Frygtløs ledelse hand outs

Transkript

1 Frygtløs ledelse hand outs Erhvervsakademiet Århus THOMAS LUNDBY

2 Hvorfor frygtløs ledelse? Visionær ledelse Autentisk ledelse Følelsernes møntfod Konflikthåndtering Det amputerede lederteam

3 Visionær ledelse Visionær ledelse skaber engagement, fællesskabsfølelse og meningsfuldhed i organisationer. Den visionære ledelsesstil er den mest effektive (Goleman, 2011) Why should anyone be led by you?

4 Autentisk ledelse Medarbejdere efterspørger autentiske ledere ( Goffee & Jones, 2006) Ledelse er situationel (Goffee & Jones, 2006) At være autentisk kræver mod! Forsvarsmekanismerne kan overtage i pressede situationer. Man må som leder slippe forsvarsmekanismerne.

5 Følelsernes møntfod Følelser på arbejdspladsen er kommet i fokus. Også i ledelseslitteraturen ( Tanggaard & Elmholdt, 2011). Et stærkt lederskab virker via følelserne. (Goleman, 2011) % af den måde, medarbejderne opfatter klimaet i deres virksomhed på, kan spores tilbage til én persons handlinger: lederens. (Goleman, 2011). Følelser smitter Følelsesmæssig intelligens som primær kompetence.

6 Konflikthåndtering Konflikthåndtering som en vigtig ledelsesmæssig opgave. De er jo voksne mennesker Konflikter kræver tæt ledelse. Jo højere konfliktniveau, jo tættere ledelse. Ledere ved godt hvad de skal gøre. MEN det kræver mod.

7 Det amputerede lederteam Stort boom i udbredelsen af ledelsesteam Det glorificerede ledelsesteam Ledelsesteam udvikler sig i ryk (Trillingsgaard, 2010) Udviklingsryk er afhængige af at nogen tager bladet fra munden.

8 Hvad spænder ben? Du bryder dig ikke om at være upopulær Du tror du skal involvere Du tror, du er et skaffedyr Du tror du ikke må kritisere Du bryder dig ikke om asymmetri Du tror du skal være sikker Du er bange for at træffe beslutninger Du tror, travlhed er frelsen Du tror du kan gemme dig bag værktøjer Du har et lavt selvværd

9 Du bryder dig ikke om at være upopulær Det er meget sværere ikke at prøve at være populær hele tiden end de fleste ledere antager! Alle mennesker har et grundlæggende behov for at føle sig afholdt. Hvis man som leder har en frygt for at blive afvist kan det betyde at man ikke træffer de nødvendige beslutninger.

10 Du tror, du skal involvere Demokratidiskursen står i frit flor Nogle ledere er blevet alt for gode til at lytte til deres medarbejdere Lederskabsbevægelsen om at være engagerende og involverende har skabt forvirring, frustration og handlingslammelse hos nogle ledere. Sammenhængen mellem tilfredshed og effektivitet er ikke så høj som mange tror (Kristensen, 2006)

11 Du tror, du er et skaffedyr Organisationers kultur kan positionere ledere som skaffedyr APV er bliver udfyldt og det forventes at lederne laver handleplaner for at forbedre dem. Ansvaret for god trivsel placeres hos ledelsen i stedet for i hele organisationen.

12 Du tror, du ikke må kritisere Anerkendelsesbølgen har efterladt mange med en følelse af at man ikke må kritisere. Buch-Hansen (2011) har fundet at frygten for at kritisere sine medarbejdere lå på en fjerdeplads over det ledere frygtede mest. Kritik er en central og nødvendig del af lederskabet! Du får den adfærd, du accepterer. Hård empati er når lederen har en forståelsesmæssig anerkendelse af medarbejdernes perspektiv, uden at lade sig styre af det.

13 Du bryder dig ikke om asymmetri Vi er jo alle ligeværdige Den formelle og tydelige autoritet må erstattes af mere personlig autoritet. Tre autoritetsformer: Autoritet nedefra, autoritet oppefra, autoritet indefra (Visholm, 2004)

14 Du tror, du skal være sikker Det at træffe beslutninger på et usikkert grundlag er lederes største frygt (Buch-Hansen, 2011) Diskursen om lederen der analyserer situationen og træffer rationelle beslutninger. Studier viser at der følger stor angst med til oplevelsen om at skulle leve op til at være den sikre, stærke leder. Diskursen om den sikre leder gør det svært at ytre sin usikkerhed.

15 Du er bange for at træffe beslutninger Iflg. Eksistentialistiske teorier er der stor forskel på om menneskers tendens til at gå nye veje eller vælge gamle veje. Mange ledere undgår at træffe nye beslutninger fordi de frygter konsekvenserne. Der er stor forskel på eksistentielt mod hos de enkelte ledere (Maddi, 2004)

16 Du tror, travlhed er frelsen Undersøgelse har vist at hver femte leder føler sig stresset (lederne.dk) Mange ledere laver mikroledelse og leder derfor ikke. Frygten for at fremstå inkompetent kan lede til en negativ spiral hvor man løber hurtigere og hurtigere.

17 Du tror, du kan gemme dig bag værktøjer Det kan være meget afstivende af føle sig sikker. Men at føle sig sikker indsnævrer ledelsesarbejdet markant. Den herskende diskurs om den sikre, stærke leder får mange ledere til at handle ud fra kompetencer og velafprøvede metoder i stedet for at handle ud fra behovet. Ledere føler sig mere selvsikre og afstivede efter at have lært nye metoder og værktøjer på et kursus. Det er dog mere selvsikkerheden forbundet med at være med på nyeste udvikling end værktøjerne der gør en forskel.

18 Du har et lavt selvværd Lavt selvværd forhindrer ledere i at træde frem, tage ansvar, holde fast og træffe beslutninger. Lavt selvværd kan vise sig på mange måder. Alt fra overkontrollerende adfærd og mikroledelsetil at liste langs panelerne. Ifølge Schultz (2005) er kunsten at være fleksibel i vores adfærd, så den passer til situationen. Vores selvværd påvirker hvor fleksible vi kan være.

19 Udvikling af frygtløs ledelse Aktionslæring Håndtér din forandringsimmunitet Emotionel intelligens Feedback Strategisk selvledelse Eksistentiel selvledelse Mindfulness Træn din fleksibilitet versatil ledelse

20 Aktionslæring Aktionslæring kan bruges til at opbygge mod Aktionslæring vil sige at man udvikler sig og lærer ved at gøre noget i hverdagen og reflektere over det efterfølgende Det er vigtigt i metoden at huske pa, at ordet aktioner ikke henviser til større processer, men til helt konkrete handlinger i dagligdagen, for eksempel: Jeg vil indlede næste ledermøde med mere tydelighed pa forma l og metode.

21 Håndtér din forandringsimmunitet Ja, jeg satte mig jo de her ma l, som jeg gerne ville udvikle mig pa, men jeg er ikke rigtig kommet i gang. Her kan tilgangen immunity to change være brugbar Psykologisk immunsystem der beskytter vores meningsskabelsesystem og vores måde at forstå verden på. Forskere har fundet at der bag forandringsimmunitet ligger konkurrerende mål man må afdække for at overkomme forandringsimmuniteten.

22 Emotionel intelligens En kompetent leder anerkender sine egne og andres følelser og handler ud fra dem. Iflg. Golemann (2011) kendetegnes emotionel intelligens ved: Selverkendelse, selvkontrol, social bevidsthed, håndtering af relationer EQ-i 2.0 er en test, som kan bruges til at udvikle emotionel intelligens. Den måler på selvopfattelse, selvfremstilling, interpersonelt, beslutningstagen og stresshåndtering. Modsat IQ er emotionel intelligens mulig at træne og udvikle.

23 Feedback Mange ledere afholder sig fra at søge feedback fordi de frygter den. Manglende feedback i organisationer efterlader dem med et ufatteligt stort uudnyttet potentiale. Analyse har vist at jo højere oppe i systemet man sidder, jo mindre konsistent feedback får vedkommende (Golemann, 2011). Samme analyse viste at direktørerne fra virksomheder med dårligste resultater gav sig selv topkarakterer (Golemann, 2011) Feedbacksøgende adfærd er relateret til: højere jobtilfredshed, større kreativitet på jobbet, større kreativitet, bedre performance (Heen & Stone, 2014) Fokus fra at give feedback til at søge feedback (Heen & Stone, 2014) Tre typiske reaktioner ved modtagelse af feedback: Sandhedstriggeren, relationstriggeren, identitetstriggeren (Heen & Stone, 2014)

24 Strategisk selvledelse Strategisk selvledelse betyder, at man skal kunne lede sig selv i forhold til, hvordan, hvad og hvorfor man skal gøre arbejdet for at skabe mest mulig værdi for sin organisation. At ha ndtere sig selv, sit arbejdspres og udvikle sine stressha ndteringskompetencer er sa ledes helt afgørende for at kunne vedblive at være en god, autentisk leder. Du bør blive bevidst om dine indre tilstande, og hvordan de pa virker din adfærd og dermed dine omgivelser. Ellers risikerer du at komme ud af kontrol, eller i det mindste virke sa dan

25 Eksistentiel selvledelse I perioder af lederes liv kommer de alt for langt væk fra deres værdier og personligt forankrede intentioner. Typisk pa grund af travlhed eller manglende fokus. Mange ledere oplever efter en a rrække at være kommet sa langt væk fra deres værdier, at de ikke tør forholde sig til dem. Så bevarer de ikke deres integritet og fremsta r ikke som en autentiske ledere. Eksistentiel selvledelse handler ogsa om at kende sine værdier og sin identitet. Du kan opsøge fællesskaber, hvor du kan fortælle historier om dit liv, sa du hele tiden holder dine værdi- og fortællemuskler ved lige.

26 Mindfulness Mindfulness kan bruges til håndtering af frygt og håndtering af stress. Mindfulness er en konkret metode til at få mere kontrol over sig selv og sine reaktioner. Det giver større valgfrihed i interpersonelle relationer. I travle perioder har automatiske tankemønstre en tendens til at overtage. Mindfulness kan hjælpe med at blive bevidst om de automatiske vurderinger og tanker. Mindfulness kan hjælpe til ikke at bruge energi på at styre omgivelser, men i stedet acceptere den usikkerhed og ikke-viden der er en stor del af ledelsesarbejdet i dag.

27 Træn din fleksibilitet versatil ledelse Ledelsesforskning peger på at ledere skal lykkes med modsatrettede krav i deres ledelse (Cameron, 2006) Risikoen er at komme til at bruge én ledelsesstil for entydigt. Kaplan og Kaiser (2006) peger på at man skal kunne benytte modsatrettede kompetencer i forskellige situationer. Kaplan og Kaiser (2006) beskriver hvordan ledere kan undergøre eller overgøre ledelsesstile. Leadership Versitality Index (LVI) er en test der kan skabe overblik over lederes ledelsesstile, herunder hvornår de overgør og undergør sine styrker.