En ny dialogkultur i det offentlige

Transkript

1 En ny dialogkultur i det offentlige

2 Kort historisk rids Kongeloven fra 1665 frigør embedsstanden fra adelen. Der indførtes et meritokratisk princip, hvor embedsmænd ikke indsattes efter blod og byrd men efter kompetencer. Der opbyggedes et effektivt skattesystem, der sikrede at embedsmændene fik løn for at være ubetinget loyale overfor suverænen. Der skabes et system af embedsmandspligter baseret på absolut loyalitet, samt på privilegier, herunder pension stadfæstet ved lov i 1851, der sikrede at embedsmændene kunne prioritere samfundet højere end sig selv.

3 Embedsværket før 1946 reformarbejdet Embedsmandsidealet i efterkrigstiden var bygget på klassiske dyder som juridisk korrekthed, faglighed og grundighed. Nul fejls modellen dominerede alt. Konservativ indstilling: at forsvare det bestående, og ikke bistå ministeren politisktaktisk. Loyalitet mod staten, ikke mod politikerne.

4 Det nye billede Det har siden midten af det 20. århundrede været en central udviklingstendens, at embedsværkets rådgivning og bistand i stigende grad har omfattet ikke blot faglig, men også politisk taktisk rådgivning af ministrene. De fleste ministre efterspørger i høj grad en sådan integreret rådgivning fra det almindelige embedsværk, og embedsværket er i almindelighed parat og i stand til at yde en sådan. Betænkning nr

5 Ledelsesbehovet At lede dem, der skal lede sig selv At lede ligemænd At lede eksperter At styrke og styre åbne opgaver At lede operative fællesskaber At udnytte begivenheder optimalt At muliggøre brugerdreven innovation At sætte kunden i centrum

6 De nye ledelsesopgaver At udvikle og styrke personlig integritet: Nye, stærke dyder At fastholde organisationens kontinuitet, samt fagligheden og normativiteten trods politikernes behov. At kunne integrere borgeren At selvstændiggøre medarbejderne

7 Ledelsesbehovet At lede dem, der skal lede sig selv At lede ligemænd At lede eksperter At styrke og styre åbne opgaver At lede operative fællesskaber At udnytte begivenheder optimalt At muliggøre brugerdreven innovation At sætte kunden i centrum

8 Ledelsesbehovet Branding af organisationen Personalepolitik: rekruttering og fastholdelse, karriereplanlægning, coaching. Politisk tæft. Management: koncerntænkning, evaluering på kvantitative parametre, budgetoverholdelse, besparelser, korte behandlingstider, uddannelsesoutput, etc.

9 6 intimledelses teknologier Værdiledelse Face to face kontrakten Anerkendelses/feed back/tillids ledelse Etho poietisk kontrol: Ledelse gennem selvskabelse og selvledelse Teamet som mikro kontrol apparat Dialogiske ledelse gennem coaching

10 Værdier er handlekraft Værdier giver individuelle begrundelser for at handle og social legitimitet De angiver formål og mål, De åbner perspektiver of skaber personlig myndighed og de gør, at vi kan ville vores vilje, når deres intensitet stiger

11 Vores indre er værdier Det dybeste i os er værdier, og de dertil knyttede idealer Ethvert menneske udgør en hierarkisk konstellation af værdier på ethvert tidspunkt De er nøglen til os selv og kernen i vores menneskelige og professionelle identitet Værdier udløser handlekraft

12 Eksempel på en individuel aksiologi Retfærdighed Generøsitet Redelighed Anstændighed Oprigtighed Lydhørhed Nøgtern vurderingsevne Åbenhjertighed

13 Eksempel på en individuel aksiologi Retfærdighed Lovlydighed Rethaveriskhed Strenghed Nidkærhed Selvhævdelse Kompromisløshed Ubarmhjertighed

14 At vinde krigen mod sig selv Krigsmetaforer spiller en stor rolle i Platons filosofi, især fremhævelsen af dialogen som en krig, der overvinder krigens negative sider, ikke mindst i dialogen Staten. Dialogen er eristisk (Eris er krigens gudinde) og rettes mod elenchos, gendrivelse af argumenter. Hvis mennesket ikke er i stand til at adskille det godes idé fra alt andet, og at udskille det igennem argumentationen, og til at gennemgå hver udprøvning som om det var i krig opsat på at møde udfordringen (elenchein) ved at have netop denne mening og ikke en anden kommer det ikke gennem alt dette med argumentet, stående på begge fødder; vil I nægte, at et sådant menneske kender det gode i sig selv, eller ethvert andet gode? ( Lovene, 534bc).

15 Det gode Det skønne friheden Det retfærdige Det sande

16 At gøre værdier virkelige

17 Hvorfor er værdier så vigtige? Fordi gode medarbejdere skal rekrutteres og fastholdes Fordi organisationen skal fremstå som unik Fordi organisationen skal legitimere sig overfor alle stakeholdere Fordi organisationen skal interagere optimalt med brugere

18 Hvorfor er værdier så vigtige? Fordi medarbejdere skal tænke og handle selv på organisationens vegne Fordi arbejdet skal give optimal mening Fordi medarbejdere skal kunne sige JA til organisationen i frihed Fordi medarbejderne skal med forme organisationen Fordi medarbejderne skal absorbere, fortolke og virkeliggøre omverdenens krav

19 Hvorfor er værdier så vigtige Fordi arbejdsopgaver ikke længere kan foreskrives gennem manualer, algoritmer og procedurer uden spild af arbejdskraftens ressourcer Fordi arbejde foregår i begivenheder, der ikke kan planlægges, forudsiges kontrolleres, men må håndteres gennem normativ improvisation

20 Hvorfor er værdier så vigtige? Fordi alle organisationer benchmarkes ud fra deres evne til at sætte mål, agere moralsk, og kunne fornemme de kommende vurderingskriterier Fordi organisationer bliver autonome enheder i et føderalt, globalt system, hvor hver enkelt bedømmes på dens ethos

21 Hvorfor er værdier så vigtige i det offentlige? Fordi offentligt kommer af latin officium, pligt, der kommer af det græske, stoiske, filosofiske begreb kathekon : det ægte menneskes dyd Fordi det offentlige fortolker, formidler, forvalter, og sikrer udviklingen af den menneskelige dimension ved at forholde sig til statsborgeren og ikke til (for)brugeren

22 Det nye Lederskab En teknik? Nej! En kunst? Ja! Genkendelse som dømmekraft Unikhed, autonomi, ydmyghed At give muligheder At give tilfældet chancen Ingen faste procedurer og algoritmer: Begivenhedssans, mulighedssans, sansen for den andens kapacitet At beherske dialogen