Disposition. Kvalitetsforbedring og spredning. The knowing-doing-gap Fastholdelse Spredning Teste og implementere

Transkript

1 Kvalitetsforbedring og spredning Kvalitetskommuneprogrammet Kvalitetskonference 26. og 27. november 2008 i Oslo Disposition The knowing-doing-gap Fastholdelse Spredning Teste og implementere 2 1

2 The knowing-doing-gap

3 5 Forklaringer Vi har ikke tid Vi har ikke ressourcer Vi har ikke personale til den slags opgaver Vi har prøvet lidt i det små men Vi tror ikke det virker Vi vil ikke kopiere, vi kan bedre selv.. Vi gør det allerede i et vist omfang Vi må nok ikke 6 3

4 Erfaringerne Medarbejdere er gode til at forbedre egen praksis Der eksisterer mange eksempler på god praksis Der er mangel på adoption af god praksis fra andre enheder Der er manglende ledelse af implementeringsprocesser

5 Det blev klart for os, at viden om hvad der bør gøres ikke er nok. Det blev klart, at det at være smart ikke var nok til at få viden indarbejdet i praksis. Det var klart, at læsning, lytning til, tænkning og at skrive de rigtige ting ikke var nok. Vi blev enige om at kalde det The knowing-doing-gap (Pfeffer & Sutton, 2000) 9 The knowing-doing gap At opsamle erfaringer, evaluere indsats og formidle og sprede den At skabe en kultur der er åbne for at indoptage og anvende andres erfaringer

6 11 Fastholdelse

7 Hvis man om et år kigger tilbage, vil resultatet være, at arbejdsgangene ikke er faldet tilbage til tidligere praksis eller niveau og at forandringen har været i stand til at modstå ændringer og variation. Endvidere har forandringen udviklet sig sideløbende med andre ændringer I organisationen Fastholdelse NHS har kortlagt 10 centrale faktorer, der tilsammen har stor indflydelse på evnen til at implementere og fastholde nye praksistiltag over tid De 10 faktorer er vurderet med henblik på at fastslå deres relative vigtighed og betydning Kilde: 1. The British National Health Service (NHS), Modernisation Agency: Complexity of sustaining healthcare improvements: What have we learned so far?, The Sustainability Model, NHS Modernisation Agency,

8 Guiden er inddelt i 10 nøglefaktorer fordelt på 3 områder Proces Fordele Fordelenes troværdighed Monitorering af forandringsprocessen Tilpasningsevne Organisation Infrastruktur Strategisk målsætning, værdigrundlag og kultur Personale Involvering og oplæring Holdning og motivation Den overordnede ledelses engagement Den faglige ledelses engagement 15 Erfaringer fra NHS De 4 centrale elementer i fastholdelsen af forandringsprocesser: Inddragelse af personalet og oplæring i at fastholde processen Personalets holdning til at fastholde Organisationens ledelses engagement Den daglige ledelses engagement Kilde: The British National Health Service

9 17 Spredning

10 Spredning Spredning betyder, at den læring og kvalitetsudvikling, der finder sted i én del af organisationen aktivt deles med alle relevante dele af organisationen og skaber ændringer i praksis Spredning er en aktiv handling, der fordrer et skub

11 Nobody is interested in implementing your project they are interested in solving THEIR problems 21 Nøgleord vedr. spredning Den nye praksis skal altid tilpasses konteksten hos modtageren Den menneskelige faktor og det sociale system har afgørende betydning Det er vigtigt med en tydelig kommunikations strategi

12 Forandringsparathed Entusiaster. Er stærkt knyttet til sagen. Iværksættere 2,5% Tænker fremad. Risikovillige. Motiveres af fremtidige muligheder. De visionære 13,5% Ønsker beviser og tydelige gevinster. Vil se hele systemet i action på én gang og med et positivt resultat. Håndterer risici. Motiveres af at løse aktuelle problemer. Pragmatikerne 34% Vil se simple forbedringer, der virker. Relativt pessimistiske. Afventende i forhold til at tage risici. De konservative 34% Er ikke mulige at engagere lige nu. Har muligvis andre prioriteringer. Skeptikerne 16% 23 Kilde: Rogers, Aktiv versus passiv spredning Aktiv (dissemination) Passiv (diffusion) Fordele: Målgruppen nås effektivt (hvis budskabet er tydeligt og kommunikationsmidlerne optimale) Budskabet kan kobles med større organisatoriske initiativer TID Ulemper: Budskabet kan gå tabt hvis ikke det er tydeligt for modtagerne (adoptanten) hvad the impact er Hvis informationen er for detaljeret kan det hindre adoptanternes motivation for at tilpassse/teste den nye praksis og dermed hindre implementering Fokus bliver nemt rettet mod afsenderne (kilden) i stedet for modtagerne (adoptanterne) Kilde: Sarah Fraser, 2007 Fordele: Minimal resssourceindsats Spredning via sociale netværk Omfanget af succes afhænger af graden af modstand Ulemper: TID Potentielle adoptanter kan mangle motivation og drivkraft til at tilegne sig den nødvendige viden Mindre god praksis spredes lige så let som god praksis Uigennemsigtig information utilstrækkelig information (manglende dokumentation)

13 Spredning anskuet fra forskellige vinkler Anskuet fra ledelse og kilde (Spredning) Viderebringer ideer til andre ( push ) Initiativet er en del af en overordnet ledelsesmæssig strategi Benytter organisationsstrukturen og hierarkiet til at kommunikere forbedringsarbejdet Fokus på værktøjer, teknikker og processer Kilde: Sarah Fraser and Plsek, 2001 Anskuet fra adoptanterne (Adoptering) Tilegner sig gode ideer ( pull ) Initiativet er patientcentreret og handler om at tilbyde behandling og pleje og udspringer fra praksis Anvender det sociale system for at kommunikere forbedringsarbejde Fokus på relationer Aktører i spredningsarbejdet LEDELSE FACILITATOR KILDE ADOPTANT

14 Forskellige roller LEDELSE Legitimerer spredningsarbejdet ved at: prioritere emnet i organisationens udviklingsstrategi sikre kommunikationsstrategi i organisationen opbygge og indgå aktivt i et system der kan igangsætte, fastholde og monitorere udviklingen Rolle KILDE Det lokale team Demonstrere Rollemodel Støtte/vejlede ADOPTANT Målgruppe for spredning Engagere sig i Implementere Ændre handlemåde og praksis FACILITATOR Ansvarlig for processen Forbinde kilde og adoptant Muliggøre aktiv spredning i organisationen Forskellige aktiviteter LEDELSE tydeliggøre om det er en kan eller skal opgave afsætte tid og ressourcer til udviklingsarbejdet følge med i arbejdet og sikre tilbagemelding til personalet Aktiviteter KILDE Det lokale team Udarbejde materiale Støtte, vejlede og undervise de adopterende afsnit Indgå klare aftaler med ledelse om tid ADOPTANT Målgruppe for spredning Kendskab til egen praksis Tilegne sig viden om forandringstiltag Teste og implementere forandringstiltag FACILITATOR Ansvarlig for processen Afholde møder og formidle information Informere om alle forandringstiltag Skabe kontakt mellem kilde og adoptant Tilbagemelding til (øvrig) ledelse Monitorere spredningsproces

15 Spredningsstrategi Afklaring af hvilke kvalitetsforbedringer, der skal indføres i organisationen og hvorledes dette prioriteres og indgår i organisationens vision, strategier og mål. Hvem varetager de forskellige roller og hvilke ansvarsområder og arbejdsopgaver har de forskellige aktører? Spørgsmålene i strategien omhandler følgende emner: Organisationens parathed til at sprede kvalitetsforbedringerne De forskellige aktører i spredningsarbejdet Kommunikation og information Monitorering Beskrivelse af forandringstiltag Relativ fordel Hvor klart er det at tiltaget er bedre end nuværende praksis og hvilken forbedring kan vi forvente? For hvem er det en fordel? Overensstemmelse Er der sammenhæng med adoptanternes overbevisning og værdier? Kompleksitet Hvor let er det at forstå det nye tiltag? Kommunikerbarhed Hvor let er det at formidle indhold og resultater? Observerbarhed Hvor synlig er de forandringer / forbedringer der sker? Testbarhed Hvor enkelt er det at afprøve i mindre skala? Forandringsevne Kan vi vende tilbage til gammel praksis, hvis det ikke virker? Usikkerhed Virker det hos os? Hvordan kan vi monitorere?

16 4 typer af spredning 1. Strø En ide eller praksis skal spredes til mange potentielle adoptanter. 2. Omstille En ide eller praksis fra en anden sektor eller virksomhed skal spredes til vores sektor 3. Dele Reproducerer en god praksis fra en enhed i organisationen til en anden 4. Udstrække Fokuserer på processen og kopierer en ide, og udstrækker implementeringen over sektor og organisationsgrænser

17 Teste og implementere

18 Model of improvement Hvad ønsker vi at opnå? Hvornår ved vi, at en forandring er en forbedring? Hvilke forandringer kan iværksættes for at skabe forbedringer? Mål Målinger Forandrings- katalog Act Study Plan Do Test og læringl 35 Teste, implementere og sprede Eksempel 1spl. / 1 læge tester 1 uge Stor-skala test Eksempel Flere personaler tester i længere tid Implementering Fastholde Sprede Kvalitetsafdelingen Århus Amt, 2005 Til målgruppen for spredning 36 (alle afsnit/afd.) 36 18

19 Hvad skal spredes? Forandringstiltag der kan bedre daglig praksis Hvad er daglig praksis? Kendskab til baseline Hvilke forbedringsmuligheder er der? Testede og implementerede forbedringer fra eget projekt Testede og implementerede forbedringer fra eksterne projekter Sprede Kvalitetsafdelingen Århus Amt, 2005 Til målgruppen for spredning 37 (alle afsnit/afd.) 37 Hvem kan adoptere ny praksis? Afsnit der befinder sig i overvejelsesfasen eller i forberedelsesfasen og har brugere der kan profitere af forbedringerne samarbejder med projektgruppen / kilden om brugergruppen Sprede Kvalitetsafdelingen Århus Amt, 2005 Til målgruppen for spredning 38 (alle afsnit/afd.) 38 19

20 Hvad skal de adopterende afsnit vide?? Hvilke forhold gør den ny praksis bedre end vores nuværende praksis? Hvilke positive resultater kan vi forvente at opnå som følge af den ny praksis? Hvor let er det at tilpasse og adoptere den ny praksis? Hvordan kan vi dokumentere effekten af den ny praksis? Hvordan er den ny praksis forenelig med vores holdninger/værdier og politikker? Sprede??? Kvalitetsafdelingen Århus Amt, 2005 Til målgruppen for spredning 39 (alle afsnit/afd.) 39 Implementering - Fra. den typiske måde at implementere Planlægge Planlægge Planlægge Planlægge Godkende Ved skrivebordet Den virkelige verden Implementere Reinertsen, Bisognano & Pugh (2008)

21 til tilpasset implementering Forbedre designet til den lokale kontekst ved hjælp af småskala tests Planlægge Godkende Hvis nødvendigt Ved skrivebordet Den virkelige verden Teste og modificere Teste og modificere Teste Teste og og modificere modificere Implementere Reinertsen, Bisognano & Pugh (2008) 41 Teste forandringer i praksis Fra - at teste et tiltag af gangen Til - at teste multible tiltag af gangen

22 Struktur for spredning og implementering på organisationsniveau 1. bølge 2. bølge 3. bølge Udvalgte afsnit parate til implementering Alle relevante pakker Afsnit, der har implementeret 1 eller flere pakker. Kilden. Afsnit, der har implementeret 1 eller flere pakker. Kilden. Afsnittene (Kilden) i 1. bølge, der har identificeret elementer, der fremmer implementering og har udarbejdet konkrete arbejdsredskaber, der fremmer processen. I 2. bølge udvælges som hovedregel afsnit, der er parate til implementering (jf. Proschasca og DiClemente). Deltagere i 2. bølge parres med en kilde fra 1. bølge. Hver kilde kan fungere som ressource for flere afsnit (erfaringer fra USA siger max. 5 nye afsnit pr. kilde) Afsnit der inddrages i 3. bølge parres med deltagere fra 2. bølge, der er blevet de nye kilder. Bølge 2 og 3 kan f.eks. startes med tre måneders interval. Der nedsættes en lokal styregruppe, der er ansvarlig for planlægning af spredning. Styregruppen bør bestå af repræsentanter fra: sygehusledelsen, kvalitets- og udviklingsafdelingen, patientsikkerhedsorganisation, lægegruppen, sygeplejerskegruppen, farmaceut, laborant eller andre relevante faggrupper. Kilde: Spreading Improvement Across Your Health Care Organization, ed. Nolan, K. & Schall, M.(2007) Fremskynde spredning af god praksis en arbejdsbog En arbejdsbog for ledere, udviklingsmedarbejdere og medarbejdere involveret i kvalitetsudvikling Fokuserer på at tilpasse kendt praksis til nye situationer Beskriver spredningsprocessen: Afsending Modtagelse Implementering

23 Navn og adresse Centerchef Peter Rhode Region Midtjylland Center for Kvalitetsudvikling Olof Palmes Allé Århus N Peter.Rhode@stab.rm.dk Tlf.: