Modenhedsmåling af danske organisationers udviklingsevne

Transkript

1 Modenhedsmåling af danske organisationers udviklingsevne Posters Michael Ehlers 29. november 2013, Hellerup

2 Projektledelse og -kontor Topledelse En model for implementering af strategien via projekter Prioritér projektporteføljen Værdi for: 1. Kunder 2. Medarbejdere 3. Brugere Etablér projektorganisationen (Governance) Strategi og portefølje Styr projektporteføljen aktivt Udbred en projektledelsesmodel Fastlæg specifikke projektværktøjer Understøt fælles sprog og kompetencer Eksekvér og mål på effekt Supportér projektorganisationen (PMO) Skab ressourceoverblik Projekter Performance Transformation af projektkultur 2

3 Et eksempel på datagrundlaget 3

4 Sammenfatning af assessment undersøgelsen - den korte version, der siger det meste TOP-5 HØJESTE SCORE ER DISSE SPØRGEMÅL: Vi har repræsentanter fra topledelsen med til prioritering af porteføljen. Vi har et fælles beslutningsforum i enheden, der prioriterer projekterne. Vi prioriterer enhedens portefølje med fast interval (fx måned eller kvartal). Vi vedligeholder en opdateret liste med overblik over alle igangværende projekter i enheden. Vi har en veldokumenteret projektledelsesmodel med fx projektdefinition, faser og beslutningspunkter. BUND-5 LAVESTE SCORE ER DISSE SPØRGSMÅL: Projekterne sikrer kundernes tilfredshed (interne som eksterne). Vi har i enheden et godt overblik over ressourcekapacitet og -belastning som grundlag for allokering af ressourcer til projekterne. Der er balance mellem projektmængden og vores kapacitet/ressourcer til projekterne. Vi certificerer projektlederne efter en af de internationale standarder (fx IPMA, PMI eller Prince2). Vi følger løbende op på forretningseffekt og -værdi af de igangværende projekter i enheden. 4

5 Konklusion på [virksomheds] udviklingsevne Konklusion: [Virksomhed] klarer sig godt på governance og prioriteringen af porteføljen. Samtidig er værktøjskassen på plads og bruges aktivt. Projektorganisationen supportes godt af PMO. Alt i alt er der skabt et godt grundlag for et fælles sprog om projekter i [virksomhed]. Prioritér projektporteføljen Etablér projektorganisationen (Governance) Strategi og portefølje Styr projektporteføljen aktivt Skab ressourceoverblik De største udfordringer ligger i en tydelig kobling til strategien, enighed om ressourceallokeringen og dermed den aktive styring af porteføljen. Samtidig, er værdiskabelsen i Line of Business ikke tilfredsstillende og opfølgningen på forretningseffekt er mangelfuld. Interessenter skal inddrages tydeligere for at understøtte implementering. Der er mindre udfordringer i den aktive brug af projektledelsesmodellen og formel overholdelse af gates. Samtidig er der behov for udvikling af portefølje- og styregruppekompetencer med fokus på tydelig ansvarsfordeling. Værdi for: 1. Kunder 2. Medarbejdere 3. Brugere Udbred en projektledelsesmodel Fastlæg specifikke projektværktøjer Understøt fælles sprog og kompetencer Eksekvér og mål på effekt Supportér projektorganisationen (PMO) Projekter Performance 5

6 Udvikling Assessment Assessment processen involverer nøgleinteressenter Januar Februar Leverancer Assessment rapport Formøde Planlægning af processen Marts Ledelsesinterviews 4 interviews Initiativ 1 Workshop med PMO Assessment undersøgelse respondenter Udviklingssession 1 Porteføljekomité April Ledelsesworkshop Assessment rapport, vision, plan og quick wins Udviklingssession 2 Styregrupper Ambitioner og udviklingsplan defineret Uddannelsesbehov identificeret Udviklingsinitiativer implementeret Portefølje proces forbedret Quick win implementering Defineret på ledelsesworkshop Mellem sigt implementering Defineret på ledelsesworkshop Uddannelse gennemført 6