Bestyrelse. Krisekommunikation - etablering og opretholdelse af et beredskab

Transkript

1 Presse Bestyrelse Myndigheder Kunder Krisekommunikation Ledelse Ejere Medarbejdere? Krisekommunikation - etablering og opretholdelse af et beredskab

2 Dette White Paper beskriver et koncept for implementering og opretholdelse af et beredskab til krisekommunikation. Konceptet er udviklet i et samarbejde mellem WalkTheTalk og medic-com, og har blandt andet taget udgangspunkt i interviews og samtaler med virksomhedsledere og kommunikationseksperter. Udarbejdet af medic-com/v Nina Kjærgaard og WalkTheTalk/v Aage Knudsen 2005 Version 1.1:

3 Del 1: Krisekommunikation Kriser i virksomheden virksomheden i krise En krise har et element af overraskelse i sig. Men selvom kriser kommer overraskende og ubelejligt, er de ikke nødvendigvis uforudsete. I mange virksomheder kan man nemlig identificere de hændelser, der udløser kriser: De hændelser, som forhåbentligt ikke indtræffer, men som med en vis sandsynlighed alligevel rammer på et eller andet tidspunkt. Man vil ofte også være i stand til både at give et bud på disse hændelsers hyppighed og konsekvens. Med et billede af, hvad der kan ske, hvor ofte det sker og hvilken konsekvens det får, har man de bedste muligheder for at forberede sig. Forberedelse af kommunikation i en krisesituation er strategisk planlægning der: Reducerer den risiko og usikkerhed der er forbundet med krisen. Giver virksomheden større kontrol over egen situation når krisen opstår. Krisesituationer kan blandt andet opstå i forbindelse med: Arbejdsulykker Transportulykker Defekt produkt Uventede alvorlige bivirkninger Tilbagekaldelse af produkt Fejlslagne projekter Aktivistaktioner Uetisk opførsel Retssager Dawn raids Pressehetz Sabotage af faciliteter og produkter Gidselsituationer Krisescenarierne er unikke for den enkelte virksomhed, men fælles for alle er, at omverdenens oplevelse af kriserne årsager og dens konsekvenser kan være helt afgørende for virksomheden. Negative oplevelser kan ændre markedssituation og image drastisk og medføre store værditab. I værste fald kan markedets og investorernes negative oplevelser true virksomhedens eksistens. Dårlig omtale har kostet Merlin millioner: I november 2004 tiltrådte en ny direktør hos den Coop-ejede elektronikkæde Merlin. Hans klare målsætning var at vende et forventet underskud i 2004 på 25 mio. kr. til overskud i Da regnskabet for 2004 var gjort op 4 måneder senere, var underskuddet i stedet vokset til 62 mio. kr. Hvad var der sket på disse 4 måneder? Ifølge direktøren var en dårlig omtale bl.a. i TV-programmet Kontant en væsentlig årsag: Den omtale har kostet os mange millioner. Vi kan ikke gøre tabet op endnu, for vi har endnu ikke genvundet det tabte, udtalte direktøren til pressen. Coop har et ønske om at frasælge Merlin og må i den forbindelse se et større værditab i øjnene. Som direktøren udtaler: Det er indlysende nemmere at få en god pris for Merlin, hvis man kan præstere gode tal i stedet for tab. Kilde: Dagbladet Børsen og Coops hjemmeside

4 Det handler om omdømme og tillid Et vigtigt redskab til at klare sig igennem krisesituationer er kommunikation. Krisekommunikationen er således virksomhedens redskab til at påvirke interessenternes oplevelse med henblik på at begrænse konsekvenserne: Til at få kunderne til fortsat at være loyale (og købe virksomhedens produkter) Til at få banker og investorerne til at fastholde eller øge deres indskud Til at få medarbejderne på alle niveauer til fortsat at arbejde loyalt for virksomheden Til at få medierne til at behandle situationen nuanceret Krisekommunikation handler om omdømme og tillid: Om at kommunikere før krisen opstår for at skabe tillid, kommunikere når krisen opstår for at bevare mest mulig tillid og kommunikere efter krisen er overstået for at genoprette tabt tillid. Omdømme Med krisekommunikation Uden krisekommunikation Krisen opstår Krisekommunikation er redskabet til at minimere konsekvensen af en krise, f.eks. ved at minimere fald i virksomhedens omdømme og for på den måde at beskytte den investering, der løbende gøres for at øge omdømmet Arthur Andersens omdømme blev udslettet af erhvervsskandaler Gennem de sidste årtier har Arthur Andersen været verdens største og mest velrenommerede revisionsselskab. Efter indblanding i to af de helt store erhvervsskandaler i vor tid, eksisterer selskabet i praksis ikke mere i revisionsbranchen. Værdien i selskabet faldt så meget, at aktiviteterne nemt kunne overtages af konkurrenterne. En af de afgørende hændelser i forløbet var, at alle offentlige kunder i USA trak sig ud af samarbejdet med Arthur Andersen med henvisning til at selskabet udtrykte modvilje mod at samarbejde med myndighederne i de verserende retssager. Firmaet blev dømt for at have forsøgt at påvirke vidner i sagsforløbet. En af de få omsætningsskabende aktiviteter Arthur Andersen har i dag, er et konferencecenter uden for Chicago.

5 Krisekommunikation som strategisk værktøj Strategi handler om at øge virksomhedens værdi og beskytte investeringerne. Kommunikation er et af de midler virksomheder anvender, for at skabe så godt et udgangspunkt som muligt for den strategiske udvikling. Virksomheden kan således via sin løbende, eksterne kommunikation: Udbygge og vedligeholde virksomhedens image i omverdenen Forbedre og effektivisere kontakten med virksomhedens interessenter og kunder Udbygge kontakten med relevante interesseorganisationer Løbende deltage i samfundsdebatten med henblik på at forebygge forvrængede indlæg i pressen (f.eks. om virksomhedens påvirkning af det omgivende miljø) og med henblik på at gøre virksomhedens holdninger offentligt kendte (corporate PR) Samtidig bør virksomheden planlægge, hvordan kommunikationen skal foregå, når krisen opstår: Tilrettelægge hvordan virksomheden organiserer sin krisekommunikation. Beslutte hvem der skal/kan informeres hvornår. Og hvilke kanaler, der skal benyttes. Søge alliancepartnere til brug i krisesituationer med henblik på at styrke troværdigheden, f.eks. i forhold til myndighederne. Virksomhedens forberedelse og planlægning af denne kommunikation i krisesituationer samles mest bekvemt i en krisekommunikationshåndbog. Krisekommunikationshåndbogen Udarbejdelse af en krisekommunikationshåndbog udgør et centralt element i opbygning af et kriseberedskab. Krisekommunikationsplanen giver operationelle retningslinjer for håndtering af krisesituationen med henblik på at minimere eller endog eliminere eventuelle negative konsekvenser. Krisekommunikationshåndbogen tager udgangspunkt i, at man har identificeret og vurderet de relevante krisesituationer og deres konsekvenser. Og at man baseret på disse overvejelser har planlagt, hvem der skal kommunikere med hvem i en given situation, herunder hvordan kommunikationen skal være (indhold og stil), samt hvilke kommunikationskanaler, der skal anvendes. Krisekommunikationshåndbogen omfatter blandt andet forhold som: En beskrivelse af de forskellige krisescenarier (hændelser, konsekvenser). Kriseorganisationen med nøjagtig angivelse af, hvem der deltager og hvilken rolle den enkelte indtager. Forankring i linieorganisationen, herunder forhold omkring vagtplaner, vedligeholdelse af beredskab, opdatering af håndbog mv. Målgrupper for kommunikation, hvad man vil opnå gennem kommunikationen. Kommunikationskanaler. Budskaber, der skal kommunikeres og fælles holdninger og værdier, der skal lægges til grund for formuleringerne. Særlige juridiske forhold, der skal tilgodeses (f.eks. ansvarsmæssige forhold). Tilgængelige fysiske faciliteter (IT, telefoner, lokaler, overnatning)

6 Når krisen kommer Når krisen truer eller opstår, tilsidesætter medlemmerne af kriseorganisationen deres daglige rutineopgaver og varetager krisehåndtering ind til krisen er overstået og opgaverne i forbindelse med krisen er løst. Eksempel: Frivillige brandkops Et lokalt, frivilligt brandkorps er et eksempel på en kriseorganisation. Brandkorpsets opgave er at håndtere den krise, der opstår ved brand. Til daglig varetager medlemmerne af kopset normale funktioner i samfundet. Når brandalarmen lyder smider de hvad de har i hænderne og træder ind i kriseorganisationen. Den lokale bagermester styrter ud af sin butik, ifører sig sit brandmandsudstyr og tilslutter sig korpset i den rolle, han på forhånd har fået tildelt og er trænet i. Når branden er slukket går han tilbage til butikken og genoptager bagergerningen. 2 gange om året mødes brandkorpset til uddannelse og træning for at være bedst muligt forberedt. Når et medlem træder ud, træder et nyt ind og sætter sig grundigt ind i sin rolle. En gang imellem udsættes brandkorpset for en falsk alarm, hvor det bliver testet og skal bevise, at beredskabet fungerer efter de normer, der er sat op. Kriseorganisationen fungerer, når krisen opstår. Mellem kriserne skal den holdes allert, den skal uddannes og den skal hele tiden være i beredskab. Derfor er kriseorganisationen forankret i linieorganisationen, hvor der ligger et ansvar for vurdering af trusselsbillede, opdatering af krisekommunikationshåndbogen, uddannelse og test af kriseorganisationen, samt opretholdelse af vagtplaner.

7 Del 2: Opbygning af et kriseberedskab Ledelsesbeslutning Beslutning om igangsætning af et projekt til etablering af et beredskab for krisekommunikation forudsætter, at der skabes overblik over virksomhedens trusselsbillede gennem besvarelse af følgende spørgsmål: Hvilke hændelser kan udløse en krise? Hvor ofte forekommer disse situationer? Hvad er konsekvenserne? De direkte? De indirekte? Hvilke mulige kriser bør vi forberede os på? Hvad vil etablering af et beredskab indebære hos os? Hvad koster etableringen? Hvad koster vedligeholdelsen? Hvad kan vi opnå i forhold til de opstillede konsekvenser? På markedet? Hos medarbejderne? Hos ejere og investorer? Kan det betale sig? Hvad er Total Cost of Ownership eller Return on Investment af et kommunikationsberedskab? Vi anbefaler at disse spørgsmål belyses gennem en foranalyse med følgende forløb: 4-10 interviews med topledere og nøglepersoner (Ideelt set omfatter dette også repræsentanter for nøglekunder, ejerkredsen og bestyrelsesmedlemmer) Workshop for virksomhedens ledelse: Trussel, konsekvens og afgrænsning. Foranalysen afsluttes med et projektoplæg fra WalkTheTalk og medic-com, inkl. økonomisk vurdering.

8 Opbygning og opretholdelse af beredskabet Når beslutning om etablering af et krisekommunikationsberedskabet er truffet, kan det betragtes ud fra 3 faser: 1. Udvikling og implementering: De relevante krisescenarier identificeres, beskrives og klassificeres, beredskabet planlægges, organiseres og testes, og de involverede uddannes. Denne fase afsluttes med godkendelse af en krisekommunikationshåndbog og idriftsættelse af beredskabet. 2. Drift: Beredskabet er på plads og fungerer i det omfang der opstår kriser. 3. Evaluering og revision: Beredskabet evalueres, og der foretages nødvendige revisioner med udgangspunkt i erfaringer og ændringer i trusselsbilledet. Udviklings- og implementeringsfasen gennemføres én gang, mens de to andre faser indgår i et cyklisk forløb. Risiko - konsekvens (Foranalyse) Afgrænsning (Ledelsesbeslutning) Interessentanalyse (Interviews) Procesudvikling Organisering Casebaseret test Krisekommunikation Rapportering Evaluering Revision Casebaseret uddannelse Uddannelse Test Udvikling og implementering Drift Evsluering og revison Koncept for udvikling, drift og opfølgning på et beredskab for krisekommunikation udviklet af

9

10 medic-com medic-com beskæftiger sig med kommunikationsfaglige problemstillinger og drives af Nina Kjærgaard. Nina Kjærgaard er uddannet cand.ling.merc. fra Handelshøjskolen i København og Master i Professionel Kommunikation fra RUC og har mere end 10 års erfaring med kommunikation, specielt inden for medicinalindustrien. medic-com Waldemar Holmers Gade København Ø Tlf: nk@medic-com.com Hjemmeside: WalkTheTalk WalkTheTalk beskæftiger sig med strategiimplementering og drives af Aage Knudsen. Aage Knudsen er uddannet civilingeniør og har mange års konsulent- og ledelseserfaring, bl.a. fra direktørstillinger hos Capgemini og Oracle. WalkTheTalk Solbakken Holte Tlf kontakt@wata.dk Hjemmeside: