Bilag 2. Fødevarestyrelsens kompetencemodel blomsten

Transkript

1 Bilag 2. Fødevarestyrelsens kompetencemodel blomsten Blomsten illustrerer den måde, som vi arbejder med kompetenceudvikling på i Fødevarestyrelsen. Dette bilag uddyber følgende: 1. Kompetencemodellens overordnede bestanddele Introduktionsforløb for nyansatte Basiskompetencer Obligatoriske kurser Udviklingsspor Den konkrete anvendelse af kompetencemodellen Afklaring af kompetencer og indplacering på udviklingsspor Prioritering af kompetencer Fastlæggelse af kompetencemodellens konkrete...6 1

2 1. Kompetencemodellens overordnede bestanddele Kompetencemodellen indeholder elementerne introduktionsforløb for nyansatte, basiskompetencer, obligatoriske kurser og udviklingsspor. Disse 4 elementers formål og foreløbige er nærmere beskrevet i dette afsnit Introduktionsforløb for nyansatte Målsætningen er, at alle nyansatte i Fødevarestyrelsen gennemgår et obligatorisk introduktionsforløb inden for det første halve år af ansættelsen. Formål Overordnet Eksempel på konkret At introducere den nyansatte Intro-kursus Kend din styrelse og dit til Fødevarestyrelsen, ministerium enheden og arbejdsområdet Intern oplæring i enheden Arbejdsgange, journalisering, samarbejdspartnere mm. varighed 1 dag 2 dage Basiskompetencer Som medarbejder i Fødevarestyrelsen skal man være i besiddelse af en række faglige og sociale basiskompetencer, så man kan varetage sit job på et tilfredsstillende og kompetent niveau. Basiskompetencerne er som udgangspunkt relevante og obligatoriske for alle medarbejdere. Det er i dialogen mellem medarbejder og chef, at det vurderes, om medarbejderen allerede har de pågældende basiskompetencer eller om han/hun skal kompetenceudvikles. Alle nyansatte medarbejdere tilbydes basispakken, som den nyansatte medarbejder skal indhente, medmindre personen allerede har kompetencerne. Målsætningen er, at den nyansatte medarbejder er i besiddelse af alle basiskompetencerne efter et halvt til et års ansættelse. Allerede ansatte medarbejdere tilbydes basispakken eller dele af denne efter aftale med nærmeste chef. Målsætningen er, at alle Fødevarestyrelsens medarbejdere er i besiddelse af styrelsens basiskompetencer. Der kan undtagelsesvist være medarbejdergrupper, fx studentermedhjælpere og vikarer, som kun indhenter basiskompetencerne efter en konkret behovsvurdering og efter aftale med nærmeste chef. 2

3 Formål At sikre at Fødevarestyrelsens medarbejdere har en fælles, god platform for opgavevaretagelsen Overordnet Faglige og sociale basis-kompetencer Eksempel på konkret Faglige basiskompetencer: organisatorisk og politisk forståelse, forvaltningsmæssige og administrative kompetencer, formidling, sagsbehandling, IT-værktøjer, sikkerhed mm. varighed 6 dage Sociale basiskompetencer: samarbejdsevner, personlig planlægning, konflikthåndtering, takt og tone mm Obligatoriske kurser Fødevarestyrelsen kan være forpligtet til at kompetenceudvikle sine medarbejdere på et bestemt område. Dette gøres så gennem kurser, som vil være obligatoriske for nogle medarbejdere. Formål At sikre at Fødevarestyrelsen efterlever udstukne lovgivningsmæssige og ministerielle krav og rammer Overordnet Grundforløbet for fuldmægtige Ajourføringskursus, jf. EU s hygiejnepakke Veterinær grænsekontrol, grundkursus (BIP), jf. EU-forordning Eksempel på konkret Statens budget- og bevillingssystem, lovteknik, møde- og forhandlingsteknik mm. Ajourføring for henholdsvis dyrlæger og tilsynsteknikere i kødkontrollen på baggrund af ny hygiejne-forordning. Veterinærkontrol med dyr og animalske produkter varighed I alt 11 dage inden for de første 3 år 2 dage for dyrlæger. 3 dage for tilsynsteknikere. 4 dage Udviklingsspor Udviklingssporene skal bidrage til at sikre en målrettet kompetenceudvikling afstemt efter Fødevarestyrelsens og medarbejdernes kompetencebehov og ønsker. Medarbejdernes placering på udviklingsspor bidrager til at skabe et overblik over styrelsens nuværende kompetencer og fremtidige kompetencebehov. Udviklingssporene synliggør, at den enkelte medarbejders kompetenceudvikling er målrettet og en del af en større sammenhæng. 3

4 Udviklingsspor i kompetencestrategien Kontrol-spor (fx laboranter, dyrlæger, tilsynsteknikere, bromatologer, levnedsmiddelteknikere, ernæringsøkonomer m.fl.) Leder-spor (fx souschefer, sektionsledere, chefkonsulenter, potentielle ledere m.fl.) Forvaltnings-spor (fx administrative medarbejdere, jurister, økonomer, kommunikationsmedarbejdere, ITmedarbejdere m.fl.) Fagekspert-spor (fx dyrlæger, ernæringsøkonomer, bromatologer m.fl.) Formål Under-spor Overordnet At sikre en effektiv Beredskabsmedarbejdere * og kvalitetssikret kontrol baseret på Laboratoriemedarbejdere * fælles normer for opgavevaretagelsen Tilsynsførende i * kødkontrollen Tilsynsførende i * kontrolafdelingerne At kunne tilbyde Mellemleder ** målrettet ledelsesudvikling, Projektleder * også for Før-leder * potentielle kommende ledere Administration * (journal, digitalisering, service mm.) At øge fokus på de styrelsens administrative funktioner, og at styrke styrelsens stabsfunktioner og generalistkompetencer At have tilbud som kan udvikle styrelsens eksperter yderligere, fx master-uddannelser og internationalt samarbejde Organisation (økonomi, jura, IT, HR, kommunikation mm.) Fødevarefaglige eksperter Veterinærfaglige eksperter * varighed* * Fastlæggelse af og varighed afventer blandt andet, at der har været afholdt møder med relevante repræsentanter fra regionerne og Mørkhøj, jf. plan for implementering af kompetencestrategien. ** Der henvises til notat af 14. december 2006 om Lederudvikling af mellemledere i Fødevarestyrelsen, som skitserer en tidsplan for et mellemleder-forløb. Notatet blev tiltrådt af koncernledelsen den 18. december Som udgangspunkt placeres alle medarbejdere på et udviklingsspor. I mange tilfælde vil placeringen være dikteret af medarbejderens kernekompetencer (den funktion, som personen primært er ansat til at varetage, fx fungere som souschef, tilsynsførende eller administrativ medarbejder) og dermed ligge lige for, i andre tilfælde vil der være behov for karriereafklaring. I de tilfælde, hvor en medarbejder allerede er i besiddelse af alle kompetencerne i det for personen relevante spor, indplaceres medarbejderen også på sporet, fx med henblik på deltagelse i ajourføringskurser. Naturligvis deltager medarbejderen ikke i de kompetenceudviklingsaktiviteter, som blot vil cementere allerede tilstedeværende kompetencer. 4

5 Der kan undtagelsesvist være medarbejdergrupper, fx studentermedhjælpere og vikarer, som kun indhenter de sporspecifikke kompetencer efter en konkret behovsvurdering og efter aftale med nærmeste chef. 2. Den konkrete anvendelse af kompetencemodellen I dette afsnit beskrives, hvordan kompetencemodellen anvendes i den praktiske hverdag Afklaring af kompetencer og indplacering på udviklingsspor 1. Som nyansat gennemgår man det obligatoriske introduktionsforløb. 2. Senest ved 3 måneders-samtalen forholder medarbejder og chef sig i fællesskab til: a. Hvilke basiskompetencer skal medarbejderen indhente? b. Hvilke obligatoriske kurser er relevante for medarbejderen? c. Hvilket udviklingsspor kan være relevant for medarbejderen? Indplacering på udviklingsspor foretages, hvis medarbejder og leder er afklaret omkring dette. Disse overvejelser skal ved 3 måneders-samtalen munde ud i en prioriteret kompetenceplan for medarbejderens kompetenceudvikling. Medarbejder og leder skal løbende have fokus på denne plan. 3. Ved den årlige MUS følges der op på medarbejderens kompetenceplan der gøres status og om nødvendigt justeres planen. Hvis indplacering på et udviklingsspor ikke med fornuft kunne ske ved 3 måneders-samtalen, så foretages indplaceringen i forbindelse med den første MUS afholdt efter ansættelsesstart. Personalekontoret udarbejder som en del af MUS-konceptet - et skema for kompetenceplanen med vejledning til brug for medarbejder og leder. I skemaet skal medarbejder og leder i fællesskab forholde sig til, hvilke kompetencer medarbejderen mangler inden for blomstens elementer, dvs. i relation til introduktionsforløb, basiskompetencer, obligatoriske kurser og udviklingssporet. Første gang skemaet anvendes bliver ved MUS-runden Prioritering af kompetencer Kompetenceudviklings-aktiviteterne kan ses som byggeklodser, som medarbejder og leder kan sætte sammen ud fra konstaterede kompetencebehov. På denne led er der tale om en individuelt målrettet prioritering afstemt efter det konkrete kompetenceudviklingsbehov. At være indplaceret på ét udviklingsspor indebærer ikke, at man er afskåret fra at deltage i kompetenceudviklings-aktiviteter tilknyttet et andet udviklingsspor, hvor dette giver mening. Til eksempel kan det være relevant for en medarbejder indplaceret på det organisatoriske spor at deltage på et kursus for potentielle før-ledere (udbudt på ledersporet). Tilsvarende kan en 5

6 mellemleder hente kompetencer i udbuddet på forvaltningssporet, hvor dette skønnes hensigtsmæssigt. Med kompetencen og kompetencebehovet i fokus kan det også tænkes, at indhentelse af en sporspecifik kompetence er mere akut end indhentelse af en basiskompetence. I dette tilfælde indhenter medarbejderen den sporspecifikke kompetence først og herefter basiskompetencen. Kompetencemodellen er således ikke en fastlåst størrelse. Til stadighed holdes kompetencen i fokus, og medarbejderen og lederen har derfor mulighed for at shoppe rundt efter de kompetencer, som der er mest behov for. Dog fastholdes, at basiskompetencerne som udgangspunkt er relevante for alle styrelsens medarbejdere, og at de derfor skal indhentes. Tilsvarende sker indplaceringen på ét udviklingsspor for at målrette den enkelte medarbejders kompetenceudvikling til gavn for både medarbejder og styrelse. Der er således ikke frit valg på alle hylder kompetenceudviklingen skal være målrettet og i overensstemmelse med strategiens grundtanker og kompetencemodellens opbygning. 3. Fastlæggelse af kompetencemodellens konkrete Kompetencemodellen er en dynamisk model, hvis evalueres og revideres løbende. Der vil løbende opstå nye kompetencebehov, og modellen vil tage højde for disse, fx kan modellen blive udbygget med nye spor ( blade ) og nye/ændrede kompetencer vil komme til. Modellen muliggør prioritering af kompetenceudviklingsindsatsen ud fra eksisterende og kommende kompetencebehov, og den er således på ingen måde en statisk størrelse. Ved fastlæggelse af modellens har personalekontoret fokus på at involvere såvel ledere som medarbejdere. Herigennem afdækkes kompetencebehov, ønsker til kompetenceudviklingsmetoder mm. Der henvises til notat af 15. februar 2007 om Plan for implementering af kompetencestrategien. De eksisterende kompetenceprofiler og udviklingsplaner for tilsynsførende vil blive delvist indarbejdet, når der tages konkret stilling til kompetencemodellens nærmere. Grundideen med kompetenceprofiler vil blive indarbejdet i kontrolsporet og vil fortsat kunne anvendes, fx i forbindelse med ansættelsesproceduren. Grundtanken med kompetenceudviklingsplaner vil indgå i udarbejdelsen af nyt MUS-koncept. Personalekontoret har fokus på at sikre en stadig formidling af kompetencemodellen og dens. Alle i styrelsen skal kende blomsten og føle at deres individuelle kompetenceudvikling er en del af en større sammenhæng. En forudsætning for at kompetencestrategien bliver styrende for den konkrete kompetenceudvikling i Fødevarestyrelsen er, at strategiens er kendt af alle. Således er formidlingsindsatsen til ledere og medarbejdere af afgørende betydning. 6