorer der påvirker virksomheden, men som virksomheden ikke selv direkte har indflydelse på. SWOT står for styrker (Strength), svagheder (Weakness), muligheder (Opportunities) og trusler (Threats). I bearbejdningen af brancheanalysen og konkurrentanalysen fandt vi frem til følgende SWOT: Styrker - Veldefineret og afgrænset målgruppe - Kendskab til målgruppen - Unikt produkt - Veldefineret marketingsstrategi - Enkeltstående event - Velgørenhed Muligheder - Opmærksomheden på ESC i Danmark - 85% af publikum til ESC er LGBT'er - Stor efterspørgsel fra kunderne Internt Eksternt Svagheder - Ny virksomhed med manglende erfaring - Begrænset likviditet - Manglende netværk indenfor branchen - Manglende netværk indenfor målgruppen - Heteroseksuelle arrangører Trusler - Leverandørbetingelser priser og kreditter (sceneoptrædener) - Andre ESC-events henvendt til målgruppen 52

53 Styrker Veldefineret og afgrænset målgruppe En styrke for eventet er, at vi har afgrænset målgruppen og dermed kan markedsføre os meget specifikt og målrettet mod målgruppen. Kendskab til målgruppen I og med vi ikke havde det store kendskab til målgruppen, var det en nødvendighed at undersøge denne. Vi ser det, derfor som en styrke, at vi igennem interviews og e-survey har opnået et godt kendskab til vores målgruppe. Veldefineret marketingsstrategi En veldefineret marketingsstrategi er en styrke for virksomheden, da denne skaber omtale og opmærksomhed for eventet og gerne skulle tiltrække den ønskede målgruppe til at deltage i eventet. Unikt produkt Produktet - eventet - er et unikt produkt, da der ikke samme dag kan være andre konkurrerende events med præcis samme ESC-stjerner og dette ser vi som en styrke. Derudover har vi valgt at servere kanapéer til eventet og dermed sammenfatte forplejning, sceneunderholdning og en egentlig fest i en samlet pakke. Enkeltstående event som gør, at virksomheden ikke betragtes som en stor trussel for konkurrenter Da eventet er enkeltstående og kun varer en enkel dag, vil branchens konkurrenter ikke se os som en stor trussel for deres indtjeningsevne. Dermed står vi stærkere ved at være et enkeltstående event frem for at etablere et blivende brand omkring vores event. Ydereligere kan der argumenteres for, at den markante efterspørgsel og det øgede kundegrundlag i forbindelse med ESC-ugen sænker rivaliseringen. Velgørenhed Da vi undersøgte målgruppens holdning til, at seks heteroseksuelle studerende ønskede at skabe et event udelukkende for homoseksuelle mænd, oplevede vi, at det for nogle kan være en barriere for at deltage til vores event. Idéen med at 53

54 donere overskuddet til et velgørende formål inden for det homoseksuelle miljø er en styrke for eventet, da det vil tiltrække flere fra det ønskede segment. Svagheder Ny virksomhed med manglende erfaring indenfor events Det er en svaghed, at vi er nye og uerfarne indenfor eventbranchen og dermed ikke står ligeså stærkt som eksisterende eventvirksomheder, der har mange års erfaring. Begrænset likviditet Da vi er seks studerende, har vi begrænset økonomiske midler til at nå vores målgruppe, hvilket ses som en svaghed. Desuden er vi udelukkende bankfinansieret som gør, at vores mulighed for at fremskaffe økonomiske midler er begrænset. Manglende netværk indenfor branchen Det manglende netværk inden for branchen gør, at vi kan gå glip af interne aftaler med leverandører og lokaleudlejere i København som etablerede eventarrangører kan drage fordel af. Manglende netværk indenfor målgruppen Vi oplevede i undersøgelsen af målgruppen, at meget af informationen om festen gik fra mund til mund internt mellem de homoseksuelle mænd. Da vores netværk indenfor miljøet er meget begrænset, er dette en begrænsning i forhold til at nå ud til flest mulige fra målgruppen. Heteroseksuelle arrangører Det viste sig at være en svaghed for eventet, at vi ikke selv var homoseksuelle, da 25% svarede i e-surveyen, at de var mere tilbøjelige til at vælge et event som udelukkende var styret af homoseksuelle. 54

55 Muligheder Opmærksomheden på ESC i Danmark Den store opmærksomhed, som ESC skaber i Danmark, fordi Danmark skal afholde ESC, er en mulighed for eventet. Der vil i forvejen være massiv markedsføring henvendt mod ESC, som skaber øget opmærksomhed. Opmærksomheden gør, at det er nemmere for os at skabe et større event med ESC som tema i ugen op til, frem for et hvilket som helst andet tidspunkt på året. 85% af publikum til ESC er LGBT'er Wonderful Copenhagen udtaler i et interview, at 85 procent af publikum til ESC er LGBT'er, heriblandt de homoseksuelle mænd. Derfor ser vi det som en mulighed for eventet, at målgruppen har en naturlig interesse for ESC. Dermed behøvede vi ikke at lave en marketingsstrategi, som skulle skabe et begær for ESC hos den ønskede målgruppe, da dette allerede eksisterer. Stor efterspørgsel fra kunderne Det er en mulighed for eventet, at efterspørgslen i ESC-ugen for events med ESCtema er stor. Der vil være en øget efterspørgsel på denne type underholdning hos danskerne og ESC vil tiltrække turister, som øger antallet af potentielle kunder. Wonderful Copenhagen estimerer, at der vil være op mod overnatninger i København i denne uge (Bilag 10). Trusler Leverandørbetingelser priser og kreditter (sceneoptrædener) Eventet er afhængig af at lave aftaler med ESC-stjerner, som kan underholde på eventaftenen. Da denne type af leverandører er begrænset, kan det være en trussel for eventet, hvis de sceneoptrædende forlanger uoverkommelige priser for at deltage til eventet. Andre ESC-events henvendt til målgruppen Som tidligere nævnt er eventet enkeltstående og dette har betydning for antallet af konkurrenter. Dog vil andre ESC-temaevents henvendt til homoseksuelle mænd i den uge være en trussel for vores event, som vi skal være opmærksomme på. 55

56 Kapitel 2 - Projektledelse Scope Det første skridt i planlægningen af vores event er at definere det overordnede scope, som er en definition af det endelige resultat eller formålet med projektet (Larson & Gray, 2011: 102). I scopet indgår der flere elementer som sikrer, at man får klarlagt formålet inden den videre planlægning går i gang. Disse elementer vil blive præsenteret i forhold til vores projekt og event nedenfor. Project Objective Project Objective er projektets egentligt formål (Larson & Gray, 2011: 102). Formålet med dette projekt er at planlægge et event i forbindelse med ESC 2014, der afholdes i København. Eventet skal foregå den 3. maj i lokalerne hos SOHO Kontorhotel ApS i Kødbyen, en uge før finalen i ESC. Formålet med eventet er, at holde en fest for homoseksuelle mænd, der i forvejen har interesse for ESC og som er villige til at betale for en fantastisk aften, hvor fokus er ESC-tema, liveoptræden og fest med ligesindede Dørene åbner DJ spiller ESC-musik Drag queen byder velkommen Servering af kanapéer ABBA Revival Band spiller DJ spiller ESC-musik Kirsten Siggaard spiller DJ spiller ESC-musik Festen lukker Deliverables Deliverables er de store ting, som skal til for at skabe eventet. Eventets deliverables er følgende: - Location 56

57 - Deltagere - Konsum - Artister - Økonomi - Teknik - Personale Milepæle Milepæle er væsentlige begivenheder i et projekt, der sker på et givet tidspunkt og viser kun store segmenter af arbejdet (Larson & Gray, 2011: 103). Vi har derfor listet de vigtigste begivenheder for planlægningen og afholdelse af eventet i den rækkefølge milepælene tidsmæssigt følger hinanden. - Godkendt finansiering fra banken - Booking af location (SOHO Kontorhotel ApS) - Booking af ABBA Revival Band og Kirsten Siggaard samt drag queen - Booking af teknik - Booking af personale - Etablering af marketingsstrategi - Eksekvering af marketingskampagne; uddeling af flyers, opsætning af plakater og etablering af Facebook annoncering samt Facebook-event. - Afvikling af eventet Tekniske krav Det er ofte nødvendigt med specielle former for teknik for at kunne udføre et projekt (Larson & Gray, 2011: 103) eller i dette tilfælde et event. Eventet kræver, at bestemte tekniske krav er opfyldt for, at aftenen kan forløbe planmæssigt, disse er listet herunder: - Location skal kunne have plads til 300 gæster - Der skal være plads til at opstille en scene til artister - Der skal være plads til opstilling af lys og lyd - Der skal være plads til at etablere garderobe - Der skal være plads til at etablere tilstødende rum til artisterne Begrænsninger 57

58 Eventets varighed er en begrænsning. Det hele skal fungere perfekt på én aften og der er ingen mulighed for at gøre det om Evaluering med kunden Scopet skal ved normale projekter gennemgås med kunden, så man er enige om, hvad der skal ske hele vejen gennem projektet (Larson & Gray, 2011: 103). Dog er der i forbindelse med vores projekt ikke grundlag for en sådan evaluering med kunden, da det er et fiktivt event. Kunden skal i denne forbindelse ikke sidestilles med gæsterne til eventet. Work Breakdown Structure Efter at have defineret scopet, skal der laves en Work Breakdown Structure (WBS), hvor projektet deles op i de ovenstående deliverables, derefter i subdeliverables og til sidst i Work Packages. Work Packages er handlinger, der skal udføres for at skabe eventet. Det vil sige alle de praktiske handlinger, der ligger bag. Vi har valgt at vise øverste niveau af vores WBS i følgende figur: 58

59 Event Gennemgående tema Location Billetsalg Teknik Personale Konsum Markedsføring Økonomi Skema 1 WBS første niveau Resten af vores WBS vises herefter i tekstform, da de mange niveauer ellers ville gøre figuren uigennemskuelig. De punkter der ikke har yderligere punkter under sig er Work Packages, og er dem vi primært skal bruge i vores videre planlægning. 59

60 1. Gennemgående tema 1.1. Udvælge design 1.2. Kostumer Udvælge kostumer Købe kostumer 2. Location 2.1. Lokale Undersøge markedet for lokaler Beslutte lokale Booke lokale Betale lokale Få nøgle til lokale Dørene åbner Festen lukker Oprydning 2.2. Dekoration Rød løber Undersøge markedet for rød løber Leje af rød løber Betale for rød løber Levering af rød løber Opsætning af rød løber Returnering af rød løber Diskokugler Leje af diskokugler Betale for diskokugler Afhentning af diskokugler Opsætning af diskokugler Returnering af diskokugler Yderligere dekoration Beslutte dekoration Indkøb af dekoration Levering af dekoration Opsætning af dekoration 2.3. Garderobe Leje af bøjler og stativer Betaling af bøjler og stativer Levering af bøjler og stativer Returnering af bøjler og stativer Købe garderobenumre Opsætning af garderobe Nedtagning af garderobe 3. Billetsalg 3.1. Forsalg Udfylde og indsende kontrakt om billetsalg hos Billetnet Godkende billetsalg Sætte billetter til salg Lukke billetsalg 60

61 3.2. I døren Dankort Leje dankortterminal Betaling af dankortterminal Opsætning af dankortterminal Returnering af dankortterminal Kontant Hente byttepenge i banken Opsætning af byttepenge kasser Returnering af byttepenge 4. Teknik 4.1. Lyd Undersøge markedet for lyd Beslutte lyd Booke lyd Betale lyd Levering og opsætning af lyd Nedtagning og returnering af lyd 4.2. Lys Undersøge markedet for lys Beslutte lys Booke lys Betale lys Levering og opsætning af lys Nedtagning og returnering af lys 4.3. Scene Undersøge markedet for scene Beslutte scene Booke scene Betale scene Levering og opsætning af scene Nedtagning og returnering af scene 5. Personale 5.1. Bartender Booke bartender Briefing af bartender Betale bartender 5.2. Afrydder/tjener Book afrydder/tjener Briefing af afrydder/tjener Betale afrydder/tjener 5.3. Garderobepersonale Booke gaderobepersonale Briefing af gaderobepersonale Betale garderobepersonale 5.4. Dørmænd Booke dørmænd Briefing af dørmænd 61

62 Betale dørmænd 5.5. Værtinde (drag queen) Booke drag queen Modtage drag queen Briefing af drag queen Drag queen byder velkommen Betale drag queen 5.6. Musiker Live musik Udvælge live musik Booke live musik Modtage live musikere Briefing af live musikere ABBA Revival Band spiller Kirsten Siggaard spiller Betale live musik DJ Udvælge DJ Booke DJ Briefing af DJ DJ spiller ESC-musik DJ spiller ESC-musik DJ spiller ESC-musik Betale DJ 5.7. Lydtekniker Booke lydtekniker Briefing af lydtekniker Betale lydtekniker 6. Konsum 6.1. Drikke Non alkohol Undersøge markedet for non-alkohol Købe non-alkohol Levering af non-alkohol Returnering af non-alkohol Alkohol Søge og afvente alkoholbevilling Undersøge markedet for alkohol Købe alkohol Levering af alkohol Returnering af alkohol Tilbehør til cocktails Undersøge markedet for tilbehør til cocktails Købe tilbehør til cocktails 6.2. Kanapéer Undersøge markedet for mad Bestille mad Betale for mad Levering af mad 62

63 Klargøring af mad Servering af mad Returnering af emballage og fade fra mad 7. Markedsføring 7.1. Facebook Oprette begivenhed på Facebook Linke til Facebook begivenhed på grupper for homoseksuelle 7.2. Plakat Sende plakat til udarbejdelse Vente plakat er hos designer Modtage plakat fra designer Sende plakat til tryk Vente plakat er i tryk Betale og afhente plakater Ophængning af plakater 7.3. Flyers Sende flyer til udarbejdelse Vente flyer er hos designer Modtage flyer fra designer Sende flyer til tryk Vente flyer er i tryk Betale og afhente af flyer Uddele flyers 7.4. Annoncer Undersøge markedet for annoncering Udvælge annonceringsplacering Udarbejde annonce Betale for annoncering 8. Økonomi 8.1. Udarbejde budget 8.2. Finansiering Undersøge muligheder for finansiering Aftale med bank 8.3. Udarbejde regnskab Efter at have opstillet vores WBS, har vi estimeret tids- og ressourceforbrug for alle Work Packages. Vi estimeret ud fra den antagelse, at de menneskelige ressourcer arbejder effektivt samt har en computer og telefon til rådighed. Tidsestimeringerne anvendes efterfølgende til at udarbejde et netværk for eventet. Netværket og ressourceforbruget anvendes herefter til at udarbejde en timephased budget baseline (Larson & Gray 2011: 278). I følgende skema ses alle Work Packages med nummeringen fra ovenstående og dertilhørende tidsforbrug samt ressourceforbrug ved de Work Packages, der kræver en udbetaling fra os. 63

64 De Work Packages, der kræver forklaring om indhold og estimeringer vil blive uddybet efter skemaet. Nummer Navn Tid Ressourcer 1.1. Udvælge design 2 timer Udvælge kostumer 1 time Købe kostumer 30 minutter 712 kr Undersøge 2 timer markedet for lokaler Beslutte lokale 15 minutter Booke lokale 10 minutter Betale lokale 5 minutter kr Få nøgle til lokale 30 minutter Dørene åbner 5 minutter Festen lukker 15 minutter Oprydning 6 timer Undersøge 15 minutter markedet for rød løber Leje af rød løber 10 minutter Betale for rød løber 5 minutter 350 kr Levering af rød 5 minutter løber Opsætning af rød 15 minutter løber Returnering af rød løber 15 minutter 150 kr Leje af diskokugler 20 minutter Betale for 5 minutter 425 kr. 12 diskokugler Afhentning af 30 minutter diskokugler Opsætning af 2 timer diskokugler Returnering af diskokugler 30 minutter Beslutte dekoration 1,5 timer Indkøb af 2 timer 1090 kr. 9 (Bilag 14) 10 (Rodlober A, 2013) 11 (Rodlober B, 2013) 12 (Diskotekudlejning, 2013) 64

65 dekoration Levering af dekoration Opsætning af dekoration Leje af bøjler og stativer Betaling af bøjler og stativer Levering af bøjler og stativer Returnering af bøjler og stativer Købe garderobenumre Opsætning af garderobe Nedtagning af garderobe 10 minutter 4 timer 30 minutter 5 minutter 1060 kr minutter 10 minutter 15 minutter 85 kr. 14 1,5 time 1,5 time Udfylde og indsende 30 minutter kontrakt om billetsalg hos Billetnet Godkende billetsalg 10 minutter Sætte billetter til 5 minutter salg Lukke billetsalg 5 minutter Leje dankortterminal Betaling og afhentning af dankortterminal Opsætning af dankortterminal Returnering af dankortterminal 30 minutter 30 minutter 2025 kr minutter 30 minutter Hente byttepenge i 20 minutter banken Opsætning af 5 minutter byttepenge kasser Returnering af 20 minutter 13 (Albanigade serviceudlejning, 2013) 14 (JE, 2013) 15 (Dk online, 2013) 65

66 byttepenge Undersøge 45 minutter markedet for lyd Beslutte lyd 10 minutter Booke lyd 5 minutter Betale lyd 5 minutter 1800 kr Levering og 2 timer opsætning af lyd Nedtagning og returnering af lyd 2 timer Undersøge 45 minutter markedet for lys Beslutte lys 10 minutter Booke lys 5 minutter Betale lys 5 minutter 1395 kr kr Levering og 2 timer opsætning af lys Nedtagning og returnering af lys 2 timer Undersøge 45 minutter markedet for scene Beslutte scene 10 minutter Booke scene 5 minutter Betale scene 5 minutter 2800 kr Levering og 2 timer opsætning af scene Nedtagning og returnering af scene 2 timer Booke bartender 15 minutter Briefing af 15 minutter bartender Betale bartender 5 minutter ,50 kr Book 15 minutter afrydder/tjener Briefing af 20 minutter afrydder/tjener Betale 5 minutter 4875 kr (Zonic Music, 2013) 17 (Lej anlaeg A, 2013) 18 (Lej anlaeg B, 2013) 19 (Lej scene, 2013) 20 (Bilag 13) 66

67 afrydder/tjener Booke garderobepersonale Briefing af garderobepersonale Betale garderobepersonale 15 minutter 15 minutter 5 minutter Bekendte Booke dørmænd 10 minutter Briefing af 5 minutter dørmænd Betale dørmænd 5 minutter 3640 kr Booke drag queen 1 time Modtage drag 10 minutter queen Briefing af drag 20 minutter queen Drag queen byder 15 minutter velkommen Betale drag queen 5 minutter 3000 kr Udvælge live musik 2 timer Booke live musik 30 minutter Modtage live musik 15 minutter Briefing af live 15 minutter musik ABBA Revival Band 45 minutter spiller Kirsten Siggaard 45 minutter spiller Betale live musik 30 minutter kr Udvælge DJ 1 time Booke DJ 20 minutter Briefing af DJ 15 minutter DJ spiller ESC-musik 1 1 time og 55 minutter DJ spiller ESC-musik 45 minutter DJ spiller ESC-musik 3 1 time og 45 minutter 21 (Bilag 13) 22 (Unikbar, 2013) 23 (Bilag 15) 24 (Bilag 12) 67

68 Betale DJ 5 minutter kr Booke lydtekniker 30 minutter Briefing af 1 time lydtekniker Betale lydtekniker 5 minutter Bekendte Undersøge 1 time markedet for nonalkohol Købe non-alkohol 1 time 961,60 kr Levering af nonalkohol 30 minutter Returnering af nonalkohol 20 minutter Søge og afvente 5 dage alkoholbevilling Undersøge 1 time markedet for alkohol Købe alkohol 1 time 8773,22 kr Levering af alkohol 30 minutter Returnering af alkohol 20 minutter Undersøge markedet for tilbehør til cocktails Købe tilbehør til cocktails 1 time 1 time 2298,56 kr Undersøge 1 time markedet for mad Bestille mad 20 minutter Betale for mad 5 minutter kr Levering af mad 30 minutter Klargøring af mad 1 time Servering af mad 1,5 time Returnering af emballage og fade fra mad 30 minutter 25 (Bilag 13) 26 Se uddybning af WP 27 Se uddybning af WP 28 Se uddybning af WP 29 (Kejsergaarden, 2013) 68

69 Oprette begivenhed på Facebook Linke til Facebook begivenhed på grupper for homoseksuelle 30 minutter 30 minutter Sende plakat til 10 minutter Bekendte udarbejdelse Vente - plakat er 2 dage hos designer Modtage plakat fra 10 minutter designer Sende plakat til tryk 20 minutter Vente - plakat er i 3 dage tryk Betale og afhente 30 minutter 1159 kr. 30 plakater Ophængning af plakater 2 timer Sende flyer til 10 minutter Bekendte udarbejdelse Vente flyer er hos 2 dage designer Modtage flyer fra 10 minutter designer Sende flyer til tryk 20 minutter Vente flyer er i 3 dage tryk Betale og afhente 30 minutter 261 kr. 31 flyers Uddele flyers 3 timer Undersøge 1 time markedet for annoncering Udvælge 15 minutter annoncerings placering Udarbejde annonce 30 minutter Betale for annoncering 5 minutter 1649 kr Udarbejde budget 2 dage 30 (Just print A, 2013) 31 (Just print B, 2013) 69

70 Undersøge 1 dag muligheder for finansiering Aftale med bank 3 dage 8.3. Udarbejde regnskab 1 dag Skema 2 Work Packages Uddybning af Work Packages 1.1. Udvælge design Vi har valgt et gennemgående design for eventet. Farverne bliver som tidligere nævnt sort, guld og bordeaux. Disse farver vil gå igen i alle elementer af eventet, lige fra flyers og plakater til dekoration og personalets påklædning. Derudover er, der valgt en speciel skrifttype, som også vil være gennemgående Kostumer Bartenderne og afrydder/tjener vil blive bedt om at møde op i sorte bukser. Vi vil sørge for at indkøbe butterfly s og glimmer til overkroppen. Det vil være til 8 personer i alt. Vi vil købe tre glittersprays i guldfarve til kroppen samt en glitterblyant til eventuelt at tegne et glimmermønster i hovedet på personalet. Garderobepersonalet skal være klædt i sort tøj og dette vil ikke være en del af vores indkøb. Butterfly s: 8*60 = 480 kr. 32 Kropsglitter: 3*29, ,50 34 = 111 kr. I alt = 591 kr Lokale Lokalet har allerede en bar, hvorfor vi ikke har skulle leje eller opstille en bar selv. Ligeledes er der allerede glas til cocktails, sodavand og vand, således at vi heller ikke har skulle leje eller købe glas. 32 (Butterflybutikken, 2013) 33 (Fest og farver A, 2013) 34 (Fest og farver B, 2013) 70

71 Rød løber Den røde løber er 5 meter lang og koster 200 kr. 35 Oven i dette kommer levering til 150 kr. og returnering til 150 kr Diskokugler Diskokulger 1 styk af 50 cm, 1 styk af 40 cm og 3 styk af 30 cm *75= 425 kr. 37 Diskokuglerne afhentes på adressen: Meterbuen 18, 2740 Skovlunde. Således undgås det, at vi skal betale leveringsomkostninger ved denne post Yderligere dekoration Der skal dekoreres med balloner, dug på bordene og servietter til kanapéerne. Ballonerne skal være guld og sorte og koster 1 krone stykket. Guld 100 styk = 100 kr. 38 Sorte 40 styk = 40 kr. 39 Dugen skal være bordeaux og vi regner med at skulle have 10 borde til eventuelt siddende gæster. Dug størrelse 137 x 274 cm til 25 kr *10 = 250 kr. Servietterne skal være sorte og vi beregner 2 styk per person. Servietter 600 styk til 600 kr. 41 I alt bliver det 990 kr. Oven i det kommer 100 kr. for levering Garderobe Leje af bøjler og stativer til 77 kr. stykket 42. Der kan være 30 jakker per stativ. Vi har derfor brug for 10 stativer 10*77=770 kr. Levering koster yderligere 160 kr. 35 (Rodlober A, 2013) 36 (Rodlober B, 2013) 37 (Diskotekudlejning, 2013) 38 (Fest4all A, 2013) 39 (Fest4all B, 2013) 40 (Fest4all C, 2013) 41 (Fest4all D, 2013) 42 (Albanigade serviceudlejning, 2013) 71

72 Garderobenumre købes i en rulle med 500 styk og vi skal derfor kun bruge 1 rulle til 85 kr Forsalg I forbindelse med at lukke billetsalget tjekkes der, hvor mange billetter, der er blevet solgt i forsalg. Antal solgte billetter vil ikke have betydning for, hvorvidt eventet vil blive afholdt, da der også sælges billetter i døren til en forhøjet pris i forhold til forsalg. Det er derfor først undervejs i eventet, at det vil blive klart om, der bliver solgt 300 billetter Dankort Der er brug for 3 dankortterminaler. To i baren og én i garderoben. 675 kr. per styk 44 3 *675 = 2025 kr Kontant Der skal være én kasse med byttepenge i garderoben og én i baren. Vi antager, at 2500 kr. i hver kasse er nok som udgangspunkt til byttepenge. Der vil hurtigt komme flere penge i kassen, hvis gæsterne betaler kontant. Hvis gæsterne hovedsageligt betaler med dankort, er byttepengene mere end rigeligt Scene Scenen er 6*4 m = 24 m2 * 75 kr. = 1800 kr. 45 Levering og opsætning 1000 kr Bartender Vi vurderer, at fem erfarne bartendere vil kunne klare opgaven på aftenen. Et medlem af projektgruppen har tidligere arbejdet som baransvarlig og vil derfor være tilknyttet baren ved afviklingen af eventet. Bartenderne medbringer deres eget udstyr, det vil sige udstyr som shaker, blender og så videre. Ved bookning af disse skal der gøres opmærksom på påklædningen, som skal passe til temaet og 43 (JE, 2013) 44 (Dk online, 2013) 45 (Lej scene, 2013) 72

73 derfor skal de ankomme i sorte bukser. Ved ankomst skal bartenderne briefes omkring, hvad der forventes af dem i løbet af aftenen. 325 kr. per time * 6,5 timer * 5 mænd = ,50 kr Afryddere/tjenere Der vil blive hyret tre afryddere, der også fungerer som tjenere. De skal stå for servering af kanapéer på fade samt sørge for, at der hele tiden bliver fjernet ubrugte glas. Ved bookning af disse skal der gøres opmærksom på påklædningen, som skal passe til temaet. Afryddere skal også have sorte bukser på. Ved ankomst skal afrydderne/tjenerne briefes omkring, hvad der forventes af dem i løbet af aftenen. 250 kr. per time * 6,5 timer * 3 mænd = 4875 kr Garderobepersonale De personer der skal stå i garderoben vil være bekendte, som gør det gratis og nogle fra gruppen vil hjælpe til, når der er mest tryk på. Vi mener, at to personer er passende, med mulighed for hjælp fra to ekstra. De bekendte vil blive gjort opmærksom på påklædningen, som skal passe til temaet og derfor skal de have sorte bukser og sort overdel på. Ved ankomst skal garderobepersonalet briefes omkring, hvad der forventes af dem i løbet af aftenen Dørmænd Ved ankomst skal dørmændene briefes omkring sikkerheden. Grunden til at der er to dørmænd skyldes, at ved en eventuel kritisk situation indenfor, vil der stadig stå en i døren. Derudover er det sikkerhedsmæssigt bedst, at de står to, så de ikke er alene om konflikter. 280 kr. per time, per mand. 48 2*280*6,5=3640 kr Værtinde (drag queen) Drag queen en skal følges med os rundt for at uddele flyers før eventet holdes. Hun er med for at skabe ekstra opmærksomhed omkring eventet. 46 (Bilag 13) 47 (Bilag 13) 48 (Unikbar, 2013) 73

74 Drag queen en skal agere som værtinde ved eventet på selve aftenen den 3. maj og skal derfor stå ved indgangen og byde gæsterne velkommen i de første 15 minutter. Derefter vil hun skulle præsentere programmet for aftenen og skabe stemning hele aftenen igennem. Drag queen en vil blive briefet ved ankomst om hendes rolle på aftenen kr. per drag for 3 timers arbejde, og eventet var 6 timer og vi skal bruge en til at uddele flyers i 3 timer. I alt bliver det 3000 kr Live musik Live musikken vil bestå af Kirsten Siggaard og Abba Revival Band, der hver især koster kr. 50 Når live musikkerne ankommer, vil der være en kort briefing og lydprøver, herefter vil de blive vist til baglokalet, hvor de kan opholde sig i fred til de skal optræde DJ DJ'en vil ved bookning blive informeret om eventets tema og at der derfor hovedsageligt skal spilles ESC-musik hele aftenen. På aftenen vil DJ en blive briefet omkring placering og baglokale, hvor han kan opholde sig, når han ikke spiller. Prisen for en ukendt men professionel DJ er kr Lydtekniker Lydteknikeren vil være ansvarlig for at foretage lydprøver med live musikerne og skal sørge for at alt lydmæssigt forløber planmæssigt. Rollen som lydtekniker vil blive udfyldt af en bekendt, der tidligere har arbejdet med dette Non-alkohol Der er taget højde for non-alkohol til de, der ikke drikker alkohol, så de stadig kan få noget at drikke. Her er der tale om vand og sodavand. Vand: 49 Bilag Bilag Bilag 13 74

75 Det vurderes, at ud af de 300 mennesker, der deltager til eventet, vil hver 10. person i gennemsnit købe en almindelig vand i løbet af aftenen. Det vil sige der vil være brug for 0.1 * 300 = 30 vand til salg, i løbet af aftenen. På baggrund af usikkerhedsfaktorer købes der 40 flasker vand. Kasserne indeholder 20 flasker og der købes derfor 2 kasser. Eventets omkostningerne til vand, vil derfor være: I alt: 2 kasser* kr. per kasse 52 = 144,5 kr. En vand koster os derfor: 144,5 kr. / 40 stk. = 3.61 kr. Sodavand: Det vurderes, at hver 10. deltager af de 300 mennesker, der deltager i løbet aftenen, ikke drikker alkohol. Det antages yderligere, at disse personer i gennemsnit drikker 4 glas med sodavand, i løbet af aftenen. Udregning: 300 mennesker * 0.1 = 30 mennesker der drikker sodavand. 4 drinks * 30 = 120 drinks af 400 ml. = ml = 48 liter sodavand. Cola: 50 % = 24 liter til 23,95 kr. per 1½ liter 53 = 383,2 kr. Sprite: 30 % = 14,4 liter = 15 liter = 10 stk. af 1½ liter = 266,25 kr. 54 Fanta: 20 % = 9,6 liter = 10 liter til 23,95 kr. per 1½ liter 55 = 167,65 kr. I alt: 817,1 kr. Et glas sodavand koster og derfor i samlet gennemsnit: 817 kr. / 120 glas. = 6,80 kr. per glas. I alt giver dette 961,60 kr Alkohol & Tilbehør til cocktails Der skal søges alkoholbevilling, hvis ikke lokalet i forvejen har sådan en. I vores tilfælde har SOHO Kontorhotel ApS allerede en alkoholbevilling for arrangementer, der afholdes i deres lokaler. Der vil være tre typer af alkohol til festen; cocktails, øl og shots. De tre typer og overvejelserne omkring indkøb, vil der blive redegjort for i det følgende. Cocktails og tilbehør: Det vurderes, at 90 procent af de 300 mennesker, der deltager i løbet aftenen vil drikke alkohol. Det vurderes yderligere, at 90 procent af de 270 mennesker, der 52 (Metro A, 2013) 53 (Super Best A, 2013) 54 (Metro B), 2013) 55 (Super Best B, 2013) 75

76 drikker alkohol, vil drikke cocktails. Dette antages på baggrund af målgruppeanalysen. Se figur 14 for, hvilken drikkelse der foretrækkes. Det vurderes, at de 243 mennesker, der drikker cocktails vil købe 4 cocktails i gennemsnit i løbet af aftenen. Det konkluderes derfor, at der i alt vil blive indtaget 972 cocktails i løbet af aftenen. Indkøb til disse 972 cocktails vil blive differentieret ud fra en overbevisning om, hvad der vurderes populært hos målgruppen. Vi har fundet frem til fire slags drinks, ud fra hvad der i øjeblikket er populært at drikke i nattelivet. De fire slags drinks er; Strawberry Daiquiri, Cosmopolitan, Mojito og Sex on the beach. Gruppen har en overbevisning om, at Strawberry Daiquiri er populær hos målgruppen, da denne drink er velsmagende. Derudover er dette en drink, der ofte bliver langet over disken på caféen og baren Oscar, der henvender sig til det homoseksuelle klientel. Det er derfor besluttet, at 30 procent af de 972 cocktails skal bestå af denne drink. Der skal derfor købes ind til 291,6 = 292 drinks af denne slags. Drinken Cosmopolitan ligger i samme kategori som Strawberry Daiquri. Dette er en drink, der besidder en frugtfyldt farve hen af pink og er i forbindelse med serien Sex and the City blevet meget populær på barer i Danmark. Vi har derfor valgt, at 20 procent af de 972 cocktails skal bestå af denne drink. Der skal derfor købes ind til 194,4 = 195 drinks af denne slags. Gruppen har yderligere valgt drinken Mojito. Denne drink har vundet markedsandele i det danske natteliv siden brandet Barcadi, begyndte at markedsføre den her i Danmark. Derfor et valget også faldet på denne drink, da en meget stor procentdel af mennesker, der indtager cocktails, har en tilbøjelighed til at fortrække denne, når de drikker. Vi har derfor valgt, at 30 procent af de 972 cocktails skal bestå af denne drink. Der skal derfor købes ind til 291,6 = 292 drinks af denne slags. Afslutningsvis er valget faldet på klassikeren Sex on the beach. Dette er en cocktail, der måske ikke bliver fortrukket som første valg hos en stor procentdel, men til gengæld henvender drinken sig til et bredt klientel og fremstår som en drink, der 76

77 tilfredsstiller det behov kunden har. Vi har derfor valgt, at 20 procent af de 972 cocktails skal bestå af denne drink. Der skal derfor købes ind til 194,4 = 195 drinks af denne slags. I det følgende vises elementerne, som hver drink indeholder, for derefter at opgøre hvor mange styk og centiliter af de forskellige elementer, der skal bruges til at fuldføre det udregnede antal af denne drink. Efterfølgende skal disse opgørelser adderes, da nogle af elementerne er gengangere i de forskellige drinks. Afslutningsvis regnes prisen ud på den mængde af produkter, der skal bruges til at lave de 972 drinks. Opskrift på én Mojito 56 : Hvid rom ( 4 cl.) Rørsukker ( 2 spsk.) Lime ( en halv) Mynteblade (10 stk.) Danskvand ( 4 cl.) Isterninger ( 7 isterninger) Hvid rom: 4 cl. * 292 stk. = 1168 cl. Rørsukker: 2 spsk. * 292 stk. = 584 spsk. Lime: 0.5 * 292 stk. = 146 stk. Mynteblade: 10 stk. * 292 stk. = 2920 stk. Danskvand: 4 cl. * 292 stk. = 1168 cl. Isterninger: 7 stk. * 292 stk. = 2044 stk. Opskrift på én Cosmopolitan 57 : Cointreau ( 1.5 cl.) Tranebær juice ( 3 cl.) Vodka ( 4 cl.) Lime juice ( 1.5 cl.) Cointreau: 1.5cl. * 195 stk. = 292,5 cl. Tranebær juice: 3 cl. * 195 stk. = 585 cl. Vodka: 4 cl* 195 stk. = 780 cl. Lime juice: 1.5 cl. * 195 stk. = cl. Opskrift på én Strawberry Daiquri 58 : Frosne jordbær ( 5 stk.) Hvid rom ( 3 cl.) Jordbærsirup ( 1 cl.) 56 (Idrink A, 2013) 57 (Idrink B, 2013) 58 (Idrink C, 2013) 77

78 Frosne jordbær: 5 stk. * 292 stk. = 1460 stk. Hvid rom: 3 cl. * 292 stk. = 876 stk. Jordbærsirup: 1 cl. * 292 stk. = 292 cl. Opskrift på én Sex on the beach 59 : Tranebær juice ( 5 cl.) Vodka ( 3 cl.) Fersken likør (2 cl.) Isterninger ( 7 stk.) Tranebær juice: 5 cl.* 195 stk. = 975 cl. Vodka: 3 cl.* 195 stk. = 585 cl. Fersken likør: 2 cl. * 195 stk. = 390 cl. Isterninger: 4 stk. * 195 stk. = 780 stk. Opgørelse over, hvor meget vi skal have af de forskellige ting i alt: Tranebærjuice: 975 cl cl. = 1560 cl. Vodka: 585 cl cl. = 1365 cl. Fersken likør: = 390 cl. Isterninger: 780 stk stk. = 2824 stk. Jordbærsirup: = 292 cl. Frosne jordbær: =1460 stk. Hvid rom: 876 cl cl. = 2044 cl. Limejuice: =292,5 cl. Cointreau:= 292,5 cl. Danskvand: =1168 cl. Mynteblade:= 2920 stk. Lime: =146 stk. Rørsukker:= 584 spsk. Indhold af elementer ved de enkelte køb: 100 cl. = 1L. 1 isterning vejer = 8 g. 1 frossen jordbær vejer = 9 g. 1 spsk. = 8 g 60. Tranebærjuice: 1 liter for 20,75 kr. 61 = 1560 cl./ 100 cl/l = 15,6 stk. = 16 stk. Vodka: 70 cl. for 81,13 kr. 62 = 1365 cl. / 70 cl. = 19,5 stk. = 20 stk. Ferskenlikør: 70 cl. for 150 kr. 63 = 390 cl. / 70 cl. = 5,5 stk. = 6 stk. Isterninger: 25 kg i for 240 kr. 64 = gram / gram = 0.9 poser ( dvs. vi køber for meget is, men på grund af spild ved det smelter, køber vi alligevel en levering på 25 kg.) = 1 stk. Jordbærsirup: 70 cl. for 72 kr. 65 = 292 cl./70 cl. = 4.1 = 5 stk. 59 (Idrink D, 2013) 60 (Dk kogebogen, 2013) 61 (Metro C, 2013) 62 (Metro D, 2013) 63 (Vild med vin, 2013) 64 (Iceworks, 2013) 65 (Mixmeister, 2013) 78

79 Frosne jordbær: 500 gram for kr. 66 = gram / 500 gram = poser = 27 poser. Hvid rom: 70 cl. for 98, 63 kr. 67 = 2044 cl. / 70 cl. = 29,2 = 30 flasker. Limejuice: 570 cl. for 37,95 kr. 68 = 292,5 cl. = 1 flaske. Cointreau: 70 cl. for 149,88 kr. 69 = 292,5 cl. / 70 cl. = 4,17 stk. = 5 flasker. Danskvand: 2 liter for 5,26 kr. 70 = 1168 cl. / 200 cl. = 5,84 stk. = 6 flasker. Mynteblade: 150 blade for 25 kr. 71 =2920 blade/150 blade = 19,46 = 20 bundte. Lime: 50 limes for 100 kr. 72 = 146 stk. / 50 = 2,92 kasser = 3 kasser Rørsukker: 1 kg. for kr. 73 = 4672 gram / 1000 gram = 4,672 = 5 pakker. Samlet pris på køb der svarer til den mængde drinks der skal laves. 16 liter tranebærjuice af 20,75 kr. = 332 kr. 20 flasker vodka af 81,13 kr. = 1622,6 kr. 6 flasker fersken likør af 150 kr. = 900 kr. 1 pose isterninger af 240 kr. = 240 kr. 5 flasker jordbærsirup af 72 kr. = 360 kr. 27 poser frosne jordbær af 14,9 kr. = 402,3 kr. 30 flasker hvid rom af 98,63 kr. = 2958,9 kr. 1 flaske limejuice af 37,95 kr. = 37,95 kr. 5 flasker Cointreau af 149,88 kr. = 749, 4 kr. 6 flakser danskvand af 5,26 kr. = 31, 56 kr. 20 bundte mynte af 25 kr. = 500 kr. 3 kasser lime af 100 kr. = 300 kr. 5 pakker rørsukker af kr. = 94,75 kr. Der skal i alt købes alkohol til drinksene for: 6230,9 kr. Der skal i alt købes tilbehør til drinksene for: 2298, 56 kr. Øl: Det vurderes, at 90 procent af de 300 mennesker, der deltager i løbet aftenen, vil drikke alkohol. Det vurderes yderligere, at 10 procent af de 270 mennesker, der drikker alkohol, vil drikke øl. Dette antages på baggrund af målgruppeanalysen ( se figur 14 for hvilken drikkelse der fortrækkes). Det vurderes, at de 27 mennesker, der drikker øl vil købe 5 genstande i gennemsnit, i løbet af aftenen. Det vil sige der i alt, vil blive indtaget 135 øl i løbet 66 (Nemlig A, 2013) 67 (Metro E, 2013) 68 (Super Best C, 2013) 69 (Metro F, 2013) 70 (Nemlig B, 2013) 71 (Nemlig C, 2013) 72 Den lokale grønthandler 73 (Nemlig D, 2013) 79

80 af aftenen. Der købes Tuborg pilsner, da dette vurderes at være den mest populære øl blandt målgruppen. Der er 30 øl per kasse og vi skal bruge 135 øl. Det vil sige 135 øl / 30 øl per kasse = 4.5 kasser. På baggrund af usikkerhedsfaktorer købes 5 kasser. Eventets omkostningerne til øl, vil derfor være. I alt: 179,88 kr. per kasse 74 * 5 = 899,40 kr. En øl koster os derfor: 899,4 kr. / 150 stk. = 5,996 kr. per styk inkl. pant. Shots: Det vurderes, at de 270 mennesker, der drikker alkohol, i gennemsnit vil drikke 2 shots i løbet af aftenen. Det vil sige, der i alt vil blive indtaget 540 shots af 2 cl. i løbet af aftenen. Der vil derfor være brug for 1080 cl. shots i løbet af aftenen. En almindelig shot flaske indeholder 70 cl. Der vil derfor være brug for 1080 cl. / 70 cl. = 15,42 flaske. Der købes derfor 16 flasker, af diverse flasker shots. Vi vil differentiere købene af flaskerne ud fra en overbevisning om, hvad vi mener, der er populært hos målgruppen, dette er igen på baggrund af, hvad der i øjeblikket er populært i nattelivet. Den procentvise fordeling af flaskerne er derfor følgende: Fiskefjæs vil stå for 50 procent af flaskerne = 0.5 * 16 flasker = 8 flasker Tequila vil stå for 30 procent af flaskerne = 0.3 * 16 flasker = 4,8 dvs. 5 flasker Gajol shots vil stå for 20 procent af flaskerne = 0.2 * 16 flasker = 3,2 dvs. 4 flasker. Der vil ikke blive ikke købt mere på baggrund af usikkerhedsfaktorer, da der allerede er blevet opsummeret i antal flasker på baggrund af procentregningen. Eventets omkostningerne til shots, vil derfor være. Gajol shots: 4 flasker af 93,63 kr. 75 = 374,52 kr. Fiskefjæs: 8 flasker af 75 kr. 76 = 600 kr. Tequila: 5 flasker af 133,68 kr. 77 = 668,40 kr. 74 (Metro G, 2013) 75 (Metro H, 2013) 76 (Metro I, 2013) 77 (Metro J, 2013) 80

81 I alt for shots = 1642,92 kr. Et shot koster os derfor: 1642,92 kr. / 540 shots = 3,04 kr. per stk. i gennemsnit I alt vil alkohol udgøre 8773,22 kr. I alt vil tilbehør til cocktails udgøre 2298,56 kr. Hver drink koster derfor i samlet gennemsnit : 2298,56 kr ,9/ 972 stk. = 8,77 kr. per stk. at lave Kanapéer Vi har valgt, at der skal serveres kanapéer til gæsterne, fordi det er med til at skabe et anderledes og luksuriøst event. Vi har ringet til leverandøren og fået mængderabat, da vi bestiller en stor mængde. Vi har fået en pris på 12 kr. stykket, og vi vurderer, at 3 styk per person er passende, da det ikke er meningen, at kanapéerne skal udgøre et måltid. Dette giver en kuvertpris på 36 kr., hvilket i alt for maden giver: 36*300 = kr. 78 Oven i dette kommer prisen for leveringen af maden, hvilket udgør 285 kroner Plakat Plakaten designes af en bekendt ud fra de krav vi opstiller i form af vores gennemgående tema. Den bekendte har lovet at gøre dette gratis, da vedkommende er ved at uddanne sig til grafiker. Plakaterne skal hænges op i København, og dette vil vi selv gøre. 100 styk for 1159 kr Flyer Flyer en designes af samme person som plakaten og efter samme princip. Disse vil vi uddele på Cosy og Oscar i selskab med en drag queen. 500 styk for 261 kr Annoncer Annoncering på Facebook, vil både være på diverse sider samt ved annoncer. Annoncer koster 299 kr. for 2000 visninger på Facebook. 78 (Kejsergaarden, 2013) 79 (Kejsergaarden, 2013) 80 (Just print A, 2013) 81 (Just print B, 2013) 81

82 Vi vil udover Facebook også annoncere i Out and About, her koster en annonce 1350 kr. 82 I alt for annoncering bliver det 299 kr kr. = 1649 kr Udarbejde regnskab Det er nødvendigt at lave et regnskab for at gøre op, hvor meget omsætningen, udgifterne og overskuddet er. Dette vil dog ikke være muligt i vores tilfælde, men vi er stadig opmærksomme på, at dette ville skulle laves, hvis man valgte at udføre eventet. Gennem et regnskab ville det blive tydeligt, hvilke poster der ville kræve forbedringer, hvis eventet skulle gentages. Netværksdiagram Efter at have udarbejdet WBS for eventet opstilles et netværk. Tidsestimeringerne fra skema 2, anvendes til at lave et netværksdiagram. Netværksdiagrammet viser udover tidsforbrug også hvordan de enkelte Work Packages er indbyrdes afhængige af hinanden, i kraft af, at de forskellige Work Packages opstilles i den rækkefølge de skal løses. Ved at opstille et netværk for eventet gives der et grafisk kort over eventets forskellige aktiviteter, og deres indbyrdes afhængigheder (Larson & Gray, 2011: 164). Vi har valgt at dele netværket op, så der er to netværk. Således opstilles et netværk for planlægningsfasen og et netværk for afviklingsfasen for eventet. Årsagen til, at netværket er delt i to, skal findes i at dette vil skabe et bedre overblik for læseren. Ligeledes er netværket delt op i to idet planlægningsfasens netværk spænder over en lang tidsperiode, hvorimod afviklingsfasens netværk spænder over en kort tidsperiode, hvorunder der er mange opgaver, der skal løses på kort tid. Vi er opmærksomme på, at der i netværksdiagrammerne ikke er taget højde for, hvilke personer der skal lave hvilke opgaver. Det er kun en visning af hvornår, det er muligt at lave opgaverne, hvis der ses bort fra menneskelige ressourcer. Derfor er der mange opgaver, der ligger på samme tidspunkter og det ville kræve mere end seks personer at klare disse opgaver på samme tid. Dette kunne løses ved at få flere frivillige. 82 (Out and About B, 2013) 82

83 I bilag 17 og 18, vises et skema med early start (ES), early finish (EF), late start (LS), late finish (LF) og slack (SL) (Larson & Gray, 2011: 167) for hver Work Package i de to netværk. De to netværksdiagrammer er vedlagt. 83

84 84

85 Kritisk sti Ud fra de opstillede netværk, hvor slack for hver aktivitet er beregnet, er det muligt at identificere eventets kritiske stier. Den kritiske sti i netværket er den række af sammenhængende aktiviteter, der har den længste varighed (Larson & Gray, 2011:160). Ydermere er det den sti, der ikke har noget slack, eller har meget lidt slack. Dette betyder, at hvis en aktivitet på den identificerede kritiske sti skulle blive forsinket, så vil dette skubbe hele tidsplanen for eventet (Larson & Gray, 2011: 169). Det er gældende for begge netværksdiagrammer, at den kritiske sti er tydeliggjort med en tusch. Formålet med at identificere eventets kritiske sti er således, at vi herved ved, at vi skal være ekstra opmærksomme på, om aktiviteterne på den kritiske sti overholder tidsplanen. Idet vi har inddelt eventet i to netværk, henholdsvis planlægningsfasen og afviklingsfasen er der også to kritiske stier, én kritisk sti for hvert netværk. I netværksdiagrammerne er de to kritiske stier markerede med farve, for at give et visuelt overblik. Nedenfor opstilles aktiviteterne i de to kritiske stier. Den kritiske sti for planlægningsfasen udgøres af følgende aktiviteter; Undersøge markedet for lokaler 8.1. Udarbejde budget Undersøge mulighederne for finansiering Aftale med bank 1.1. Udvælge design Sende flyer til udarbejdelse Vente flyer er hos designer Modtage flyer fra designer Sende flyer til tryk Vente flyer er i tryk Betale og afhente flyers Uddele flyers Lukke billetsalg Den kritiske sti for afviklingsfasen udgøres af følgende aktiviteter; Få nøgle til lokale Levering af dekoration Opsætning af dekoration Briefing af lydtekniker Dørene åbner DJ spiller ESC-musik ABBA Revival band spiller DJ spiller ESCmusik Kirsten Siggaard spiller DJ spiller ESC-musik Festen lukker Nedtagning og returnering af scene Oprydning 8.3. Udarbejde regnskab 85

86 Gantt diagram Et Gantt diagram kan anvendes til at give et overskueligt og klart billede over projektets forskellige Work Packages i forhold til deres varighed. Et Gantt diagram giver et to-dimensionelt billede af projektet, med de forskellige Work Packages på y-aksen og tid ud af x-aksen. Kasserne repræsenterer de forskellige Work Packages varighed (Larson & Gray, 2011: 174). Idet vi har to netværk, udarbejdes ligeledes et Gantt diagram for hver af de to netværk. Dog er det kun Gantt diagrammet for afviklingsfasen, der er vedlagt, da diagrammet for planlægningsfasen består at så tidsmæssigt korte opgaver af det ikke er muligt for os at printe ud så opgavernes varighed bliver tydelige. Idet Gantt diagrammerne er udarbejdet på baggrund af netværksdiagrammerne, er de samme begrænsninger, som nævnt ved netværksdiagrammerne, gældende her. Vi er således opmærksomme på, at der i Gantt diagrammerne ikke er taget højde for, hvilke personer der skal lave hvilke opgaver. Der er ligeledes ikke taget højde for de menneskelige ressourcer, hvilket vil sige, at der er mange opgaver, der skal løses på samme tid. Da vi er seks personer i projektgruppen er det urealistisk, at vi skal kunne varetage alle disse opgaver. Dette kunne løses ved at have flere frivillige. Gantt diagrammet for afviklingsfasen af ESC-eventet kan ses i bilag 19. Planned Value Med udgangspunkt i det opstillede netværk og tidsplanen for eventet, er det muligt at opstille en time-phased budget baseline samt et diagram over eventets Planned Value (Larson & Gray, 2011: 278). Time-phased budget baseline for ESC-eventet kan ses i bilag 16, hvor eventets udgifter er fordelt over uger. Således giver dette en oversigt over, hvornår i processen udgifterne er placeret. Efter at have opstillet en time-phased budget baseline anvendes dette til at forme diagrammet over projektets Planned Value. Planned Value dækker over den udgift, i form af de omkostninger, vi har budgetteret med, der løbende tilgår projektet gennem dets levetid. Diagrammet illustrerer således eventets akkumulerede omkostninger over tid (Larson & Gray, 2011: 278). Nedenfor ses Planned Value for ESC-eventet. Punkt 1 på x-aksen svarer til uge 0, og punkt 2 svarer til uge 1 og så videre. 86

87 ,00 kr. PV ,00 kr ,00 kr ,00 kr. PV ,00 kr ,00 kr ,00 kr. 0,00 kr På grafen ses en lille stigning i de første to uger. Her befinder vi os i planlægningsfasen, hvor vi booker og betaler for leje af lokale samt for flyers og plakater til markedsføringen af eventet. Dernæst er der en længere periode uden udgifter. Det er først lige op til afviklingen af eventet, og ved selve afviklingen af eventet, at de øvrige udgifter betales. Dette ses ved en stejl stigning i Planned Value grafen, her betales størstedelen af vores poster, således betales de forskellige artister, DJ, drag queen, personale, drikkelse og så videre. Risikoanalyse Ved planlægningen og afviklingen af et event, er der mange faktorer, der spiller ind, og det er mere reglen end undtagelsen, at en eller flere begivenheder ikke forløber som planlagt. For at tage højde for dette ved planlægningen og afviklingen af vores ESC-event anvendes en risikoanalyse. Ved at foretage en risikoanalyse er vi bedre stillet i tilfælde af eventuelle problemer, der måtte opstå ved afviklingen af eventet. I det følgende afsnit vil der indledningsvist være en regnskabsanalyse efterfulgt af den egentlige risikoanalyse. Regnskabsanalysens konklusioner anvendes i risikoanalysen. 87

88 Regnskabsanalyse I forbindelse med en risikovurdering af eventets location den pågældende aften, har vi valgt at foretage en regnskabsanalyse af SOHO Kontorhotel ApS, da vores event ikke vil kunne gennemføres, hvis virksomheden går konkurs. Selskabet er et relativt nystartet selskab og derfor er det vigtigt at foretage en regnskabsanalyse. En sådan bygger på fortiden, (Elkjær & Hjulsager, 2012: 222) og normalvis ses der tilbage på en femårig periode. Da SOHO Kontorhotel ApS er nystartet, er det kun muligt at indhente regnskaber fra årerne Introduktion til regnskabsanalyse En regnskabsanalyse kan udføres på mange forskellige måder og afhængigt af, hvorfor regnskabsanalysen foretages, fokuseres der på forskellige områder. De fem hovedområder, som en regnskabsanalyse kan indebære kan illustreres i LARS F modellen (Elkjær & Hjulsager, 2012: 245). Likviditet - hvor der fokuseres på betalingsevnen Aktivitet - er virksomhedens indtægtsgrundlag Rentabilitet har til formål at se på rentabilitet og indtjeningsevnen Soliditet - som viser forholdet mellem egenkapital og fremmedkapital Faresignaler indikerer ustabile forhold, man skal være særligt opmærksom på (Elkjær & Hjulsager, 2012: ). Afhængigt af hvad regnskabsanalysen skal benyttes til vil det være forskellige nøgletal, som er i centrum for analysen. I vores tilfælde er formålet at vurdere om vi tør satse på at afholde eventet på denne beliggenhed inden for en kort fremtid. En vurdering skal derfor primært bunde i de nøgletal, der fortæller noget om den risiko, der er for at virksomheden går konkurs i den nærmeste fremtid. Udgangspunktet for denne regnskabsanalyse vil være, hvor solid virksomheden er og området rentabilitet vil ikke vægtes i lige så høj grad i konklusionen på analysen. SOHO Kontorhotel ApS s profil I den følgende regnskabsanalyse af SOHO Kontorhotel ApS vil der tages udgangspunkt i SOHO Kontorhotel ApS's årsregnskaber, SOHO Holding ApS årsregnskaber samt Daw Invest ApS årsregnskaber. Disse vil fremgå af den vedlagte CD. 88

89 Virksomheds klasse SOHO Kontorhotel ApS blev etableret den 19 maj 2009, og første regnskabsår omfatter perioden 19 maj september 2010 svarende til 16,5 måned (SOHO Kontorhotel ApS årsregnskab, 2010: 2). Selskabets hovedaktivitet består i at drive kontorhotel og dertilhørende ydelser til brugerne af kontorhotellet (SOHO Holding årsregnskab, 2012: 11). Årsrapporten er aflagt i overensstemmelse med Årsregnskabslovens bestemmelser for en klasse B virksomhed (SOHO Kontorhotel ApS årsregnskab, 2012: 5). Der er ingen nedre grænse for størrelsen på klasse B virksomheder, men forskellen mellem klasse B- og C virksomheder er, at klasse B virksomheder ikke må overstige to ud af de tre følgende punkter: 1) En balancesum på 36 mio. kr. 2) Nettoomsætning på 72 mio. kr. 3) 50 heltidsbeskæftigede medarbejdere i gennemsnit. Klasse B virksomheder har pligt til at aflægge årsrapport jf. 3 (Elkjær & Hjulsager, 2012: 23). Mellemstore virksomheder kan vælge at sammendrage posterne nettoomsætning, ændring i lagre af færdigvare og varer underfremstilling, arbejde udført for egen regning og opført under aktiver, andre driftsindtægter, eksterne omkostninger, omkostninger til råvarer og hjælpematerialer og andre eksterne omkostninger og i stedet oplyse bruttofortjeneste eller bruttotab (Elkjær & Hjulsager, 2012: 119). SOHO Kontorhotel ApS har valgt at benytte denne mulighed, hvilket har betydet, at de aktivitetsafhængige nøgletal i regnskabsanalysen ikke kan udregnes, på grund af den manglende oplysning om omsætningen. Ejerforhold SOHO Kontorhotel ApS er et datterselskab, der ejes af SOHO Holding ApS, som sidder på 46 procent af virksomheden og Daw Invest ApS, der ejer 27 procent. Hvem der sidder på de sidste 27 procent af virksomheden er ikke offentliggjort, men man kunne forstille sig, at de ejes af ledelsen og mindre investorer (Navne & Numre, 2012). Dette bevirker, at SOHO Kontorhotel ApS er en del af en koncern, hvor SOHO Holding ApS er SOHO Kontorhotel ApS s moderselskab, da de sidder på 46 procent af stemmerettighederne (Elkjær & Hjulsager, 2012: 159). Daw Invest ApS er en associeret virksomhed, hvilket betyder SOHO Kontorhotel ApS ikke er deres datterselskab. Dog er deres indflydelse på SOHO Kontorhotel ApS betydelig, da de sidder på 27 procent af stemme rettighederne (Elkjær & Hjulsager, 2012: 89

90 160). Da SOHO Kontorhotel ApS er en del af en koncern, er det derfor også relevant at undersøge SOHO Holding ApS og Daw Invest ApS. Ejerforhold for SOHO Kontorhotel 27% 27% Daw Invest ApS SOHO Holding APS 46% Ikke offentliggjorte investorer Figur 17 - Ejerforhold for SOHO Kontorhotel ApS SOHO Holding ApS er et selskab, hvis hovedformål er at eje andre selskaber (SOHO Holding årsregnskab, 2012: 10). Daw Invest ApS er et investeringsselskab, hvis indtjening hovedsagelig stammer fra SOHO Kontorhotel ApS (Daw Invest årsregnskab, 2012: 6). I de seneste tre årsregnskaber for SOHO Holding ApS har revisionen under supplerende bemærkning anført, at selskabet i strid med 210 har ydet lån til ejerkredsen, med følgende formulering i regnskabet: Selskabet har i strid med selskabslovens 210, stk. 1, ydet et udlån til den omfattede personkreds, og bestyrelsen kan ifalde ansvar herfor (SOHO Holding ApS årsregnskab, 2012: 2) Denne påtegning grunder i, at SOHO Holdning ApS har ydet et lån til en person eventuelt i bestyrelsen. Det vurderes, at dette ikke har den store betydning for virksomhedens fremtid, da man må gå ud fra at SOHO Holding ApS har ydet lån til en person, de ser som kreditværdig. Det kan yderligere oplyses, at de har fået pengene retur (SOHO Holding ApS årsregnskab, 2012: 3). Revisoren har dog pligt til at anføre dette, da det er ulovligt og de kan blive straffet for det. Revisorens gennemgang af Daw Invest ApS s årsregnskaber har derimod ikke givet anledning til bemærkninger. I denne forbindelse er det vigtigt at være opmærksom på, at der kun er tale om en gennemgang, med revisorens erklæring (Daw Invest ApS årsregnskab, 2012: 5). 90

91 SOHO Holding ApS Bruttotab Årets resultat Egenkapital Daw Invest ApS Nettoomsætning Årets resultat Egenkapital Skema 3 - Oversigt I skema 3 vises selskabernes bruttotab/nettoomsætning, årets resultat og egenkapital for årene 2011 og Begge selskaber er afhængige af indtjening fra SOHO Kontorhotel ApS, men idet selskaberne har en positiv egenkapital vurderer vi, at disse selskaber ikke udgør en risiko for den kortsigtede fremtid for SOHO Kontorhotel ApS. Disse to selskaber vil derfor ikke fremgå i følgende analyse af SOHO Kontorhotel ApS. Årsregnskabsanalyse Det følgende afsnit vil indeholde en analyse af SOHO Kontorhotel ApS s årsregnskab med udgangspunkt i, hvor solid virksomheden er på kort sigt. SOHO Kontorhotel ApS s seneste offentliggjorte årsregnskab omfatter perioden 1. oktober september Årsrapporten er udarbejdet i overensstemmelse med Årsregnskabsloven og revideret med følgende konklusion: Det er vores opfattelse at årsregnskabet giver et retvisende billede af selskabets aktiver, passiver og finansielle stilling pr. 30 september 2012 i overensstemmelse med Årsregnskabsloven (SOHO Kontorhotel ApS årsregnskab, 2012: 3). De relevante nøgletal som er mulige at udregne vil tage udgangspunkt i nedenstående oplysninger: 91

92 19/ SOHO Kontorhotel ApS 2012/ / / Bruttofortjeneste Personale omkostninger Afskrivninger af materielle anlægsaktiver Resultat før finansielle poster Andre finansielle indtægter Andre finansielle omkostninger Resultat før skat Skat af årets resultat Årets resultat Skema 4 Resultatopgørelse for SOHO Kontorhotel ApS Soliditetsgrad Da vores primære fokus i denne regnskabsanalyse er at se hvor solid virksomheden er, er det naturligt at starte med at undersøge virksomhedens soliditet, da den viser virksomhedens evne til at bære tab. (Elkjær & Hjulsager, 2012: 283). Til at belyse en virksomheds soliditet beregnes virksomhedens soliditetsgrad, der viser hvor stor en del af aktiverne der kan gå tabt, og/eller gælden kan øges, før aktivernes regnskabsmæssige værdi er mindre end fremmedkapitalen (Elkjær & Hjulsager, 2012: 284). Soliditetsgraden beregnes som egenkapitalen divideret med den samlede kapitalfremskaffelse (Elkjær & Hjulsager, 2012: 283). Nøgletallet kan med fordel suppleres med en beregning af de mere risikobetonede aktiver, såsom inventar og maskiner, sat i forhold til egenkapitalen. Denne beregning giver et mere nuanceret billede af soliditeten. For begge beregninger er det gældende, at jo højere soliditet desto bedre (Elkjær & Hjulsager, 2012: 284). 92

93 19/ / / / Soliditetsgrad 6,77% -20,01% -28,72% Supplerende nøgletal 12,03% -31,34% -58,97% Skema 5 SOHO Kontorhotel ApS s soliditesgrad Da SOHO Kontorhotel ApS har haft et stort tab i opstartsåret tabte de hele egenkapitalen, hvorfor soliditetsgraden er negativ i de to ud af tre regnskabsår. Med indtjening i de sidste to år, er det lykkedes igen at få en positiv egenkapital. Den positive udvikling i egenkapitalen ændrer ikke ved, at selskabet har en relativ lav soliditetsgrad, da en velfungerende dansk virksomhed i gennemsnit har en soliditetsgrad på 30 procent. SOHO Kontorhotel ApS s lave soliditetsgrad betyder at selskabet kan øge deres gæld med kun 6,7 procent før det skal finansieres med fremmedkapital, eller selskabet kan bære at tabe 6,7 procent af aktiverne. SOHO Kontorhotel ApS er trods en positiv udvikling i soliditetsgraden følsom over for fremtidige tab eller optagelse af gæld, da en soliditetsgrad på 6,7 procent må vurderes at være lille. Yderligere kan det udregnede supplerende nøgletal til soliditetsgraden kommenteres. Det supplerende nøgletal viser ligeledes en pæn stigning siden opstartsåret fra -58,97 procent i 2010 til 12,03 procent i Stigningen ændrer dog ikke på, at den supplerende soliditetsgrad er relativ lav, da det dermed kun er 12,03 procent af de risikobehæftede aktiver som er finansieret med egenkapital. Isoleret set kan det konkluderes, at der er forbundet en vis risiko ved at indgå aftale med SOHO Kontorhotel ApS, når deres soliditetsgrad er så lav, dog er den ikke længere negativ og dette ses som et godt tegn. Rentabilitet Det er vigtigt at undersøge en virksomheds rentabilitet, da denne viser virksomhedens evne til at forrente den investerede kapital, der er sammensat af fremmedkapital og egenkapital (Elkjær & Hjulsager, 2012: 13). En positiv udvikling i rentabiliteten vil kunne bruges som en indikation på om ejer og långivere vil fortsætte med at indskyde kapital i virksomheden. Rentabilitet undersøges ved at beregne virksomhedens afkastningsgrad og egenkapitalens forrentning. Afkastningsgraden belyser, hvor stort et afkast der er på den samlede investerede kapital. Afkastningsgraden beregnes ved at sætte resultat før 93

94 renteomkostninger i forhold til den samlede kapitalanvendelse (Elkjær & Hjulsager, 2012: 248). Egenkapitalens forrentning belyser, hvor stort et afkast der er af egenkapitalen. Egenkapitalens forrentning beregnes ved at sætte ordinært resultat efter renter i forhold til egenkapitalen (Elkjær & Hjulsager, 2012: 249). 19/ / / / Afkastningsgrad 35,65 % 18,10% -38,31% Egenkapitalens forrentning 376,13% -53,08% -107,07% Skema 6 SOHO Kontorhotel ApS s nøgletal for rentabilitet Overstående tabel viser, at SOHO Kontorhotel ApS har haft en positiv udvikling i såvel afkastningsgrad og egenkapitalens forrentning. Den stigende indtjening har ført til en jævn stigning i afkastningsgraden fra 18 procent til 35,65 procent. Ligeledes har den beskedne egenkapital efter tabet i opstartsåret med den gode udvikling i indtjeningen også her medført en god forrentning af egenkapitalen på 376,13 procent i 2011/2012 mod -53,08 procent i 2010/2011. Udviklingen i egenkapitalens forrentning giver et misvisende billede, da SOHO Kontorhotel ApS har drevet virksomhed med underskud. Egenkapitalens forrentning viser at SOHO Kontorhotel ApS i 2011/2012 får en forrentning på 376,13 procent. Med de gode afkast der bliver belyst af såvel afkastningsgraden som egenkapitalens forretning vurderer vi, at sandsynligheden for at ejerne vil lukke foretagende er lav. I forlængelse af rentabilitet analyseres indtjeningsevnen. Indtjeningsevne I vores risikovurdering af SOHO Kontorhotel ApS er det også væsentligt at vurdere virksomhedens indtjeningsevne, som hører under rentabilitet. Det er vigtigt at undersøge indtjeningsevnen, fordi denne viser SOHO Kontorhotel ApS s evne til at omsætte. Det primære nøgletal, der anvendes til at belyse indtjeningsevnen er overskudsgraden, som udtrykker resultatet før renter i forhold til omsætningen. Overskudsgraden giver således en forståelse for virksomhedens evne til at tilpasse indtægter og omkostninger i forhold til hinanden (Elkjær & Hjulsager, 2012: 242). Dermed fås et indblik i virksomhedens evne til at skabe et højt dækningsbidrag, 94

95 der skal gå til at betale de faste omkostninger samt skabe et overskud. Da SOHO Kontorhotel ApS som nævnt har valgt ikke at oplyse deres omsætning, er det ikke muligt at udregne nøgletal for selskabets indtjeningsevne. Dog kan vi kommentere generelt på SOHO Kontorhotel ApS s situation. I skema nedenfor har vi regnet ændringen i procent på de forskellige poster fra 2010/2011 og / /9-2012/ / Ændring i % Bruttofortjeneste % Personale omkostninger % Afskrivninger af materielle anlægsaktiver % Resultat før finansielle poster % Andre finansielle indtægter % Andre finansielle omkostninger % Resultat før skat % Skat af årets resultat % Årets resultat % Skema 7 SOHO Kontorhotel ApS s resultatopgørelse - indtjeningsevne Skema 7 viser SOHO Kontorhotel ApS s resultatopgørelse for årerne 2009/ /2012. Det første regnskabsår er negativt, dette skyldes sandsynligvis, at det er opstartsåret og der i denne forbindelse har været en del finansieringsomkostninger forbundet med dette. Selskabet har i de efterfølgende to år et positivt og stigende resultat. Bruttofortjenesten er steget fra kr. i 2011/2010 til kr., det vil sige en stigning på 39 procent. Selskabet har ligeledes oplevet en stigning i årets resultat fra kr. i 2010/2011 til 95

96 kr. i 2011/2012, hvilket er en stigning på 157 procent. Udviklingen i selskabet har således været positiv, hvilket betyder at SOHO Kontorhotel ApS ikke umiddelbart står overfor en konkurs. Kapitaltilpasning Det er også væsentlig at vurdere en virksomheds kapitaltilpasning, som måles ved at beregne aktivernes omsætningshastighed. Dette nøgletal udtrykker, hvor mange gange virksomheden formår at omsætte den investerede kapital. Virksomhedens omsætning divideres således med samlet kapitalanvendelse, men da omsætningen ikke er oplyst kan dette nøgletal ligeledes ikke beregnes (Elkjær & Hjulsager, 2012: 242). Det ville således have været gunstigt at få indblik i om SOHO Kontorhotel ApS har evnet at øge den investerede kapitals omsætningshastighed, i form af at leje flere lokaler ud eller om det er overskudsgraden på deres udlejede lokaler, der skaber den forøgede rentabilitet. Likviditet Som køber af et produkt fra en virksomhed er det vigtigt se på virksomhedens likviditet, da virksomhedens likviditet er et udtryk for virksomhedens evne til at betale fordringerne i den rækkefølge, de stiller krav om betaling. (Elkjær & Hjulsager, 2012: 269). Virksomhedens likviditet påvirkes af sammensætningen af virksomhedens aktivmasse. Til at belyse en virksomheds likviditet udregnes virksomhedens likviditetsgrad på kort sigt og på langt sigt (Elkjær & Hjulsager, 2012: 269). Opdelingen skyldes, at der ved kortfristet fremmedkapital kan stilles krav om at tilbagebetale lånet indenfor et år (Elkjær & Hjulsager, 2012: 35). Det skal dog bemærkes, at det ikke er et mål i sig selv at have en høj likviditet/likviditetsgrad på kort- og langt sigt, men kun evnen til at kunne betale regningerne på kort- og lang sigt (Elkjær & Hjulsager, 2012: 270). Det anbefales, at en likviditetsgrad på kort sigt skal ligge mellem procent og på lang sigt mellem procent (Elkjær & Hjulsager, 2012: 270), dog er dette ikke et mål i sig selv. 96

97 2011/ / / / Mest likvide aktiver kr kr kr. Kortfristet fremmedkapital kr kr kr. Likviditetsgrad kortsigtet 14,95% 18,56% 16,46% Omsætningsaktiver kr kr kr. Kortfristet fremmedkapital kr kr kr. Likviditetsgrad på langt sigt 41,31% 24,97% 39,85% Skema 8 SOHO Kontorhotel ApS s likviditetsgrad Selskabets likviditet på både kort og langt sigt er lav, hvilket betyder, at selskabet er meget følsom overfor fald i aktivitetsniveauet. De mest likvide aktiver kan således ikke dække den kortfristede fremmedkapital, hvilket betyder, at selskabet ikke kan fremskaffe likviditet, hvis for eksempel brugere af kontorhotellet ønsker at opsige deres kontrakt og modtage tilbagebetaling af depositum. Opsummering Ved vurdering af risiko skal man balancere alle risikofaktorer. Nøgletallene relateret til balancen, såsom likviditetsgrad og soliditetsgrad er meget lave, hvorfor det er forbundet med en relativ høj risiko at indgå en aftale med selskabet. Disse nøgletal er i høj grad påvirket af at selskabet i opstartsåret har haft et stort underskud. I og med at selskabet de sidste to år har vist positive resultater, og dermed en positiv afkastningsgrad vurderes det, at risikoen ved at indgå en aftale med SOHO Kontorhotel ApS er acceptabel. Den positive udvikling og den øget indtjening, viser at SOHO Kontorhotel ApS er en virksomhed i vækst og vi vurderer dermed, at SOHO Kontorhotel ApS på kort sigt er stabil nok til at anvende dem til leje af location. 97

98 Risikoanalyse Til at foretage risikoanalysen anvendes tre ud af fire punkter fra Risk Management Process (Larson & Gray, 2011: 213), således vil vi i det følgende komme ind på; 1. Risk Identification, 2. Risk Assesement og 3. Risk Response Development. Det fjerde punkt, 4. Risk Response Control er kun relevant i forhold til den faktiske afvikling af et event. Da vores event er fiktivt og derfor ikke vil blive afviklet i virkeligheden, bliver dette punkt irrelevant for vores vedkommende. Nedenfor gennemgås de tre punkter, hvorefter de sættes i relation til vores ESC event. 1. Risk Identification Indledningsvist identificeres alle de potentielle risici og problemer, der kan forekomme set i forhold til alle aspekter af eventet. På baggrund af en brainstorm i projektgruppen opstilles en liste med alle de potentielle risici (Larson & Gray, 2011: 213). Listen udarbejdes oftest med udgangspunkt i den pågældende WBS. Det vil sige, at alle WBS ens deliverables og subdeliverables gennemgås med henblik på at spotte mulige risici. På denne måde sikres det, at man kommer hele vejen rundt om eventet (Larson & Gray, 2011: 214). Herunder ses resultaterne af den interne brainstorm i projektgruppen. Potentielle risici SOHO går konkurs Der bliver ikke leveret den korrekte dekoration Kirsten Siggaard aflyser ABBA Revival Band aflyser DJ en aflyser Drag queen aflyser Tidsplanen skrider ved afviklingen af eventet Der kommer ikke nok gæster til eventet Der er ikke nok kanapéer til gæsterne Vi løber tør for alkohol Teknikken går ned i forbindelse med de optrædende artister Der er ikke tilstrækkeligt personale til at servicere gæsterne Der kommer strømafbrydelse Skema 9 Potentielle risici 98

99 2. Risk Assesement Efter at have identificeret de potentielle risici, der kan forekomme ved ESCeventet, er næste skridt i processen at vurdere relevansen af disse (Larson & Gray, 2011: 216). Nogle af de nævnte potentielle risici vil udgøre en lille trussel, og derfor være af mindre betydning for afviklingen af eventet, mens andre vil udgøre en større trussel, og derved være af større betydning for afviklingen af eventet (Larson & Gray, 2011: 216). Her prioriteres de forskellige risici alt efter, hvor stor en trussel de udgør. Denne vurdering opnås gennem en scenarieanalyse, hvor hver enkelt risiko vurderes i forhold til to faktorer; 1. sandsynligheden (likelihood) for at begivenheden indtræffer og 2. begivenhedens betydning (impact) for eventet (Larson & Gray, 2011: 216). De potentielle risici vurderes ud fra, hvordan de har indflydelse på eventet. Denne indflydelse inddeles i fire kategorier; Cost, Time, Scope og Quality (Larson & Gray, 2011: 217). Ved Cost bliver eventet påvirket idet omkostningerne, der er forbundet med eventet stiger. Ved Time påvirkes eventet idet tidsplanen for eventet forskydes. Ved Scope er det selve omfanget af vores event, der påvirkes, her er der tale om hele vores project objective. Ved Quality påvirkes eventet idet kvaliteten af eventet falder (Larson & Gray, 2011: 217). Hver enkelt risiko tildeles en værdi for hver af de to faktorer, det vil sige likelihood og impact. Disse værdier tildeles i overensstemmelse med de værdier angivet i skemaet; Defined Conditions For Impact Scale (Larson & Gray 2011: 217). I overensstemmelse hermed anvendes værdierne 1-5 for hver af de to faktorer, hvoraf 1 repræsenterer den laveste værdi og 5 repræsenterer den højeste værdi. Skemaet er afbilledet nedenfor: 99

100 Project Objective Cost Time Scope Quality Relative or Numerical Scale 1 Very Low 2 Low 3 Moderate 4 High 5 Very High Insignificant < 10 % cost % % > 40% cost cost increase increase cost cost increase Insignificant time increase Scope decrease barely noticeable Quality degredation (Larson & Gray, 2011: 217) < 5 % time increase Minor areas of scope affected Only very demanding applications are affected increase 5-10 % time increase Major areas of scope affected Quality reduction requires sponsor approval increase % time increase Scope reduction unacceptab le to sponsor Quality reduction unacceptab le to sponsor > 20% time increase Project end item is effectively useless Project end item is effectively useless Ydermere vurderes også de potentielle risicis Detection Difficulty på en skala fra 1 til 5. Detection Difficulty er et mål for, hvor let det vil være at opdage, at en potentiel risiko vil forekomme, i tide til at kunne foretage afhjælpende handlinger (Larson & Gray, 2011: 217). Slutteligt anvendes Risk Value til at belyse den overordnede betydning af de potentielle risici (Larson & Gray, 2011: 219). Formlen anvendt til at beregne Risk Value er: Impact x likelihood x Detection Difficulty = Risk Value (Larson & Gray, 2011: 218) Jo større Risk Value, des større trussel udgør risikoen for eventet. På denne måde bliver det således muligt at identificere de risici, der har en lav sandsynlighed for at finde sted og/eller ikke har en bemærkelsesværdig indflydelse på eventet (Larson & Gray, 2011: 216). På denne måde skabes der overblik over hvilke risici, vi ikke behøver at bekymre os om i så høj grad og hvilke risici, der behøver ekstra fokus. For at danne et overblik over vores vurdering af de potentielle risici i forbindelse med vores ESC-event, anvendes Risk Assessment Form (Larson & Gray, 2011: 217). 100

101 Risk Assessment Form Risk Event Likelihood Impact Project objective Detection Difficulty Risk Value SOHO går konkurs 2 5 Cost 3 30 Der bliver ikke leveret 2 4 Scope 5 40 den korrekte dekorationen Kirsten Siggaard 2 4 Scope 5 40 aflyser ABBA Revival Band 2 3 Scope 5 30 aflyser DJ en aflyser 2 4 Scope 5 40 Drag queen aflyser 2 3 Scope 5 30 Tidsplanen skrider ved 4 1 Cost 3 12 afviklingen af eventet Der kommer ikke nok 3 5 Cost 4 60 gæster til eventet Der er ikke nok 3 2 Quality 3 18 kanapéer til gæsterne Vi løber tør for alkohol 2 4 Quality 3 24 Teknikken går ned i 2 4 Quality 5 40 forbindelse med de optrædende artister Der ikke tilstrækkeligt 2 4 Quality 4 32 personale til at servicere gæsterne Der kommer 1 5 Quality 5 25 strømafbrydelse Skema 10 Risk Assessment Form 3. Risk Response Development Efter at have identificeret og vurderet vores potentielle risici er næste skridt at beslutte, hvilken reaktion, der er egnet til den specifikke risiko (Larson & Gray, 2011: 219). At reducere risikoen er sædvanligvis det første alternativ, der overvejes (Larson & Gray, 2011: 219). En anden mulig reaktion er helt at undgå den specifikke risiko (Larson & Gray, 2011: 220). Et eksempel på dette er, at vi ved eventet ville undvære at servere kanapéer til vores gæster, for derved at undgå risikoen for ikke at have indkøbt nok kanapéer. Derudover er en mulighed at overføre risikoen til en anden part. Det vil sige risikoen forbliver den samme, det der har ændret sig er, at ansvaret ikke længere ligger hos os (Larson & Gray 2011: 221). I få tilfælde kan en risiko ignoreres, hvis den skulle finde sted og den ekstraudgift der følger med risikoen accepteres (Larson & Gray, 2011: 223). 101

102 Slutteligt kan man vælge at bibeholde og acceptere risikoen (absorber risiko), fordi risikoen for at scenariet forekommer er ubetydelig lille, eller fordi det ikke vil have nævneværdige konsekvenser for eventet (Larson & Gray, 2011: 222). Hvis den potentielle risiko skulle finde sted, er der brug for en nødløsning for at kunne begrænse risikoen. Dette kaldes en Contingency plan (Larson & Gray, 2011: 223). I forbindelse med denne Contingency plan skal der fastslås en udløser (trigger), det vil sige, hvad der afgør, at nødløsningen sættes i værk (Larson & Gray, 2011: 224). Måden hvorpå et givent events Risk Response illustreres, er i en Risk Response Matrix. Nedenfor ses en Risk Response Matrix for ESC-eventet. Risk Response Matrix Risk Event Response Trigger Contingency plan SOHO går konkurs Reducer risiko Vi har ikke noget lokale Forsøg at find et tilsvarende lokale Der bliver ikke leveret den korrekte dekoration Absorber risiko Leveringsfirmaet leverer nogle andre varer end det, der er bestilt Send en medarbejder ud for at købe nyt dekorationsmateriale Kirsten Siggaard aflyser ABBA Revival Band aflyser Reducer risiko Reducer risiko Kirsten Siggaard melder afbud ABBA Revival Band melder afbud DJ en aflyser Absorber risiko DJ en melder afbud Drag queen aflyser Tidsplanen skrider ved afviklingen af eventet Der kommer ikke nok gæster til eventet Absorber risiko Reducer risiko Drag queen melder afbud Tidsplanen bliver ikke overholdt Reducer risiko Under 175 billetter solgt i forsalg Efter aftale spiller ABBA Revival Band i længere tid Efter aftale spiller Kirsten Siggaard længere tid Forsøge at finde en alternativ DJ i tilfælde af, at den første aflyser Forsøge at bestille en anden drag queen Efter aftale fungerer DJ en som buffer, så hans spilletider mellem de forskellige aktiviteter kan forkortes eller forlænges Det er på forhånd planlagt, at der reduceres i personale, mad og drikke Der er ikke nok Absorber risiko Alle kanapéer er Foretag intet 102

103 kanapéer til gæsterne Vi løber tør for alkohol Teknikken går ned i forbindelse med de optrædende artister Der ikke tilstrækkeligt personale til at servicere Reducer risiko Absorber risiko Reducer risiko spist, der er ikke flere tilbage Der er udsolgt af den indkøbte alkohol i baren Lyd eller lys virker ikke Ventetid på betjening i baren, garderobe mm. overstiger 10 min. gæsterne Strømmen går Absorber risiko Elektriciteten forsvinder Skema 11 Risk Response Matrix Efter aftale med SOHO Kontorhotel ApS, kan vi benytte og sælge af deres alkoholbeholdning Få teknikeren til at finde kilden til problemet, og løse problemet Vi vil selv hjælpe det eksisterende personale Personale/teknikere forsøger at finde kilden til problemet, og løser problemet Risk Response Budget I forlængelse af ovenstående nødløsninger (Contingency plans) er det relevant at se nærmere på, hvilken indflydelse de nævnte nødløsninger har på budgettet med udgangspunkt i scenarie 1. Den første potentielle risiko der nævnes, er at SOHO Kontorhotel ApS går konkurs. Dette var oprindeligt en bekymring internt i projektgruppen. Hvis SOHO Kontorhotel ApS går konkurs, er det afgørende, at vi finder et andet lokale, hvor eventet kan afholdes. Dette lokale vil blive booket med meget kort varsel, og derfor antages det, at denne pris derfor vil være højere end, hvad der ellers er gældende priser. Denne nødløsning vil have en effekt på budgettet, idet de kr. for leje af SOHO Kontorhotel ApS lokalet er tabt. Det alternative lokale vil derfor være en meromkostning. Gennem regnskabsanalysen af SOHO Kontorhotel ApS fremgik det, at risikoen for, at SOHO Kontorhotel ApS går konkurs er relativt lav. Derfor forventes det ikke, at dette scenarie vil forekomme og at den pågældende nødløsning igangsættes. Dette afspejles også i den pågældende Risk Value på 30. Den maksimale Risk Value en potentiel risiko kan have er; 5 x 5 x 5 = 125. Risikoen 103

104 for, at SOHO Kontorhotel ApS går konkurs vurderes altså til at være under en fjerdedel af den maksimale Risk Value. Den potentielle risiko med den højeste Risk Value (60) er; der kommer ikke nok gæster til eventet. Idet vi både sælger billetter i forsalg via Billetnet.dk og sælger billetter i døren, bliver det mere vanskeligt at være sikre på antallet af deltagende gæster ved eventet. Derved bliver det også mere vanskeligt at reagere i tide ved for eksempel at skalere ned på personale, mad og drikke i forhold til antallet af deltagende gæster. Vi har derfor sat en grænse ved 175 billetter solgt i forsalg, ud fra den antagelse at et fald i antal solgte billetter i forsalg afspejler et lignende fald i antallet af solgte billetter i døren på selve eventaftenen. Antallet af deltagende gæster ved ESC-eventet har en betydelig effekt på vores budget, hvilket vil fremgå senere af de forskellige opsatte scenarier under kapitlet Økonomistyring. Den største post i budgettet er live musikken på kr. Det er derfor relevant at se nærmere på, hvilken effekt de forskellige potentielle risici der måtte forekomme i forbindelse med dette, vil have på vores budget. Det vil være usandsynligt, at begge artister skulle aflyse, derfor antages dette ikke som en potentiel risiko. Dog er der en mulighed for at én af livemusikerne aflyser, enten Kirsten Siggaard eller ABBA Revival Band. Hvis dette er tilfældet er nødløsningen at få den anden artist til at spille længere tid. For at få artisten til at spille i længere tid forventes det, at der skal lægges en ekstra betaling oveni de kr. der oprindeligt var aftalen. Dette forventes dog ikke at overstige de kr. som vi har sparet ved aflysningen fra den anden artist. Derfor forventes disse to potentielle risici ikke at have en negativ effekt på budgettet. Efter aftale med SOHO Kontorhotel ApS er der mulighed for, at vi kan benytte og sælge af deres alkoholbeholdning, hvis det skulle hænde at vi løber tør for de indkøbte drikkevarer under afviklingen af eventet. Hvis dette sker, opnås der ingen fortjeneste per solgt genstand, på det videre salg af drikkevarer, da al omsætning for disse drikkevarer tilfalder SOHO Kontorhotel ApS. Vi har solgt for mere end det vi har estimeret, men dette vil ingen effekt have på omsætningen. 104

105 De øvrige mulige løsninger til de potentielle risici har stort set ingen indflydelse på budgettet. Dette skal ses i lyset af, at disse risici har en lav sandsynlighed for at finde sted samt, at konsekvenserne ved de mulige nødløsninger ikke har en betydelig effekt på budgettet, eller at disse konsekvenser udlignes af andre faktorer. Dette drejer sig blandt andet om, at vi vil forsøge at skaffe en anden DJ, hvis den første aflyser. Dette forventer vi vil være til den samme pris som den første. Det samme er tilfældet, hvis drag queen en aflyser. Derudover er DJ en hyret for en hel aften således, at denne kan fungere som en buffer, hvis tidsplanen overskrides ved afviklingen af eventet. Hvis det ikke er den korrekte dekoration der leveres, sendes en af projektgruppens medlemmer ud for at indkøbe dekoration til eventet. Dette vil ikke have en effekt på budgettet, idet vi vil returnere den forkerte leverance af dekoration. Således forventes det, at disse to omkostninger mere eller mindre vil udligne sig med hinanden. Opsummering Gennem risikoanalysen er de forskellige potentielle risici ved ESC-eventet blevet identificeret og vurderet. Herefter er det blevet beskrevet, hvad der udløser disse potentielle risici samt hvilke nødløsninger, der skal træde i kraft, i tilfældet af at en af de potentielle risici skulle finde sted. Ydermere er det blevet vurderet, hvilken effekt de forskellige potentielle risici og de dertilhørende nødløsninger vil have på ESC-eventet samt i forhold til eventets budget. I forlængelse af regnskabsanalysen af SOHO Kontorhotel ApS kunne vi erfare at risikoen for, at de ville gå konkurs på kort sigt er relativ lav. På trods af de potentielle ekstra omkostninger og derved en negativ effekt på budgettet, denne potentielle risiko ville udløse, anses dette ikke som den største trussel for ESCeventet. Den potentielle risiko med den højeste Risk Value og dermed den risiko der udgør den største trussel for ESC-eventet er, hvis der ikke kommer tilstrækkelig mange gæster til eventet. Det er også denne risiko, der har den største effekt på budgettet, hvilket bliver uddybet i kapitlet Økonomistyring. 105

106 Kapitel 3 - Økonomistyring I følgende afsnit vil der blive præsenteret eventets økonomiske situation i form af et udarbejdet budget. Eventets budget er opstillet på baggrund af den opnåede viden igennem projektet. I dette budget forventes det, at alle billetter bliver solgt og der vil derfor være 300 deltagende gæster hvoraf 175 biletter sælges i forsalg og 125 billetter sælges i døren. Vi har estimeret, at hver deltager i gennemsnit drikker for 232 kr. Derudover vil der blive opstillet to alternative scenarier for at vurdere konsekvenserne af et fald i deltagende gæster. Ved begge senarier har vi også estimeret, at hver deltager i gennemsnit drikker for 232 kr. Således at omsætningen for begge senarier kun er varierende ud fra antallet af deltagere. Budget Nedenstående skema viser eventets budget samt de to alternative scenarier: Note Budget Budget Scenarie 1 Scenarie 2 1 Omsætning , , ,00 - Omsætning fra salg af billetter , , ,00 - Omsætning fra salg af drikkelse , , ,00 2 Råvareforbrug (drikkelse) , , ,68 3 Råvareforbrug (mad) , , ,20 4 Dekoration 1.915, , ,00 5 Personaleomkostninger , , ,50 6 Inventar/udstyr 9.400, , ,00 Leje af lokale , , ,00 7 Markedsføring 3.069, , ,00 8 Optrædende , , ,00 9 Diverse 591,00 591,00 591,00 - Kontante kapacitetsomkostninger i alt , , ,38 10 Renteomkostninger 4.389, , ,35 Resultat , , ,73 Skema 12 Budget og scenarier 106

107 Noter til budget: Følgende vil vise noterne, der er til de forskellige poster i budgettet. Note 1 omsætningen, indeholder et detaljeret overblik over de indtægter der i alt, er genereret i løbet af eventet. Note 1- Omsætning Salg af billetter -ved salg af 175 billetter via billetnet til 250 kr ,00 -ved salg af 125 billetter i døren til 300 kr ,00 - Salg af billetter i alt ,00 Salg af drikkelse stk. Strawberry Daiquri til en salgspris på 55kr , stk. Cosmopolitan til en salgspris på 55 kr , stk. Mojito til en salgspris på 55 kr , stk. Sex on the beach til en pris på 55 kr , stk. Gajol shots til en salgspris på 15 kr , stk. Fiskefjæs til en salgspris på 15 kr , stk. Tequila til en salgspris på 15 kr , stk Øl til en salgspris på 25 kr , stk. Cola til en salgspris på 25 kr ,00-36 stk. Sprite til en salgspris på 25 kr. 900,00-24 stk. Fanta til en salgspris på 25 kr. 600,00-40 stk. Vand til en salgspris på 15 kr. 600,00 Drikkelse i alt ,00 Omsætning i alt ,00 107

108 Note 2 råvareforbrug (drikkelse), indeholder et detaljeret overblik over de omkostninger, vi har budgetteret med til indkøb af drikkelse. Note 2 - Råvareforbrug (drikkelse) Køb af drikkevarer: - 20 flasker vodka af 81,13 kr ,60-6 flasker ferskenlikør af 150 kr. 486,78-30 flasker hvid rom af 98,63 kr ,90-16 stk. tranebærjuice af 20,75 kr. 332,00-5 flasker Cointreau af 149,88 kr. 749,40-5 flasker jordbærsirup af 72 kr. 360,00-27 poser frosne jordbær 14,9 kr. 402,30-20 bundte mynte af 25 kr. 500,00-3 kasser lime af 100 kr. 300,00-5 pakker rørsukker af kr. 94,75-1 flaske limejuice af kr. 37,95-6 flasker danskvand af 5,26 kr. 31,56-1 pose isterninger af 240 kr. 240,00-5 kasser øl af 179,88 kr. 899,40-8 flasker Fiskefjæs 75 kr. 600,00-5 flasker Tequila af 133,68 kr. 668,40-4 flasker Gajol shots af 93,63 kr. 374,52-2 kasser vand af 72,25 kr. 144,50-24 liter Cola til 23,95 pr. 1 1/2 liter 239,50 - Sprite (10 flasker af 1 1/2 liter til 267,49 kr.) 267,49 - Fanta 10 liter til 23,95 kr. pr. 167,65 kr. 239,50 Råvareforbrug (drikkelse) i alt ,55 Note 3 råvareforbrug (mad), indeholder et detaljeret overblik over omkostninger, der er ved betaling af kanapéer. Note 3 Råvareforbrug (mad) - Kanapéer kr ,00 - Leveringsomkostninger 285 kr. 285,00 - Råvareforbrug (mad) i alt ,00 108

109 Note 4 dekoration, indeholder et detaljeret overblik over de omkostninger, vi har i forbindelse med indkøb af dekoration til eventet. Note 4 Dekoration - Rød løber 200,00 - Levering af rød løber 150,00 - Returnering af rød løber 150,00 - Diskokugler 425, stk. balloner guld til 1 kr. 100,00-40 stk. balloner sort til 1 kr. 40,00-10 stk. 137x274cm dug til 25 kr. pr. stk. 250, stk. Servietter til 1 kr. pr. stk. 600,00 Dekoration i alt 1.915,00 Note 5 personaleomkostninger, indeholder et detaljeret overblik over de omkostninger, der går til de enkelte funktioner personalet udfylder. Note 5 Personaleomkostninger 5 bartendere 325 kr. Pr. Time i 6,5 timer ,50 3 afryddere/tjenere til 250 kr. pr. time i 6,5 timer 4.875,00 2 dørmænd til 280 kr.pr. time i 6,5 timer 3.640,00 Personaleomkostninger i alt ,50 Note 6 inventar/udstyr, indeholder et detaljeret overblik over de omkostninger, der går til det forskellige udstyr, der skal være tilstede. Note 6 Inventar/udstyr - Bøjler og stativer 900,00 - Garderobe numre 85,00 - Lyd 1.800,00 - Lys 1.790,00-1 Scene på 24 kvm til 75 kr. Pr kvm 1.800,00 - Levering og opsætningaf scene 1.000,00 - Leje af 3 Dankortterminal 675 kr. Pr. Stk ,00 Inventar/udstyr i alt 9.400,00 109

110 Note 7 markedsføring, indeholder et detaljeret overblik over de forskellige omkostninger, der eksisterer i forbindelse med markedsføringen af eventet. Note 7 Markedsføring stk. Plakater til 11,59 pr. Stk , stk. Flyers til 0,522 kr. Pr. Stk. 261,00 - Annoncering i Out and About magasin 1.350,00 - Annoncering på Facebook til 299 for 2000 visninger 299,00 Markedsføring i alt 3.069,00 Note 8 optrædende, indeholder et detaljeret overblik over de omkostninger, der eksisterer i forbindelse med underholdning ved aftens event. Denne post er udover at være en vigtig post i forhold til at tiltrække kunder til eventet, også den største post i budgettet. Note 8 Optrædende - Drag queen 3.000,00 - DJ 5.500,00 - Kirsten Siggard ,00 - Abba Revival ,00 - Optrædende i alt ,00 Note 9 diverse, indeholder et detaljeret over de omkostninger, der eksisterer i forbindelse med posten diverse i budgettet. Note 9 Diverse Kostumer til personale - 8 stk. butterfly's af 60 kr. 480,00-3 dåser kropsglitter 29,50 kr. 88,50-1 sminkestift glitter af 22,50 kr. 22,50 Diverse i alt 591,00 Note 10 renteomkostninger, indeholder et detaljeret overblik over hvilket beløb disse renteomkostninger stammer fra, samt hvordan disse er udregnet på baggrund af lånebeløbet. Det kan ud fra noten observeres, at resultatet af renteomkostningerne også bliver påvirket af det faste etableringsbeløb banken kræver. Dette sker da vi på forhånd ikke har pengene til at dække disse etableringsomkostninger og derfor bliver nødt til at tillægge, disse penge til lånesummen for at kunne betale banken penge for denne faste udgift. 110

111 Note 10 Renteomkostninger Udregning af renteomkostninger: Lån inkl. etablerings omkostninger ,79 Etableringsomkostninger 600,00 Bevillingsprovision 2% 2.553,74 Lån eksl. etableringsomkostninger ,05 Rente omk. af lån eksl. etab.omk. på 88 dage 4.389,35 Renteomkostninger 4.389,35 De to scenarier Første scenarie I scenarie 1 er der kalkuleret med, at der sælges 10% færre billetter svarende til 270 billetter hvoraf sælges på Billetnet og 108 i døren til de samme priser som i budgettet. Samt indtægter for det 270 mennesker i gennemsnit drikker. Andet scenarie I scenarie 2 er der kalkuleret med, at der sælges 20% færre billetter svarende til 240 billetter hvoraf 144 sælges på Billetnet og 96 i døren til samme pris som i scenarie 1. Samt indtægter for det de 240 mennesker i gennemsnit drikker. Konsekvensen ved fald i deltagere De to scenarier viser, at et fald på 10 og 20 procent i deltagere har store konsekvenser for eventets resultat. Dette betyder, at eventet er en høj risiko investering, da muligheden for at opnå profit er begrænset til resultatet af 300 deltagere. Vi har dermed sat et loft for, hvad vi højst kan omsætte for, dette er blandet andet besluttet på baggrund af den tidligere foretaget markedsundersøgelse, hvor vi vurderede, at det realistisk set var muligt at tiltrække 300 homoseksuelle mænd indenfor målgruppen. 83 Dette er udregnet på baggrund af at vi forventer at fordelingen af billetsalg i forsalg og i dør er 60/

112 Break-even I følgende afsnit opstilles en break-even udregning. Udregningen giver et indblik i hvor stor en omsætning, der skal være for en produktion for, at produktionen er rentabel, når man tager højde for de faste- og variable omkostninger. Derfor er formlen opsat som følgende: Omsætning totale omkostninger = 0 = Break-even I forhold til eventet regnes break-even ud alt efter, hvor mange deltagere der mindst skal komme til eventet for, at omsætningen svarer til de totale omkostninger. Break-even opgøres i antal deltagere, fordi både vores totale omsætning og vores totale omkostning er variabel alt efter, hvor mange mennesker der deltager og disse to faktorer minus hinanden skal give nul. Vi ved, hvad de gennemsnitlige indtægter er per person. Dette er opsat på baggrund af køb af billet, som svarer til 270,43 kroner samt køb af drikkelse, som svarer til et beløb på 232 kroner. Grunden til, at vi kan gøre de variable indtægter som drikkelse og billetter til en fast indtægt per person, er fordi vi, for det første har udregnet, hvor meget hver person i gennemsnit køber drikkelse for og for det andet, fordi vi på baggrund af en differentiering af billetprisen i døren og billetprisen i forsalg, har opsat en ratio faktor for, hvor mange billetter der bliver solgt til de forskellige priser. Disse faktorer forklarer dog ikke, da de er et overstående led af de faste generede kr. per person, som et blevet beskrevet ovenfor. De totale omkostninger er 75,45 kr. per person, når de i drikker ud fra det opsatte gennemsnit plus resten af de faste omkostninger på ,85 kr. De 75,45 kr. per person i gennemsnit forudsætter, at vi kan få pengene tilbage for overskydende drikkelse, hvis ikke alle 300 deltagere kommer. 112

113 Break-even formlen kommer derfor til at se således ud: hvor x =deltagende personer er den eneste variabel i formlen: (232 kr.*x +270,43 kr.*x) (75,45 kr. * x ,85 kr.) = 0 502,83x-75,45x ,85=0 502,83x-75,45x = ,85 427,38x = ,85 427,38x /427,38x = ,85/427,38x x= 256,07 Vi er således nødsaget til at sælge mindst 257 billetter for at genere et overskud. Nedenstående kurve viser også eventets break-even punkt, hvor omsætning og totale omkostninger ved salg af billetter er sat ind i kurven. Punktet hvor omsætning og totale omkostninger skærer hinanden er break-even. Break-even er derfor x-værdi for det punkt, hvor disse formler = hinanden (10057x =1509x ) , , ,00 y = 10057x y = 1509x , , , ,00 Omsætning Totale omkostninger Lineær (Omsætning) Lineær (Totale omkostninger) , ,00 Figur 18 Break-even 113

114 Budgetopfølgning Når man ønsker at styre og optimere ens virksomhed, er det nødvendigt at lave en budgetopfølgning. En budgetopfølgning er et redskab, der kan give indblik i de indtægter og udgifter, virksomheden har haft over en given periode. En styring af virksomheden kan gøres på mange måder, alt efter hvad virksomhedens udgifter går til samt hvad indtægterne kommer fra. Man kan for eksempel nedbringe udgifterne ved at gøre produktionen mere effektiv og lade prisen være uændret, eller ved at forøge prisen på produktet og lade udgifterne være uændrede. I denne forbindelse er det logisk, at en budgetopfølgning laves af ejeren af virksomheden, der ønsker at have overblik samt optimere virksomheden. I store virksomheder bliver opgaven sendt videre til regnskabs chefer, der giver forslag om ændringer i udgifter og indtægter til ledelsen. I eventets tilfælde er det ikke muligt på nuværende tidspunkt at lave en budgetopfølgning, da eventet endnu ikke har fundet sted og derfor kan vi ikke sammenligne vores estimerede budget med virkeligheden. Det er dog vigtigt at lave en budgetopfølgning og denne vil blive foretaget kort tid efter, at eventet er afholdt og alt er opgjort. At udforme en budgetopfølgning er særlig relevant i vores tilfælde, da mange af vores indtægter såvel som udgifter er opsat på baggrund af estimeringer. En budgetopfølgning giver et billede af om forudsætningerne for eventet er korrekte. Ved en efterfølgende budgetopfølgning er det muligt at konkludere, hvad der skal justeres på i budgettet, for at skabe den størst mulige indtjening ved et efterfølgende event. 114

115 Kapitel 4 - Finansiering Finansiering af projekt I dette afsnit forklares hvilke finansieringsvalg, der foretages i forhold til eventet. Overvejelserne henvender sig primært til spørgsmål vedrørende eventets erhvervelse af kapital, fastsættelse af kalkulationsrenten, overblik over indbetalinger og udbetalinger, hvordan disse beløb bliver påvirket af kalkulationsrenten i forhold til nutidsværdi (NPV) ved erhvervelsen af kapital i cash-flow, samt overvejelser over eventets likviditetsforløb. Taget i betragtning af, at vi er seks studerende, er vores økonomiske midler begrænsede og det er derfor ikke muligt for os at selvfinansiere eventet. Mange af omkostningerne, som er forbundet med eventet kommer før indtægterne og det er dermed nødvendigt at finansiere eventet ved fremmedkapital. Afsnittet vil tage udgangspunkt i den time-phased budget baseline fra afsnittet Projektledelse, som viser de omkostninger, der er forbundet med eventet på uge basis. Fremgangsmåden har i denne forbindelse været at finde en bank, hvor vi opfyldte kriterierne for at optage et lån og at de samtidig kunne tilbyde os en lav rente. Ud fra budgettet har vi regnet os frem til, at vi skal låne ,79 kr. for at finansiere eventet. Vi ønsker i teorien at etablere et stående lån, dette er på baggrund af, at der ved et stående lån er tale om en fast rente, som betales hver termin i lånets løbetid og det er først ved lånets udløb, at der afdrages og her tilbagebetales hele lånet (Bang et al., 2011: 23). 115

116 Figur 19 - Grafisk visning af ydelsesprofil ved stående lån Fordelen ved denne låneform er, at vi ikke behøver at bekymre os om at tilbagebetale en høj terminsydelse i starten af lånets løbetid. Vi kan risikere, at indtægterne for eventet først er i vores varetægt senere i låneperioden og vi vil dermed ikke være i stand til at tilbagebetale terminsydelserne. På baggrund af ovenstående overvejelser vurderer vi, at låneformerne serielån eller annuitetslån med høje terminsydelser i starten af løbetiden ikke vil være passende til finansiering af vores event. Lånet vil blive etableret med en løbetid på et år og renten vil være derefter. Vi ønsker kun at låne pengene i 13 uger og indfrier lånet herefter. Udregningerne vil være med en ugentlig rente frem for årlig rente og terminerne er over uger fremfor år. Alternative lånemuligheder kunne i vores tilfælde være at oprette en kassekredit, oprette SU-lån eller finde en investor, som var villig til at lægge penge i projektet. Banklån I undersøgelsen af potentielle lån, ringede vi til Nordea og hørte dem ad, hvad et eventuelt lån ville koste os, hvis vi i praksis ville holde eventet. Nordea har oplyst, at de kan tilbyde et lån med en pålydende rente på 13,5% p.a. plus etableringsomkostningerne ved lånet som vil være 600 kr. samt en bevillingsprovision på 2 procent af lånet (Nordea, 2013). Disse omkostninger er en 116

117 del af den samlede lånesum på ,79 kr., eftersom som eventet ikke har nogle penge i forvejen. Lånet vil løbe over et år og der vil ikke være omkostninger forbundet med at indfrie lånet før. Renten vil som udgangspunkt blive beregnet hvert kvartal og hvis lånet indfries før eller efter en termin vil renten beregnes for antal dage. Lån hos Nordea Udregning Kr. Lånebeløb ,05 kr. Etableringsomkostninger 600 kr. Bevillingsprovision (2 procent af lån) Samlet etableringsomkostninger ( ,05 kr. *0,02) 2553,74 kr. (2553,74+600) 3153,74 kr. Samlet lån ( , , ) ,79 kr. Skema 13 Udregning af etableringsomkostninger Cash flow Et cash flow er et overblik over en virksomheds ind- og udbetalinger (Arnold, 2007: 123). Cash flowet kan fungere som indikator for, hvordan en virksomheds likviditet ændrer sig på kort sigt, men i vores tilfælde, vil cash flowet blive brugt som udgangspunkt for beregning af den investerede kapitals nutidsværdi ved tilbagediskontering. Cash flowet for eventet ses i figur 20 nedenfor. 117

118 Udbetalinger Indbetalinger Figur 20 Cash flow Man skal være opmærksom på, at vi gennemgående regner fra uge 0-12, men da excel har begrænsninger i forhold til dette, og ikke kan starte antallet af uger fra 0, går ugerne i cash flowet fra uge 1-13 i stedet for Som udgangspunkt kan det siges, at eventet arbejder ud fra et scenarie, hvor de fleste udbetalinger figurerer før indbetalinger. Konsekvensen af dette er, at eventet skal være tilstrækkeligt likvid forud for eventet og derudover acceptere en periodisk negativ indbetalingsstrøm. Kalkulationsrente I kraft af eventets behov for fremmedkapital er det centralt at kigge nærmere på kalkulationsrenten. Årsagen er, at kalkulationsrenten lægger til grund for den beregning man laver, når man skal vurdere rentabiliteten af en investering, altså om en investering er fornuftig eller ej, holdt op imod kalkulationsrenten (Concito, 2013). Kalkulationsrenten gør det muligt at beregne tilbagediskonteringen af et beløbs værdi, det vil sige, hvilken værdi et givent beløb mister over tid. En kalkulationsrente vil altid være teoretisk. Alle kan i princippet fastsætte en kalkulationsrente, hvor der tages højde for den generelle lånerente, tidshorisonten, risikoen ved lånet samt inflationen. Disse punkter, der skal tages højde for, er traditionelt set samlet i to dele som udgør kalkulationsrenten; den risikofrie rente og risikopræmien (Arnold, 2007: 123). 118

119 Den risikofrie rente Den kompensation som långiver skal have for at give afkald på sin kapital, kaldes for den risikofrie rente. Det er kapitalgivers krav til renten for risikofrit at kunne stille kapital til rådighed (Bang et al., 2011: 357). Dette skyldes, at et lånebeløb på kr. i fremtiden vil være mindre værd på grund af inflation (Nykredit, 2013). Måden hvorpå vi har valgt at udregne den risikofrie rente er ved at se, hvad summen på de ,79 kr. kunne være forrentet med i statsobligationer (Arnold, 2007: 123). Vi har taget udgangspunkt i en statsobligation med udløb i 2023 og med en rente på 1,5 procent (Børsen, 2013). Grunden til, at vi tager udgangspunkt i statsobligationer skyldes, at dette er en meget sikker investering (Bang et al., 2011: 56). Hvilket betyder, at det er en investering med lav risiko. Samtidig med at statsobligationer er et sikkert valg at investere i, følger denne rente nutidsværdien af, hvad en krone er værd. Dermed ville långiver kunne tjene penge på denne investering uden, at der ville være nogen risiko for at miste pengene, hvis ikke kapitalen var udlånt. Risikopræmien Risikopræmien indebærer den risiko som långiver eller en investor vurderer, der er ved at låne pengene ud til os. Det er altså de penge, långiver vil have for at risikere at miste ,79 kr. Risikopræmiens værdi fastsættes ud fra hvor høj en risiko, der er forbundet for långiver ved at låne kapital ud; jo højere risiko jo højere risikopræmie (Arnold, 2007:123). Derudover tages der højde for tidshorisonten, hvor et lån over ti år vil have en anden rente end et lån, der bliver taget over ét år, da der her er en større risikofaktor for at miste pengene. Risikopræmien vil i vores tilfælde, med udgangspunkt i bankens krav, ligge på 12 procent. Investeringskalkule På baggrund af førnævnte kalkulationsrente vil vi nu udarbejde en investeringskalkule. Denne investeringskalkule bruges til at beregne om eventet er rentabelt, ud fra en omkostningsmæssig beregning af lånet (Banktorvet.dk, 2013). 119

120 Kalkulationsrenten, der anvendes i kalkulen, er taget fra det erhvervslån Nordea tilbyder os. Data i kalkulen er de forventede ind- og udbetalinger over tid i forbindelse med eventet. Sædvanligvis falder udbetalingerne før indbetalingerne i en investeringskalkule, hvilket også er tilfældet for eventet. Ofte vil der kun være én udbetaling, for eksempel ved anskaffelsen af en maskine (Arnold, 2007: 126), men i eventets tilfælde vil udbetalingerne falde over tid, fordi artisterne, leverandørerne og så videre, skal have deres betalinger på forskellige tidspunkter. Tidsaspektet er derfor en central del af kalkulationen, da nettoindbetalinger over tid tilbagediskonteres til nutidsværdien. Der findes forskellige måder at gribe investeringskalkulen an på og vi har valgt at bruge kapitalværdimetoden og den interne rentefodsmetode. Rentefodsmetoden viser eventets afkast opgjort i procent. Hvis eventets forrentningsprocent er højere end kalkulationsrenten, så er det et tegn på, at eventet er rentabelt. Kapitalværdimetoden viser nettobetalingsstrømmens nutidsværdi, når beløbene er tilbagediskonteret til år (dag)

121 121

122 Figur 21 - Investeringskalkule Den anvendte kalkulationsrente er 0,26 procent om ugen (13,5% p.a.). Samtidig ses det jævnfør figur 21, at den beregnede forrentning af eventets nettobetalingsstrøm er 5,90 procent for den investerede periode (13 uger), hvilket er et tegn på rentabilitet. Da 0,45 84 procent er en højere forrentning end de 0,26 procent, som banken kræver i afkast. Udover rentefoden kan det konstateres, at nettoindbetalingernes nutidsværdi er højere end den investerede kapitals nutidsværdi i år nul ( ,85 kr ,12 kr. =20.561,27 kr.) hvilket yderligere dokumenterer eventets rentabilitet. Opsummering af investeringskalkule Med de angivne ind- og udbetalinger samt den anvendte kalkulationsrente i mente, kan det konstateres, at eventet har en positiv forrentning af nettoindbetalingerne. Ud fra dette kan det konstateres, at eventet er rentabelt. Diskussion af den teoretiske kalkulationsrente Ovenfor er beskrevet den anvendte kalkulationsrente. Denne er taget ud fra bankens udgangspunkt med den risikovurdering, de har foretaget af seks studerende med de forventninger vi opstiller til eventet. Det er interessant at sammenligne denne kalkulationsrente med den teoretiske kalkulationsrente, fordi det er oplagt, at der kan være forskel på bankens og vores egen vurdering af eventets risiko. Den teoretiske kalkulationsrente er den rente vi vurderer, at banken burde tage i rente for at låne penge til os. Denne vurdering er lavet på baggrund af egne overvejelser angående hvilke risici, der er forbundet med eventet. Nordeas kalkulationsrente er som tidligere nævnt de 13,5 procent og der kan argumenteres for, at den burde være både højere eller lavere end den er. Det er der en række årsager til som følger herunder. For det første vurderer vi, at eventet er en højrisiko investering ud fra følgende faktorer: 84 5,90 % / 13 uger = 0,45% per uge 122

123 Manglende erfaring Lavt afkast Da vi er seks studerende uden den store erfaring indenfor branchen, er der en højere risiko ved at investere kapital i vores projekt frem for mere erfarne arrangører. Til trods for at vi har gennemarbejdet diverse undersøgelser og analyser omkring eventet samt estimeret et budget, vil der være elementer i planlægningen og udarbejdningen af eventet, som vi ikke har taget højde for, da vi ikke før har stået i en lignende situation. Den manglende erfaring kan i nogle tilfælde skabe problemer. For eksempel er der øgede risiko for, at vi ikke har mulighed for at tilbagebetale den lånte kapital til långiver på grund af usikkerhedsfaktorer ved budgetestimeringen. Da vi simpelthen aldrig har lavet et event før. En anden faktor som spiller en afgørende rolle i vurderingen af risikopræmien er baseret ud fra det lave afkast eventet giver. Som det fremgår af vores budget afhænger overskuddet af antal deltagere, og det forventede samlede overskud er ikke bemærkelsesværdigt højt. Det er derfor vigtigt, at vi opnår det antal gæster til eventet som er estimeret, da en lille forskel i antallet har store konsekvenser for hvorvidt eventet rent økonomisk kan betale sig eller ej. Antallet af deltagere har dermed direkte betydning for om, vi kan tilbagebetale lånet på ,79 kr. Det forventede lave afkast for eventet vurderes at have indflydelse på, hvor højt risikopræmien skal fastsættes og vi vil mene at denne faktor placerer eventet som en højrisiko investering. Den teoretiske kalkulationsrente vil vi på baggrund af overstående overvejelser fastsætte et sted mellem procent. Omvendt kan der også argumenteres for, at bankens kalkulationsrente kunne have været lavere. Selv hvis vi antager, at eventet ikke får solgt en eneste billet og dernæst isolerer eventets kapital på ,79 kr. og dividerer det med seks (studerende), så skal hver af os tilbagebetale ca kr. Ser man på dette beløb, så er der meget stor sandsynlighed for, at banken får tilbagebetalt beløbet, simpelthen fordi kr. er et relativt beskedent beløb at tilbagebetale (over en periode), selv for studerende. 123

124 Den reelle risiko for banken er derfor meget lav og kalkulationsrenten kunne ud fra dette udgangspunkt fastsættes til 7-8 procent 85. Det skal tilføjes, at denne argumentation kun er mulig ud fra det udgangspunkt, at det lånte beløb er relativt lavt. Vi er opmærksomme på, at hvis vi omvendt skulle ud og låne en million kroner til eventet, så vil det blive dét mere uoverskueligt at tilbagebetale lånet, hvis eventet ikke giver overskud og dermed vil der være tilsvarende større risiko for, at banken ikke får deres penge igen. Opsummering af den teoretiske kalkulationsrente Alt i alt kan det konstateres, at der kan argumenteres for en højere eller lavere kalkulationsrente. I forhold til det teoretiske aspekt er der dog ingen tvivl om, at hvis banken udelukkende så på muligheden for et positivt afkast af eventet, og ser bort fra det konkrete lånte beløb, så vurderes det, at kalkulationsrenten skulle have været højere. Vores erfaring med branchen og det lave beregnede overskud betyder, at der er en højere risiko end de 13,5 procent ved at låne os pengene, såfremt man ser borte fra det relative lånebeløb procent er den nuværende rente for en kassekredit op til kr. hos Nordea. 124

125 Litteraturliste Albanigade serviceudlejning Bøjler og stativer Besøgt den Andersen, Ib Dataindsamling og spørgeteknikker projektarbejder inden for samfundsvidenskaberne, 1. udgave 2. Oplag, 2011 Forlag: Samfundslitteratur AOK Nattelivet Besøgt den Arnold, Glen Essentials of Corporate Financial Management 4. udgave, 2007 Forlag: Prentice Hall Bang, Knud Erik, Peter Bang-Sydergaard, Henrik Frølich & David Engelbrecht Pedersen Finansiering 1. udgave 1. oplag, 2011 Forlag: Systime Banktorvet Investeringskalkule Besøgt den Butterflybutikken Butterfly Besøgt den Børsen Statsobligation Besøgt den

126 Coma club Historie Besøgt den Concito Investeringskalkule Besøgt den Daw Invest ApS årsregnskab 2010 Vedlagt på CD, da det kræver login til nnmarkedsdata.dk for at se dette. Daw Invest ApS årsregnskab 2012 Vedlagt på CD, da det kræver login til nnmarkedsdata.dk for at se dette. Diskotekudlejning Spejlkugler Besøgt den Dk kogebogen Mål og vægte Besøgt den Dk online Dankortterminal Besøgt den DR A DR hyrer topinstruktør til internationalt Melodi Grand Prix Forfatter på artikel: Søren Bygbjerg Udgivet den DR B Københavnske hoteller går pris-amok i Grand Prix-ugen Forfatter på artikel: Silas Bay Nielsen Udgivet den Elkjær, Jørgen Ravn & Kristian Hjulsager Årsrapport og virksomhedsanalyse udgave 1. oplag Forlag: Karnov Group Denmark A/S 126

127 Facebook A Out and About - Gay magazine Besøgt den Facebook B LGBT Danmark Besøgt den Fest og farver A Guld glimmerspray SM055G.html Besøgt den Fest og farver B Sminkestift glimmer O.html Besøgt den Fest4all A Ballon guld Besøgt den Fest4all B Ballon sort Besøgt den Fest4all C Plastdug rød Besøgt den Fest4all D Servietter sort Besøgt den Henry, Anthony Understanding Strategic Management 2. udgave, 2011 Forlag: Oxford University Press 127

128 Iceworks Isterninger Besøgt den Idrink A Mojito opskrift Besøgt den Idrink B Cosmopolitan opskrift Besøgt den Idrink C Strawberry Daiquiri opskrift Besøgt den Idrink D Sex on the beach opskrift Besøgt den JE Garderobenumre Besøgt den Just print A Plakater Besøgt den Just print B Flyers Besøgt den Kejsergaarden Pindemadder Besøgt den Kotler, Philip & Keller, Kevin Lane A A framework for marketing management 4. udgave, International udgave, 2012 Forlag: Pearson Education 128

129 Kotler, Philip & Keller, Kevin Lane B Marketing management 14. udgave, global udgave, 2012 Forlag: Pearson Education Limited Kristensen, Catharina Juul Interview med enkeltpersoner Kap. 14 i bogen Teknikker i samfundsvidenskaberne Redigeret af Lars Fuglsang, Peter Hagedorn-Rasmussen og Poul Bitsch Olsen 1. udgave, 4 oplag, 2012 Forlag: Roskilde Universitetsforlag Kvale, Steinar & Brinkmann, Svend Interview - Introduktion til et håndværk 2. udgave, 4. oplag, 2009 Hans Reitzels Forlag Larson, Erik W. & Gray, Clifford F. Project Management - The managerial Process 5. udgave, 2011 Forlag; Mcgraw Hill LGBT A Om os Udgivet af LGBT Besøgt d LGBT B Vivi Jelstrup Udgivet af LGBT Besøgt d Lehmann, Donald R. & Russel S. Winer Analysis for Marketing Planning 2008 Forlag: Mcgraw-hill Education - Europe Lej anlaeg A Lys udlejning - festlys Besøgt den Lej anlaeg B Lys udlejning - parlamper Besøgt den

130 Lej scene Scene Besøgt den LGBT A Om os Udgivet af LGBT Besøgt den LGBT B Vivi Jelstrup Besøgt den Madsen, Martin Liebing & Grønbæk, Martin E-surveys Kap. 4 i bogen Teknikker i samfundsvidenskaberne Redigeret af Lars Fuglsang, Peter Hagedorn-Rasmussen og Poul Bitsch Olsen 1. udgave, 4 oplag, 2012 Forlag: Roskilde Universitetsforlag Metro A Drikkevand Besøgt den Metro B Sprite Besøgt den Metro C Cranberry Juice Besøgt den Metro D Vodka cl.html Besøgt den Metro E Hvid rom 70-cl.html Besøgt den

131 Metro F Cointreau Besøgt den Metro G Tuborg pilsner Besøgt den Metro H Gajol original blå Besøgt den Metro I Fiskefjæs Besøgt den Metro J Sierra Tequila Besøgt den Mintzberg, Henry, Bruce Ahlstrand & Joseph Lampel Strategy Safari - The complete guide through the wilds of strategic management 2. udgave, 2009 Forlag: Financial Times Prentice Hall / Pearson Education Mixmeister Jordbærsirup Besøgt den Navne & Numre Ejerskabsfordeling y.aspx?id= &from=search&p=0 Besøgt den Nemlig A Frosne jordbær g.aspx Besøgt den

132 Nemlig B Danskvand Besøgt den Nemlig C Mynteblade Besøgt den Nemlig D Rørsukker Besøgt den Nordea Privatlån svl=mega-menu_lan_product_privatlan Besøgt den Nykredit Leksikon %E6rdi Besøgt den Ordnet Den danske ordbog Besøgt den Out and About A Out and About - Life, lust & Leisure - Editorial profile Besøgt den Out and About B Medieinfo Besøgt den Pine, B. Joseph II og Gilmore, James H. Oplevelsesøkonomien - arbejde er teater og enhver virksomhed en scene Oversat af Joachim Wrang 1. Udgave, 2009 Forlag: Klim 132

133 Politi Alkoholbevilling Sidst opdateret den Porter, Michael E. The Five Competitive Forces That Shape Strategy Offentliggjort i Januar 2008 Udgivet af Harvard Business Review Besøgt den Rasmussen, Christian Viktor & Fischer, Louise Harder (red.) Målgruppeanalyse - lær din målgruppe at kende. 1 udgave, 2008 Nyt Teknisk Forlag Rodlober A Priser Besøgt den Rodlober B Levering Besøgt den SOHO Holding ApS årsregnskab 2012 Vedlagt på CD, da det kræver login til nnmarkedsdata.dk for at se dette. SOHO Kontorhotel ApS årsregnskab 2010 Vedlagt på CD, da det kræver login til nnmarkedsdata.dk for at se dette. SOHO Kontorhotel ApS årsregnskab 2011 Vedlagt på CD, da det kræver login til nnmarkedsdata.dk for at se dette. SOHO Kontorhotel ApS årsregnskab 2012 Vedlagt på CD, da det kræver login til nnmarkedsdata.dk for at se dette. Super Best A Coca Cola Besøgt den

134 Super Best B Fanta Besøgt den Super Best C Limejuice Besøgt den Unikbar Dørmænd Besøgt den Vild med vin Ferskenlikør Besøgt den Wonderful Copenhagen A Om os Besøgt d Wonderful Copenhagen B Arbejdet med eurovision er allerede i fuld gang Offentliggjort i september Besøgt den Wonderful Copenhagen C Events Besøgt den Zonic Music Højtalersystem 3 Besøgt den