Faktanotat 5 Samspil om innovation

Transkript

1 Baggrundsnotat til LO s Vækst og velfærd. Anbefalinger til udvikling af velfærdsinnovation og -teknologi Faktanotat 5 Samspil om innovation Faktanotat udarbejdet af DAMVAD for LO September 2011

2 Indhold 1 Samarbejde om innovation 3 Mange former for samspil 3 2 Gevinster ved samspil om innovation 6 Mere fokus på offentlig-offentlig samspil 6 Samspil om innovation kan lede til eksport 8 3 Udfordringer for øget samspil 10 4 Hvordan styrker vi samspil om innovation? 12 2

3 1 Samarbejde om innovation Der er mange fordele ved at have en åben tilgang til innovation, hvor man inddrager på tværs af fag, kompetencer og sektorer. I dette notat fokuseres der på forskellige samspilsformer, som understøtter innovation. Mange former for samspil Samarbejde på tværs af fag og kompetencer er en vigtig kilde til innovation. Løsning af de store samfundsudfordringer og en demografisk udvikling, der betyder flere ældre og færre varme hænder til at løse især velfærdsopgaver, synliggør behovet for igennem samarbejde at finde på nye måder at udvikle og organisere den fortsatte velfærd. Det forudsætter derfor også i høj grad, at der tænkes innovation ind i samarbejdsformerne, så gode løsninger på velfærdsudfordringerne kan identificeres og takles. Meget innovation kan ske ved egen kraft i den offentlige sektor, f.eks. gennem medarbejdernes idéer og god ledelse. Men succesfuld innovation sker ikke kun isoleret på kontorer eller afdelinger. Medarbejderne og lederne på de offentlige institutioner ikke altid al den viden og de kompetencer, de har brug for, når nye velfærdsydelser med den bedste kvalitet skal udvikles. Derfor kan det være en fordel at samarbejde med andre om udviklingen af ydelserne. En væsentlig samarbejdspartner kan være private virksomheder, under forudsætning af, at de har mere viden, som kan anvendes i udviklingen af nye løsninger, som det offentlige efterspørger. Offentlig-privat samarbejde kan føre til nytænkning og bedre udnyttelse af samfundets ressourcer. Samtidig kan samspil mellem offentlige og private leverandører øge fokus på brugernes behov og ønsker og til, at institutioner også selv får defineret sine kernekompetencer. Således kan inddragelse af virksomheder i udviklingsarbejdet medvirke til at øge kvalitet i ydelser. Figuren nedenfor viser, hvem der er de primære udførende aktører inden for innovation i den offentlige sektor. Det fremgår, at det er inden for grænserne af de offentlige organisationer, at der hovedsagligt sker innovation for både processer og produkter. Det viser således, at de offentlige organisationer i høj grad foretager innovation på egen hånd. Samtidig viser figuren også, at innovation i det offentlige også udføres i samspil med andre og at det både omfatter virksomheder og andre offentlige institutioner. Det er derfor også kun et mindre omfang af innovationen, der sker med udelukkende eksterne aktører som udførende kraft. Figur 1: Udførende aktører af innovation i det offentlige (procent, placering af innovationsaktivitet) Kilde: DAMVAD/MEPIN, 2011, n= Se samt 3

4 Der er mange måder, hvorpå det offentlig innovation i samspil med andre kan se ud. De mest gennemgående definitioner på samarbejde, er fremstillet nedenfor i boks 1 2. Boks 1: Oversigt over former for samspil Offentlige indkøb - omfatter en offentlig institutions erhvervelse af produkter eller ydelser(f.eks. kontorarktikler, hospitalssenge, konsulentydelser mv.) ved at anvende udbud, hvor andre (ofte private) aktører kan byde ind. Udlicitering sker når en offentlig institution udlægger en funktion eller forretningsområde til et privat selskab (f.eks. rengøring, drift af plejehjem mv.), der helt overtager driften. Offentlig-privat partnerskab (OPP) er hvor det offentlige og private går sammen i partnerskaber, der bl.a. er kendetegnet ved, at finansiering, etablering og drift sammentænkes i udbuddet af projektet. OPP igangsættes på baggrund af en systematisk økonomisk funderet deling af risici mellem den offentlige og private part. Erfaringer omfatter primært nyt byggeri eller andre projekter, der kræver lang tids finansiering. Offentlig-privat samarbejde (OPS) bruges som en samlet betegnelse for alle de tilfælde, hvor det offentlige samarbejder med private virksomheder om at udføre offentlige opgaver. Offentlig-offentlig samarbejde (OOS) - sker når det offentlige indleder samarbejde på tværs af forskellige institutioner i den offentlige sektor - eksempelvis, når en kommune samarbejder med en forvaltning om udvikling af et nyt administrativt tiltag. Offentlig-privat samarbejde om innovation (OPI) - er et tæt og gensidigt samarbejde mellem offentlige og private virksomheder med henblik på nytænkning og udvikling af offentlige løsninger med anvendelse af specifik viden fra hver enkel aktør. Disse samspilsformer udgør den palette af muligheder for interaktion, der eksisterer mellem den offentlige og private sektor. Som det også fremgår af oversigten, er der forskellige måder at organisere samspil på, og hvor det varierer, hvor dyb graden af involvering og forpligtelsen er mellem partnerne. Der er således forskel på, når det offentlige og privat indgår i samspil, der omfatter en specifik udlicitering af offentlige ydelser til en privat leverandør og så et gensidigt forpligtende innovationsforløb, hvor viden fra begge parter kombineres til udvikling af en ny velfærdsydelse eller teknologi. I figuren nedenfor er samspilsformerne fremstillet i et kontinuum, hvor graden og bidraget til innovation gennem samspillet øges i takt med, at samspilsformerne bliver mere involverende og inddragende (de samspilsformer, der er opgjort til højre i figuren). Figur 2: Samspilsformernes bidrag til innovation Offentlige indkøb Specificerede leverancer Produkter Kilde: DAMVAD Udlicitering Offentlig- Privat partnerskab Offentlig- Offentlig samspil Bidrag til innovation Offentligprivat samarbejde om innovation Uspecificerede leverancer Innovation, udvikling, videndeling, læring Figuren illustrerer samtidig også, at de former for samspil, hvor leverancerne som samarbejdet er struktureret om, er uspecificerede netop kræver samstilling af forskellige kompetencer på tværs af sektorerne også har et større bidrag til innovation end samspilsformer, der er placeret længere nede af samspilsspektret med mere specificerede leverancer. Da der ofte er tale om ukendte løsninger, er der behov for et samspil om innovation, hvor både den private sektor og det offentlige kan have kompetencer og erfaring, som er nødvendige for opgaveløsningen. Derfor er det også nødvendigt med en bred inddragelse af medarbejdere og brugere for at få den nødvendige praktiske viden og erfaring som udgangspunkt for udviklingsforløbet. Da viden på tværs 2 Baseret på definitioner anvendt af EBST, Konkurrencestyrelsen, OAO, Dansk Erhverv, DI, AKF. 3 Figuren er udviklet på baggrund af konklusioner fra rapporter fra EBST (2009), DAMVAD (2010) og AKF (2011) 4

5 skal bringes i anvendelse, er læring og videndeling centrale parametre for et succesfuldt samarbejde. Når leverancer i samspillet er specificerede, og hvor løsningen er kendt på forhånd, så understøtter samspilsformen kun i mindre grad bidrag til udvikling og innovation. Derfor har disse samspilsformer også i højere grad fokus på pris som parameter for samspillet frem for kvalitet, gensidig læring og udvikling. Figuren skal ikke opfattes som statisk, men er til dels cirkulær i den forstand, at samspilsformerne i mange tilfælde vil være gensidigt forbundne og skifter form over tid. Eksempelvis kan de ydelser eller produkter, der udvikles gennem et offentlig-privat samarbejde om innovation senere indgå som led i det offentlige indkøb, mm. Omvendt kan innovationsprocessen også understøttes og igangsættes af innovative offentlige indkøb, der gennem indkøbskriterier og specifikation af leverancen kan motivere innovative løsninger. Der kan via indkøbspolitikken sættes fokus på innovation på samme måde som det er blevet gjort med grønne indkøb. Når indkøbskriterierne udformes på en åben og inddragende måde, vil indkøbspolitikken således kunne indgå som et innovationsfremmende tiltag. 5

6 2 Gevinster ved samspil om innovation Som figur 2 har vist, eksisterer der forskellige former for samspil og de medfører forskellige former for gevinster. I studier af samspilsformer fremhæves samspil om innovation som en samspilsform, der indebærer særlige gevinster 4. Det er især det gensidige udviklingsforløb, hvor kompetencerne fra de deltagende parter kombineres, at der opnås resultater, der ikke ville have kunne realiseres alene. Samtidig understøtter innovationsforløb også i høj grad anvendelsen af involverende metoder af både medarbejdere og borgere, hvilket medvirker til at forbedre og målrette løsninger til specifikke behov, samt bidrager til at øge arbejdsglæden, når medarbejderen inddrages i innovationsforløb og deres viden anvendes til udvikling og forbedringer. For de private virksomheder er gevinsten især, at nye forretningsmuligheder, udvikles gennem tæt samspil med en potentiel aftager og med kvalificeret indsigt i brugernes ønsker og behov. Kernen bag realisering af gevinsterne er grundtanken om, at den offentlige sektor har en særlig viden og faglig indsigt i bl.a. velfærdsområdet, som med fordel kan kobles sammen med den private virksomheds kommercielle og tekniske viden. Det er netop i denne kombination, at kimen til gode produkter og ydelser, kan være medvirkende til at udvikle velfærden i Danmark. Samspil om innovation er således en samarbejdsform, hvor kompetencerne fra både den offentlige og private sektor kan udnyttes til fulde og hvor begge aktører har gensidigt behov for den andens involvering. Den offentlige part har den viden og adgang til brugere, der er afgørende i udviklings- og implementeringsfaserne for virksomhederne, der ikke alene kan gætte sig til den offentlige sektors behov. Samtidig har den offentlige sektor behov for skræddersyede løsninger til udfordringer på velfærdsområdet. Når der gensidigt samarbejdes med en offentlig aktør, har virksomheden også mulighed for at afprøve sit produkt mod fremtidig afsætning. Den offentlige sektor er således 4 Se bl.a. Analyse af offentlig-privat samarbejde om innovation, EBST (2009), Health innovation in the Nordic countries Public Private Collaboration, DAMVAD (2010) Regulation of public private partnerships: the Danish case, AKF (2010) eller Offentlig-Privat innovation en ny vej til vækst og bedre velfærd (COWI 2010). også en vigtig forudsætning for virksomhedernes videre udvikling og innovationsevne. På tværs af studierne tegner der sig et billede af konkrete gevinster ved samarbejde om innovation mellem offentlig og privat, som fremgår nedenfor: Effektivisering af interne offentlige arbejdsgange og processer og dermed også flere ressourcer til pleje, borgernær service etc. Forbedring af kvaliteten af den offentlige service og tilfredshed blandt borgere Øget arbejdsglæde gennem inddragelse af medarbejdere i innovation Styrket innovationskultur i offentlige organisationer. Iværksætteri (start-up og spin-off virksomheder) Udvikling af nye produkter målrettet brugerne Øget omsætning og vækst, herunder adgang til nye/andre markeder Bedre kendskab til brugere/borgere Realiseringen af gevinsterne ved samarbejde om innovation afhænger af en lang række faktorer, der i praksis skal understøtte samarbejdet. På trods af at samspil om innovation som samarbejdsform mellem offentlig og privat hører blandt de nyere samspilsformer er der allerede mange gode eksempler på innovationssamspil. I boks 2 er der samlet et udvalg af eksempler på innovationsprojekter, der er blevet til i samspil mellem offentlige og private aktører og som har opnået forskellige gevinster gennem samarbejde 5. Mere fokus på offentlig-offentlig samspil Der er generelt stor bevågenhed om samspil mellem den offentlige og private sektor, og der har, som ovenstående vidner om, været fokus på at indsamle eksempler på, hvilke effekter og gevinster, der er ved, at det offentlige og private samarbejder. Samspil mellem forskellige hjørner af den offentlige sektor har været mindre i fokus og begrebet OOS er ikke ligeså udbredt som de andre betegnelser for samspil, da der mangler viden og overblik om sam- 5 Der er flere gode eksempler på velfærdsinnovation gennem offentlig-privat samspil, se bl.a. Dansk Design Centers hjemmeside, 6

7 arbejdsformen. Figur 1 viste, hvordan innovation i høj grad er udbredt med det offentlige som hovedaktør, og at innovationssamspil med andre offentlige institutioner imidlertid også er godt med. Samarbejde på tværs af den offentlige sektor er også givtigt og har særlige gevinster forbundet hermed. Samspil mellem forskellige parter i det offentlige er eksempelvis en god måde at understøtte videndeling på tværs og sikre, at god praksis lettere spredes og implementeres på tværs i den offentlige sektor. Eksempelvis kan universiteternes forskning i metoder og standarder implementeres i kommuner gennem samarbejde mellem forskningsmiljøer og den kommunale hverdag. Potentialet ved samarbejde på tværs af det offentlige sektor bør således understøttes af gode rammer for samarbejde (se evt. MidtLab i boksen nedenfor som eksempel) og suppleres med projektpuljer, hvor der kan søges om midler til projekter for innovation i det offentlige udført af det offentlige, så som Velfærdsteknologifonden. De fleste puljer til innovation understøtter samspil mellem offentlig og privat, mens rene offentlige projekter ikke på samme måde understøttes. En undtagelse er dog det nyoprettede Center for Velfærdsledelse, hvor forskellige offentlige institutioner selv kan ansøge om midler uden en privat part behøver at være med og Velfærdsteknologifonden, hvor offentlige institutioner alene eller i samspil med andre kan søge om midler. 6. Boks 2: Praktiske eksempler på samspil ihospital Udgangspunkt for (OPI)-projektet lå i behovet for at optimere koordineringsarbejdet og den daglige drift på Horsens Regionshospitals operationsafdelinger. Samarbejdet blev etableret gennem hospitalet og Centre for Pervasive Healthcare ved Aarhus Universitet og teknologileverandøren, Medical Insight. Udviklingsfasen har været stærkt forankret på hospitalet for at sikre målretningen mod brugernes behov. Der har været nedsat arbejdsgrupper med alle faggrupper på hospitalet. Gennem projektet er der udviklet tre nye produkter: Den Interaktive Operationsplan, Den Interaktive Telefon og Den Interaktive Operationsstue, der skal koordinere skadestuer, operationer og lokalisere personale og patienter. ihospital er i dag implementeret på flere operationsafdelinger på Regionshospitalet Horsens. Ved projektets afslutning i 2006 stiftede forskningslederen fra Aarhus Universitet virksomheden Cetrea med henblik på produktudvikling rettet mod salg. Udbredelsen af teknologierne til flere hospitaler i Danmark er af afgørende strategisk vigtighed i forhold til at bane Cetreas vej til det internationale marked. Baderum for alle I et større konsortium bestående af Teknologisk Institut, Århus og Slagelse kommune, Århus Universitet, Hjælpemiddel instituttet og virksomhederne Pressalit Care A/S, Guldmann A/S, CIM A/S og Nueva er der gennem brugerinddragelse identificeret ønsker til og udviklet nye badeværelsesløsninger til funktionsnedsatte borgere på plejehjem og i eget hjem. Projektet inspirerer til et mere visionært og teknologintegreret baderum til glæde for både brugere og rækken af aktører tilknyttet baderummet, herunder især medarbejdere, der skal assistere borgeren i badesituationen. Projektudviklingen af baderummet er skabt på baggrund af en bredt favnende innovationsalliance mellem brugere, kommuner (ledelse og medarbejdere), forskere, leverandører og professionelle rådgivere. I øjeblikket udvikles på et specifikt produkt, der skal opfylde målsætningen om at skabe et koncept for et fleksibelt baderum, der følger brugerens behov og tager højde for æstetiske udfordringer i baderum til personer med funktionsnedsættelser. Samspil om arbejdstrøjen Udviklingen af en intelligent arbejdstrøje, der registrerer uhensigtsmæssige arbejdsbevægelser som led i at modvirke nedslidende arbejdsstillinger, er sket i samspil mellem en offentlig aktør, Århus kommune, og en privat virksomhed, YOKE Interaction design. Udgangspunktet for projektet var at udvikle et hjælpemiddel til at forbedre arbejdsgange og dermed det fysiske arbejdsmiljø for medarbejdere med fysisk belastende arbejdsfunktioner. Arbejdstrøjen er udviklet og testet i samspil mellem medarbejdere i Århus kommune og YOKE, der har udarbejdet tekstilet og står for det videre salg og implementering. I projektet har der været fokus på at have medarbejdere inddraget, da de er hverdagens eksperter på, hvordan arbejdsfunktioner udspilles og dermed også, hvordan bevægelserne skal kortlægges. Produktet er således løbende blevet tilpasset og udviklet baseret på medarbejdernes vurdering og feedback

8 Living labs i Københavns kommune I Københavns kommune er der iværksat et projekt Velfærdsteknologisk Bydel, der blandt andet omfatter living labs som er netværk blandt seniorer (borgere), virksomheder og forskellige faggrupper, der skal afprøve fællesskabsunderstøttende teknologi i seniorernes hverdag. Projektet skal generere en samling af gode eksempler på, hvordan teknologiske løsninger, som bliver afprøvet i borgers hverdagskontekst kan skabe øget værdi og livskvalitet og mulighed for at styrke borgernes sociale netværk. Projektet gennemføres med ni private virksomheder, videninstitutioner og foreninger foruden medarbejdere i kommunen, herunder især plejepersonale i ældreplejen. Nye danske super sygehuse Opførelsen af de nye supersygehuse kan blive en oplagt mulighed for at booste offentlig-privat partnerskab (OPP) i forhold til selve opførelsen af bygningerne. Herudover kan sygehusene blive et oplagt og afgørende mulighed for proof-of-concept for danske velfærdsløsninger. Implementeringen af disse løsninger på hospitalerne kan foruden at sikre, at sygehusene bliver bedre og mere effektivt organiseret, således også bidrage med en platform for videre eksport af danske velfærdsydelser og services. MidtLab sætter gang i OOS MidtLab er Region Midtjyllands laboratorium for innovative eksperimenter, som er drevet af ambitionen om at udvikle den offentlige sektor ved at sætte innovation på den offentlige dagsorden i regionen. Gennem MidtLabs metoder understøtter de brug af ny teknologi, ny organisering, nye arbejdsprocesser. MidtLab understøtter innovation i regionen ved at etablere forbindelse til de rigtige partere på tværs af de offentlige aktører i regionen. Eksempelvis blev der i samarbejde mellem MidtLab og Holstebro hospital lavet et uddannelsesforløb på hospitalet, der skulle sætte mere innovation ind i praktikforløbet og gøre det til det bedste praktikhospital. I andre tilfælde er MidtLab formidler af kontakt på tværs af den offentlige sektor i etableringen af offentlige-offentlige samarbejder. Samspil om innovation kan lede til eksport Blandt gevinster ved samspil hører også eksport. Ny forskning fra CBS peger på, at der er et stort potentiale i eksporten af dansk velfærdsteknologi 7. Forudsætningen for eksport af velfærdsteknologi er at det offentlige og private samarbejder om udviklingen af de nye ydelser. Eksportpotentialet understøttes gennem samarbejde ved, at virksomheder kan udvikle nye produkter og løsninger, der gennem samarbejde med det offentlige er blevet målrettet et specifikt behov i den offentlige sektor. Således har produktet et proof-ofconcept allerede fra udviklingsfasen. Udviklingssamarbejdet med det offentlige kan således anvendes som et springbræt til national afsætning i Danmark og som solidt udgangspunkt for eksport til andre lande. Danske velfærdsydelser udviklet i tæt samarbejde mellem offentlige og private aktører vil også have relevans på de fleste europæiske lande, der står over for lignende demografiske udfordringer og ønske om at øge kvaliteten i velfærdsydelser. Efterspørgslen på velfærdsservice vokser også hurtigt både i OECD-landene, men også i vækstøkonomierne i eksempelvis Kina og Indien, hvor en stadig mere købestærk middelklasse vil efterspørge flere og bedre services. Det danske samfunds organisering som en avanceret velfærdsstat med højt specialiserede danske virksomheder og en offentlig sektor, der efterspørger kvalitetsydelser og deltager i udviklingsforløb kan indtage en førerrolle. Der tales endda om, at eksport af velfærdsteknologi kan blive et nyt vindmølleeventyr 8. En analyse fra Region Syddanmark og Odense Kommune viser, at danske virksomheder årligt omsætter velfærdsteknologi og -service for 41 mia. kr. 9., se tabel 1 neden for. Halvdelen af disse virksomheders produktion går til eksport, hvilket indikerer, at der er et stort internationalt marked for velfærds- 7 Artikel i Ugebrevet A4, nr. 6, februar Mandag Morgen 11, 2400 velfærdsinnovatører: Giv os ansvaret!, 15. marts Velfærdsteknologi- og service, udarbejdet af DAMVAD, 2010, for Region Syddanmark og Odense Kommune 8

9 teknologi, som Danmark i stigende grad bør udnytte. Hvis både velfærdsteknologi og sundhedsteknologi betragtes samlet, viser det, at eksporten af danske sundheds- og velfærdsteknologiske løsninger i 2000 udgjorde 7,4 pct. af den samlede danske vareeksport særligt til OECD-landene. I 2010 var det stegt til 12,8 pct. 10 Der er altså et voksende behov for nye velfærdsteknologiske løsninger i OECD-landene, da disse landes borgere i stigende grad lever længere og stiller stadig større krav til den offentlige service. Det sker samtidig med, at arbejdsstyrken er faldende og det offentliges rekrutteringsgrundlag derved bliver mindre. Der er derfor også mulighed for nye danske eksportmarkeder. vat. Der bør samtidig være fokus på at skabe eksportmuligheder for virksomheder via samspil samtidig med, at der er fokus på, at den offentlige sektor udvikles. Tabellen viser yderligere, at virksomheder, der beskæftiger sig med velfærdsteknologi skaber mere værdi end andre virksomheder, hvilket understreger de økonomiske gevinster, der er ved at satse på området. Tabel 1 Nøgletal for velfærdsteknologi- og service Hele landet Velfærdsteknologi og service virksomheder Alle virksomheder i Danmark Omsætning i mio. kr Beskæftigede (årsværk) Eksport i mio. kr Værditilvækst pr. medarbejder Kilde: Region Syddanmark og Odense Kommune, Velfærdsteknologi- og service, udarbejdet af DAMVAD, Anmærkning tallene baserer sig alene på velfærdsteknologi, der for er eksporttal fra medicinalindustrien ikke medtaget. Et succesfuldt eksport eksempel er blandt andet servicevirksomheden ISS, der er blandt verdens fem største arbejdsgivere og som også har deltaget i flere samspilsformer med det offentlige. Medicinalvirksomheden Novo Nordisk og stomiposeproducenten Coloplast er andre eksempler på succesfulde danske velfærdseksportører. Der er på mange måder et godt potentiale i flere danske eksporteventyr baseret på udviklingsforløb i samspil mellem offentlig og pri- 10 Økonomi- og Erhvervsministeriet & Indenrigs- og Sundhedsministeriet (2011): Sund vækst og velfærdsløsninger. Styrkede vækstvilkår for danske sundheds- og velfærdsvirksomheder. 9

10 3 Udfordringer for øget samspil Hvis der er ønske om i højere grad at øge innovationen og udvikling inden for den offentlige velfærd, og realisere de potentielle gevinster som offentligprivat samspil om innovation kan medføre, så er der udfordringer, der skal imødekommes. I forhold til de temaer som LO fagbevægelsen har italesat som centrale omdrejningspunkter for projektet om velfærdsinnovation og -teknologi, er der en række konkrete udfordringer, som kan påvirke mulighederne og rammerne for øget samspil, som er gengivet i boksen nedenfor. Boks 3: tematiske udfordringer Tema Organisation og ledelse Trivsel og arbejdsmiljø Kompetencer Udfordringer - eksempler Der ligger en ledelses udfordring i at vælge den rette form for samspil, som understøtter organisationens formål og som understøtter inddragelse og udvikling af medarbejdere i udviklingen af velfærdsydelser. Udbudsregler kan være en udfordring for valget af samspilsformer, men også kulturforskelle mellem det offentlige og private kan være en udfordring ved partnerskaber. Arbejdsmiljøet kan påvirkes, når udlicitering og andre samspilsformer vælges som samspilsform. Når medarbejdere overdrages som følge af udliciteringer, kan usikkerhed om jobsituationen og fremtiden være en konsekvens og medarbejdernes trivsel reduceres. Hvis arbejdspladsen ikke har innovationskultur, der tager højde for medarbejder-inddragelse og som ikke inddrager medarbejdere i samspil om innovation kan dette få konsekvenser for arbejdsmiljøet og medarbejdernes trivsel. Alle samarbejdsformer gennem spektret kræver særlige kompetencer, der dog vil variere fra samarbejdsform til samarbejdsform. En udfordring er således, at organisationer understøtter udviklingen af medarbejdernes kompetencer, så de kan indgå i samarbejde og inddrages i innovation gennem samspil. Valget af samspilsformer viser sig at være en væsentlig udfordring for den offentlige ledelse. En nylig undersøgelse fra AKF peger på, at kommunerne ender med at udlicitere, når de skal samarbejde med det private, fordi reglerne for offentlig-privat samarbejde er for indviklede 11. Det påpeges også, at uigennemskuelige regler for udbud og stramme regler for inhabilitet spænder ben for de gode hensigter om at skabe innovation gennem offentlig-privat samarbejde. I første omgang skal parterne igennem en række udbudsregler, som snarere forsinker og besværliggør frem for at opmuntre til et samarbejde om innovation 12. Det er dog ikke kun regler, der kan besværliggøre partnerskaber. Også kulturforskelle mellem den offentlige og private sektor kan være medvirkende til, at der ikke indgås et samarbejde. Især kommunerne peger på risikoen for at overtræde udbudsregler, usikkerhed om rettigheder til de udviklede ydelser eller produkter og økonomiske barrierer som forhindringer for samspilsformer om innovation med private virksomheder 13. For virksomheder, der har deltaget i udviklingsforløb er det heller ikke uden komplikationer. De kan let rammes af inhabilitet i forhold til udbudsreglerne, da den private part i et offentlig-privat samarbejde ikke må have en konkurrencemæssig fordel ved at have en særlig viden i forbindelse med at afgive tilbud. Det betyder reelt, at samme virksomhed, som i fællesskab med en offentlig myndighed udvikler et innovativt produkt, ikke efterfølgende kan afgive et tilbud på leveringen af det produkt, virksomheden selv har været med til at udvikle 14. Der peges desuden på kultur-forskelle mellem den offentlige og private sektor som en væsentlig udfordring ved innovations- 11 Reguleringen af udlicitering og offentlig-private partnerskaber (OPP) i de danske kommuner (AKF 2010). Se desuden Analyse af offentlig-privat samarbejde om innovation (EBST 2009) for samme konklusion. 12 Offentlig-privat innovation - en ny vej til vækst og bedre velfærd, COWI (2010) 13 Undersøgelse DAMVAD (2007) har foretaget for Forsknings- og Innovationsstyrelsen og omfattede alle landets 98 kommuner, hvoraf 32 kommuner besvarede spørgeskemaet som resultaterne stammer fra. 14 Se Health innovation in the Nordic countries public-private collaboration, DAM- VAD (2010) samt COWI (2010) 10

11 samspil på tværs af sektorerne. Det fremhæves, at der hersker forskellige kulturer og at det kan være svært at få samarbejdet til at fungere, hvis ikke der er forståelse for forskellene og åbenhed for at arbejde med det. Det er især den lange beslutningsproces i den offentlige sektor og den utålmodige kommercielle tænkning i den private sektor som tilskrives en udfordring for at etablere fælles grund. Forskellen mellem offentlig og privat ses også ved at det der i det offentlige betragtes som et projekt, er et produkt for den private virksomhed. Det mindset, der ligger bag den betragtning, kan derfor godt resultere i forskellige tilgange til samarbejde. Fordi rammerne for samarbejde mellem offentlige og private aktører er for uklare og fordi viden om, hvordan de eksisterende rammer bedst kan udnyttes, bliver partnerskabet som alternativ til de traditionelle udliciteringsmodeller ikke afprøvet, og en ensidig selektion i udbuddet af samarbejdsformer bliver en konsekvens. Det forhindrer, at potentialet ved de mere innovative samarbejdsformer ikke indfries, og at medarbejderes kompetencer ikke inddrages. Som illustreret i faktanotat 2 og 3 øges medarbejderes arbejdsglæde og trivsel gennem inddragelse, hvilket særligt understøttes af samspilsformer om innovation. Der ligger således en ledelsesudfordring i at styrke medarbejderes kompetencer, så de har mulighed for at indgå i de samspilsformer som den offentlige organisation vælger. For offentlige organisationer, der søger samspil er der således en udfordring i, at der skal iværksættes en indsats på tværs af organisationen, af forskellige kompetencer og i forhold til at understøtte et inddragende arbejdsmiljø og at dette skal ske i samspil med andre organisationer af både offentlig og privat karakter. Det næste afsnit ser derfor også på, hvordan samspil om innovation kan styrkes. 11

12 4 Hvordan styrker vi samspil om innovation? For at styrke samspillet er der brug for indsats på flere niveauer. Der bør sikres overordnede gode og fleksible rammer for samspil på tværs af det offentlige, og på mellem den offentlige og private sektor. Samtidig bør indsatsen med at formidle muligheder og regler for samarbejde overfor aktører i det offentlige og det private skærpes, så samspil ikke begrænses af mangel på viden om samarbejdsmuligheder. Samspil mellem det offentlige og private står højt på den politiske dagsorden, da det fremstår som en måde at takle fremtidige udfordringer for især velfærdssektoren i Danmark og som udgangspunkt for at skabe nye vækstmuligheder. Forskellige initiativer er således iværksat for at sætte øget fokus på mulighederne ved samspil. Samtidig skal de nye initiativer også forsøge at forbedre rammerne for, hvordan god praksis kan spredes på tværs, så de gode eksempler ikke genopdages på ny og for videndeling og læring kan bidrage til spredning af samspil. Boks 4 viser eksempler på forskellige initiativer, der er taget for at understøtte samspilsformer. Et eksempel er VK-regeringens strategi til fremme af offentlig-privat samarbejde. I strategien indgår indspil om, hvordan samarbejde om innovation (OPI) rummer muligheder og der er iværksat initiativer (herunder OPI laboratoriet), hvor disse potentialer skal udbredes 15. Strategien er dog ikke så detaljeret eller fokuseret på OPI som der ellers kunne være behov for. I strategien for samspil mellem det offentlige og private er der således primært fokus på udlicitering som samspilsform og mindre fokus på samspil om innovation og udvikling mellem offentlig og private. Der er ellers behov for en indsats i forhold til at styrke rammerne for, hvordan det offentlige og private kan indgå i samspil, der er mere end blot udlicitering af offentlige opgaver. Særligt synes der at være brug for klarere regler og flere formidlingsinitiativer, så eksempelvis kommunernes muligheder for at indgå i samarbejde om innovation bliver mindre kompliceret og dermed til en mere oplagt og udbredt praksis i kommunerne. Samtidig bør også virksomhedernes 15 Strategi til fremme af offentlig-privat samarbejde, Regeringen januar 2011 rammer for samarbejde styrkes, eksempelvis gennem øget oplysning og viden om mulighederne og potentialer ved samarbejde med det offentlige. Her vil det også være nødvendigt at fokusere på en opgradering af kompetencerne for både det offentlige og private, så samspilskompetencer kan udvikles og styrkes. Herunder ligger der en udfordring i at styrke muligheden for, at forskellige former for partnerskaber og samarbejder mellem offentlige og private kan afprøves mere systematisk i praksis. Den offentlige sektor er en vigtig forudsætning, især når det gælder innovation inden for velfærdsområdet. Her besidder det offentlige unik viden og mulighed for at udvikle og teste løsninger, som samtidig vil medvirke til virksomhedernes vækst og udvikling. Der er derfor behov for at se nærmere for rammerne for samspil. Nedenstående indsatsområder omfatter områder, der kan styrke samspil om innovation: Styrke de formelle og juridiske rammer for samspil om innovation mellem det offentlige og private, så et tættere samarbejde om at skabe de bedste løsninger for borgerne, samt fremme af innovation og kvalitet i velfærden kan opnås. Skabe rammer for videndeling på tværs af den offentlige sektor, så gode tiltag og initiativer spredes og der ikke bruges unødige ressourcer på genopfindelser af den dybe tallerken. Øge offentlige og private aktørers vidensniveau overfor de forskellige muligheder for samspil og om hvordan det praktisk kan koordineres og organiseres, så den mest relevante samspilsform anvendes. Vurdering af udbudsreglerne, så de kan være medvirkende til at understøtte udviklingen og implementeringen af innovative velfærdsløsninger frem for at udgøre en barriere for samspil En mulighed er at tænke mere i innovationsalliancer, der er partnerskaber mellem virksomheder, myndigheder, forsknings- og udviklingscentre samt brugere/borgere/kunder. Udgangspunktet er det samme som i innovationsprojekter, men rammen for samarbejde øges, idet det overstiger enkelte små- 12

13 projekter. 16 Det kan hentes yderligere inspiration fra Finland, der har lang erfaring i udviklingen af langsigtede strategier for offentlige-private innovationsalliancer, der udmunder i eksport. 17 De finske erfaringer påpeger, at investeringer i innovation er vigtigt, men at etableringen af en kultur i samfundet såvel som på de enkelte arbejdspladser, der understøtter et samarbejdende og innovativt miljø, er vigtigere. Danmark har gode forudsætninger for også at blive en frontløbernation, der på linje med Finland erkender og forfølger perspektiverne på det nye verdensmarked for velfærdsløsninger. Men det forudsætter, at mulighederne skal gøres mere tydelige for aktørerne og policy-indsatsen skal målrettes, så det understøtter samspil i højere grad. I forlængelse af innovationsalliancer, der ligger op til en mere langsigtet satsning, vil det også have mere langsigtet værdi, hvis innovation gennem samspil bredes ud og fokus ikke kun allokeres enkeltstående innovationsprojekter, men snarere bliver et led i en innovationsstrategi for de offentlige arbejdspladser og de private virksomheder. Hvis der således skabes en innovationskultur på arbejdspladsen, hvor samspil med andre offentlige aktører eller private virksomheder indgår som naturlige elementer, vil effekten være større end enkelte og fokuserede innovationsprojekter støttet af særlige innovationspuljer. I forhold til at sikre en større udbredelse af samspil om innovation kan regionale aktører som vækstfora og væksthuse spille en vigtig rolle. Der er allerede meget fokus på innovation i vækstfora og væksthuse som dermed kan spille en vigtig rolle i forhold til at sprede budskabet om innovation gennem samspil overfor virksomhederne. Væksthusenes fokus på rådgivning af iværksættere og virksomheder, der har planer om at opdyrke nye markeder eller udvikle nye produkter giver dem en eksisterende platform at arbejde ud fra. Boks 4: Eksempler på eksisterende initiativer til støtte for samspil Laboratorium for offentlig-privat innovation og velfærdsteknologi. De fem danske regioner, Servicestyrelsen samt en række kommuner og private virksomheder går sammen om en fælles indsats for at sætte ekstra skub i det offentlig-private samarbejde på velfærdsområdet. Tiltaget har en ramme på 48 millioner kroner. Fremtidens velfærdsalliancer. Er en task force etableret gennem Mandag Morgen og ambitionen er at kickstarte nye samarbejder og udvikle ny fælles forståelse af kravene til samarbejde om forebyggelse. Fornyelsesfonden. Støtter velfærdsprojekter udført i samspil mellem offentlige og private aktører. Det er også muligt at søge midler til at støtte offentlige prækommercielle indkøb. Det sker ud fra erkendelsen om, at det kan være dyrere at indkøbe innovative løsninger og at det derfor kan hjælpes på vej gennem støtte. FOPS. En række danske myndigheder og private virksomheder har oprettet Forening for Offentligt Privat Samarbejde (FOPS), fordi der manglede et forum for debat og udveksling af viden og erfaringer ved forskellige former for offentligt-privat samarbejde Building long term strategies and public-private alliances for export development: the Finnish case, United Nations Publications (2010) 13