Sanistål Billund Centrallager (BCL)

Transkript

1 Sanistål Billund Centrallager (BCL) v. Claus Hjerrild Rejsen under Isbjerget Holdning og adfærd gør forskellen

2 Sanistål forretningsområder Grossist og servicevirksomhed til industri og byggeri Byggeri VVS, VA, tag og facade Beslag og befæstelse Konstruktionsstål Værktøj Låse- og adgangskontrol Industri Værktøj Stål Tekniske produkter Hydrauliske systemer

3 Kompleks logistik-setup Struktur 2005 ( lagre) 6 regionallagre 1 transitlager 5 lokallagre Brabrand tons stål H. Daugaard i Kolding stål DFDS i Ikast Natruter forsyner lokallagre og kunder Mange dobbelt- og tripelhåndteringer

4 Ny centrallagerstruktur 2 centrallagre VVS, VMT, EL, Carl F Stål

5 Forventet potentiale imod 2010 var stort Nettoinvestering Efter salg af ejendomme 350 mio. kr. Forventet resultatpåvirkning i forhold til fuldt indkørt 0-20 mio. kr mio. kr mio. kr.

6 Det går helt galt med Billund Ekstra omkostninger i forhold til normalt mio. kr mio. kr. Særdeles dårlig kvalitet Op til 8% fejl pr. dag Stor mistillid i Saniståls salgsorganisation og kundekreds 6

7 Hvad er de væsentlige årsager til vores store udfordringer?

8 Organisationsstruktur alt for kompleks Logistik Per Thomsen Funktionschef Sekretariat Tove Overgaard Sekretær Projektstyring Anni Grønborg, logistikkoordinator Mikkel Skov Jensen, projektleder Michael Wøhlk, projektleder Svend Hein, SI/SU, projektleder Lagerstyring & Disponering Stephan Schuler Planning Manager Distribution Finn Andersen Logistikchef Lagerdrift & Teknologi Per Thomsen VVS MTJ, DNJ, MSL Disponenter VMT SRC, VFL, EC Disponenter EL-TEKNIK TOH Disponent Region Nord Per Jørgensen Lagerchef Region Midt Magnus Kristinsson Lagerchef SIL Transitlager HJØ Lokallager BRA Region Syd Torben P. Ratz Lagerchef Region Midt Mogens Kjær Kristensen Lagerchef SKV Kvalitetsafd. Lokallager ESB Transitlager ODS Transitlager HOL Region Øst Henrik Heering Lagerchef EL-lager Johnny Jæger Lagerchef

9 Kompetencer og træning Primære årsager til merforbrug i logistik Kompleks organisation Stabsfunktioner og projektleder refererer til logistikdirektionen Manglende kompetencer Lagerchef var tidligere lagerchef fra Silkeborg Mange nyansættelser 314 nyansættelser. (Vi fik ikke medarbejdere fra Lego) 42 vikarer

10 Aktioner i 2008 Effektivisering og kvalitetsforbedring på centrallagre Fjernet logistikdirektionen Ny ledelse på begge centrallagre Produktionsbaggrund Projektressourcer refererer til fabrikschefer Lean-processer (Struktur)

11 Grundlagt for LEAN rejsen var skabt i Sanistål Billund

12 Aktiviteter og handlinger første 6 måneder Skab grundlaget og pluk de lavt hængende frugter (Før LEAN) Ny produktionschef med stor LEAN erfaring (Gør det ikke alene) Udsæt ny IT implementering WMS med 6 måneder Stor fokus på kvalitet i områderne Væsentligste ledelse kompetence, brandslukning Træning i få kompetencer, men træn dybt Skab faktuelt grundlag for beslutninger Synlig ledelse Synlig Ledelse Synlig ledelse

13 Forventninger til alle kollegaer og ledelsen Holdning og attitude skaber resultater

14 Retning for ALLE på lageret.alle Vision for Sanistål Centrallager Billund

15 Mission og Isbjerg (Billund Centrallager)

16 Rejsen under Isbjerget 10 % forbedringer kommer fra maskinerne, 90 % kommer fra måden, vi gør det på

17 Kompetence og træningsplaner Ledelse træning var grundsten Alle afdelingsledere og teamledere på træning i grundlæggende ledelse (fælles sprog) 4 x 2 dage Hver træning afsluttes med Det Gør Vi idag Træning af Team ca. 2 x ½dag, herefter træning på team møde og i dagligdagen Alle Teams laver selv tidsmåling (Stopur, trænes) Tilretning af flows gennemføres af Teamet med support af intern koordinator - Intern koordinator = afdelingsleder, produktionschef og fabrikschef Alt træning skal give målbar produktivitet indenfor max. 14 dage Træning gennemføres af ekstern konsulent, afdelingsleder og produktions- / fabrikschef

18 Bemandingssystem og Synlig planlægning KPI måling hver time på teams og team medlemmer

19 Muliggør Selvstyrende Teams Flere Teams færre ledere. Ny ledelses rolle (opfølgning, coach, forståelse og konsekvens) Husk at gør plads til Teamet opfølgning på Team resultater

20 Kvalitetsaktiviteter og fejl registreringer Brug egne eksempler til LEAN eksempler

21 Understøtte og udvikle standarder Bedste værktøj som skaber grundlag for alt andet

22 Opbygning af teamkompetencer og ledertræning Hvem er hvor?

23 Resultat af medarbejder analyse Strategi - BCL logistik samlet Andel der svarer "Helt enig", "Enig" eller "Delvis enig" 6. Godt kendskab til strategi og målsætning 8. Ved hvad "mere end du tror" betyder 11. Opmærksom på at give følelsen af "mere end du tror" 28. Har klare strategier 30. Vores strategi er den rigtige % 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Vores afdeling 2012 Sanistål 2013 Vores afdeling 2013

24 Resultater Vi skal gøre det lidt bedre idag end igår Produktivitet [pluk/medarb./time] 467 Antal medarbejdere Lagerværdi [ mio. kr.] % 53% 32% % 54% 208%

25 Tak fordi i lyttede Spørgsmål??

26 Billund Centrallager (BCL) Billund Centrallager betragtes som en fabrik kvm. lager kvm. udendørs VA lager pallepladser 45 lagerautomater rum hyldemeter lagerførte artikler linjer plukkes hver dag Fejlprocent 0,22 % 216 medarbejdere