HVAD SKAL DANMARK LEVE AF?

Transkript

1 HVAD SKAL DANMARK LEVE AF? Perspektiv, viden og inspiration til morgenkaffen Strategi nem at lave, svær at realisere! Hvem kan man involvere? Og hvilke typer værktøjer skal man bruge? Adjunkt, ph.d. Ole Friis Aarhus Universitet School of Business and Social Sciences AU Herning

2 Agenda sådan cirka! Hvorfor er det svært at gennemføre en strategiproces? Hvem kan man involvere i strategiprocessen? Hvorfor skal man bruge forskellige strategiværktøjer Hvordan kan man involvere medarbejdere i strategiformuleringen? Fire relevante spørgsmål. Men hvad er strategi egentlig?

3 Hvad er strategi? Særlige kendetegn Kendetegnende for strategi er... At det er komplekst at arbejde med. At hovedproblemstillingen drejer sig om koblingen mellem organisationens ressourcer og de omgivelser den opererer i eller omvendt. At arbejdet med strategi er en blanding mellem videnskab og kunst. At strategi drejer sig om at være excellent og anderledes. At der er stor usikkerhed. At strategi drejer sig om fremtiden. At strategi både er noget man harog noget man gør.

4 Hvorfor er det svært at gennemføre en strategiproces? Manglende evne til at håndtere forandringer effektivt eller overvinde intern modstand mod forandringer. Forsøg på at implementere en strategi, der er i konflikt med den eksisterende magtstruktur. Dårlig eller utilstrækkelig kommunikation mellem de involverede i implementeringen af strategien. Uklar kommunikation af ansvar for strategiimplementeringen. Dårlig eller vag strategi. Manglende ejerskabtil strategien eller implementeringsplanen fra centrale medarbejdere. (Kilde: Hrebiniak, 2005)

5 Hvorfor er det svært at gennemføre en strategiproces? Som sagt, så er strategi kompleks at arbejde med. Der er mange (virksomheder), der har klaret sig godt uden strategiarbejde! Strategiarbejdet skal tages seriøst. Strategiarbejdehandler om fremtiden men det er svært at spå! Mange opfatter strategi som noget man har! Det vil sige noget man skal have lavet. Mange er blevet gode til strategiformuleringen, men der mangler noget

6 Strategiarbejdet Der tales generelt om tre hovedområder, når der arbejdes med strategi; nemlig konteksten (context) for virksomheden strategiens indhold (content) og den strategiske proces Ifølge Lynch (2006) er der tre kerneområder i strategiarbejdet: Strategisk analyse Strategiudvikling Implementering af strategi Disse tre kerneområder bliver håndteret grundlæggende anderledes alt efter hvilken skole, de enkelte forskere tilhører. Mintzberg taler f.eks. om 10 skoler Drejer og Printz foreslår 6 skoler

7 De tre hovedområder Strategisk analyse Ekstern Intern Vision, mission og mål Strategiudvikling Strategiske valg Rationel udvælgelse Finde den strategiske vej Overvejelser omkring strategi, struktur og lederstil Implementering af strategi Strategisk analyse Ekstern Intern Vision, mission og mål Strategiudvikling Strategiske valg Rationel udvælgelse Finde den strategiske vej Overvejelser omkring strategi, struktur og lederstil Implementering af strategi

8 Contextog content Strategisk balance hvor(dan) skal fokus være? En langsigtet og sund strategisk udvikling kræver balance mellem tre hensyn: Hensynet til produktivitet Hensynet til fleksibilitet Hensynet til kreativitet og fornyelse Dette indikerer tre grundlæggende typer af udviklingsforløb som er forskellige. Der findes dog en strategisk ubalance, hvor udvikling ikke er relevant -Type 0. Det er når krisesymptomer bliver kraftige nok, og virksomheden vil befinde sig i en situation, hvor der er fare for, at den mister sin strategiske handlefrihed (f.eks. overtages af konkurrent eller bank, kommer under administration, frasalg, afskedigelser eller lukker).

9 Krisesymptomer og tiltag (eksempler) Produktivitetskrisesymptomer (organisation) Fleksibilitetskrisesymptomer (kunden/marked) Fornyelseskrisesymptomer (fremtidens forretningsgrundlag) For lange gennemløbstider. For mange fejl. For store lagre. For høje omkostninger overraskende svingninger i ordre mængden. Formange kundeklager. Kronisk overeller underkapacitet. Tab af ordrer til konkurrenter Kunderne er tilfredse, men der bliver færre af dem. Intelligens-flugt. Stagnerende eller faldende totalmarked. Tab af ordre til ukendte konkurrenter Effektivisering Prispolitik Blue Ocean strategy Omkostningsreduktion Salgsstrategi og salgsindsats SKU-modellen Omorganisering Markedsføring Speed-boat -projekter Målstyringsprogrammer, f.eks. BSC og MBO LEAN, trimmetproduktion og procesoptimering Fokus på produktivitet Systematisk problemløsning CRM-systemer Service-og loyalitetsprogrammer Fokus på fleksibilitet Interaktiv problemløsning Action Learning forretningsudvikling Joint ventures og strategiske alliancer med fokus på markedsmæssige regelbrud Fokus på fornyelse Eksperimentel problemløsning

10 Strategisk ledelse som balanceakt Der bør findes flere grundlæggende modsatrettede (ledelses)energier i en konstant balance (Printz, 1995). Disse ledelsesenergier er: Fornyelse Tre sunde perspektiver er undtagelsen frem for reglen! Strategi Ledelse Produktivitet Fleksibilitet future shock forklares ved at effektivitetsenergien er blevet så stærk, at den alene virker i topledelsen /ledelsessystemet

11 Hvorfor skal vi involvere? Mening, commitment og handlekraft Så det er lidt svært at komme uden om INVOLVERING Mening Commitment Handlekraft Strategisk målopfyldelse Medarbejdere skulle kunne forstå strategiens tilvalg og fravalg. Forretningsresultater Det er af afgørende betydning at skabe en god forståelse for den rolle, som den enkelte medarbejder skal spille i strategien.

12 Mening Commitment Strategisk målopfyldelse Forretningsresultater Handlekraft Driver Øverste ledelse Mellem -ledere Medarbejdere Et flueben i en kasse betyder at den pågældende driver påvirker hhv. mening, commitmentog handlekraft. Forståelse for strategien Personlig rolle i strategien Ressourcer Virksomhedens kompetencer Det er et udtryk for hvad der generelter særligt vigtigt, og hvad man ikke bør glemme i sit arbejde med at udvikle og implementere sine strategier (Holst-Mikkelsen og Poulfelt, 2008). Fælles retning i organisationen Company man Personlig involveringi strategiprocessen Tillid til øverste ledelse Strategisk beslutningsevne

13 Men hvem og hvordan? S-as-p framework Praxis: Situated, socially accomplished flows of activity that strategically are consequential for the directionand survivalof the group, organisation or industry Strategising B Practices: Cognitive, behavioural, procedural, discursive, motivational and physical practicethatarecombined, coordinatedand adapted to construct practice A C Practitioners: Actorswhoshapethe constructionof practice, through who they are, how theyact, and whatressources they draw upon

14 Hvem kan man involvere og hvilke værktøjer skal man bruge? Intern Topledelse Mellemledelse Og medarbejdere Ekstern Konsulenter Content, context, og process Porters 3 generiske strategier, Blue ocean, Intern og ekstern analyse, Balanced scorecard Værktøjerne skal pakkes ind i aktiviteter Awaydays, seminar, workshops, møder

15 Hvordan kan man involvere medarbejderne i strategiprocessen? Medarbejderne er altid involveret i strategien Ja, ja - men hvornår og hvordan Strategisk analyse Strategiudvikling Implementering af strategi Men hvis man skal finde mening, skal man enten være med til at træffe beslutningeneller gives mulighed for at forstå beslutningen. Involvering hjælper med at skabe fælles retning. Jo mere fælles retning organisationen er gennemsyret af, jo større er sandsynligheden for at man når sine strategiske mål. Involvering øger sandsynligheden for hurtigog effektiv implementering. Medarbejderne som: Strategy implementor Strategy translator Strategy formulator

16 Strategising practices in the strategy episodes

17 Strategiepisode A Planlægning og Traditionel proces Overordnet planlægning af strategiprocessen Valg af strategiværktøj(er) indhold og proces Hvem skal deltage i processens forskellige aktiviteter Hvordan skal strategerne involveres Corporate strategy udarbejdes (dog grovkornet) Her deltager topledelsen og eksterne konsulenter i strategiaktiviteterne

18 Strategiepisode B Bred involvering Central strategiaktivitet er strategiworkshop organiseret efter open space principper Overordnet strategi præsenteres for alle af topleder og konsulent Udarbejdelse af input til delstrategier Sortering af input og gruppering af projekter Her deltager (næsten) alle i den danske del af virksomheden

19 Strategiepisode C Bred involvering Præsentation af projekter for medarbejdere af topledelse og konsulent Mellemledere indgår som almindelige gruppemedlemmer Projektleder vælges blandt medarbejdere Strategigrupperne udarbejder delstrategier Der indbygges strategipræsentationer med stop/go Der sker planlagte og ikke-planlagte hændelser

20 Strategiepisode D Traditionel strategi implementering MEN: Der bliver skabt fælles retning og implementeringen er hurtig og effektiv Strategy formulator, strategy translator and strategy implementor bliver én og samme person!

21 Der er mange steder det kan gå galt! Valg af practice Valg af practitioners Håndtering af ikke-planlagte hændelser Udfordringen i det gentagende (recursive) og tilpassende (adaptive)

22 PIF (PAF PUF) HVORDAN Skabe rammer Performancekultur HVAD Eksekvering Fra tanke til handling Fleksibilitet

23 Takfor kampen!