Organisatorisk implementering af nye it-systemer

Transkript

1 Indlæg nr. 8: Organisatorisk implementering af nye it-systemer v/pearl Boberg Henriksen Konsulent & projektleder CGI Microsoft-dagen 10. November 2015

2 Om Pearl Boberg Henriksen 15 års erfaring med at arbejde med mennesker og organisationer, som leder, konsulent, projektleder og koordinator. Uddannelse: Master i Voksenuddannelse & Human Resource Development & cand.mag. Ejer af, hvor jeg tilbyder ydelser inden for områderne: Organisationsudvikling Ledelses- og medarbejderudvikling Projektledelse Procesfacilitering Coaching Undervisning og/eller oplæg inden for fx forandringsledelse, situationsbestemt ledelse, motivation og ledelse, kommunikation & samarbejde (fx brobygning mellem forskellige fagligheder) og teamudvikling. 2

3 Agenda Hvorfor sætte organisatorisk implementering på agendaen? Forandringer hvorfor er der modstand? Kom godt fra start - analyse af organisationens forandringsparathed Forandringsledelse inspiration til processer Konkret tiltag: Etablering af programkontor Opmærksomhedspunkter Opsummering Vil du vide mere? 3

4 Hvorfor sætte dette på dagsordenen? Op til 60% af forandringsprojekter fejler (Hal Gregersen & J. Stewart Black, It Starts with One: Changing Individuals Changes Organizations. 2014) mange ledere er dårlige til at håndtere fusioner og store organisationsændringer. (medarbejderne; 45.5% og lederne; 46,7%). (S. Teglkamp. Fusioner og store organisationsændringer- resultat af undersøgelse. 2005) 4

5 Hvorfor fejler forandringsprojekterne? Forandringsprojekterne fejler ikke primært på grund af: Mangel på behov Manglende økonomi De fejler primært på grund af: Mangel på viden om menneskelig adfærd i forandringsprocesser Lederne mangler erfaring i at lede forandringsforløb (manglende kommunikation og involvering) Magtkampe Manglende tillid til ledelsen Manglende kompetencer i projektorganisationen/organisationen Modstanden mod forandringen undervurderes (S. Teglkamp, 2005 & Rick Maurer, 2009) 5

6 Den menneskelige adfærd Forandringen giver ikke mening En misforståelse af forandringen og dens implikationer En opfattelse af, at det ikke giver værdi for organisationen Frygt for at ens nuværende kompetencer ikke længere rækker Frygt for tab af status og indflydelse Frygt for at miste relationer/tilhørsforhold En lav tolerance for forandringer 6

7 Fordeling af reaktioner ved forandringer 19%: Innovative/ildsjæle de går forrest i forandringsprocessen. 24%: Bliver hurtigt medspillere. 30%: Nølende tilhængere. Vil se bevis for at det sker og at forandringen virker. 18%: Tvivlere. De støtter først forandringen, når de ikke længere kan undgå den. 9%: Modstandere. De kan ikke rokkes og mener ikke, at de har noget at miste ved at modarbejde forandringerne. Potentielt 57% imod fra begyndelsen B. Strøm og E.Q. Harboe. Fornemmelse for forandring,

8 Analyse af organisationens forandringsparathed (I) Forandring kræver handling, men succesfuld handling er baseret på at state of the nation er analyseret korrekt. Analyse af organisationens forandringsparathed ved hjælp af fx: Fokusgruppeinterviews Individuelle interviews med stærke meningsdannere Spørgeskemaer Workshops Dialogmøder 8

9 Analyse af organisationens forandringsparathed (II) Spørgsmål der med fordel kan undersøges: Har medarbejderne forstået, hvorfor vi har besluttet at sætte dette projekt i gang? Hvor stor er modstanden/accepten af forandringerne i organisationen? Hvem er for eller i mod forandringerne? Hvem er vigtige medspillere i samarbejdet med ledelsen for at lykkes med implementeringen af forandringer? Hvem har den essentielle viden, der kan skabe en succesfuld forandring? Med hvilken hastighed skal der sættes ind med forskellige tiltag (og hvilke) for at sikre forandringen? Hvor meget forudgående planlægning er nødvendigt ved hvert trin i projektet? Hvem skal inddrages hvornår? Hvad er den relative værdi af de forskellige tiltag (need to/nice to)? Hvad er de kortsigtede og langsigtede resultater, der skal kommunikeres igen og igen? 9

10 Analyse af organisationens forandringsparathed (III) Nøgleord i processen er: Åbenhed Lydhørhed Respekt for forskellighed Tillid Roller og hierarki Formel og uformel ledelse Ved hjælp af svarene og feedbacken fra de forskellige metoder identificeres hvilke tiltag kunden og leverandøren med fordel kan iværksætte for at understøtte forandringsprocessen i organisationen. 10

11 Analyse af organisationen Strukturelle Human Resource Politiske Symbolske Metafor for organisationen Fabrik eller maskine Familie Jungle/arena Stammer eller teater Centrale koncepter Regler, roller politikker, mål, teknologier Behov, kompetencer, relationer Magtkampe, konflikter, forhandlinger, konkurrence, politisk spil Kultur, værdier, symboler, ritualer, historier, mening, helte Billedet af lederskab Analytiker/ Arkitekt Katalysator/skabe empowerment Strateg/ forhandler Inspirator Grundlæggende ledelsesudfordringer Rationelt at finde den bedste struktur, proces mv. ift. at skabe resultater. Skræddersy rammer, ledelsesbehov mv. til individerne At udvikle magtbase og sætte dagsorden Skabe mening og håb Bolman & Deal, Reframing Organizations,

12 Forandringsledelse inspiration til processer Strategisk kontekst Situation Mål Forandringens indhold Strategi Systemer Processer Organisation Kultur Ledelse Kompetencer Forandringens proces Fx John Kotters 8 trins model Forandringens deltagere Forandring gennemført Implementeret Accepteret Mål og strategi er realiseret Individuelle reaktioner 12

13 Processer, der understøtter projektet og organisationen Etablér motivation Mobilisér nøglepersoner Skab visionen Forbind Navigér Kommunikér vision Fjern evt. barrierer Planlæg & skab kortsigtede resultater Fasthold forandringen og fortsæt udviklingen Forankringen i organisation Udvikle Baseret på John Kotters 8-trins model for forandringsledelse. John Kotter. I spidsen for forandringer,

14 Konkret tiltag: Etablering af programkontor (I) Etablering af et programkontor : Formålet er at sikre kommunikation, koordinering og dialog mellem projektorganisationen og organisationen. Fra leverandørens og kundens side bemandes det af hver en konsulent med projektledelse og procesfacilitering som spidskompetencer. Derudover skal mindst én af disse konsulenter have HR kompetencer (fokus på de menneskelige processer, undervisning, oplæg, coaching m.m.). Programkontoret refererer til den adm. direktør og samarbejder derudover tæt med IT-projektlederen og forandringsagenterne i organisationen. Programkontoret fortsætter ind i driftsfasen, dog kun bemandet med den interne konsulent. Programkontorets konsulenter skal levere ydelser inden for områderne: Kommunikation Dokumentation Procesfacilitering af tværgående og løbende aktiviteter ml. projektorganisationen og organisationen. Kompetenceudvikling; identifikation, planlægning og undervisning 14

15 Konkret tiltag: Etablering af programkontor (II) Kommunikation og dokumentation: Programkontoret er omdrejningspunktet for al kommunikation i projektet/projekterne: Der koordineres med IT-projektlederen, forandringsagenter og ledelsen, så at der sikres et tæt samarbejde og den nødvendige information og kommunikation til organisationen. Eksempler på ydelser: Understøtte projektorganisationen og organisationen (forandringsagenter, mellemledere og ledelsen) i al kommunikation omkring projektet (fx nyhedsbreve og intranet) Fx gentage hvorfor dette projekt og synliggøre og fejre resultater og fremdrift. Medlem af referencegruppe (rådgivende forum), udarbejde referater, statusrapporter, ressourceoverblik, økonomiopfølgning etc. 15

16 Konkret tiltag: Etablering af programkontor (III) Procesfacilitering og dokumentation: Programkontoret skal sammen med IT-projektlederen vurdere og indstille til styregruppen, hvis der er behov for mere involvering og støtte til organisationen eller fjernelse af barrierer (fx behov for kompetenceudvikling) for at håndtere forandringerne. Eksempler på opgaver: facilitere workshops, arbejdsgrupper, seminarer, møder, fokusgruppeinterviews Identificere nuværende og fremtidigt kompetenceniveau i organisationen sammen med IT-projektlederen og den interne HR-afdeling. Input til stillingsopslag til HR-afdelingen grundet mangel på kompetencer i organisationen. 16

17 Konkret tiltag: Etablering af programkontor(iv) Kompetenceudvikling og procesfacilitering: Baseret på analyse af kompetenceniveau udarbejde forslag til uddannelsesforløb i samarbejde med den interne HR-afdeling (kurser, sidemandsoplæring etc.). Tilbyde teamcoaching og eller individuel coaching til lederne og medarbejdere i organisationen. Tilbyde undervisning/workshops for ledere i Situationsbestemt ledelse Ved nye sammensætninger af medarbejdere i teams/grupper kan konsulenterne facilitere gruppeudviklingssamtaler (GRUS),der skal sikre en proces, hvor lederen kan fokusere på det primære at drøfte samarbejde, kommunikation og mål. Etablere og facilitere netværksgrupper. Grupper som sammensættes efter opgavefællesskab (6 deltagere i hver), som løbende i forandringsprocessen har et fortroligt rum til at både at udveksle overvejelser/bekymringer men også at få sparring etc. Tilbuddet kan gives til både ledere og medarbejdere. 17

18 Proces og samspil Projektorganisation Analyse- System & HR (forbind) Design/planlægning (navigér) Implementering (udvikle) Organisationen Analyse- System & HR (forbind) Design/planlægning (navigér) Implementering (udvikle) Drift (udvikle) Programkontor Tværgående aktiviteter og support ved analysen Tværgående aktiviteter og support ved design/planlægning Tværgående aktiviteter og support ved implementering Aktiviteter og support ved drift 18

19 Opmærksomhedspunkter Viden går tabt mellem organisatoriske niveauer og flere lokationer Den brændende platform skal fortælles igen og igen. Faser i forandringsprocesser vil møde udfordringer og der vil blive behov for tilbageløb. Alle projekter betyder forandringer og uanset forandringens omfang/størrelse - skal medarbejderne igennem de samme psykologiske processer. Mellemledere er tættest på medarbejderne -klæd dem på til forandringsledelsesopgaven Kulturelle forskelle Accept og tilegnelse af forandringer (nye procedurer, nye kompetencer, nye samarbejder etc.) tager tid også længere tid end projektorganisationen eksisterer. Derfor vigtigt med programkontoret. Er de nødvendige HR-kompetencer tilstede i programkontoret? Afklaring af snitflader og opgaver ml. programkontor og IT-projektlederen. Programkontoret en ekstra udgift i budgettet, men kan bidrage til hurtigere succesrate = synlige resultater, når projektet går i drift. Dvs. en langsigtet investering både for forretningen og for trivslen blandt medarbejderne. 19

20 Opsummering Forandringer- hvorfor er der modstand? Analyse af organisationens forandringsparathed. Forandringsledelse = ledelse, procesledelse, involvering og kommunikation. Konkret tiltag: Etablering af programkontor med kompetencer inden for projektledelse, procesfacilitering og HR. Programkontorets funktion: Involverende og løbende aktiviteter på tværs af projektorganisationen og organisationen (kommunikation, dokumentation og procesfacilitering). Kompetenceudvikling. Projektorganisationen i samspil med organisationen både hvad angår implementeringen af systemer og de menneskelige processer i organisationen. Tid, tålmodighed og tillid, der vil komme tilbageløb 20

21 Vil du vide mere? Kontakt: Pearl Boberg Henriksen Konsulent & projektleder