Hvorfor skal nogen ledes af dig?

Transkript

1 Hvorfor skal nogen ledes af dig? Reflektér over dit personlige lederskab Hvor henter du din ledelsesmæssige legitimitet? De følgende slides giver dig en ramme for at overveje nogle vigtige elementer i dit personlige lederskab Inspirationen er hentet i Robert Goffee and Gareth Jones, 2000, Why Should Anyone Be Led by You Læs mere her >>

2 Inspirerende ledere Er selektivt synlige omkring egne fejl og mangler Gennem eksponering af udvalgte sårbarheder viser de deres åbenhed og menneskelighed Har intuition, situationsfornemmelse og god timing i deres handlinger Deres evne til at indsamle og fortolke bløde data hjælper dem til at forstå, hvornår og hvordan de skal handle Håndterer medarbejdere med, hvad man kunne kalde, hård empati Inspirerende ledere er empatiske, passionerede og realistiske i deres omgang med medarbejderne de er intenst interesserede i det arbejde, medarbejderne udfører Gør sig forskellige De er ikke bange for at fremhæve og udnytte egne unikke kompetencer og karaktertræk Kilde: Goffee & Jones, 2000, Why Should Anyone Be Led by You

3 Fire udbredte myter om lederskab Usandt: Mange ledere har ikke den selvindsigt eller autencitet, der er nødvendig for lederskab. Man må derudover ønske at blive leder, men mange talentfulde medarbejdere er ikke interesseret i at tage det ansvar, der følger med. Andre foretrækker at bruge mere tid på deres privatliv end på deres arbejdsliv. Ikke altid: Hvis bundlinje altid var resultatet af god ledelse, så var det let at rekruttere ledere. Så simpelt er det dog langtfra. Virksomheder i quasi-monopolistiske markeder kan f.eks. ofte klare sig flot med kompetente administratorer snarere end ledere. Ligeledes er det ikke altid sådan, at godt ledede virksomheder skaber fantastiske resultater, specielt på kort sigt. Ikke altid: En af de mest sejlivede myter er, at folk i ledelsespositioner er ledere. Ledere findes overalt i organisationer ikke kun i toppen. Ledere er per definition simpelt hen personer, der får følgeskab, hvilket langt fra er identisk med det at indtage en formel ledelsesposition. Sjældent: Der er vokset en hel konsulentindustri op omkring antagelsen, at gode ledere skal være gode coaches. Sådan forholder det sig dog sjældent. Inspirerende og visionære ledere, der kan motivere og engagere medarbejderne gennem deres eksempel, er kun sjældent fantastiske coaches. Kilde: Goffee & Jones, 2000, Why Should Anyone Be Led by You

4 Lederskab Fælles mål Følgeskab

5 Dit lederskabs status Hvordan har dit lederskab det? Og hvad er dit lederskab? Hvor og hvordan startede det er det fulgt med tiden? Har dit lederskab det godt kan du undersøge det? Hvordan skaber du følgeskab i dit personlige lederskab? Den gode nyhed kunne være: Hvis følgeskabet vokser så vokser lederskabet vel? Den dårlige nyhed kunne være: Hvis følgeskabet reduceres så reduceres lederskabet vel? Så hvor skal du starte? Position vs. person Hvor meget af dit lederskab er defineret af din formelle position og af dig som person?

6 Energien i dit lederskab Hvad giver dig energi som leder? Og hvad bruger du din energi på i praksis? Opgaver, tid etc. Er der balance i dit energifokus og energiforbrug? Hvis ja hvordan er denne balance skabt? Hvad gør du godt og tilsyneladende rigtigt? Hvis nej hvad har du tænkt dig at gøre ved det?

7 Fokus i dit lederskab Er ledelse for dig blot et spørgsmål om at løse andre menneskers problemer? Hvor meget energi bruger du på at løse andres problemer? Det eneste sikre er usikkerheden så hvorfor pille ved sikkerheden? Hvor mange gange har du inden for de sidste tre måneder tænkt: Det er altså meget godt med strategisk ledelse, ledelse opad og ledelse på tværs men det har jeg virkelig ikke tid til! Er du god nok til at fokusere på det, du er god til - og som fungerer?

8 Reduktionisme eller håndtering af usikkerhed To former for tænkning i lederskabet: Mekanisk tænkning fokus på at reducere usikkerhed Borttænker kompleksiteten, som er en forudsætning for nytænkning og udvikling Situeret tænkning ser usikkerheden i øjnene og søger mod ny sikkerhed Ser sikkerhed og usikkerhed som komplementære på samme tid Udfordringen for fagprofessionelle: Oplært i den mekaniske tænkning Refleksion: Hvor meget er dit personlige lederskab præget af hhv. mekanisk og situeret tænkning? 8

9 Lederskab i øjenhøjde Ser du dit personlige lederskab i øjnene? eller spurgt på en anden måde: Danses der i takt er det en vild tango eller en standarddans, hvor du alligevel træder dig selv over tæerne? Føler du resonans eller dissonans i din daglige ledelse? Hvis ja hhv. nej: Hvorfor? Hvad virker? Hvad virker ikke? Hvad kan du selv gøre? Hvad kan andre gøre? Hvorfor gør du ikke bare noget ved det? Beder du om hjælp i dit lederskab? Hvor mange gange har du inden for den sidste måned bedt om hjælp fra en sideordnet, overordnet eller måske noget så vovet som en underordnet? Hvor ofte henter du hjælp i dit netværk? Hånden på hjertet: Er du begejstret eller bange, når du leder?

10 Perspektivet i dit lederskab Hvem abonnerer på dit personlige lederskab? Koster det noget, eller er det gratis? Tænker du som leder horisontalt eller vertikalt? Hvor meget tid bruger du på vertikal ledelse? Hvor meget tid bruger du på horisontal ledelse? Hvor mange gange føler du, at dit hoved er overfyldt? Dekomplicer, ryd op og lad være med altid at lægge til!

11 Nogle bud på ledelse Ledelse er at tilføre situationen det, den mangler Ledelse er kunsten at gå foran, ved siden af, i midten og bagved på samme tid Ledelse er et spørgsmål om ikke at stå i vejen Men når alt kommer til alt så kender du vel dit personlige lederskab bedst?