Hvordan bør offentligt ansatte ledes og motiveres? GENTOFTE CENTRALBIBLIOTEK D. 26.OKTOBER 2016 V/ STUD.SCIENT.POL.

Transkript

1 Hvordan bør offentligt ansatte ledes og motiveres? GENTOFTE CENTRALBIBLIOTEK D. 26.OKTOBER 2016 V/ STUD.SCIENT.POL. CHRISTIAN QVICK

2 LEADERSHIP AND PERFORMANCE LEDELSESADFÆRD OG LEAP PERFORMANCE Agenda Rammesætning Hvem er jeg? Om undersøgelsen: LEAP-projektet Motivation - med afsæt i ledelseskonteksten Oplæg Gruppediskussion Tværgående diskussion Ledelsesstile - med afsæt i resultaterne fra LEAP Oplæg Gruppediskussion Tværgående diskussion

3 LEAP LEADERSHIP AND PERFORMANCE LEDELSESADFÆRD OG PERFORMANCE RAMMESÆTNING

4 Hvem er jeg? Kandidatstuderende ved Institut for Statskundskab, Aarhus Universitet Specialisering i offentlig forvaltning med et særligt fokus på ledelse, motivation og performance I må gerne stille spørgsmål undervejs i oplægget

5 LEAP LEADERSHIP AND PERFORMANCE LEDELSESADFÆRD OG PERFORMANCE Om undersøgelsen: LEAP-projektet LEAP = et forskningsprojekt om Ledelsesadfærd & Performance Det største af sin slags i verden (bevilling på 7 mio. kr. fra det Frie Forskningsråd) Projektet undersøger: (1) Hvordan ledelsestræning påvirker lederes ledelsesstil, og (2) Hvordan ledelsesstilen påvirker medarbejdernes motivation og hvordan det bidrager til at organisationen opfylder dens opstillede mål Projektets formål: At opnå større viden om, hvilke ledelsesformer der virker bedst i forskellige sektorer Projektbeskrivelse: Et eksperimentelt studie med 600 ledere (og deres medarbejdere) fordelt på tre grupper der modtager forskellig ledelsestræning + en kontrolgruppe Undersøgte organisationer: Grundskoler, gymnasier, bankfilialer, daginstitutioner og skatteorganisationer Diverse målinger af både ledere, medarbejdere og organisationens resultatopnåelse før og efter systematisk træning af lederne (opdelt på ledelsesstile)

6 LEAP LEADERSHIP AND PERFORMANCE LEDELSESADFÆRD OG PERFORMANCE Uddybning af LEAP-projektet

7 LEAP LEADERSHIP AND PERFORMANCE LEDELSESADFÆRD OG PERFORMANCE MOTIVATION MED AFSÆT I LEDELSESKONTEKSTEN

8 Motivation Hvad er motivation? Motivation som den potentielle energi, en person er villig til at lægge bag opnåelsen af et givent mål. De forskellige former for motivation Pro-social motivation (public service motivation eller brugerorienteret motivation): Motiveret af at gøre godt for samfundet og andre mennesker Indre opgavemotivation: At nyde opgaven i sig selv motivationen hviler altså udelukkende på glæden og udfordringen ved udførelsen af arbejdet Ydre motivation: Motiveret af at gavne sig selv via belønninger (incitamenter) eller undgå straf (regulering) pisk eller gulerod

9 Hvem tenderer til at være motiveret af hvad? Public service motivation (gøre godt for samfundet) Commitment to the public interest (pligt/kald til at tjene det store fællesskab): Politi, militær Compassion (identifikation med grupper, der har det svært): SOSU-assistenten Attraction to public policy making (at gøre beslutninger bedre/forbedre offentlige services): DJØF eren Self-sacrifice (villigheden til at gøre noget ekstra): Folkeskolelæreren Brugerorientering (gøre godt for det enkelte individ) Sundhedsprofessionelle Indre opgavemotivation (opgaven i sig selv): Forskeren (men faktisk også stort set alle andre i større eller mindre grad) Ydre motivation (belønning og straf): Formodentlig os alle men sjældent eneste motivationsfaktor. Det er muligt at appellere til alle motivationstyperne samtidigt!

10 Hvorfor er høj medarbejdermotivation ønskværdigt? Høj medarbejdermotivation har generelt vist sig at være forbundet med: Trivsel på arbejdspladsen Opnåelsen af organisatoriske målsætninger Høj public service motivation (PSM) er forbundet med: Høj individuel og organisatorisk resultatopnåelse Vigtigt at ledere fokuserer på at fremme medarbejdernes PSM, da dette er omkostningsfrit, men forbedrer performance Eksempel på PSM s vigtighed: Afgangsklasser der har haft lærere med høj PSM, får højere karakterer (Andersen m.fl., 2014) Høj jobtilfredshed, høj person-organisation-fit, lav personaleudskiftning, lavere (kort) sygefravær m.v. Langt hen ad vejen gælder ovenstående også for den indre opgavemotivation

11 Transformationsledelse og transaktionsledelse Transformationsledelse Tydeliggørelse, deling og fastholdelse af organisationens vision Særlig relevant ift. fremme af PSM (og indre opgavemotivation) Transaktionsledelse Betinget pengemæssig belønning Der stilles eksplicitte krav til medarbejderne med mulighed for belønning (ikke kun løn, men også fx karrieremuligheder) Betinget ikke-pengemæssig belønning Fx ros/anerkendelse af god indsats eller af gode resultater Betinget sanktion Der stillet eksplicitte krav til medarbejderne med mulighed for sanktioner (påtaler og ultimativt fyring) hvis ikke kravene efterleves uddybes ikke yderligere Særlig relevant ift. fremme af ydre motivation

12 Motivations-fortrængning når transaktionsledelse reducerer PSM eller indre opgavemotivation En teori der beskriver hvornår man kan forvente hhv. positive og negative effekter af styring/ledelse på medarbejdernes motivation Styrings- /ledelsestiltag Motivation Medarbejderens opfattelse af styringstiltaget (kontrollerende eller understøttende)

13 Motivations-fortrængning uddybning Når medarbejderne opfatter styringen som kontrollerende: Opfattes som kontrol fra ledelsen/som et tiltag indført for at styre medarb./begrænse deres handlefrihed medarbejdere mister fornemmelsen af mening og selvbestemmelse Resultat: Reduktion af PSM/indre opgavemotivation reduktion/stagnation i performance Når medarbejderne opfatter styringen som understøttende: Opfattes som understøttelse til at gøre en bedre indsats eller som et klap på skulderen til de medarbejdere, der har fortjent det pga. deres bidrag til at nå visionen Resultat: Stigning i PSM/indre opgavemotivation stigning i performance Eksempel: Nogle universitetsansatte opfattede bonus for at publicere videnskabelige artikler som et klap på skulderen, mens andre så det som en kontrolforanstaltning (Andersen & Pallesen, 2008)

14 Gruppediskussion (10 minutter) Overvej følgende spørgsmål, ift. motivation Hvem fokuserer I på at gøre godt for samfundet som helhed, bestemte borgergrupper, enkelte individer, eller måske flere af disse? Hvad er I ellers motiveret af? Dvs. ud over public service motivation? Hvad forventer I, at jeres fremtidige medarbejdere motiveres af? Diskuter gerne om motivationen kan forventes at være forskellig for forskellige medarbejdergrupper.

15 LEADERSHIP AND PERFORMANCE LEDELSESADFÆRD OG LEAP PERFORMANCE LEDELSESSTILE MED AFSÆT I RESULTATERNE FRA LEAP Ledelsesstil Motivation Performance

16 Hvorfor fokus på transformationsledelse og transaktionsledelse? Fokus på transaktionsledelse og transformationsledelse, fordi: Effekterne af disse ledelsesstile undersøges i LEAP, hhv.: 1) Effekterne af transaktionsledelse 2) Effekterne af transformationsledelse 3) Effekterne af transaktionsledelse og transformationsledelse Disse to ledelsesstile fylder meget i både dansk og international litteratur om offentlig ledelse og har vist sig hver især direkte eller indirekte at hænge sammen med hvor godt opgaverne bliver løst i den offentlige sektor og andre ønskværdige forhold såsom medarbejdermotivation, jobtilfredshed og lavt sygefravær

17 Samspillet mellem transformationsledelse og transaktionsledelse Transformationsledelse og transaktionsledelse er ikke gensidigt udelukkende, men kan derimod komplementere hinanden Rendyrket (kontrollerende) transaktionsledelse: Opfatter ansatte som rene egoister de gør kun noget hvis der er positive/negative sanktioner knyttet til handlingen Rendyrket transformationsledelse: Tager ikke højde for at ansatte er motiverede af andet end organisationens mål (fx egennytte) Kombinationen: Tager højde for at ansatte er motiverede af at gøre godt for sig selv, organisationens målsætninger og samfundet som helhed

18 Transformationsledelse Motivationen styrkes via Tydeliggørelse, deling og fastholdelse af organisationens vision Visionen som omdrejningspunktet skal relatere sig til organisationens målsætninger og beskrive fremtidig idealtilstand Som ledelsesredskab: Skal bidrage til at arbejdet får en større mening, vise retning og fungere som evaluerende målestok for målopnåelse Vigtigt med tilpasning til organisationen Barrierer En organisation kan have en klar og velformuleret vision - men bliver den ikke kommunikeret, og dermed delt, har den ingen betydning for medarbejderne Ofte stor forskel på medarbejder- og lederoplevelse af graden af transformationsledelse (intenderet vs. faktisk oplevet ledelse) Svært at sikre langsigtet ejerskab til visionen at få visionen til at leve i organisationen Virker kun hvis der ikke er værdikonflikt (socialrådgivere er målet at skabe hele mennesker eller at få folk I job?) værdikonflikt håndteres først! Kommunikeres ved face-to-face-tovejskommunikation (fx mussamtale) ikke alle ledere har denne mulighed MEN store gevinster, når det lykkes!

19 Transformationsledelsens barrierer - hvordan kommunikerer lederen visionen og får den til at leve i organisationen? Fortæl ligefremt om visionen Brug billeder, eksempler og små historier Jf. Katedralbygger-eksemplet Lederen skal selv tro på visionen og udstråle det Sprog, følelser, attitude og handlinger Gentag, gentag og gentag Visionen kan fortælle, hvor vi skal hen, men den fortæller ikke nødvendigvis hvordan vi kommer derhen Fokus på kommunikationsstrategi, der kan understøtte, at visionen får liv betydning i dagligdagen Visionen relateres kontinuerligt og løbende til medarbejdernes arbejde, bekymringer, karrierer, osv. (jf. igen Katedralbygger-eksemplet + samspillet med transaktionsledelse) Fokus på mulighederne og håbet (kontrasten mellem i dag og fremtiden)

20 Transaktionsledelse betinget pengemæssig belønning Betinget belønning af resultater og/eller indsats Handler ofte mere om signalet end om pengeværdien At belønne betinget viser medarbejderne at de er kompetente (vigtigt psykologisk behov) Fungerer bedst når der er direkte sammenfald mellem indsats og udfaldet af indsatsen Fungerer bedre ved rutineopgaver end ved opgaver der kræver kreativitet Eksempler: Resultatløn, forfremmelser, eftervidereuddannelse Barrierer: Kulturen på området og i organisationen opleves materiel belønning faktisk som et gode? Budgetbegrænsninger Oplevet retfærdighed misundelse og samarbejdsproblemer MEN penge gør signalet endnu stærkere!

21 Transaktionsledelse betinget ikke-pengemæssig belønning Ros (positiv feedback) konkret knyttet til indsats og resultater Giver retning (særligt når det anvendes i samspil med en klart kommunikeret vision) Kompetencebehovet igen Andre eksempler: Anerkendelse, autonomi i opgaveudførelse, medbestemmelse i opgavevalg Barrierer: Vigtigt at det er konkret og knyttet til indsats ellers tom/udtyndet ros Kræver dybdegående kendskab til medarbejderes indsats tidskrævende! MEN bred anvendelighed i mange forskellige organisationer!

22 Udfordringer og løsninger ved brug af belønninger Skal man belønne resultater eller indsats? Løsningsforslag (eks.): Lad det afhænge især af målklarhed, målkonflikt og sammenhæng ml. indsats og resultater (fx skolelæreren antal undervisningstimer eller elevkarakterer?) Skal man bruge ikke-pengemæssig eller pengemæssig belønning? Løsningsforslag (eks.): Lad det afhænge af, hvad medarbejderne værdsætter, samt (selvfølgelig) af adgang til ressourcer Skal belønning være gruppebaseret eller individuel? Løsningsforslag (eks.): Kommer an på opgavens karakter, hvis resultater er uadskillelige er gruppeincitamenter at foretrække, tænk på at reducere gruppens størrelse Hvad gør man, hvis medarbejdere opfatter belønning som illegitim? Løsningsforslag: Tydeliggør mening, evt. ved at vise, at målet er et middel i arbejdet med at nå visionen (publikationsbonus - fx vision om at være blandt de bedste universiteter i verden ift. forskning)

23 LEAP LEADERSHIP AND PERFORMANCE LEDELSESADFÆRD OG PERFORMANCE Yderligere resultater fra LEAP Kombinationen af transformationsledelse og ikke-pengemæssig belønning kan stimulere PSM og indre opgavemotivation. De to ledelsesstile supplerer hinanden: transformationsledelsen synliggør bidrag til andre mennesker og samfundet via en vision for organisationen, mens betinget brug af ros signalerer til medarbejderne i deres daglige arbejde, hvornår de særligt bidrager til at understøtte visionen Transformationsledelse og ikke-pengemæssig belønning kan hver især bidrage til at øge medarbejdernes indre opgavemotivation Brugen af pengemæssig belønning hverken øger eller reducerer den indre opgavemotivation Hård eller blød implementering påvirker opfattelsen af styringstiltag hos medarbejdere implementering præget af kæft, trit og retning opfattes af medarbejderne som kontrollerende, mens en implementering præget af dialog opfattes som understøttende inddragelse af medarbejdere i (kritiske) implementeringsprocesser er således vigtigt for at undgå motivations-fortrængning og dermed potentielt reduceret performance

24 Hovedpointer Ledelse er en vigtig faktor for såvel motivation som for målopnåelse Vigtigt med fokus på både ydre motivation, PSM og indre opgavemotivation One size does not fit all hvilken ledelsesstil der bedst understøtter medarbejdermotivation og opfyldelse af organisationers mål afhænger af organisationstype, faggruppe, opgavetyper (rutine vs. kreative opgaver) m.v. Betinget belønning kan gøre det attraktivt for medarbejderne at arbejde i retning af organisationens mål men der er fare for fortrængning af PSM og indre opgavemotivation hvis belønningen opfattes som kontrollerende Visioner skal kommunikeres og være klare for den enkelte medarbejder de positive effekter af transformationsledelse er betinget af, at medarbejderne faktisk oplever den intenderede transformationsledelse Visioner og belønninger kan gensidigt forstærke hinanden. Brug visioner og belønninger i sammenhæng - medarbejderne mister fornemmelsen for retningen, hvis belønning ikke underbygger vision (vision om bedste forskningsuniversitet understøttes af publikationsbonus og ikke af fx bonus for at optræde som ekspert på tv)

25 LEAP LEADERSHIP AND PERFORMANCE LEDELSESADFÆRD OG PERFORMANCE Gruppediskussion (10 minutter) Overvej følgende spørgsmål ift. ledelse og motivation Hvilke ledelsesstile/ledelsestiltag bliver anvendt på jeres arbejdsplads? Opleves disse som kontrollerende eller understøttende? Giv gerne eksempler. Har I oplevet ledelse, som motiverede? Eksemplificer og diskuter, hvad det netop var ved ledelsen, der gjorde den motiverende. Har I oplevet ledelse, som demotiverede? Eksemplificer og diskuter, om det kunne have været gjort anderledes.

26 LEAP LEADERSHIP AND PERFORMANCE LEDELSESADFÆRD OG PERFORMANCE Hvis du vil vide mere...

27 TAK FOR OPMÆRKSOMHEDEN Kommentarer og spørgsmål er velkomne på