Per Østergaard Jacobsen Loyalitet & klubber? Ændrede udfordringer på markedspladsenkræver

Transkript

1 Per Østergaard Jacobsen Loyalitet & klubber? Ændrede udfordringer på markedspladsenkræver nye paradigmer

2 Dagens filosofiske betragtning Insanity is doing the same thing over and over again and expecting different results - Albert Einstein 2

3 You Never Can Tell With Bees Marketers mindset? "It's like this," Pooh said. "When you go after honey with a balloon, the great thing is not to let the bees know you're coming. Now, if you have a green balloon, they might think you were only part of the tree, and not notice you, and if you have a blue balloon, they might think you were only part of the sky, and not notice you, and the question is: Which is most likely? "Wouldn't they notice YOU underneath the balloon?" Christopher Robin asked. "They might or they might not," said Winniethe- Pooh. "You never can tell with bees." (from "Winnie-the-Pooh") 3

4 VI LEVER I EN TID MED FORANDRING når den øverste direktør i den største bank blev fyret for ikke at være kundeorienteret. Det er da New normal New standards 4

5 Hvad er mit belæg for at stå her? Erfaring & baggrund Ekstern lektor & videnskabelig medarbejder, CBS Sociologistudie 6 år på reklamebureau 14 år som konsulent 13 år på kundesiden 6 bøger Undervisning & vejledning: Performance Management og Marketing Cand. merc. Marketing Creativity and Innovation - Cand. merc. Profitable kunderelationer, HD, 2 del Strategisk markedsledelse, produktudvikling & innovation, HD, 2 del Forskning: BIG DATA CRM Kundeservice Kundeorientering & loyalitet Performance Management in Marketing Temperaturen på danske loyalitetsklubber - udkommer Mere info på:

6 Negativ udvikling på BNP & Privatforbrug ,00% BNP Vækst Privat forbrugvækst 4,92% 4,00% 4,00% 3,79% -3,08% 2,00% 0,00% 0,82% 0,38% 1,44% 1,06% 0,47% 0,39% 2,63% 2,44% 2,93% 1,56% 0,82% 0,08% -1,16% 1,62% 1,15% 1,02% 0,37% 0,44% 0,12% 1,09% 0,90% -0,71% -0,65% -0,49% -2,00% -4,00% -4,10% -5,08% -6,00% År 2001 År 2002 År 2003 År 2004 År 2005 År 2006 År 2007 År 2008 År 2009 År 2010 År 2011 År 2012 År 2013 År

7 92 % 7

8 You have to run as fast as possible if you want to stay where you are. Do you want to move, Dagens you have filosof to run double as fast efter Alice in Wonderland RED QUENN MARKETING 8

9 10 generiske udfordringer på markedspladsen Hvordan påvirker dette jeres indsats? Er der særlige udfordringer som I bør være opmærksomme på? 9

10 Er din virksomhed som Super Brugsen? Klyngevirksomheden er karakteriseret ved, at den ikke som mærkevarevirksomheden klart kan differentiere sig fra gruppen af tilsvarende virksomheder gennem sit brand. Den må i konkurrencen med andre lignende virksomheder både søge at udbygge sit brand og samtidig søge at opnå relative omkostnings- og effektivitetsfordele. Udtrykket klynge er derfor valgt for at indikere, at der er tale om en gruppe af virksomheder med stærke produkt- og markedsmæssige fællestræk, og som i kraft heraf af kunderne opfattes som ligebyrdige og indbyrdes relativt udifferentierede. Som typiske eksempler på klyngevirksomheder kan nævnes banker, detailhandelskæder, forsikringsselskaber, hoteller, luftfartselskaber og teleselskaber mv. På B2B er det virksomheder der sælger via grossister. Kilde : CRM 2.0 Håndbogen 10

11 New normal New standards Verden har forandret sig. Vi ser en ændret forbrugeradfærd. Uforudsigeligheden på de finansielle markeder, den øgede globalisering og øget fokus på energi og bæredygtighed indeholder udfordringer som ingen kan ignorere. Samtidig har den teknologiske udvikling forenet og forandret verden i et netværk, hvor vores økonomi, vore indkøb, vore relationer, vores kommunikation og vore meninger kan administreres med vores fingerspidser. Dette er ikke bare en midlertidig udvikling. Det er en ny normal. Spørgsmål: Vil du skabe et behov? Eller vil du løse et behov? Refleksion: Hvorfor sættes der alt for ofte fokus på SALG (Handling), når der rettelig burde sættes fokus på OVERSKUD (Effekt) 11

12 Opskriften på at opnå sand loyalitet! 12

13 Eksempler på de forskellige koncepter Ikke nogen I DK SAS Eurobonus COOP Forbrugsforeningen Kilde: CRM Håndbogen 2.0 DK - Oftest mere rabatklubber en loyalitetskoncepter 13

14 Loyalitet 14

15 Virker loyalitet og kundeklubber? JA - NOGLE GANG, MEN - Ofte endimensionel (Vi forlanger/forventer loyalitet af kunden men er ikke selv loyale) - Alle gør det samme - Nissen er flyttet med fra omnibus tanken - På et tidspunkt bliver forbrugerne mætte. Blandt de mest profitable virksomheder er det mere end 35 % af de responderende virksomheder der anvender loyalitetsprogrammer/koncepter. Modsat er det kun omtrent 22 % af de tabsgivende virksomheder der arbejder med loyalitet. Der er stor andel der overvejer at arbejde med loyalitet i fremtiden. Det er 21 % af de mest profitable virksomheder og 28 % af de ikke profitable virksomheder der har disse overvejelser. Kilde: Analyse om kunderelationer, Jacobsen & Ringberg, CBS marts 2011 Kilde: Virksomhedernes kunderelationer 2013 CRM i danske virksomheder, CBS

16 Er dine kunder sande loyale eller falske loyale? Gensidig loyalitet opbygger man ikke fra den ene dag til den anden! Loyalitetsudviklingen gennemgår 3 faser, den kognitive (Know me), den affektive fase (Hear me) og den konative (Grow me). Der kan her skelnes mellem sand og falsk loyalitet. Den falske loyalitet indeholder ofte en mangel på alternativer frem for tilfredshed med produkt og relation! Den sande loyalitet, er der hvor der er flere muligheder for kunden, men hvor kunden igen og igen vælger den samme leverandør baseret på den optimale værdiskabelse, tilfredshed og relation. En fælde kan være at sætte tilfredshed lig med loyalitet. Min erfaring er, at det ikke alene er nok at måle på kundetilfredshed. Men at oplevelse, brand, interaktioner, købsadfærd mv. ligeledes bør indgå i vurderingen. 16

17 Loyalitetsgitteret Værdi for virksomheden (SOW) Klassisk tilgang ->Hvordan skaber vi: Øget kundestrøm til butik og web? Øget gennemsnitskøb pr. besøg? Øget krydssalg? Øget loyalitet fra kunde? ELLER skulle vi hellere måle på værdiskabelsen til kunden og LTV? Købs frekvens Hvor mange gange køber kunden ud af 10 mulige % 38 % 51 % Eksempel fra virksomhed 1 % 6 % 4 % 21% 12% 5 % 26 % 15 % 24 % Lille Mellem Stort 48% 33 % 33 % Købsvolumen Spørgsmål: Vil du skabe et behov? Eller vil du løse et behov? Er der styr på omkostninger til monetære og emotionelle elementer? Per Østergaard Jacobsen & Mogens Bjerre 17

18 Hvad er din TLP koefficient? 18

19 Sammenhæng mellem tilfredshed og loyalitet? EPSI - European Performance Satisfaction Index Per Østergaard Jacobsen & Mogens Bjerre 19

20 Udvikling NPS Ikke målt i 2012 Kilde: Temkin Group, , US survey 20

21 En strategisk platform AKTIVITETER Hvilke nøgle aktiviteter kræver vores værdiskabelse? Vores kanaler? Kunderelationer? Indtægtsstrømme? GENSIDIG VÆRDISKABELSE Hvilken værdi skaber vi for kunden? Hvilke problemer løser vi? Hvilke produkter/løsninger tilbyder vi de forskellige segmenter? Hvilke behov tilfredsstiller vi? KUNDERELATIONER Hvilke relationer forventer de forskellige segmenter? Hvilke findes? Integration til forretningsmodel? Omkostninger? LTV? KUNDER Hvem skaber vi værdi for? Hvem er vores vigtigste segmenter? DNA på vores profitable kunder? Hvor er potentialet størst? PARTNERE Hvem er vores nøglepartnere? Hvem er vores nøgleleverandører? Hvilke nøgleressourcer har vi brug for hos partnerne? Hvilke nøgleaktiviteter udfører partnerne? OMSÆTNING Hvad betaler kunderne for? Hvad vil de betale i fremtiden? Hvordan betaler de i dag? Hvordan vil de betale i fremtiden? Omkostningsstrømme Omsætningsstrømme OMKOSTNINGER Hvad er de største omkostninger i forretningsmodellen? Hvilke nøgleressourcer er mest omkostningstunge? Hvilke aktiviteter er de mest omkostningstunge? RESSOURCER Hvilke ressourcer kræver vores værdiskabelse? Vores kanaler? Vores kunderelationer? Vores indtægtsstrømme? KANALER Hvilke kanaler foretrækker vores segmenter? Hvilke kanaler anvender vi i dag? Integrationen til omkostningsmodel? Omkostninger? Kilde: Business Model Generation, Osterwalder & Pigneur 21

22 Faktiske VÆRDI VÆRDI GAB Potentielle VÆRDI Potentiale modellen Potentiale modellen BIG DATA Potentiale Action Adfærd Eksterne data Grid beregning Ønsket handling Tricker-mekanik Sociale medier. Krak eller NN data Geo data CPR Andre Potentielle PROFIT Kundefase Kundedata Interne data Stamdata Kunde data Eksterne partnere Kunde profil LTV Tilfredshed Loyalitetsniveau Web Transaktion Relation Andre Kunde Kunde Virksomhed PROFIT GAB Virksomhed Opsalg/ X-salg Service Tilfredsheds analyse Ændringer i transaktion Andre med samme adfærd har Servicegrader Transaktion Information Kommunikation Service Distribution Faktiske PROFIT Viden Adfærd Kilde: CRM Håndbogen

23 Ex fra virksomhed - Ressource fordeling Den nye loyalitetsmodel Loyalitetsfaser Apologize loyalitet: Kundereparation & damage control fasen Kognitiv loyalitet: Akkvisitions og kendskabs fasen Affektiv loyalitet: Udviklings og integrations fasen Konativ loyalitet: Fastholdelse og optimerings fasen Høj 58 % Evangelist 20 % Udvikling Fastholde Ambassadø r Livstidsværdi (LTV) 22 % Lav Terrorist Win-back Aktivering Relationsudvikling Fordelingen af segmenter på de forskellige er et eksempel Fordeling og ressource indsats variere alt efter virksomhed Høj Lav Kun 10% af virksomhederne allokere deres budget hensigtsmæssigt i forhold til akkvisition og fastholdelse. Hele 80 % overallokere akkvisition i deres aktiviteter Kilde: Christopher, Payne og Ballantyne,

24 Medlemmer af loyalitetsprogrammer i USA indbyggere i USA har i gennemsnit knap 11 loyalitetskort ,0% ,0% 46,0% ,8% ,0% 44,0% ,0% 42,0% ,5% + 35 % + 16 % % + 29 % 40,0% 38,0% 36,0% Mio.medlem aktive medlemmer Kilde LoyaltyOne, Colloquy.,

25 Hvad betyder kundeorientering for organisationen? Skaber du værdi for dine kunder - Kan du skabe værdi for din virksomhed Market share (SOM) Share of Wallet (SOW) Share of Life(SOL) Handling: Nye kunder/alle kunder Mål: Omsætning Værktøj: Marketing kampagner Handling: Nye kunder/ segmentering Mål: Churn/vækst Værktøj: Loyalitetsprogrammer Budget metode og model? Planlægning Kultur? Organisering Performance mål /( Fra handling til Effekt) Handling: CRM/CEM/Individ/DNA->nye Mål: Retention/LTV Værktøj: Loyalitet og processer 25

26 Fra Share of Wallet til Share of Life Betalings funktion Data indsamling og opdatering Låne til køb Loyalitet/bonus, points/rabat Soft benefits & apps Man kan også tale i den! Gateway to Share of Life Kommunikation & marketing Kundeservice Co-creation Surveys & feed back NB: Målrettet og relevant kommunikation 26

27 Vores nyeste forskning - mest omfattende af sin art nogensinde Foreløbige data pr , CBS Læs mere på Det handler om kunder på Analysen indeholder fx: - Gab analyse på 10 forskellige parametre (Monetære og emotionelle) om forventninger i forhold oplevelse på de 10 forskellige klubber. - Betalingskort og kredit ( Rabat versus kredit) Undersøgelsen er baseret på: medlemskort (Har anvender anvendt sidste 3 mdr.) unikke respondenter kommentarer i fritekst -> tekst analyse + kommentarer på sociale medier om 10 klubber - Kommunikation og markedsføring 27

28 "Do not look for a customer in every individual look for an individual in every customer Jan Carlzon, SAS 28