STRATEGISK UDVIKLING

Transkript

1 STRATEGISK UDVIKLING

2 ENDNU EN UNDERSØGELSE OM STRATEGIARBEJDE I ORGANISATIONER - UDFØRT BLANDT CA. 800 US TOPLEDERE 50% er utilfredse med deres strategiindsats 80% anser deres strategimetode for at være ineffektiv 44% siger at deres strategiske planer ikke resultere i en eksekvering 90% siger at hastighed og fleksibilitet er blevet stadig vigtigere problemstilling de seneste 5 år McKinsey Quarterly 2007 no 1.

3 50-60 ÅR GAMMEL TÆNKNING DOMINERER

4 SAMFUNDET I 60 ERNE

5 OMVERDENSBETINGELSER Betingelser for ledelse og ageren i vidensamfundet, det hyperkomplekse samfund eller hvad-man-nu-vil-kalde-det samfund: Turbulens Usikkerhed Højt tempo Høj ændringshastighed Kortvarige udviklingsprocesser Høj grad af kompleksitet Øgede krav og forventninger Kulturel diversitet Globalisering?????

6 1. BEVIDSTHED OM LOGIK

7 FOKUS PÅ PRÆCISION ELLER ATTRAKTION? PRÆCISION Fokus på klare og tydelige mål, nøje afstemte forventninger, sikkerhed for resultatskabelse. Tallenes logik står meget tydelig. Fremmer strategi med mange beskrivelser og mange detaljer. God til at forbedre eksisterende, men det er vanskeligt at finde nyt ATTRAKTION Fokus på intentionen med strategien, hvor vi gerne vil hen og på, hvilken forskel vi gør når vi lykkes. Fremmer strategi, hvor fælles billeder, meningsskabelse og evnen til løbende at kalibrere er i fokus. God til at se forbi det kendte og orientere sig på nye måder

8 PRÆCISION OG ATTRAKTION. GÅ PÅ TO BEN PRÆCISION ATTRAKTION

9 DYNAMISK STRATEGIFORSTÅELSE Strategi som noget både ind- og især omverdensorienteret Strategi som noget dynamisk 24 / 7 / 365 Strategi som evnen til at spotte ændringer (- før de andre) Strategi som evnen til at agere på ændringer Strategi som et strategisk beredskab

10 1. BEVIDSTHED OM LOGIK 2. RETNING OG MENING

11 STRATEGISK INTENTION Skift fra strategiplan til strategisk intention Den ønskede fremtid, uklare, men retningsgivende mål Balance mellem præcision og attraktion Mintzberg, Printz emergent strategiproces, løbende kalibrering Bør indeholde det unikke og/eller det paradoksale Hvad er det særlige ved os? (teknologi, kompetencer, position ) Modsætningsfyldte metaforer (Rummelig minibil)

12 ORGANISATIONER SOM HELIOTROPER Tre afgørende pointer: De herskende forestillinger om fremtiden, der florerer blandt medlemmerne, er i høj grad styrende for en organisations udvikling. Disse forestillinger er påvirkelige og fleksible. Organisationer har en meget stor frihed til at påvirke deres situation, ved systematisk at arbejde med at skabe positive fremtidsforestillinger. At skabe positive, ønskede billeder af fremtiden er den strategisk vigtigste aktivitet som en organisation kan udføre. Ved at skabe rum for dialoger, hvor medlemmerne aktivt kan konstruere forståelser af den ønskede, fælles fremtid, genereres forhøjet engagement og positive handlinger i nutiden med henblik på at realisere det ønskede scenarie. (Cooperrider (1997): Positive Image, Positive Action).

13 RETNING: THE POWER OF VISION The question is not what you look at, but what you see. Henry David Thoreau Faith is to believe what you do not yet see; the reward for this faith is to see what you believe. St. Augustine Visualize this thing you want. See it, feel it, believe in it. Make your mental blueprint and begin. Robert Collier A rock pile ceases to be a rock pile the moment a single man contemplates it, bearing within him the image of a cathedral. Antoine De Saint-Exupery

14 THE GREEN CITY BY THE BLUE LAKE

15 PRE-SENSING UD OG OPLEV FREMTIDEN Ud og oplev intentionen i nutid I dag Bring det nuancerede billede med tilbage 201X tid

16 MINE FORESTILLINGER OM FREMTIDEN SKABER MINE HANDLINGER I NUTIDEN Forestil jer, at I står i 201X og er lykkedes med at skabe det, I ønsker, hvordan ser det ud? Hvad sker der? Hvilke tegn registrerer du på, at I er lykkedes? Hvordan ses og opleves det? Hvem lægger særligt mærke til, at I er lykkedes med det - og hvad sætter de pris på? Hvilke relationer og situationer er nu muliggjort? Hvad har bidraget til, at I er lykkedes? Hvilken stemning opleves? FORESTIL

17 SENSE-MAKING (KARL E. WEICK) At give organisationen mulighed for at skabe mening i og med strategien. Sensemaking-processer er afgørende for deltagernes oplevelse af medejerskab og agenthed, samt for at justere såvel deres adfærd og tænkning som forandringsprojektet undervejs ( strategisk kalibrering ). Sensemaking involves turning circumstances into a situation that is comprehended explicitly in words and that serves as a springboard into action. Organizing and the Process of Sensemaking (2005). Weick,Sutcliffe&Obstfeld

18 1. BEVIDSTHED OM LOGIK 2. RETNING OG MENING 3. NOGET PÅ SPIL

19 INTERESSENTERNE Interessenter eller- det Engelske: Stakeholders Something at stake Noget på spil Hvem har noget på spil?

20 RELATIONEL KOORDINERING Hvad er det?: Relationel koordinering er (med afsæt i din faglige funktion) at kommunikere og handle med henblik på at integrere egen opgaveløsning ind i den store opgaveløsning Jody Gittell frit oversat af Bo Vestergaard Kort fortalt: Hyppig, rettidig, præcis og fremadrettet kommunikation Fælles mål - Fælles viden - Gensidig respekt

21 RELATIONEL KOORDINERING EN CASE Lufhavn - Flyvning Relationel koordinering mellem de mange faggrupper (piloter, bagagefolk, rengøring, mekanikere, check-in personale m.fl.) Stor gensidig afhængighed for at levere den bedste ydelse Resultater (4 flyselskaber i 8 forskellige lufthavne): 21% reduktion af ventetid 64% færre kundeklager

22 DE MANGE RELATIONER Samarbejdsnaevnet.dk

23 1. BEVIDSTHED OM LOGIK 2. RETNING OG MENING 3. NOGET PÅ SPIL 4. LEDELSE

24 REFLEKSION Hvad betyder alt dette her for ledelsesrollen? Hvad bliver særlig vigtigt?

25 AT NAVIGERE I RODET Ledere bliver ikke stillet over for problemer, der er uafhængige af hinanden, men over for dynamiske situationer, der består af komplekse systemer af skiftende problemer, som griber ind i hinanden. Jeg kalder sådanne situationer for rod. Problemer er abstraktioner, som er uddraget af rodet gennem analyse, på samme måde som atomer, der bliver katalogiseret i oversigter og tabeller Ledere løser ikke problemer, de styrer rodet. Det der er brug for, er ikke blot de analytiske teknikker, der traditionelt har været brugt, men den aktive, synteseskabende evne til at udforme en ønskværdig fremtid og opfinde nye måder at realisere den på Ackoff, 1979

26 FRANK BARRET IMPROVISATION SOM VÆRKTØJ TIL INNOVATION OG FORANDRING

27 MED INSPIRATION FRA JAZZMUSIK Jazzmusikere er kendte for deres evne til at improvisere gennem bl.a. et fokus på at bryde mønstre og en høj grad af samskabelse og sensitiv lytning Grundvilkår for både jazz og innovationsledelse: uforudsigelighed, dynamisk og levende Hvad kan ledere lære af jazzmusikere, når de arbejder med innovation?

28 IMPROVISATION SOM KILDE TIL INNOVATION Ifølge Barret er evnen til at kunne improvisere en vigtig kilde til at skabe innovation Hvad vil det sige at improvisere? Hvad kræver det af ledere at være provokerende kompetent?

29 IMPROVISATION EN BALANCE MELLEM DET KENDTE OG UKENDTE Samskabelse er et nøgleord I kan ikke løfte opgaven alene Det er vigtigt at kunne sit instrument! At man kan sit håndværk, træner og udvikler sig. Det giver sikkerhed og er et vigtigt fundament for improvisation (enhver forandring fordrer stabilitet siger Lars Kolind) Det er vigtigt at have en kendt ramme at spille inden for og konstant udfordre (hvordan kan vi udfordre uden at kende rammen?) Samskabelse kræver at man lytter! Opmærksomhed på hvad andre gør og en tilpasning af dine handlinger til andres

30 LEDEREN SOM STRATEGINAVIGATØR Går på to ben, og er fortrolig med at have vægten på både på P og A benet. Evner at navigere og improvisere styrer rodet. LEDERENS TO BEN PRÆCISION ATTRAKTION

31 TAK! Med venlig hilsen Morten Bøgebjerg Executive*MBA Managing consultant Rambøll - Attractor M tbamboll.com Rambøll Olof Palmes Allé 20 DK-8200 Aarhus N