Den kinesiske forhandler

Transkript

1 Den kinesiske forhandler kinesisk kulturs påvirkning på forhandling Forfatter: Christoffer Hørning Studienr.: Vejleder: Søren Hilligsøe Outzen Antal tegn: (ink. blank)

2 2

3 INDHOLDSFORTEGNELSE KAPITEL 1 INDLEDNING Motivation Problemformulering Metode Data...6 KAPITEL 2 KULTURTEORI Hvad er kultur? Hvad er værdier?...8 KAPITEL 3 GEERT HOFSTEDE Magtdistance Individualisme vs. kollektivisme Maskulinitet vs. feminitet Usikkerhedsundvigelse Langsigtet vs. kortsigtet livsorientering Kritik af Hofstede...14 KAPITEL 4 EDWARD T. HALL Monokron vs. polykron kultur Højkontekst vs. lavkontekst kultur Polykron/højkontekst kulturs betydning for kinesisk forhandling...18 KAPITEL 5 JEANNE M. BRETT Individualisme vs. kollektivisme Lighed vs. hierarki Lavkontekst vs. højkontekst kommunikation...21 KAPITEL 6 DELKONKLUSION...22 KAPITEL 7 FORHANDLINGS-KARAKTERISTIKA Kulturelle kinesiske karakteristika Status Ansigt Tillid Venskab Guanxi Uklarhed Tålmodighed Kinesisk protokol Andre betydende elementer Kinas på Vesten Prutte om prisen Jura Bureaukrati...30 KAPITEL 8 ANALYSE AF CASESTUDIER Alpha Gearing Systems Shanghai Co., Ltd Gennemgang af Alpha Gearing Systems Shanghai Co., Ltd Panmunjom Gennemgang af Panmunjom Delkonklusion...42 KAPITEL 9 KONKLUSION...44 LITTERATURLISTE...47 BILAG...49 ENGLISH SUMMARY...1

4

5 KAPITEL 1 INDLEDNING Dette speciale handler om forhandling nærmere bestemt forhandling i en kinesisk kontekst med hvad det indebærer af kinesisk kultur. Specialet forsøger at afdække, hvordan og i hvilken grad den kultur og de værdier, der ligger i det kinesiske samfund, og dermed i kineserne, præger og skaber de forhandlinger, kinesere er en del af. Desuden forsøger specialet også at vise, hvordan udfaldene af forhandlinger med kinesisk deltagelse bliver påvirket af kultur. Specialet risikerer i analysen af, hvad Hofstede kalder the collective level of mental programming 1, hvilket vil sige det sprog, den adfærd og de værdier, der knytter os til en bestemt gruppe, at fremstille stereotyper af kinesere og den kinesiske forhandler, og dermed hvordan han/hun er, tænker og agerer. Dette er ikke intentionen, og måske er det også umuligt, når Kinas varierende forhold tages i betragtning. Men det er et nødvendigt risikomoment, at det individuelle perspektiv skubbes i baggrunden til fordel for et kollektivt syn på kinesernes kultur og værdier. Da alle mennesker er forskellige, findes der også et individuelt mentalt program. Det bør dog ikke forveksles med det kollektive, der udgør kulturen. Hofstede kalder kulturen for en samling sandsynlige reaktioner hos borgere med en fælles mental programmering. 2 Dermed tegnes der altså et statistisk billede af kulturen frem for et billede af den enkeltes adfærd. Det giver i den sidste ende det bredeste billede af, hvordan kulturen påvirker forhandlerens adfærd, selve forhandlingen og forhandlingens udfald. Dette speciale fokuserer på det kulturelle aspekt af forhandlingssituationen. Ghauri og Unusier skriver: There is general agreement in the existing literature that the results of negotiation are less favorable when the negotiation is intercultural as opposted to intracultural, all other things being equal. 3 Det tyder altså på, at tværkulturelle forhandlinger når frem til dårligere resultater end hvis parterne er en del af den samme kultur. Så selvom om de tværkulturelle aspekter måske kun udgør en mindre del af hele forhandlings-billedet i hvert fald i forhold til selve forhandlingen så er det ikke desto mindre stadig en del, der har indflydelse på både selve 1 Hofstede, Geert. Culture's Consequences, Berverly Hills, California: SAGE Publications, Inc., 1984, p Hofstede, Geert. Kulturer og organisationer overlevelse i en grænseoverskridende verden, Danmark: Handelshøjskolens forlag, 1999, p Ghauri, Pervez & Jean-Claude Usunier. International Business Negotiations, Kidlington, Oxford: Elsevier Science Ltd., 1999, p

6 forhandlingerne og udfaldet af dem. 1.1 Motivation Dette speciale fokuserer på Kina og på forhandling i kinesisk kontekst af primært to årsager en personlig og en mere overordnet. På det personlige plan har Kina gennem flere år haft en særlig plads i mit hjerte. Jeg har haft flere rejser til Riget i Midten, og landets storhed og kontraster fascinerer mig. Kontraster, der viser sig i blandt andet sprog, mennesker, kultur og geografi. På trods af at Kina har oplevet en stigende åbenhed mod omverdenen, kan man som rejsende stadig opleve, at man sidder fuldstændig fast. Sproglige og kulturelle barrierer kan nemt blokere for, at man kan begå sig i det store land. Paradoksalt nok er det netop også det, der også fascinerer mest. Man oplever det som frygteligt, fascinerende og frustrerende på én gang, når tingene ikke bliver gjort på den logiske måde eller vores måde. Stigende åbenhed eller ej, så er den moderne, globaliserede verden ikke nødvendigvis nået ind i hjertet af Kina. Netop dette sammenstød mellem kulturer leder mig til min mere overordnede motivation for dette speciales emne. Den stadig stigende politiske og økonomiske åbenhed har siden Deng Xiaopings tid i slutningen af 1970'ere skabt et samfund, der i højere grad byder ikke-kinesere indenfor på et marked, der er svært at ignorere i den globale sammenhæng. Den økonomiske status som supermagt er blandt andet skabt naturligt ved, at cirka en femtedel af jordens befolkning er kinesere. Samtidig med at mange rejsende oplever landet, har også mange vestlige virksomheder fået øjnene op for Kina. Det er øjne, der både ser Kina som et marked for deres egne produkter, men måske i endnu højere grad som et land, hvor det ikke skorter på billig arbejdskraft og produktion. Det giver gunstige muligheder for optimal profit i forbindelse med produktion af varer, der sælges i Vesten. 2

7 Som et eksempel på hvor stor væksten af udenlandske virksomheder, der gør forretning i Kina, er, noterede Eksportrådet tilbage i 2005, at antallet af danske virksomheder i landet var Det er en fordobling siden Nyere tal viser at antallet af danske virksomheder, der opererer i Kina, siden er steget til Det er derfor naturligt at formode, at disse stigninger er mere eller mindre tilsvarende for mange andre, og væsentlig større, vestlige lande. Med det stigende antal udenlandske virksomheder i Kina øges også antallet af tværkulturelle møder mellem forretningsfolk. Mange af de møder finder sted i forhandlinger mellem kinesere og ikke-kinesere. Men spørgsmålet er, hvad der sker der, hvor mødet mellem to nationale kulturer finder sted? Er det gnidningsfrit eller sker der et sammenstød? Hvilken rolle spiller kulturforskelle mellem kinesiske og ikke-kinesiske forretnings- og forhandlings-parter? Derfor skal der naturligvis trædes varsomt og forberedes grundigt inden man som udlænding kommer ind i det kinesiske forretningsunivers. Der skal dog ikke kun forberedes på selve forhandlingen, men også på den kulturelle kontekst. Udenlandske forhandlere får møder med kinesiske forhandlere og deres værdier, kultur og traditioner. Værdier, kultur, traditioner og dermed også adfærd, som har en indflydelse på kineserne også når de sidder i forhandlinger, og dermed også på forløbet og resultaterne af disse forhandlinger. Den ovenstående indledning leder til følgende problemformulering for dette speciale: 1.2 Problemformulering Undersøgelse og analyse af hvorfor og hvordan kultur og værdier påvirker den kinesiske forhandling og hvordan disse påvirker udfaldet af forhandlingen. Denne problemformulering vil dette speciale forsøge at besvare gennem redegørelse og diskussion af teori inden for kulturforskning samt analyse af relevante casestudier. Analysen af disse studier giver et bud bundet i virkeligheden på, hvordan kulturen påvirker kinesisk

8 forhandling, forhandlingsstrategi, forhandlingsstil og forhandlingsresultater. 1.3 Metode Da dette er et speciale om kulturens betydning for forhandling, fokuser specialet udelukkende på tværkulturelle forhandlinger. Det kan ikke udelukkes, at kultur også spiller en rolle i forhandling mellem parter fra samme kultur, men da emnet er den kinesiske forhandler, vil der kun tages fat på situationer, hvor kinesere forhandler med parter fra en anden national kultur. Specialets første kapitel efter indledningen begynder med en kort beskrivelse og definition af kultur og værdier, som det defineres af forskere rundt om i verden. Forhåbentlig gør det det nemmere at forholde sig til begrebet kultur, der ellers kan være en noget svær og uhåndgribelig størrelse. Dernæst gøres der rede for Hofstedes fem dimensioner af kulturen: magtdistance, individualisme vs. kollektivisme, maskulinitet vs. feminitet, usikkerhedsundvigelse og kortsigtet livsorientering vs. langsigtet livsorientering. Disse dimensioner giver et generelt billede af, hvilke elementer af kulturen, der spiller en rolle i de nationale kulturer. Hofstedes teori vil blive anvendt på Kina, da det derved giver et generelt overblik over, hvilke elementer, der kendetegner den kinesiske kultur. En af teoriens styrker er også, at Hofstedes resultater giver udmønter sig i en konkret score til de enkelte nationale kulturer inden for hver dimension. Det gør kulturerne sammenlignelige. Hofstedes teori har været udsat for meget kritik, men det må samtidig også anerkendes, at den har vist sig overlevelsesdygtig gennem mange år. Men for at vise, at Hofstedes teorier ikke er fejlfrie, men nærmere en vejledende indikation af de nationale kulturers kendetegn, har dette speciale også medtaget kritik. Danske Baca et.al. har store anker i forhold til Hofstedes teori og deres kritik er derfor medtaget i specialets afsnit 3.6. Desuden redegøres der i den kulturteoretiske del af specialet for Edward T. Halls teorier om 4

9 monokrone/polykrone kulturer og højkontekst/lavkontekst kulturer. Disse teori viser lige som Hofstede nogle generelle træk i kulturen, der er værd at notere sig. Efter at have fastslået, hvor kinesisk kultur placerer sig i de teorier, viser specialet kort, hvordan det kan påvirke kinesisk forhandling under indflydelse kultur. Bretts forståelse af både kultur og forhandling og deres sammenhæng bliver derefter belyst i kapitel 5. Den viser, hvordan disse to begreb hænger sammen, og dermed også hvorfor forhandling med kinesere bliver påvirket af deres særlige kulturelle baggrund. Bretts forbindelse mellem kultur og forhandlinger lægger sig tæt op ad Halls begreber monokron/polykron kultur, højkontekst/lavkontekst kultur og implicit/eksplicit kommunikation. Det korte kapitel 6 er en delkonklusion, der opsummerer Hofstede, Hall og Bretts teorier. Desuden konkluderes det, hvor den kinesiske kultur befinder sig henne i disse teorier. Dermed altså også hvilke elementer fra Hofstede, Hall og Brett, der kendetegner kinesisk forhandling. Dernæst ser specialets kapitel 7 på historiske, politiske, filosofiske og kulturelle værdier i den kinesiske kultur og i det kinesiske samfund som hele. Det er alle områder og begreber, der i større eller mindre grad har en påvirkning på den kinesiske tankegang og handlemåde, og dermed selvfølgelig også begreber, der har indflydelse på, hvordan kineserne ser sig selv i forretningsverdenen og hvordan de agerer i forhandlingssituationer. Otte af disse karakteristika er identificeret af Woo & Prud'homme, og det er deres termer, der danner udgangspunktet for kapitlet. Derudover fremhæves der fire andre elementer: Kinas syn på Vesten, prutte om prisen, jura og bureaukrati. De vil samlet blive betegnet forhandlings-karakteristika. I kapitel 8 vil specialets teorier og begreber blive anvendt i specialets analysedel. Analysen tager udgangspunkt i de to udvalgte casestudier. Herfra fremhæves eksempler på kultur, værdier og adfærd. Disse eksempler bliver analyseret med baggrund i gennemgåede kulturteori. Denne analyse ud fra virkelig situationer giver et mere helt billede af, hvorfor og hvordan den kinesiske kultur påvirker forhandlinger og udfaldet af dem. Under hvert casestudium vil der blive konkluderet på resultaterne. 5

10 Sluttelig konkluderes der på hele specialets undersøgelser og resultater, og der gives et svar på opgavens indledende problemformulering. 1.4 Data Analysen i dette speciale, der kaster et empirisk lys på kinesisk kultur, værdier og adfærd hviler på to andenhånds casestudier. De to studier har ingen relation. De er vidt forskellige både indhold, kontekst og tid. Det første casestudium er Alpha Gearing Systems Shanghai Co., Ltd.. Donna Everatt har udarbejdet dette casestudium i 1999 under supervision af Kathleen Slaughter og Jie Zhang. Studiet er ikke en egentlig beskrivelse af en konkret forhandlingssituation, men det indeholder stadig eksempler på kinesisk adfærd i forbindelse med forhandling mellem to udenlandske/kinesiske joint venture virksomheder. Desuden rummer casestudiet beskrivelser og eksempler på adfærdskultur blandt kinesiske medarbejdere i en virksomhed med udenlandsk leder. Studiet indeholder også eksempler på, hvordan den udenlandske manager handler og leder i forhold til de synlige og usynlige kulturelle forskelle Casestudiet er vedlagt som bilag bagerst i specialet. Det andet casestudium, Panmunjom, har en politisk kontekst i 1950'erne, og omhandler forhandlingerne om en våbenstilstand efter afslutningen af Koreakrigen. Panmunjom er en landsby i den demilitariserede zone på grænsen mellem Nord- og Sydkorea. Her mødtes forhandlere fra FN, med USA i spidsen, med den kommunistiske modpart, ledt an af kinesiske forhandlere. Casestudiet viser den manglende forståelse for modpartens kultur samt de bevidste og ubevidste kulturelle elementer og teknikker, som parterne benytter i forhandlingerne. Panmunjom findes i bogen The Chinese at the Negotiating Table af Alfred D. Wilhelm. Det har desværre ikke været mulig at skaffe bogen i fysisk form eller vedlægge casestudiet som bilag. Der er derfor et link til en online udgave af bog og dens casestudium wilhelm&ei=40ias_dcjiveyatw4ogycw&cd=5#v=onepage&q=&f=false, pp

11 KAPITEL 2 KULTURTEORI I de følgende kapitler vil jeg redegøre for teorier og teoretikere, der beskæftiger sig med med kultur på den ene eller den anden måde. Det drejer sig primært om Geert Hofstedes kulturdimensioner og Edward T. Halls teorier om monokrone/polykone kulturer og højkontekst/lavkontekst kulturer. Derudover vil jeg inddrage Jeanne M. Brett, der arbejder med kultur og forhandling samt koblingen mellem de to inden for tværkulturel forhandling. Det bidrager til at vise karakteristika for kultur og specifikt for den kinesiske kultur. Studier har vist, at der er over 150 definitioner af kultur. Derfor kan der være en vis forståelse for, at det kan virke som et tilsyneladende utilgængeligt fænomen. Ikke desto mindre er det følgende afsnit et forsøg på at finde ud af, hvad kultur og de underliggende værdier er for nogle størrelser. 2.1 Hvad er kultur? Kultur er noget alle mennesker er en del af. Selvom alle mennesker bebor den samme planet og helt overordnet set har det samme fysiske, psykiske og mentale udgangspunkt, så er det gennem kulturen, at mennesker for alvor skiller sig ud fra hinanden. Helt fra barnsben har hvert enkelt menneske via familie, sociale grupper, samfund, geografi og lignende fået et sæt normer, regler og adfærdsmønstre indpodet, der er karakteristiske for vores kultur, og dermed bestemmende for hvem vi er og bliver og vores adfærd. Hofstede kalder kulturen for den mentale programmering og definerer det således:...den kollektive mentale programmering, der adskiller medlemmerne af en gruppe eller kategori fra medlemmerne af en anden.. 7 Dette er en definition på, hvad Hofstede betegner som Kultur 2. Det er den antropologiske betydning af kultur i modsætning til Kultur 1, der omhandler sporten, kunsten og lignende. Det man også kunne betegne finkultur. Tylor går nærmere ind og definerer, hvad denne mentale programmering indeholder:...that complex whole which includes knowledge, belief, art, morals, law, custom, and any other 7 Hofstede, 1999, p

12 capabilities and habits acquired by man as a member of society.. 8 Her kan man altså se, at der ikke er noget i samfundet eller mennesket, der ikke er inkluderet i kulturen. Alt hvad mennesker gør, er, har, tænker og tror er inkluderet i kulturen. Sammen med kulturen opstår der også måder at kommunikere på, der tilhører den specifikke kultur. Whorf mener, at det sprog, der læres i den givne kultur former både verdenssyn og adfærd. 9 Det tillærte sprog påvirker altså den måde medlemmerne opfører sig på, samt den måde de anskuer verden, og dermed også anskuer andre mennesker og deres adfærd. Den kulturelle programmering giver dermed mennesker mulighed for at kommunikere med andre mellemmer af kulturen og samtidig at fortolke deres kultur-bestemte adfærd. Kultur bliver dermed den ramme, der vejleder et menneskes opfattelse af begivenheder og adfærd. Det gælder naturligvis i det daglige liv, hvor man møder medlemmer af andre kulturer både andre nationale kulturer men også medlemmer af eksempelvis danske subkulturer. Ved et tværkulturelt møde har man en opfattelse af, hvordan man skal eller bør opføre sig. Den opfattelse af normen deles ikke altid, og det er derfor vigtigt, at være sig sin egen kultur bevidst samtidig med der er forståelse for modpartens kultur. 2.2 Hvad er værdier? Kulturforskelle materialiserer sig ifølge Hofstede i et løg i fire forskellige niveauer fra yderst til inderst: Yderst er symboler, derefter helte, så ritualer og inderst er værdier. 10 Da værdier er kulturens kerne, vil mit fokus primært være her, men for god ordens skyld redegøres der kort for de andre tre begreber. Symboler dækker over billeder og genstande som for eksempel klædedragt og flag. Helte er personer, der bliver betragtet som rollemodeller på grund af deres karakter og adfærd. Et eksempel fra Kina kunne være Konfucius, hvis lære og tænkning gennemsyrer den kinesiske kultur. Ritualer er særligt knyttet til ceremonier, for eksempel af religiøs art. Ritualer har ikke noget formål som sådan, men betragtes som socialt nødvendige i kulturen. 8 Gullestrup, Hans. Kulturanalyse en vej til tværkulturel forståelse, Akademisk Forlag, 2003, p Usunier, Jean-Claude. Marketing Across Cultures, Harlow, Essex: Pearson Education Limited, 3 rd edition, 2000, p Hofstede, 1999, p

13 Sluttelig er der værdier. Disse betragter Hofstede som kernen i kulturen. Værdier er de bevidste eller ubevidste følelser, der afgør om individet foretrækker det ene frem for det andet udtrykt ved polerne ondt/godt, urent/rent, grimt/smukt, unormal/normal og så videre. 11 Disse værdier lærer børn i en tidlig alder som noget af det første. Det sker ved at iagttage deres omgivelser og derefter kopiere deres værdier og adfærd. På trods af stigende globalisering, og at mennesker kan kommunikere på tværs af kloden, så er de nationale kulturer ikke forsvundet. Der er stadig forskel på, hvordan den danske kultur og den tyske. Måske er grænserne blevet let slørede visse steder gennem tiden, men mange steder er de nationale kulturer stadig tydelige med deraf følgende klare værdier og adfærd. Som specialet senere viser, så kan tværkulturelle forhandlinger være en svær kunst, men det vil aldrig være en ulempe at have læst på lektien og have de nationale værdier og kulturelle forskelle in mente inden forhandlingen. Efter dette korte overblik og begrebsafklaring af kultur og værdier, vil der i det følgende blive redegjort for Hofstedes fem dimensioner af den nationale kultur. KAPITEL 3 GEERT HOFSTEDE Dette kapitel diskuterer og redegør for den hollandske professor Geert Hofstedes teori om fem dimensioner inden for den nationale kultur. Denne brug af Hofstede kaster lys over, hvad der er karakteristisk og specifikt for den kinesiske kultur inden for de fem dimensioner. Det skal i den forbindelse nævnes, at Kina ikke var en del af den oprindelige undersøgelse, men er blevet tilføjet på et senere tidspunkt. Hofstedes teori tager sit udgangspunkt i Inkeles og Levinsons omfattende IBM-undersøgelse, der undersøgte national kulturer. 12 Denne undersøgelse danner baggrund for det, som Hofstede kalder dimensioner. Hofstede opererer med fem forskellige dimensioner, som der vil blive redegjort nærmere for i det følgende. De første fire dimensioner er magtdistance, kollektivisme 11 Gullestrup, 2003, p Hofstede, 1999, p

14 vs. individualisme, femininitet vs. maskulinitet og usikkerhedsundvigelse. 13 Inden for hver af disse fire dimensioner scorer en national kultur et tal, der angiver, i hvor høj eller lav grad disse fortolkninger og opfattelser af kulturen forekommer. Ydermere tilføjer Hofstede senere en femte dimension. En dimension han kalder langsigtet livsorientering vs. kortsigtet livsorientering. Som tidligere nævnt er dette speciales redegørelse for Hofstedes dimensioner primært rettet med fokus på Kina ligesom det også er for specialet overordnet. Hofstedes fem dimensioner vil derfor tage udgangspunkt i Kina og den kinesiske kultur. 3.1 Magtdistance Magtdistance er et udtryk for...hvordan man håndterer det forhold, at ikke alle er lige. 14 I IBM-undersøgelsen var der fokus på at undersøge 1) hvor ofte underordnede ikke tør stå ved uenighed med ledelsen, 2) de underordnedes indtryk af lederens ledelsesstil og 3) hvilken ledelsesstil de underordnede foretrak. 15 En høj score i magtdistance udtrykker, at der inden for den givne kultur er forholdsvis få mennesker i toppen, der har magten og træffer beslutningerne. Modsat er en lav score en indikation af, at magten er mere spredt ud på flere mennesker og magtforholdet mellem medlemmer af kulturen er mere lige. I magtdistance-indekset scorer Kina 80 point 16, hvilket placerer dem i toppen af indekset. Den høje score i magtdistance skinner igennem i den kinesiske kultur såvel på familieniveau som på organisationsniveau. Fang skriver, at den sociale rangorden står over de individuelle rettigheder. Den enkelte må gøre sin pligt i samfundsordenen og dermed gøre sin lille del til, at social stabilitet og harmoni opnås og bevares. 17 På familieniveau viser den høje magtdistance sig i et klart hierarki, der er baseret på alder. Børn lærer først og fremmest at lytte. Tale er noget, der er forbeholdt ældre mennesker, der via deres alder besidder større erfaring, kundskab og autoritet i forhold til yngre medlemmer af kulturen. 18 Hofstede fremhæver også, at dette er gældende i kulturer med høj magtdistance. Ifølge ham 13 Hofstede, 1999, p Hofstede, 1999, p Hofstede, 1999, p Fang, Tony. Chinese Business Negotiating Style, Thousand Oaks, California: SAGE Publications, Inc., 1999, p Fang, 1999, p

15 opfordres børn til ikke at udvise selvstændighed, men i stedet for at have en grundlæggende respekt for forældre, ældre personer og andre autoritetsfigurer. 19 På stats-organisationsniveau er respekten for alder og hierarki også fremherskende. Her er hierarkiet udtrykt ved rang altså hvilken position der indtages i organisationen. Alder og status viser, at folk har opnået noget, der kvalificer dem til kundskab og autoritet. I tråd med den høje magtdistance, der indikerer, at der indenfor den kinesiske kultur er tendens til at være bange for at sige sin mening over for medlemmer højere i hierarkiet, slår den konfucianistiske filosofi fast at A Confucian gentleman does not quarrel. 20. Den kinesiske kultur indebærer fokus på alder, hierarki og rang i magtspørgsmål. Helt fra tidlig barndom er det en naturlig del af kulturen, at underordnede lytter til overordnede. Tilsvarende er autoritet og kundskab kvaliteter, der primært findes i toppen af hierarkiet. 3.2 Individualisme vs. kollektivisme Hofstedes anden dimension handler om kollektivisme og individualisme. Denne dimension definerer Hofstede således: Individualisme vedrører samfund, hvor båndene mellem individerne er løse: Det forventes, at enhver sørger for sig selv og den nærmeste familie. Som modpol hertil vedrører kollektivisme samfund, hvor mennesker fra fødslen integreres i stærke,sammenhængende egengrupper, der livet igennem fortsat beskytter dem mod til gengæld at have deres ubestridt loyalitet. 21 Det vil dermed sige, at en kultur præget af individualisme naturligt nok vil have fokus på individet. Individet er så at sige sig selv nok, og sørger for sig selv og sine allernærmeste. Det er også vigtigt for individerne i det individualistiske samfund, at man som enkeltperson bliver udfordret og får sin frihed både i privatliv og arbejdsliv. Som modsætning til dette står den kollektivistiske kultur, hvor fokus er rettet væk fra individerne 19 Hofstede, 1999, p Fang, 1999, p Hofstede, 1999, pp

16 og over på grupperne af forskellig art inden for kulturen. Disse grupper bruges til at beskytte medlemmerne mod udefrakommende fareelementer. Et eksempel på en gruppe kan være familien. Hofstede fremfører, at disse to første dimensioner hænger sammen. I kulturer med høj magtdistance vil der være tendens til en lille grad af individualisme. 22 Det stemmer godt overens med billedet af den kinesiske kultur. Kina scorer relativt højt i magtdistanceindekset og scorer med 20 point relativt lavt i individualisme. 23 Denne kollektivistiske tankegang er i høj grad udsprunget af konfuciansk tænkning. De kollektivistiske træk i den kinesiske kultur vil ikke blive uddybet nærmere her, men det vil ske i kapitel 7, hvor centrale begreber fra konfucianismen såsom tillid, relationer og grupper bliver belyst. 3.3 Maskulinitet vs. feminitet Hofstedes tredje dimension handler om køn og kønsroller, og hvilken indflydelse disse har på en given kultur. Den maskuline kultur er kendetegnet ved hårde værdier. Det vil for eksempel sige, at der er større fokus på materiel succes, fremskridt og beslutsomhed hos ledere. Samtidig er der klart definerede roller for mænd og kvinder. Kvinderne forventes typisk at græde, beskæftige sig med følelser, være bløde, tage sig af medmenneskelige forhold og studere eller arbejde inden for bestemte fag. Modsat forventes det at mændene ikke græder, beskæftiger sig med fakta, er hårde og ambitiøse og arbejder inden for andre fag end kvinderne. 24 I en feminin kultur er disse klare kønsopdelte skel opløst. Kvinder og mænd er så at sige mere ens. Begge køn har lov til at være bløde såvel som hårde, og begge køn må beskæftige sig med både følelser og kendsgerninger. Generelt set er der også i en feminin kultur mere fokus på venlighed, solidaritet og lighed. Den kinesiske kultur er hverken maskulint eller feminint domineret. Faktisk scorer Kina 50 point i Hofstedes analyse og placerer sig dermed lige i midten. 25 Dermed er den kinesiske kultur præget lige meget af begge poler. Man kan derfor både opleve, hvad man kunne kalde 22 Hofstede, 1999, p Hofstede, 1999, p

17 klassiske eller måske gammeldags kønsroller, men kulturen indeholder også en opblødning af disse kønsroller, der trækker kulturen over imod det feminine. 3.4 Usikkerhedsundvigelse Usikkerhedsundvigelse definerer Hofstede som...den udstrækning, hvori medlemmerne af en kultur føler sig truet i usikre og ukendte situationer. 26 Det betyder, at denne dimension beskæftiger sig med i hvor høj grad medlemmerne af kulturen føler angst i ukendte situationer. Ukendte situationer er nye, overraskende og forskellige fra det vanligt kendte. I kulturer med lav grad af usikkerhedsundvigelse er der generelt er et lavt angstniveau over for ukendte situationer af alle arter. Modsat er der, i kulturer der er præget af en relativ høj usikkerhedsundvigelse, et ønske blandt medlemmerne om planlægning og forsøg på at reducere antallet af disse ukendte situationer. Det indebærer blandt andet et relativt stort behov for love og regler til at styre samfundet og undgå usikre situationer. På samme måde er der også ofte brug for præcision og punktlighed. 27 Kina scorer 60 point i usikkerhedsundvigelse og placerer sig dermed igen i midten af skalaen. 28 Den kinesiske kultur indeholder dermed altså elementer både af høj og lav grad af usikkerhedsundvigelse, og det er derfor vanskeligt at trække helt typiske træk i forhold til angst og usikkerhed frem fra kulturen. 3.5 Langsigtet vs. kortsigtet livsorientering Som nævnt, så er der senere kommet en femte dimension til Hofstedes oprindelige fire dimensioner. Grunden til det er, at den originale IBM-undersøgelse blev udarbejdet af europæere og amerikanere. Undersøgelsen blev derfor betragtet som værende under en vestlige bias, da undersøgelsesholdets mentale programmering var påvirket af vestlig tankegang og værdier. Løsningen på dette problem fandt Michael Bond, der bad kinesiske forskere om at udarbejde en undersøgelse, der inkluderede kinesiske eller ikke-vestlige værdier og tankesæt. Undersøgelsen blev igen uddelt til mennesker fra de 22 lande fra den originale undersøgelse samt til personer i 26 Hofstede, 1999, p Hofstede, 1999, pp

18 Kina. 29 På trods af at denne dimension er udarbejdet med henblik på at undgå vestlig bias, viste det sig, at de kulturelle træk inden for langsigtet livsorientering var tilstede i alle 23 lande. Dimensionen om langsigtet livsorientering, der også kaldes konfuciansk dynamisme, udgøres af følgende otte kulturelle elementer fire ved den langsigtede livsorientering, fire ved den kortsigtede: vedholdenhed, indordne medmenneskelige forhold efter status og overholde denne orden, sparsommelighed, skamfølelse, personlig ro og stabilitet, beskytte ansigt, respektere traditionen samt gengælde hilsner, tjenester og gaver. 30 Nogle af disse elementer plus andre vil belyst mere intensivt i kapitel 7. Her vil hverken begrebet langsigtet vs. kortsigtet livsorientering eller konfuciansk dynamisme blive brugt. I stedet vil der blive refereret til forhandlings-karakteristika.. Fem østasiatiske lande scorer højst i denne dimension. Kina er den absolutte topscorer med 118 point. 3.6 Kritik af Hofstede Der er fordele og ulemper ved Hofstedes tilgang og analyse af de nationale kulturer. Derfor vil noget af den kritik, Hofstedes analytiske kortlægning af national kultur ved hjælp af sine kulturdimensioner har mødt, også fremhæves i dette speciale.. Susan Baca et. al. fremfører kritik af Hofstede fra flere vinkler. Kritikpunkterne er: 1) Hofstedes undersøgelse baserer sig i stor udstækning på statistisk materiale, som ikke var tiltænkt en kulturanalyse. 31 2) Resultaterne af undersøgelsen baserer sig på den præmis, at IBM's ansatte er repræsentative for et helt lands befolkning. Spørgsmålet er, om medarbejdere i en multinational koncern udviser samme kulturelle karakteristika som eksempelvis en landarbejder uden fast månedsløn? 32 3) Hofstede deler landekulturerne op efter geografiske grænser. Men stopper kulturer ved landegrænser? 33 4) En af kulturdimensionerne er maskuline vs. feminine værdisæt. Spørgsmålet er, om hele nationer eller hele samfund kan karakteriseres som maskuline eller 29 Hofstede, 1999, p Hofstede, 1999, pp Baca, Susan et. al. Den skinbarlige Hofstede, Aalborg: Institut for Sprog og Internationale Kulturstudier, 1999, p Baca et. al., 1999, p Baca et. al., 1999, p

19 feminine på baggrund af ansatte fra IBM? 34 5) Størsteparten af det empiriske grundlag for Hofstedes undersøgelse stammer fra slutningen af 1960'erne og begyndelsen af 1970'erne. Spørgsmålet er, om kulturelle forskelle fra dengang, hvor Sovjetunionen stadig eksisterede, atomkapløbet rasede, og Kina havde kulturrevolutionen, stadig eksisterer i dagens globale verden? 35 Men der er også andre forskere, som for eksempel Smith, Triandis og Schwartz, der via deres forskning er nået frem til resultater, der i hvert fald et stykke hen ad vejen underbygger Hofstedes dimensioner. En andet argument for Hofstede er, at selvom hans analyse begrænser sig til IBM-medarbejdere, så blev den foretaget blandt flere hundrede tusind medarbejdere. Det må derfor være logisk, at det er muligt finde træk, der er fælles og karakteristiske for de givne kulturer. Baca et. al.'s kritiserer Hofstedes dimensioner for at være for statiske og at hans undersøgelsesresultater er for gamle og hører en anden tid til. Med andre ord at Hofstede ikke bringer den globale forandring i spil, da det også må medføre kulturel forandring. Det er grunden til, at dette speciale også medtager dele fra Kinas historie og Konfucius' tænkning. To elementer, der er konstanter i den kinesiske kultur. De to casestudier, som specialets analyse tager udgangspunkt i, støtter også, at den kulturelle forandring ikke er væsentlig. Studierne er fra to forskellige tidsperioder 1999 og starten af 1950'erne alligevel viser det sig, at der er en del kulturelle elementer og dermed adfærd, der ikke ændres over tid. Ud over denne mere generelle analyse af kinesiske kulturbegreber, trækker dette speciale også Halls teorier om monokrone/polykrone kulturer samt højkontekst/lavkontekst kulturer frem, da disse også bakker op om Hofstedes teori. KAPITEL 4 EDWARD T. HALL Dette kapitel beskæftiger sig med Edward T. Halls teorier om monokrone og polykrone kulturer samt højkontekst og lavkontekst kulturer. En gennemgang af disse giver en dybere forståelse af adfærden i den kinesiske kultur. 34 Baca et. al., 1999, p Baca et. al., 1999, p

20 4.1 Monokron vs. polykron kultur Ifølge Hall er verden delt op i monokrone og polykrone kulturer. Denne opdeling er kulturel bestemt og giver et indblik i, hvordan tid opfattes, tolkes og betyder forskelligt afhængig af kulturen. I monokrone kulturer er tiden målbar og lineær. Aftaler bliver taget alvorligt, og der lægges vægt på møder, skemaer, planer og punktlighed. Effektivitet er nøgleordet og de er med andre ord en time is money tankegang i disse kulturer. 36 Desuden koncentrerer den enkelte sig om den opgave vedkommende har og der udføres kun den ene opgave indtil man er færdig. Den monokrone kultur er tæt knyttet til det Hall kalder lavkontekst kultur, som det ses i 4.2. I de polykrone kulturer er tiden et umålbart, flydende begreb. Tiden opfattes ikke lineært, men cyklisk. Denne opfattelse hænger ofte sammen med den religiøse opfattelse i kulturen. 37 Kulturer, hvor kristendommen dominerer, har tendens til monokron tidsopfattelse. Tilsvarende hænger det cykliske tidsbegreb sammen med religioner, hvor det cykliske også spiller en rolle, som det for eksempel ses i de asiatiske landes hinduisme og buddhisme. I de polykrone kulturer afholdes der også møder og lægges skemaer, men de er ikke vigtige. De skal med andre ord holdes men kun hvis det er muligt. Det vigtigste er den personlige relation og kontakten til andre mennesker. Det står over opgaverne. Desuden er mennesker i denne kultur i stand til håndtere flere opgaver på én gang. Man har heller ikke noget imod at blive afbrudt og dermed revet ud af planlægningen. På den måde signaleres det over for den, der afbryder, at vedkommende står over en eventuel opgave, der skal udføres. Polykrone kulturer hænger sammen med højkontekst kulturer. 4.2 Højkontekst vs. lavkontekst kultur Hall kobler monokrone kulturer sammen med lavkontekst kulturer og tilsvarende kobler han polykrone kulturer sammen med højkontekst kulturer. Hvor polykroni og monokroni omhandler tidsbegrebet i kulturen, så refererer høj- og lavkontekst kultur til kommunikationen i kulturen. 36 Ghauri & Usunier, 1999, p Ghauri & Usunier, 1999, p

21 Med kontekst menes der, at al kommunikation foregår med en bevidst eller ubevidst kontekst. Det kan være sted, alder, køn, påklædning og social status. 38 Alle disse faktor er kommunikationen afhængig af. Det kan eksempelvis via fordomme være med til at forvrænge den modtagne kommunikation i forhold til det afsendte. Man kan også tale om kontekst i forhold til non-verbal kommunikation, kropssprog, mimik, toneleje etc. Her kan der også være forvrængning mellem det talte og det hørte. Afsenderen kommunikerer non-verbalt med vedkommendes kulturelle programmerings-kode, mens modtageren afkoder beskeden med sin egen, og måske anderledes kulturelle programmering. Eksempelvis vil et nej i Vesten være nej, men det er ikke nødvendigvis sådan i Kina. Der kan et nej måske udtrykkes om Jeg skal gøre mit bedste. 39 Med det kræver en viden for konteksten for at kunne afkode, at det rent faktisk er et nej. I lavkontekst kulturer som de nordamerikanske, germanske og skandinaviske er kommunikationen eksplicit og tydelig og konteksten er lav. 40 Sproget i disse kulturer er direkte og med til forme hvem, der gør hvad hvornår. Der er her koblingen til den monokrone kultur kommer frem. Sproget er med til at lægge faste rammer ned for de involverede personer. Det kan også betyde, at der er en klar forventning til modparten i kommunikationen, hvad vedkommendes rolle er. Sproget skaber så at sige forventninger om handlinger. Ghauri og Usunier siger om dette: Waiting to see whether actions conform to the words should not be necessary; of course, the expectation in Low Context culture is that the actions will conform to the words. 41 Det er med andre ord, hvad man kunne betegne som mindre kompleks kommunikation, uden at det skal forstås hverken positivt eller negativt. Modsat er gældende for polykron/højkontekst kulturer, hvor Kina er i blandt. 42 Her er der større fokus på konteksten og mindre på eksplicitte udtalelser. Hvad der bliver sagt, kan ikke umiddelbart forstås uden man har og forstår den kulturelle kontekst. Modtageren må se hvad der 38 Usunier, Jean-Claude. 2000, p Blackman, Carolyn. Negotiating China, St Leonards, Australia: Allen & Unwin Pty Ltd., 1997, p Usunier, 2000, p Gharuri & Usunier, 1999, p Gesteland, Richard R. Cross-Cultural Business Behavior, Copenhagen Business School Press, 2002, p.57, fig

22 blev sagt, hvor det blev sagt, hvordan det blev sagt, hvem blev det sagt til, under hvilke forhold blev det sagt, samt se på den non-verbale kontekst. Alle disse elementer kan tilsammen skabe billedet af, hvad der reelt blev sagt. 4.3 Polykron/højkontekst kulturs betydning for kinesisk forhandling Som det ses i de foregående to afsnit, så er der en sammenkobling mellem monokron og lavkontekst kultur samt mellem polykron og højkontekst kultur. Samtidig er det slået fast, at den kinesiske kultur er polykron og højkontekst. I det følgende vil specialet se nærmere på, hvilken betydning dette aspekt af kulturen har for forhandling i Kina. Højkontekst kulturer som den kinesiske viser også, at der ligesom i den polykrone kultur er stor fokus på de sociale relationer. Rollerne som for eksempel køber og sælger eller forretningsmand og privatperson er mere udviskede. Det ses blandt andet i den vægt kineserne lægger på sociale og personlige relationer også i forretningslivet. Der er en helhedstænkning, der lægger op til, at man også agerer sammen socialt som modparter i en forretningssituation. Der er også andre elementer i forbindelser med Halls begreber, der spiller ind på den kinesiske forhandling. Som nævnt så kræver de personlige relationer tid i forhandlingen. Men også det cykliske tidsbegreb bruges af kineserne. I en forhandling kan der springes rundt i agendaen, fordi det kinesiske tidsbegreb er flydende. Graham og Lam slår fast at Nothing is settled until everything is. 43 Desuden lægger højkontekst kulturen op til at kommunikation skal forstås udfra en fortolkning. I Kina gælder det også på det juridiske område. Der er love og bestemmelser, men de er i mange tilfælde åbne for fortolkning og overruling. Disse elementer og flere andre vil blive beskrevet yderlige i kapitel 6 om den kinesisk forhandler. Inden da vil specialet se på sammenhængen mellem kultur og forhandling. 43 Graham, John L. & N. Mark Lam. The Chinese Negotiation, Harvard Business Review, 2003, vol. 81, nr. 10, pp

23 KAPITEL 5 JEANNE M. BRETT I dette kapitel bliver sammenhængen mellem kultur og forhandling påvist. Desuden vil der blive diskuteret, hvordan kulturen påvirker forhandling. Kapitlet tager udgangspunkt i Jeanne M. Bretts forskning på dette område. Ifølge Brett så medbringer parter ved et forhandlingsbord ikke kun det de ønsker at opnå ved forhandling. De tager også kultur med til bordet. 44 Denne kultur består af værdier, normer og sociale elementer, der alt sammen knytter dem til den kultur, de er en del af. Den kultur de bærer med i deres mentale programmering påvirker forhandlingen. Den påvirker de prioriteter forhandleren har, og de mål vedkommende forsøger at indfri. 45 I sidste ende betyder det også, at den medbragte kultur og forståelsen af modpartens kultur spiller en væsentlig rolle i, hvordan forhandlingen forløber, og hvad udfaldet af den bliver. Det kan dermed også betyde, at konflikter i forbindelse med kulturen kan være årsag til at forhandlingerne går i hårknude eller helt bryder sammen. Det skyldes, at en mangelfuld eller helt fraværende forståelse af modpartens kultur og kulturelle værdier og adfærd kan være respektløs og krænkende og på sigt vise sig dødelig for samarbejdet. Det er naturligvis ikke alle kulturelle normer og værdier, der har indflydelse på forhandling. Brett lister tre primære kulturbegreber, der kan knyttes til forhandling og forhandlingsstrategi. Det drejer sig om: individualisme vs. kollektivisme, lighed vs. hierarki og lavkontekst vs. højkontekst kommunikation. 46 Disse begreber knytter an til Hofstedes begreber individualisme vs. kollektivisme og magtdistance og til Halls lavkontekst vs. højkontekst kultur. Alle tre begreber er væsentlige dele af den kinesiske kultur 5.1 Individualisme vs. kollektivisme Ifølge Brett så har alle mennesker i alle kulturer in-groups, indgrupper, som de tilhører og out-groups, ud-grupper, som de ikke er medlemmer af. I den individualistiske kultur, vil der 44 Brett, Jeanne M. Negotiating Globally, San Francisco, California: Jossey-Bass, 2001, p Brett, 2001, Exhibit 1.1., p Brett, 2001, pp

24 være en tendens til, at medlemmer prioriterer personlige mål over grupper som eksempelvis familie, arbejde og land. 47 I kollektivistiske kulturer derimod findes identiteten i medlemskabet af ind-grupperne, og i modsætning til i den individualistiske kultur sættes her gruppen over det personlige. Med andre ord referer individualisme vs. kollektivisme til kulturens præferencer i interaktionen med andre mennesker og i beslutningsprocessen. På den ene side er der vægt på personlige mål, egen lykke og det at kunne styre sin egen verden. På den anden vægtes kollektivet, gruppens behov og harmoni i gruppen højest. I forhandlinger vil medlemmer af en individualistisk kultur derfor også i højere grad søge egeninteressen, og er villig til at gå i konflikt og bruge direkte tale for at opnå deres mål. For den kollektivistiske kultur gælder det, ifølge Brett, at der kan være modvilje mod direkte konflikter, fordi det enkelte medlem af gruppen er afhængig af sin ind-gruppe, og derfor også afhængig af at opretholde harmoni i den gruppe. Forhandlinger mellem to parter, der er en del af den samme ind-gruppe, vil måske derfor nemmere kunne opnå et resultat, da der fra begge parter vil være fokus på harmoni, og at man så at sige skulle kunne se hinanden i øjnene bagefter. 5.2 Lighed vs. hierarki Alle kulturer indeholder ulighed i højere eller mindre grad. Der vil altid være nogle, hvis status og magt er større end andres. Lighed vs. hierarki viser, som det ses hos Hofstede, i hvilken grad denne ulighed håndteres og i hvilken grad det er fuldt ud accepteret, at der er forskel på, hvilken magt folk har. I en hierarkisk kultur som den kinesiske opstår der generelt færre konflikter i forhold til en kultur præget af en større grad af lighed. Ifølge Brett skyldes det, at i hierarkiske kulturer er konfrontation tegn på manglende respekt for den sociale status og orden. Derfor er det normen, at medlemmerne ikke udfordrer andre medlemmer, der har højere status. Hvis der alligevel skulle opstå konflikter, forventes det, at højstatus-medlemmer træder ind og løser situationen. Ydermere styrker styrker højstatus-medlemmet sin egen position og status ved at vise sine evner til at løse 47 Thompson, Leigh L. The Mind and Heart of the Negotiator, Pearson/Prentice Hall, 2005, p

25 konflikten og opretholde harmoni i gruppen. Brett argumenterer også for, at medlemmerne i kollektivistiske kulturer løser konflikter hurtigere, fordi det ikke er nødvendigt at bringe en tredjepart ind. Konflikten forventes at blive løst inden for gruppen. Samtidig ligger denne konfliktløsning fra et højstatus-medlem i tråd med den kollektivistiske kulturs manglende lyst til at håndtere konflikter direkte. Højstatusmedlemmet får en funktion af mægler. Modsat er der tendens til, i kultur med høj grad af lighed, at konflikter løses direkte. De implicerede parter går selv ind i konflikten, og fordi de er en del af konflikten, forventes de også at være en del af forsøget på at finde en løsning. Opdelingen i ind-grupper og ud-grupper som set i de foregående afsnit, har stor indflydelse på forhandling. Brett skriver: Negotiators from collectivist cultures are said to deal with in-group members cooperatively and out-group members competitively. 48 Medlemmerne af kollektivistiske kulturer har altså et basalt forskelligt syn på medlemmer af ind-grupper og udgrupper. Det betyder også, at udgangspositionen før en forhandlingen varierer. Det skyldes, at der generelt er mistillid til medlemmerne af ud-grupper, som vil blive belyst nærmere i kapitel 7 om den kinesiske forhandler. 5.3 Lavkontekst vs. højkontekst kommunikation Som det er nævnt tidligere med Hall, så foretager medlemmer af en lavkontekst kultur en tilsvarende lavkontekst kommunikation. Det vil sige en tydelig og direkte kommunikation, der kan forstås uden stor forståelse af konteksten. Denne forskel i kommunikation kan lede til misforståelser og konflikter i en tværkulturel forhandling. Mens højkontekst-parten kan synes, at lavkontekst-parten er direkte og uhøfligt, så kan højkontekst kommunikation opfattes af lavkontekst kulturer som et forsøg på at skjule noget, også selv om det måske ikke er intentionen. 48 Brett, 2001, p

26 KAPITEL 6 DELKONKLUSION I dette korte kapitel vil Hofstede, Hall og Brett teorier fra de foregående tre kapitlers resultater blive opsummeret med vægt på de dimensioner og begreber, der er relevante i forhold til den kinesiske kultur: magtdistance, kollektivisme, polykron kultur og højkontekst kultur. Den kinesiske kultur er en kultur med høj magtdistance. Der er et indbygget, klart hierarki i kulturen, som er med til at definere medlemmernes adfærd. I dette hierarki glider de individuelle rettigheder i baggrund til fordel for at yde sit og gøre sin pligt. Højstatus-medlemmerne besidder den visdom og autoritet som deres rang og position kræver. Det er disse medlemmer, der har har beslutningskraft, og det forventes af dem, at de bruger deres position til at mægle og løse de få konflikter, der opstår i kulturen. Lavstatus-medlemmer underordner sig i henhold til den sociale status. De taler ikke imod personer med højere status. Alle medlemmer har fokus på kollektivet. Alle er en del af en gruppe, hvor findes beskyttelse og identitet. Medlemmerne af gruppen søger hele tiden en adfærd, der er med til at etablere og opretholde harmoni i gruppen. Desuden er den kinesiske kulture kendetegnet ved at den personlige relation er afgørende. Relationer står altid over opgaven. Kulturen er en højkontekst-kultur. Det betyder, at for at forstå, hvad der kommunikeret, kræves det at hele konteksten indbefattes i fortolkningen Endelig slog Brett fast, at forhandleren tager kultur med til forhandlingerne. Fordi kulturen er så stor en del af forhandlede, vil den påvirke såvel adfærd, som mål og strategier for forhandlingen. KAPITEL 7 FORHANDLINGS-KARAKTERISTIKA Mange forskere har gennem tiden set på den kinesiske forhandler og forsøgt at udpege, hvad der præcist er kendetegnende for kinesisk kultur i den sammenhæng. Dette kapitel handler om de specifikke kulturelle og samfundsmæssige begreber, der bevidst eller ubevidst er en del af kinesernes kultur, værdier og adfærd, og dermed også en del af, hvad der kunne betegnes som den typiske kinesiske forhandler. Som nævnt så er der flere forskere, der har identificeret karakteristikaene for den kinesiske kultur. Der kan blandt andet nævnes Gesteland, Blackman, Graham & Lam, Fang og Hofstede. Dette speciale tager udgangspunkt i Woo & Prud'hommes otte centrale kulturelle begreber i den generelle observation af kinesisk forhandlings-stil og bruger dermed også deres termer: 1) status, 22

27 2) ansigt, 3) tillid, 4) venskab, 5) guanxi, 6) ambiguity, 7) tålmodighed og 8) kinesisk protokol. 49 Der er variationer i, hvilke karakteristika de enkelte forskere fremhæver, men de generelle tendenser er ret ens. Det giver dermed gyldighed til at bruge netop den ramme af konfuciansk dynamisme, som det lyder hos Hofstede. Dertil kommer fire ekstra elementer til at skabe forståelse af, hvad der kendetegner den kinesiske forhandling. Under samlet betegnelse vil de blive kaldt forhandlings-karakteristika Efter en gennemgang af disse kultur-begreber følger en kort introduktion til fire andre elementer i det kinesiske samfund, der har en indflydelse på den kinesiske forretningskultur og dermed også på forhandling. 7.1 Kulturelle kinesiske karakteristika Som nævnt er det Woo og Prud'hommes otte karakteristika der er udgangspositionen i et forsøg på at indfange de dominerende karakteristika, der er i spil i den kinesiske forhandling. Disse begreber er resultatet af en analyse af omfattende casemateriale om kinesiske forhandling og viser kulturens indvirkning. Disse karakteristika ligger i tråd med de seks værdier Tony Fang har identificeret som værende kerneværdier i konfucianismen. 50 Her ser man altså sammenhængen mellem den årtusinde lange konfucianske tradition og den kinesiske forretningsforhandlingskultur Status Ifølge Woo & Prud'homme er kineserne meget bevidste om den sociale status og hierarkiet i samfundet. 51 Det har stor indflydelse i samfundet, og det kan også forventes at have stor indflydelse på et møde i forretningsverdenen. Her bør fokus især være rettet mod rang eller position og alder. Som det ses i kulturer med høj magtdistance, så står yngre personer under ældre personer og personer af højere rang. Som ikke-kinesisk forhandler er det derfor vigtigt at 49 Woo, Hong Seng & Celine Prud'homme. Cultural characteristics prevalent in the Chinese negotiation process, European Business Review, 1999, Vol. 99, Issue 5, p. 317ff. (Mine oversættelser) 50 Fang, 1999, p Woo & Prud'homme, 1999, p

28 kende modpartens position i firmaet. Derved risikeres det ikke at skade samarbejdet og forholdet ved at henvende sig til den forkerte eller bruge den forkerte tiltale. Desuden kan det have stor betydning for forhandlingerne, at den udenlandske part lader ledere fra højeste niveau deltage i forhandlinger, så der vises at forhandlingen bliver behandlet med respekt Ansigt Kineserne lærer at være varsomme med at udtrykke personlige meninger, især hvis det er kritik af andre mennesker. 53 Det hænger sammen med begrebet ansigt, mianzi, der er knyttet til selvrespekt, værdighed og anseelse i andres øjne. 54 Begrebet fyldet meget i den kinesiske kultur, og det er noget der optager alle, både i privat- og forretningsliv. Ansigt er nemlig ikke kun relateret til det enkelte individ men også til den virksomhed, som der repræsenteres. 55 Ansigt er derfor et begreb, der skal respekteres. Undlades der at gøre det ødelægges harmonien i gruppen. I Vesten betragtes begreber som værdighed og respekt som absolutte størrelser. Enten har man det eller også har man ikke. Men i den kinesiske kultur er ansigt noget, der både kan mistes, tages og gives. Der mistes ansigt ved at bryde et løfte, vise vrede og miste selvkontrollen. Bliver den en part vred på den anden resulterer det i at begge parter mister ansigt. Ansigt gives ved at udvise høflighed, respekt og loyalitet. 56 Ansigt kan også handles. Har en person fået ansigt, forventes det, at vedkommende leverer ansigt tilbage på et senere tidspunkt. Dermed er begrebet ansigt og tæt knyttet til guanxi, 57 der er beskrevet i Kort sagt er ansigt et begreb, der bestemt ikke bør tages let på, da det er noget, der har stor værdi for alle kinesere, også ved et forhandlingsbord. Lam & Graham slår fast: Causing the Chinese business partner who brought you to the table to lose mianzi is no mere faux pas; it's a disaster Tillid 52 Graham & Lam, 2003, p Blackman, Carolyn, 1997, p Gesteland, 2003, p Woo & Prud'homme, 1999, p Woo & Prud'homme, 1999, p Fang, 1999, Graham & Lam, 2003, p

29 Tredje karakteristika hos Woo & Prud'homme er tillid. Tony Fang kalder tillid og ærlighed to af de vigtigste begreber i den kufucianske moralske dannelse og kultivering. Denne dannelse og kultivering er en proces frem mod at blive et helt menneske: Honesty is probably the most important factor in negotiating in China because it builds trust, a major consideration in the Chinese decision. 59 Ærlighed skaber altså tillid mellem parterne i den kinesiske kultur. Mens denne tillid bør være en naturlig del af et menneskes karakter i forhold til venner og familie, er det noget andet, når det gælder udefrakommende. Kineserne skelner ofte mellem venner, familie eller mennesker fra ens by eller region på den ene side og udefrakommende, udlændinge og fremmede på den anden. Det er familien og gruppen og det kendte, der angiver linjen mellem tillid og mistillid. På hver sin side af denne linje er medlemmerne af ind- og ud-grupperne som de ses hos Brett. I tværkulturel forhandling er det derfor gældende, at ikke-kinesere tilhører ud-gruppen og vil blive vist mistillid som udgangspunkt. Derfor skal der til enhver tid og på enhver måde forsøges at vise sig tillidsværdig og tilsvarende udvise tillid til modparten, naturligvis uden at være naiv. Tillid kan nemlig også bruges til at bevare ansigt, selv om vedkommende måske ikke kan leve op til tilliden. 60 Tillid må gensidigt bygges op gennem en lang og tålmodig proces. Bryder man tilliden falder man i unåde. If you are good to me, I will be 10 times better to you, but if you are bad to me, I will be 10 times worse to you., skriver Fang. 61 Hvis der til gengæld skabes en tillidsfuld relation, kan det have langtrækkende positive effekter på forhandlingerne Venskab Det fjerde begreb er venskab, eller de personlige relationer, som ifølge Woo & Prud'homme ligger i naturlig forlængelse af tillid. 62 Tillid danner basis for venskab, og venskab danner på sigt basis for en frugtbar forretningsforbindelse. Men det skal ikke forstås sådan, at hvis der er dannet venskab, så er handlen i hus, for kinesere er også konkurrence-minded og vil stadig stræbe efter at opnå den bedste aftale for dem selv. Desuden må venskab heller ikke betragtes fra det klassiske vestlige synspunkt, altså at alle skal behandles lige. Respekt for den sociale status og 59 Fang, 1999, p Woo & Prud'homme, 1999, p Fang, 1999, p Woo & Prud'homme, 1999, p

30 hierarkiet i den kinesiske kultur er en del af venskabet og afkræver at udlændinge overholder den sociale strukturen for ikke at at udvise despekt. Hvis tillid og venskab ikke allerede er etableret, kan der gøres brug af en mellemmand. 63 Det kræver, at der findes et personlige link, der kobler den udenlandske person eller organisation sammen med den kinesiske modpart. Det kan for eksempel være en bekendt fra hjembyen, familien, skolen eller en forretningsforbindelse, der kender nogen, der kender nogen. Netop personlige forbindelser eller netværk leder til det næste begreb, guanxi Guanxi Forbindelsen mellem venskab og guanxi skal ifølge Woo & Prud'homme ikke forstås på den måde, at det drejer sig om nære og varme følelser, men nærmere som en personlig forbindelse eller et netværk, hvor der er gensidig forpligtelse og udveksling af tjenester. Der gives en tjeneste og forventes at den bliver gengældt på et senere tidspunkt, hvis der er brug for det. Er vedkommende ikke i stand til at leve op til sin del af guanxi, medfører det tab af ansigt. Umiddelbart kan guanxi set fra Vesten minde om korruption og nepotisme, men det er mere kompleks end det. 64 Guanxi kan både være lovligt og ulovligt, indeholde korruption eller ikke. Men i det kinesiske samfund er guanxi lovlig, korruption er ulovligt. Guanxi betragtes som generel yderst vigtigt i samfundet på alle planer og god guanxi kan være kilden til at løse problemer, der ikke kunne klares gennem offentlige kanaler. 65 Det er dog vigtig at huske på, at der er regionale variationer i Kina i hvor stor betydning, der tillægges guanxi. I større firmaer, der har været under vestlig indflydelse, hævder Lam og Graham, at guanxi også er på tilbagetog. Ikke desto mindre vinder den med den bedste guanxi oftest Uklarhed Dette er ifølge Woo & Prud'homme et definerende begreb i forhold til den kinesiske 63 Graham & Lam, 2003, p Tung, Rosalie L & Verner Worm. The Importance of Networks (Guanxi) for European Companies in China, Asia Research Centre, Copenhagen Business School, 1997, p Woo & Prud'homme, 1999, p Graham & Lam, 2003, p

31 forhandlingsadfærd. 67 Kinesere siger nogle gange det bliver svært, selvom det egentlig betyder nej. Grunden til dette er forbundet med ansigt. En afvisning af en forespørgsel betragtes som uhøflig, specielt hvis der er andre personer tilstede. Det medfører tab af ansigt hos den, der spurgte, hvis vedkommende får et direkte nej. Uklarhed er et kendetegn for højkontekst kulturen. Derfor er det, der bliver sagt ikke altid det, der menes, og det er vigtigt for den udenlandske forhandler at være bevidst om. For at forstå er en tolkning af konteksten og kulturelle faktorer nøgleord Tålmodighed Kinesernes attitude til tid er What's a month in 4000 years of history. 68 Det betyder, at kinesere har stor tålmodighed, også når det gælder forhandling. Graham & Lam fremhæver to facetter af tålmodighed ved forhandlingsbordet. 69 For det første forbereder kinesere sig grundigt inden forhandlinger, og for det andet tager de sig god tid, når de sidder ved bordet. De har ingen deadlines, de skal nå og er utrolig detalje-orienterede. De undersøger nøje hver en detalje, beder modparten forklare sammenhængen igen, sammenligner information og tjekker og dobbelttjekker. For udlændinge ved forhandlingsbordet betyder det, at der skal udvises tålmodighed og selvkontrol, uanset hvor frustrerende det tilsyneladende tidsspild kan virke. Kinesiske forhandlere bruger tiden til at studere modpartens mimik og kropssprog for på den måde at få så meget som muligt at vide om modparten. 70 Desuden er det også en taktik, der bruges til at afsløre eventuelle svagheder i modpartens argumentation Kinesisk protokol Det sidste karakteristikum ifølge Woo & Prud'homme er kinesisk protokol, der er et udtryk for god opførsel og etikette i forbindelse med forhandlinger. Woo & Prud'homme fremhæver følgende hovedområder: introduktions-processen, øjenkontakt, protokol for formelle møder, gaver, den kinesiske banket samt ting, der bør undgås Woo & Prud'homme, 1999, p Blackman, 1997, p Graham & Lam, 2003, p Woo & Prud'homme, 1999, p Graham & Lam, 2003, p Woo & Prud'homme, 1999, p

32 I introduktions-processen handler det om at give hånd, udveksle visitkort og præsentere forhandlerne. I præsentationen af forhandlerne nævnes rang og position, så den sociale status og hierarki er fastlagt. Forhandlere øverst i hierarkiet nævnes først og så efterfølgende nedad i rangordenen. Under præsentationen og til andre tider er det vigtigt at undgå øjenkontakt. Ingen øjenkontakt betragtes som et tegn på respekt og hensynsfuldhed. Protokollen for formelle møder gælder især, hvordan folk er placeret ved forhandlingsbordet. De respektive ledere sidder over for hinanden med deres hold rundt om sig. En eventuel tolk eller mellemmand sidder ved siden af chef-forhandleren. Gaver er et fast ritual i kinesisk forretningsliv. Udlændinge bør altid medbringe gaver ved besøg, da kinesere selv giver gaver. For kineserne er gaven ofte udvalgt med symbolsk betydning for øje. Hierarkiet følger også gaverne. Jo større værdi en gave har, jo større betydning har gæsten. Et måde at udbygge relationen på og socialisere under mere uformelle former er den kinesiske banket. De mange retter viser gæstens gavmildhed og gæstfrihed. Ting, der bør undgås under et forhandlingsmøde er kontroversielle emner, der kan skabe konflikt. Udlændinge bør derfor undgå eksempelvis politik. Derudover er det ikke god skik at afbryde lederen, da det resulterer i at vedkommende taber ansigt. Sluttelig bør det huskes at benævne folk ved deres rette titler. Igen for vise tegn på anerkendelse af hierarki. 7.2 Andre betydende elementer Efter at have set på Woo & Prud'hommes karakteristika for den kinesiske forhandling, vil dette afsnit trække andre elementer frem fra Kinas historie og politiske system, der har eller kan have indflydelse på kulturen i den kinesiske forretningsverden. Disse elementer er rodfæstet i den kinesisk kultur og har derfor også indflydelse på forhandling med kinesere. Det drejer sig om: Kinas på Vesten, prutte om prisen, jura og bureaukrati Kinas på Vesten 73 Det kinesiske samfund nærer dyb mistillid til Vesten. Siden Opiumskrigene i midten af tallet, hvor Storbritannien brændte og ødelagde værdifulde skatte i Beijing for at få kineserne til at overgive sig, har det kinesiske samfund i større eller mindre grad været præget af fjendtlighed 73 Blackman, 1997, p

33 mod vesterlændinge. På trods af at Kina i nyere tid har åbnet for vestlig investering, er der stadig stor mistro til Vesten. Vesten betragtes i denne forbindelse som udnyttende, overlegne og arrogante. Det betyder, at i regeringsforhandlinger med nationer, der aldrig har været kolonimagter, er det kinesiske ståsted positivt og velvilligt, mens holdningen mod europæiske nationer og USA og Japan er, at disse på grund af deres kolonialisme mod Kina, skylder at være være velvillige over for kineserne. I kinesernes optik er det den stærke parts ansvar at række hånden frem mod den svage Prutte om prisen Ifølge Blackman er det at prutte eller tinge om prisen en væsentlig del af den kinesiske forhandlingsproces. 74 Som udlænding skal man ikke forvente, at et prisforslag bliver accepteret med det samme. I stedet bør udenlandske forhandlere efterlade plads i det første forslag til at gøre indrømmelser på prisen. Prisen er heller ikke det første, der bliver aftalt. Kineserne har som tidligere nævn masser af tålmodighed, så det forventes, at alle andre detaljer bliver forhandlet før prisen. Graham & Lam argumenterer for, at det skyldes indflydelse fra kinesisk filosofisk tænkning, hvor processen, ikke målet, er det primære. 75 En væsentlig mængde prutten er simpelthen en del af denne proces-orienterede stil og en naturlig del af ritualet ved en forhandling Jura I kufuciansk tankegang fremhæves det regering bør ske ud fra moralske principper og fortolkninger af disse frem for love og forordninger. 76 A ruler should rule by virtues rather than law, the ruling power comes from the ruler's superior moral example rather than coarse resort to law and punishment., skriver Fang om ledelse inden for konfucianisme. 77 En leder hersker ved at være et forbillede, ikke ved at pålægge love. En leder i konfucianismen er eller tilstræber mod det moralske mål at blive en gentleman, og en gentleman behøver ikke love, men holder sit 74 Blackman, 1997, p Graham & Lam, 2003, p Blackman, 1997, p Fang, p

34 ord. 78 Som Halls teori om polykron/højkontekst kultur viser, så står den menneskelige relation over opgaver og eksempelvis love skal forstås i deres fulde kontekst. Det betyder i praksis, at lovene kan sige ét, men en fortolkning kan betyde noget andet. Samtidig spiller status og hierarki den rolle, at folk med magt er vant til at udøve deres magt uden begrænsninger, og de har derfor ofte også magt til at overrule love og kontrakter. For forhandlinger, kan det betyde, at der fra kinesisk side lægges mere vægt på tillid og at holde sit ord end på en underskrevet kontrakt. Men selvom der generelt ikke kigges meget på kontrakter i den kinesiske forhandling, så hævder Pye, at det kun er indledningsvis. Kinesernes mål i sidste ende er stadig at nå frem til en detaljeret nedskrevet kontrakt Bureaukrati Lieberthal og Oksenberg har ifølge Fang 80 identificeret at toppen af det kinesiske bureaukrati består af toplederne, der styrer Kina. Det er dem, der bestemmer det politiske klima for forhandlinger og godkender store projekter. Under dem er der et hav af ministerier, styrelser og regionale enheder, der gennem selvstyre har ansvar for hver deres område. Kernen af det kinesiske bureaukrati er derfor en evig handel og forhandling af resurser mellem alle disse områder. Da de er selvstyrende, kan andre enheder ikke kræve eller erhverve information, men det må ske gennem. Der indlægges typisk uklarhed og fleksibilitet i processen for at give rum for netop forhandling. Derfor ønsker kineserne også ofte at kontrakter afspejler samme grad af fleksibilitet og uklarhed. Dette store bureaukrati betyder i praksis, at det kan være endog meget vanskeligt og tidskrævende at få eksempelvis en byggetilladelse igennem. Interaktionen mellem de forskellige ministerier og styrelser er stor og langsom. Der er ikke klare arbejdsgange, og hver fremsendelse af information er en noget-for-noget handel. Desuden kræver topstyringen at al information og alle processer i hver enhed skal godkendes af ledende embedsmænd. 78 Blackman, 1997, p Pye, Lucian W., Chinese Negotiating Style, Westport, CT: Quorum Books, 1992, p Fang, 1999, pp (Mine oversættelser) 30

35 KAPITEL 8 ANALYSE AF CASESTUDIER Dette kapitel er baseret på alle de indledende kapitler om Hofstede, Hall og Bretts teorier og de karakteristiske træk for den kinesiske forhandler. Den følgende analyse af to konkrete casestudier viser via virkelige eksempler, hvordan kultur hænger sammen med forhandling og har en påvirkning på forhandling med kinesere. Når det ikke er muligt selv at foretage undersøgelser, er casestudier en god og brugbar måde til at få adgang til information og undersøgelser fra konkrete, virkelige forhold. Det er klart, at to casestudier ikke er et repræsentativt bredt nok grundlag til at lave endegyldige konklusioner på den kinesiske forhandling, men meningen er også blot at give et indtryk af den forbindelse, der er mellem kinesisk kultur og kinesisk forhandling. 8.1 Alpha Gearing Systems Shanghai Co., Ltd. Det førsste casestudium handler om Julie Nelson, der er general manager for Alpha Gearing Systems Co., Ltd., der er et joint venture selskab mellem amerikanske Alpha Gearing Systems og kinesiske Kai Li Machine Systems. Studiet centrerer om Alpha Gearing Systems Shanghais (AGSS) forsøg på at indgå en leverandør-aftale med San Yu Moped (San Yu), der også er et joint venture mellem et amerikansk og et kinesisk firma. Men hvor AGSS har udstationeret amerikanske Julie Nelson som leder, gør 80/20 ejerskabet i San Yu at den daglig ledelse og beslutningskraft ligger hos kinesiske San Yu Co. Ltd. Casestudiet viser AGSS's langstrakte forhandlinger med San Yu om betaling for allerede leverede reservedele og deres forsøg på at skabe en langsigtet aftale med firmaet. Desuden viser casestudiet situationer mellem lederen, Julie Nelson, og hendes kinesiske medarbejdere der er kulturelt forankrede. Fokus i analysen af dette casestudium er på forhandlingen mellem de to parter, men i lige så høj grad på kulturmøderne mellem Nelson og virksomhedens kinesiske medarbejdere. Da bindingen mellem den kinesiske kultur og den kinesiske forhandling er så stærk som den er, mener specialets forfatter, at der stadig kan udledes tendenser, der også vil være gældende i 31

36 forhandlingssituationer med kinesere Gennemgang af Alpha Gearing Systems Shanghai Co., Ltd. Side 3: I forbindelse med oprettelsen af joint venture virksomheden træffer AGSS et aktivt valg om at investere i lokale produktionsanlæg. Desuden benytter AGSS også lokale partnere og leverandører. De ønsker at vise, at de har planer om et langsigtet engagement i Kina. AGSS sender også lokale kinesere på træningskurser i USA. AGSS udviser forståelse for, at ligesom tålmodighed er vigtig ved forhandlingsbordet, så er det også en vigtigt faktor i forhold til engagement. Som udlænding kan man ikke komme ind på markedet kun med hurtig profit for øje. Der må være fokus på det lange forhold. Udlændingen må tage både op- og nedture. Rosalie Tung skriver: The East Asian Partner expects the foreign investor to have a long-term commitment to remaining in the country og fortsætter videre 'It has to be long-term... It is like raising a child'. 81 Desuden viser AGSS tillid til kineserne gennem deres langsigtede plan. De viser dem tillid ved at investere hos dem, og derved skabes et bærende fundament for venskab og et langsigtet, frugtbart samarbejde. Side 3-4: Nelson fremhæver, at målet for amerikanerne i joint venture virksomheden er at køre virksomheden med færrest mulige ansatte for at kunne minimere udgifterne og maksimere indtjeningen. Hun siger, at for kineserne er det modsatte gældende. De ønsker, at få så mange kinesere som muligt i arbejde. Dette er naturligvis for at skabe indkomstmuligheder for så mange som muligt i lokalområdet. Det ville være en styrkelse af gruppen. Derudover tænker kineserne ikke bare på, at de selv har et arbejde, og så må andre klare sig selv. Den kollektivistiske kultur, hvor gruppen står over individet gør, at kineserne ønsker, at gruppen klarer sig godt. 81 Ghauri & Usunier, 1999, p

37 Side 5: I starten af Julie Nelsons tid i Kina oplever hun, at hendes medarbejdere ikke tør at sige sandheden til hende. De er simpelthen bange for afstraffelse. I stedet for at sige det er ikke en god ide går de rundt om den varme grød og svarer i cirkler. Som det ses hos Hall og Brett er det typisk for den kinesiske kultur at bruge uklarhed og indirekte tale. Et nej er ikke nødvendigvis et nej. Medarbejderne tør ikke være uenige med Nelson, fordi det vil være lig med en afvisning af hende og hendes anmodning. Med andre ord vil det bryde med værdien mianzi, ansigt. Uenighed med en overordnede er uhøfligt og et brud med den sociale status og medfører tab af ansigt. Desuden er den kinesiske kultur, som det ses hos Hofstede, en kultur med høj magtdistance. Det betyder, at kineserne anerkender hierarkiet i samfundet og ønsker ikke at bryde det. Hierarkiet i AGSS slår fast, at Nelson er den overordnede, og som sådan forventes det også af hendes ansatte, at det er hende, der har visdom og autoritet og dermed også har de rigtige svar. De ansatte har ikke rang og status til at udfordre hendes standpunkt. Side 7: San Yu rejser til Shanghai for at forhandle med AGSS. Som introduktion til forhandlingerne har Nelson planlagt en omfattende rundvisning på fabrikken og en efterfølgende traditionel kinesisk flerretters frokost. Frokosten er en del af den kinesiske protokol i forbindelse med forhandlinger, og de mange retter viser AGSS's gavmildhed som vært. Frokosten giver også mulighed for at styrke venskabet mellem de to parter. I mere uformelle rammer kan de tilbringe tid sammen over en bid mad og opbygge deres relation. Side 7-8: AGSS sender reservedele til San Yu, selvom der ikke er aftalt nogen pris. Det gør de for at vise deres goodwill. Nelsons ledelse forsikrer hende om, at det er helt normalt kinesisk forretningspraksis. In China you don't need a contract to enter into business, siger Nelson. 33

38 I Kina er der love og der skrives også kontrakter, men ofte forsøger kineserne at komme uden om deres binding. Love betragtes som unødvendige, da en konfuciansk gentleman vil vise sig tilliden værdig og holde sit ord. Da aftalen er mellem to kinesiske virksomheder, der begge er en del af den kinesiske ind-gruppe, har de tillid til hinanden fra første færd. Det er derfor naturligt for AGSS at sende reservedelen uden at have aftalt en pris. Side 8: Nelson havde én opfattelse af, hvad der var aftalt, mens San Yu havde en anden. I den polykrone kultur er der en cyklisk opfattelse af tiden i stedet for den klassiske, vestlige tanke om, at tiden er lineær. På samme måde har kineserne et cyklisk syn på forhandling. Graham & Lam slår fast: Nothing is settled until everything is. 82 Forhandlinger betragtes ud fra et holistisk syn. Det vil med andre ord sige, at der kan springes i dagsordner og forhandlinger, og før alt er på plads, kan alting stadig ændres. Det som Nelson troede var aftalt, var dermed i San Yus optik ikke aftalt. Side 9: Nelsons kinesiske salgsdirektør blev sendt ind til forhandlingerne, fordi han var kendt for at have stor tålmodighed, diplomatik og takt. Grunden til at Nelson sender sin salgsdirektør er at kineserne har utrolig stor tålmodighed ved forhandlingsbordet. Ofte en hel del mere end deres udenlandske modparter. Derfor bruger kinesiske forhandlere også stilhed og tålmodighed som bevidste forhandlingsstrategier. Det er en taktik, der kan få en vesterlænding til at miste besindelsen eller at give nogle uhensigtsmæssige indrømmelser for at komme videre i forhandlingerne. Nelson bruger sin kinesiske medarbejder, fordi han som kineser kender spillet så at sige, og for ham er tid ikke lig med penge, som det måske vil være for mange udenlandske forhandlere. Han er desuden opvokset med de samme værdier som San Yus forhandlere. Samtidig er der en styrke i at sende en af højere rang til bordet. Det viser AGSS gode vilje og respekt i forhold til modparten. 82 Graham & Lam, 2003, p

39 Side 10: På et tidspunkt i forhandlingerne beslutter Nelson sig for at give beslutningskraft til chefforhandleren, Tianmin, og hans forhandlingsteam. Det giver mening i forhold den kinesiske kultur af tre årsager. For det første viser Nelson respekt og tillid til Tianmin og hans hverv som forhandler. På den måde viser hun, at hun værdsætter relationen til ham. Samtidig giver hun ham ansigt, ved at betro ham tilliden. For det andet rykker det Tianmin op i status. Forhandlinger behøver ikke at blive afbrudt for at Tianmin i overensstemmelse med det hierarki, der er i organisationen, skal forhøre sig ved sine overordnede. I stedet er det ham, der har beslutningskraften. Det fører for det tredje til at agtelsen og respekten fra San Yu stiger og han får ansigt fra den sige også. Senere, da Nelson mener, at forhandleren kæmper med at lykkedes overvejer hun at salgsdirektøren eller hende selv skal sidde med ved bordet. Modsat det foregående eksempel, ville medvirken fra ledelse med højere status gøre at forhandleren taber ansigt i forhold til San Yu. På sigt kan det føre til at hans position som forhandler bliver undermineret. Side 10: En anden årsag til at chefforhandleren ifølge casestudiet ikke ønsker at Nelson deltager i forhandlingen er hendes direkte stil. Den kinesiske forhandling er kendetegnet ved det som Hall og Brett kalder implicit kommunikation. Et nej eller ja skal eller kan ikke nødvendigvis forstås som et nej eller ja. Der er en kontekst bag kommunikation, der skal afkodes for at kunne fortolke, hvad der reelt bliver sagt. Da Nelson kommer fra en vestlig tradition, hvor det, der bliver sagt, er det der menes, så kan der opstå konflikt i forhandlingerne. Desuden kan Nelsons direkte stil også betyde, at gruppeharmonien forstyrres. Direkte stil som eksempelvis Det er helt uacceptabelt er en afvisning, der medfører tab af ansigt hos de involverede parter, og harmonien i gruppen er ødelagt. Det kan potentiel være ødelæggende for det videre samarbejde. Side 12: For at øge vidensdeling og skabe klar kommunikation i virksomheden indfører Nelson et ritual af 35

40 daglige morgenmøder. Egentlig skulle møderne kun være afholdt indtil der var styr på tingene i virksomheden igen. På trods af at der nogle gange ikke var behov for møderne, mødte medarbejderne op alligevel og hilste på hinanden. Så det blev besluttet at fortsætte med møderne. I en vestlig kultur ville disse møder sikkert være blevet nedlagt, fordi de blev anset som spildt arbejdstid, hvis der ikke var noget at mødes om. Men i en kollektivistisk kultur som den kinesiske fortsætter møderne. I en polykron/højkontekst kultur står de personlige relationer til andre mennesker over opgaver. Derfor giver det god mening for de kinesiske medarbejde at mødes, også selvom der ikke er noget arbejdsmæssigt at mødes om. Det at mødes og hilse på hinanden er med til at opbygge harmonien i gruppen. Man bør aldrig have så travlt, at man ikke har tid til andre mennesker. Side 12: Nelsons vurdering er, at hendes kinesiske medarbejdere ikke har et problem med at hun er kvinde i den stilling hun sidder i. Det er i tråd med Hofstedes dimension om maskulin/feminin kultur. Kina placerede sig midt på skalaen i denne dimension, og er som kultur derfor præget af begge poler. Som kvinde forventes det ikke nødvendigvis at hun har et typisk kvindejob. Kineserne har ikke noget problem med, at Nelson besidder en lederstilling. Derimod kan hun mærke, at der er større problemer forbundet med at hun er vesterlænding. Hun siger, at de ser hende først og fremmest som vesterlænding. Grunden til dette skal blandt andet findes i historien. Kina har oplevet Storbritannien som kolonimagt. Derfor har kinesere generel set et syn på Vesten, der er præget af mistillid. Kineserne ser historisk set vesterlændinge, som kolonialister, der angriber og udnytter den svage part, nemlig Kina. Desuden er Nelson som vesterlænding ikke en del af den kinesiske ind-gruppe. Ifølge Brett finder individer deres identitet og tryghed i deres ind-gruppe. De der ikke er medlem af denne gruppe er i ud-gruppen, og der er som udgangspunkt mistillid fra ind-gruppens medlemmer til ud-gruppens. Nelson er fra USA og derfor ikke en del af ind-gruppen. 36

41 Side 13: På et tidspunkt er Nelson nødt til at forbyde brugen af s, fordi folk bruger det til at sende små angreb mod hinanden. Dette er endnu et eksempel på begrebet ansigt og gruppeharmoni. De s medarbejderene sender til hinanden har negativt indhold. Der bliver brugt , fordi medarbejderne dermed kan undgå at stå i situationer, hvor de må levere information, der kan medføre tab af ansigt. Fordi de ønsker at bløde situationen op og bevare gruppeharmonien, bliver s det foretrukne kommunikationsmiddel til information de ikke har mod til at levere ansigt til ansigt. Side 14: En leder fra repræsentationskontoret i Beijing sender den besværlige situation med San Yu videre til AGSS, selvom han har været informeret om situationen gennem hele forløbet. Lederen beslutter sig for at sende aben videre, for at undgå at tabe ansigt. Han finder situationen svær at løse og for at beskytte sit eget ansigt og ansigtet på det kontor han repræsenterer sender han sagen videre. Samtidig benytter lederen hierarkiet til at sende sagen til Nelson, der har højere social status. Eksemplet er også et tegn på kinesisk bureaukrati. I bureaukratiet bliver sagsgangen langsom og besværlig. Her ser man, hvad der kan ske, hvis en medarbejder mener, at det er en sag for leder i en højere position. Side 16-17: Slutteligt, for at få pengene for reservedelene, beslutter Nelson sig for direkte at kræve pengene af San Yu. Hun beder medarbejderne, der skal meddele beslutningen til San Yu om at sige, at det var hendes beslutning alene. En så eksplicit og direkte udtalelse er meget uhøflig i Kina. Det er tillidsbrydende og respektløst i forhold til relationen at bede om penge. Medarbejderne siger derfor at beslutningen er fra den the big, bad American. På den måde bevarer bevarer medarbejderene ansigt, og Nelson kommer til at optræde som syndebuk, som hun selv havde bedt om. Ifølge Nelson virkede beslutningen, og på den måde sikrede hun, at AGSS fik deres penge. Samtidig var hun opmærksom og respektfuldt omkring den kinesiske kultur. 37

42 Afslutningsvis fik Nelson og AGSS deres penge, men det blev også slutningen på deres forhold. Nelsen endte med at sende et sidste brev til San Yu. 8.2 Panmunjom Dette casestudium omhandler forhandlingerne i Panmunjom som et forsøg på at standste krigshandlingerne i forbindelse med Koreakrigen. USA var gået ind i krigen for at forsvare Sydkorea mod det kommunistiske Nordkorea. Kina var først ikke med i krigen, men da USA går ind i Korea og bryder den oprindelige grænse føler det kommunistiske styre sig truet. Samtidig opfattede Kina et fælles Korea som en trussel og de ønskede derfor Nordkorea som en bufferzone mellem Kina og de amerianske tropper i Sydkorea. om våbenstilstand. Efter at have bølget frem og tilbage gik krigen ind i et dødvande med tropperne på hver sin side af den oprindelige grænse, da USA havde mistet opbakning nationalt og hos FN. Forhandlingerne der varede fra foråret 1951 til 27. august 1953 var todelt. Første del var forhandling om at nå frem til en fælles agenda. Anden del var forhandlingerne om de fem punkter på agendaen Gennemgang af Panmunjom Eksemplerne fra casestudiets side 125 til 129 er fra forhandlingen om agendaen. Eksemplerne fra side 136 til 146 er fra forhandlingerne om de enkelte delene i agendaen. Side : Det er vigtigt for kineserne at mødet foregår et sted, hvor de kan være i telefonisk kontakt med Beijing. Dette er er et eksempel på, hvad Hofstede kalder høj magtdistance i den kinesiske kultur. Magtdistancen betyder at der er enighed om, at magten er ulige fordelt i samfundet. Alle falder ind i den orden og indtager deres plads i henhold til deres sociale status. Et hierarki er baseret på alder, rang og position, og derfor forventes det også at de øverste i hierarkiet har kundskab og autoritet. Derfor har de personer med højest status også ansvaret for 38

43 at træffe de rigtige beslutninger. På grund af denne topstyring, var det derfor yderst vigtigt for de kinesiske forhandlere at være i kontakt med Beijing, hvor der sad ledere, der havde status og position til at tage beslutninger. Side : Inden forhandlingerne foreslår kineserne at parterne sætter sig ned og nyder te og cigaretter, og senere tilbyder de også frokost og frugt. Og endnu senere logi og mad til møderne. Det er alt sammen tegn på den kinesiske protokol, som Woo & Prud'homme nævner som et karakteristikum ved kinesiske forhandlinger. For kineserne er det ikke blot fordi de tænkte at amerikanerne havde lyst til det. Det er simpelthen et udtryk for god opførsel og etikette. Samtidig giver det mulighed for at socialisere med amerikanerne under mere uformelle omstændigheder end ved forhandlingsbordet. Det er ønskeligt for kineserne, da de betragter de gode relationer og venskaber, som en en væsentlig værdi for at kunne forhandle. Amerikanerne afslår alle kinesernes tilbud, hvilket kineserne ser som et tegn på amerikanernes fjendtlighed og arrogance, og det skaber kinesisk mistillid. I kinesernes optik var det naturligt at skabe en en venlig stemning og opretholde harmoni, da de var samlet for at skabe fred. På grund af USA's afvisning af Kinas udstrakte hånd i forhold til at bygge venskab og tillid, så reagerer Kina hårdt. Fang skriver, at kinesere vil gengælde det at være venlig 10 gange, men vil også gengælde det at være uvenlig 10 gange. På grund af den brudte tillid falder amerikanerne altså i unåde hos kineserne. Side 136: Kineserne foreslår 38. breddegrad som grænse mellem Nord- og Sydkorea. USA siger den ikke kan forsvares, men Kina svarer igen ved at sige at begge sider burde holde sig mere til tillid end til magt. Igen udtrykker kineserne en af deres centrale værdier, tillid, der skal være fundamentet i den sunde og gode relation. 39

44 Side 136: Efter en periode uden forhandlinger, var mange i tvivl om om forhandlingerne var ved at bryde sammen. For kineserne var dette et spørgsmål om at vente på modpartens udspil. Derved kunne de kontrollere tempoet. Værdier som vedholdenhed og tålmodighed er vigtige for kineserne. I en forhandlingssituation er en deadline ikke altafgørende. Men det er det til gengæld ifølge Graham & Lam at have forberedt sig godt og samtidig være klar over detaljerne i forhandlingerne. Desuden bruger de kinesiske forhandlere tålmodighed og stilhed som en bevidst strategi. Meningen er at få modparten til at spille sine kort ud, eller afsløre en svaghed i argumentationen. Overordnet set bliver tålmodighed og stilhed brugt til at til at få det psykologiske overtag i forhandlingerne. Side 137: USA er Kina overlegne i teknologi, eksempelvis radiokommunikation, kort og mandskab, der er trænet til at benytte teknologien. Men de kinesiske forhandlere vil ikke indrømme deres utilstrækkelighed og spørge om mere tid. Grunden til at kineserne ikke vil spørge om mere tid, at de dermed ville indrømme manglende evner og efterfølgende lide et stort tab af ansigt. Kineserne ville falde i agtelse hos amerikanerne, og ikke mindst i selvagtelse. Side 139: Kineserne stolede ikke på amerikanernes motiver. Endnu engang handler eksemplet om tillid. Som det ses hos Brett så er den kollektivistiske kultur og grupperne en væsentlig del af kinesernes selvforståelse. De kinesiske forhandlere i Panmunjom tilhører deres egen indgruppe og søger derfor deres interesser i forhold til den. Amerikanerne derimod er i kinesernes øjne medlemmer af en ud-gruppe. Da man som det første søger sin egen gruppe harmoni, og søger tryghed i den, vil ethvert udefrakommende element kunne udgøre en fare. Derfor er der en fundamental mistillid mellem ens egen ind-gruppe og alle andre. 40

45 Side 142: Kineserne har en grundlæggende mistro mod vestlig lov. For kinesere ligger det ifølge Blackman dybt i dem, at de som udgangspunkt ikke stoler på folk fra vestlige lande og Japan. Kina har gennem historien flere gange oplevet at være en koloni underlagt et andet land, og det har skabt dybe brud i tillidsforholdet til Vesten. Kineserne har oplevet at vestlige lande rykker ind i landet og udnytter deres position til at udnytte Kina. Side 143: USA ændrede standpunkt med hensyn til frigivelse af krigsfanger, og sagde nu ved Panmunjum, at man ikke ville frigive kinesiske fanger. Kineserne følte sig forrådt og at tilliden endnu engang var blevet brudt. Men midt i det kom det nu frem, at en stor procentdel af de kinesiske fanger simpelthen ikke ønskede at vende tilbage til Kina igen. Det var kineserne ikke forberedt på at det blev et stort tab af ansigt. Nyheden om at fangerne ikke ønskede at vende hjem, fik det kinesiske samfund til at tage sig dårligt ud. Det kunne se ud som om det var bedre at være kineser i krigsfangenskab end at være kineser bosat i Kina. De kinesiske fanger brød harmonien med gruppen Kina, og de fik det til at se ud som om, at det kinesiske samfund var et sted, man ikke havde lyst til at vende tilbage til når man havde muligheden for at lade være. I et desperat forsøg på at vinde det tabte tilbage og genvinde ansigt forsøgte kineserne på alle tænkelige måder, at overbevise resten af verden om, at de kinesiske forhandlere havde ret i deres standpunkt. Side 143: Alfred D. Wilhelm skriver, at Kina forsøgte at kaste skam på USA. Men denne strategi virker ikke så godt i Vesten som den gør i Østen. I hvert fald er der nogle andre faktorer i Østen, der kan kan udløse skam og tab af ansigt. Eksempelvis gør den kollektivistiske kultur i Kina, at der er en mængde faldgruber, hvor man kan risikere at tabe ansigt på egne og gruppens vegne. Det vil føre at gruppeharmonien bliver brudt. 41

46 Side 146: Tre måneder efter at aftalen var underskrevet blev der holdt et møde mellem parterne for at diskutere implementeringen af aftalen. Her overraskede Kina de amerikanske forhandlede. USA forventer en bilateral aftale, men Kina forlangte en multilateral aftale. Dette er et eksempel, der ligger på linje med Halls teorier om polykron/højkontekst kultur. I sådan en kultur er tiden ikke lineært forstået, som den typisk er i Vesten. I stedet forståes tiden og mange andre elementer cyklisk eller hollistisk, som Graham & Lam påpeger. Forhandlere, der forhandler med Kina, skal ikke forvente at noget er aftalt, før alt er aftalt. Det betyder i praksis at kinesiske forhandlere kan springe rundt i tid og agenda. Det er ikke vigtigt for dem, at håndtere tingene i en kronologisk rækkefølge. Desuden viser dette eksempel, at juridiske forpligtelser ikke nødvendigvis er bindende for den kinesiske forhandler. Jura betragtes som vejledende og kan fortolkes. Den konfucianske tradition i Kina lægger vægt på, at en sand gentleman holder sit ord frem for at gå op i love og reguleringer. Den hierarkiske opbygning af det kinesiske samfundet giver disser fortolkningsmuligheder til medlemmerne i toppen af kulturen. Efter aftalen var underskrevet, går Kina ind og vil have noget andet, end det som den amerikanske modpart forventer. I denne strategi ligger der naturligvis også stor fokus på overraskelsesmomentet. Amerikanerne skal forvente det uventede. Forhandlingerne ved Panmunjom var en succes for verden, for det lykkedes at skabe våbenstilstand. Men en egentlig fredsaftale blev der ikke underskrevet, og den er heller ikke underskrevet den dag i dag Delkonklusion I den foregående analyse af de to casestudier er der blevet fremhævet eksempler på situationer, hvor kinesisk kultur påvirker forhandling. Eksemplerne fra casestudierne understøtter, på baggrund af teorier og begreber identificeret tidligere i dette speciale, med empirisk vægt, at kinesisk kultur har en påvirkning på kinesiske forhandling. Godt nok viser fordelingen af eksemplerne i forhold til magtdistance, kollektivisme, konfuciansk 42

47 dynamisk plus fire andre elementer, polykron kultur og højkontekst kultur, at der er en klar overvægt mod karakteristikaene for den kinesiske forhandling i den konfucianske dynamisme. Eksemplerne fordeler sig således: Magtdistance: Case 1: side 5, 9, 10, Kollektivisme: Case 1: side 3-4, 12. Case 2: 139. Konfuciansk dynamisme: Case 1: 3, 7, 7-8, 9, 10, 12, 13, 14. Case 2: , , 136, 137, 137, 143. Polykron kultur: Case 1: side 8, 146 Højkontekst kultur: Case 1: side 5, 10 Hvorfor fordelingen er skæv er svært at give en præcis forklaring på, men en forklaring kunne være, at det er risikomomentet ved det forholdsvis spinkel empiriske grundlag som to casestudier er. En anden kunne være, at de samlede begreber inden for betegnelsen konfuciansk dynamisme plus de fire ekstra elementer tilsammen udgør 12 begreber, der favner vidt i den kinesiske kultur. På den anden side, så fordeler eksemplerne sig netop ud på alle de centrale områder i kulturen, og kulturen er ikke så statistisk styret, at der vil være lige mange eksempler knyttet til hver værdi. Både første og anden case viser, at forhandling er under indflydelse fra kulturen. I første case oplever Nelson og hendes medarbejdere både i forhold til hinanden, men også i den ikke tværkulturelle forhandling med San Yu, at kulturen bestemt har indflydelse på, hvordan der handles også i en tværkulturel setting. Resultatet af Alpha Gearing casestudiet er, at kulturen pånelson fik sine penge, fordi hun turde gå imod kinesisk kultur. Alfred Wilhelm hæfter sig ved, at nok blev en aftale nået i Panmunjom, men den manglende forståelse for de kulturelle forskelle gjorde, at aftalen var for lang tid undervejs: Although a better understanding by the two sides of the differences between the objectives of each side for the war, the purpose of the negotiations, and their respective negotiation styles 43

48 would not necessarily have resulted in any major changes in the final solutions, understanding possibly would have enabled the two sides to find those solutions acceptable to both sides with far less conflict and in a much shorter period of time with fewer lives lost. 83 KAPITEL 9 KONKLUSION Formålet med dette speciale var at give en kulturbaseret redegørelse, diskussion og analyse af, hvorfor og hvordan den kinesiske kultur påvirker den kinesiske forhandler, og hvordan kulturen påvirker resultaterne af forhandlingerne. På grund af de kulturelle forskelle har specialet fokuseret på tværkulturelle forhandlinger. Specialet gav en generel definition af kultur og værdier for at afgrænse og definere den kulturelle ramme der var basis for specialet. Både kultur og værdier blev fastlagt til at være bestemmende for, hvem vi er og for vores adfærd, gennem indlærte normer og adfærdsmønstre fra tidlig barndom. Dernæst fulgte en redegørelse og analyse af Hofstede fem kulturdimensioner, der beskriver kendetegnene ved de nationale kulturer. Fra denne analyse stod det klar at magtdistance, kollektivisme og konfuciansk dynamisme var de definerende dimensioner i forhold til kinesiske kultur og værdier. Til at støtte op om Hofstedes dimensioner inddrog specialet Halls teorier om polykron/højkontekst og monokron/lavkontekst kulturer. Heraf blev det konkluderet at den kinesiske kultur er en polykron og højkontekst kultur. Dernæst diskuterede specialet Bretts forbindelse mellem kultur og forhandling. Brett slog fast, at alle forhandlere bevidst eller ubevidst bringer deres kultur med til forhandlingsbordet. Da kultur er en mental programmering er det ikke muligt for forhandleren at adskille sig selv fra den 83 Wilhelm, Jr., Alfred D.: The Chinese At The Negotiating Table Style And Characteristics, Washington DC: National Defense University Press, p

49 kultur vedkommende er en del af. Som den sidste del inden selve analysen, redegjorde specialet for otte karakteristiska for den kinesiske forhandlinger. Disse karakteristisk var identificeret af Woo & Prud'homme. Sammen med de fire elementer Kinas syn på Vesten, prutte om prisen, jura og bureaukrati udgjorde det, hvad dette speciale har valgt at betegne Forhandlings-karakteristika. Med de nævnte teorier og begreber som fundament, påviste analysen af de to casestudier at disse begreber også var tilstede i empirien. Følgende adfærd kan derfor konkluderes som værende forhandling påvirket af kultur: Magtdistance For den kinesiske forhandler kommer den høje magtdistance til udtryk i det hierarki og den sociale status der ligger fast i det kinesiske samfund. For forhandleren betyder det ofte, at der er en overordnet person, som vedkommende refererer til. Beslutningskraften ligger sjældent hos forhandleren, da i stedet må søge råd og vejledning hos den overordnede. Hierarkiet betyder også, at i en forhandlingssituation, er det vigtigt at identificere, hvem i forhandlingsteamet, der har øverste rang og position. Kollektivisme Den kinesiske forhandlinger tilhører sin egen ind-gruppe, som vedkommende er loyal overfor. I forhold til gruppen forsøger den kinesiske forhandler at bevare ansigt og opretholde gruppeharmoni. Forhandlings-karakteristika Karakteristika for den kinesiske forhandler, der bunder i historie, politik og filosofi er omsiggribende og rækker også langt ind i eksempelvis den kollektive kultur. De samlede karakteristika eller værdier er: status, ansigt, tillid, venskab, guanxi, uklarhed, tålmodighed, kinesisk protokol, Kinas syn på Vesten, prutte om prisen, jura og bureaukrati. Derfor skal der blot nævnes, at det er store dele af den kinesiske kultur, der på den ene eller anden måde har berøring med disse begreber. Man kan derfor være sikker på, at disse begreber 45

50 også er gældende når gælder den kinesiske forhandler. Polykron kultur Kina er identificeret til at var en polykron og højkontekst kultur. Det betyder at kinesiske forhandlere har en cyklisk og holistisk tilgang til forhandlinger, der i praksis vil sige at normal kronologisk rækkefølge i for eksempel tid og dagsorden er ophævet. Højkontekst kultur Tilsvarende er Kina en højkontekst-kultur. Det betyder i praksis, at der bruges indirekte tale for at bevare gruppeharmonien og for ikke at miste ansigt. Det tyder også, at kommunikationen kan være svær at forstå uden en tolkning af konteksten. Et nej er ikke nødvendigvis et nej. Til allersidst vendes der tilbage og konkluderes på specialets indledende problemformulering: Undersøgelse og analyse af hvorfor og hvordan kultur og værdier påvirker den kinesiske forhandling og hvordan disse påvirker udfaldet af forhandlingen Hvorfor påvirker kultur kinesiske forhandling? Fordi kultur og forhandling hænger uløseligt sammen. Specialet fastslår, at ingen forhandler kan aflægge sig sin kultur. Hvordan påvirker kulturen kinesisk forhandling? I og med at der er en sammenhæng mellem kultur og forhandling vil kulturen påvirke tankegang og handlemåder bevidst eller ubevidst. Konkret sker det for den kinesiske forhandler gennem fem følgende områder i kinesisk kultur: magtdistance, kollektivisme, forhandlings-karakteristika, polykron kultur og højkontekst kultur. Casematerialet i specialet har bakket dette op. Hvordan påvirker kultur resultaterne af kinesisks forhandling Påvirkningen kan både være positive og negative. Det afhænger af om partene gør sig bevidste og kulturen og forsøger at forstå og anerkende modpartens kultur. 46

51 LITTERATURLISTE Internet China Briefing: Geert Hofstede: Metal Supply: Pittsburg State University: Wilhelm, Alfred D., Google Bøger: Chinese At The Negotiating Table : summary_r&cad=0#v=onepage&q=&f=false Bøger Baca, Susan et. al. Den skinbarlige Hofstede, Aalborg: Institut for Sprog og Internationale Kulturstudier, Blackman, Carolyn. Negotiating China, St Leonards, Australia: Allen & Unwin Pty Ltd., Brett, Jeanne M. Negotiating Globally, San Francisco, California: Jossey-Bass, Fang, Tony. Chinese Business Negotiating Style, Thousand Oaks, California: SAGE Publications, Inc., Gesteland, Richard R. Cross-Cultural Business Behavior, Copenhagen Business School Press,

52 Ghauri, Pervez & Jean-Claude Usunier. International Business Negotiations, Kidlington, Oxford: Elsevier Science Ltd., Gullestrup, Hans. Kulturanalyse en vej til tværkulturel forståelse, Akademisk Forlag, Hofstede, Geert. Kulturer og organisationer overlevelse i en grænseoverskridende verden, Danmark: Handelshøjskolens forlag Hofstede, Geert: Culture's Consequences, Beverly Hills, California: SAGE Publications, Inc., Pye, Lucian W., Chinese Negotiating Style, Westport, CT: Quorum Books, Thompson, Leigh L. The Mind and Heart of the Negotiator, Pearson/Prentice Hall, Tung, Rosalie L & Verner Worm. The Importance of Networks (Guanxi) for European Companies in China, Asia Research Centre, Copenhagen Business School, Usunier, Jean-Claude: Marketing Across Cultures, Harlow, Essex: Pearson Education Limited, Wilhelm, Jr., Alfred D. The Chinese At The Negotiating Table, Washington DC: National Defense University Press, Artikler Woo, Hong Seng & Celine Prud'homme. Cultural characteristics prevalent in the Chinese negotiation process, European Business Review, 1999, Vol. 99, Issue 5., pp Graham, John L. & N. Mark Lam. The Chinese Negotiation, Harvard Business Review, 2003, vol. 81, nr. 10, pp

53 BILAG Alpha Gearing Systems Shanghai Co., Ltd. 49

54 ENGLISH SUMMARY The purpose of this thesis was to give a culture based explanation and analysis of why and how Chinese negotiations and the outcome of them are influenced by Chinese culture. After defining culture and value, this thesis used Geert Hofstede's five dimensions of culture: power distance, individualism vs. collectivism, masculinity vs. femininity, uncertainty avoidance, short term vs. long term orientation (I will use the term negotiation characteristics) and Edwards Hall's theories of polychronic/high-context culture and monochronic/low-context culture as its theoretical framework. This was done in order to give a general overview of the elements involved when dealing with national culture. After that, a discussion of Brett's ideas on culture and negotiation was conducted. This was done in order to show culture's connection to negotiation. Brett states that the two are almost intertwined you can not have a negotiation where the negotiator is without his or her culture. Hofstede and Halls theories where applied to China with a view to showing the fundamental relevant elements of Chinese culture. It was established that the relevant dimensions and theories applied to a Chinese context and Chinese culture gave the following 5 elements the Chinese culture: Power distance, collectivism, polychronic culture, high-context culture and negotiation characteristics. The latter covers the terms: status, face, trust, friendship, guanxi, ambiguity, patience, Chinese protocols, China's view on the West, bargaining, legal matters, and bureaucracy. An analysis was carried out on two case studies with these elements in mind. The result of the analysis showed, examples of all of the above mentioned element. They were all present in case studies and thereby, the case studies confirmed what previous theoretical findings of the paper showed. The finding were: Power distance: Chinese negotiators are aware of the hierarchy within the Chinese society and they respect it. They refer back to superiors managers during negotiations. Collectivism: Chinese negotiators are safe in their in-groups. They try to save face and preserve group harmony at all times. 1

55 Polychronic culture: China is identified as a polychronic culture. This means that Chinese negotiators have a cyclic and holistic attitude toward time. Normal chronology is valid High-context culture:accordingly the high-context cultures tend to use indirect communication in order to save face and maintain group harmony. Furthermore, what is said is not always what is meant. You must focus on context in order to understand what is said. Negotiating characteristics: status, face, trust, friendship guanxi, ambiguity, patience, Chinese protocol, China's view on the West, bargaining, legal matters, and bureaucracy. All of these terms play important roles in all parts of Chinese culture. The conclusion of this thesis is that culture influence negotiations because the two can not be separated. Futhermore, the caseanalysis support the theory of the thesis. Cultures can influence outcome. In these two cases that was the question. In Case 1 the manager succeeded in terminating the relationship just like she wanted by using direct language and asking for money. In the Case 2. The two parties fail to understand the cultural differences between the two. Due it took more than two years to reach an agreeement. Conclusion: Culture does influence negotiations. The effect can be both positive and negative depending on whether the parties understand the cultural differences. 2