Rigspolitiets kompetenceudviklingsstrategi

Transkript

1 Rigspolitiets kompetenceudviklingsstrategi Formål Rigspolitiets kompetenceudviklingsstrategi udmønter de overordnede rammer, som fastsættes i Politiets og Anklagemyndighedens strategi og i Rigspolitiets Personale- og Ledelsespolitik. Af Politiets og Anklagemyndighedens strategi fremgår: Vi skal gennem kompetenceudvikling og på særlige områder ved tilførsel af nye kompetencer skabe sammenhæng mellem vores overordnede mål og medarbejdernes individuelle udvikling, så der hele tiden er de nødvendige forudsætninger for, at opgaverne løses af de rette kompetencer. Dette er afgørende for, at vi er rustet til at løse vores opgaver med høj kvalitet og stor effektivitet, og for at vi er en attraktiv arbejdsplads, hvor medarbejderne er trygge ved egne kompetencer. Budgetanalysen identificerer et behov for øget fokus på strategisk og systematisk kompetenceudvikling for at understøtte strategien og nå de strategiske mål. Der peges på, at det fremtidige kompetencebehov skal identificeres, og at der skal lægges en strategi for, hvordan behovet for disse kompetencer opfyldes. Af Rigspolitiets Personale- og Ledelsespolitik fremgår, at kompetenceudvikling skal: tiltrække og fastholde medarbejdere med kompetencer, der er nødvendige for opfyldelse af Rigspolitiets mål og strategier fremme leveringen af ydelser af høj kvalitet på en serviceorienteret, professionel, fleksibel og ansvarlig måde sikre en kontinuerlig, faglig og personlig udvikling af den enkelte medarbejder og leder i Rigspolitiet. Politiets og Anklagemyndighedens strategi såvel som Rigspolitiets Personale- og Ledelsespolitik sætter fokus på, at kompetenceudviklingens formål er at sikre, at medarbejderne har de rette kompetencer til at varetage opgaverne på bedste måde og i overensstemmelse med de fastsatte kvalitetsmål.

2 2 Kompetenceudviklingsstrategien skal således opstille mål, principper og metoder for udvikling af ansatte, som arbejder i Rigspolitiet. Kompetenceudviklingsstrategien skal endvidere medvirke til at sikre en organisationskultur, hvor den ansattes kompetencer er udgangspunktet for den funktion, som pågældende varetager, og skal sikre, at den ansatte kan udvikle nye kompetencer og få mulighed for en fleksibel karrierevej. Strategisk kompetenceudvikling Kompetenceudvikling bliver strategisk, når udviklingsaktiviteter afspejler de udviklingsbehov, den enkelte medarbejder har i forhold til en enheds samlede kompetencebehov. Det samlede kompetencebehov afspejler enhedens rolle i afdelingens operationelle plan/arbejdsprogram, der har udgangspunkt i den fastlagte strategi, hvilket kan illustreres således: Definition på kompetence Viden erhverves gennem deltagelse i kurser, ved læsning af teorier, vejledninger, faglige instruktioner, gennem det daglige arbejde og ved sidemandsoplæring m.m. Færdigheder opnås, når det tillærte omsættes i løsningen af daglige funktioner og nye opgaver. Adfærd er viljen og evnen til at udføre handlinger på en måde, så de tilpasses omgivelserne rigtigt i den aktuelle situation. Den rette kombination af viden, færdigheder og adfærd sætter den ansatte, enheden og organisationen i stand til at løse opgaverne korrekt og effektivt og er udtryk for, at de rette kompetencer er til stede. Rigspolitiets definition af kompetence kan illustreres i omstående figur. 2

3 3 Kompetenceudvikling skal tage højde for, at alle tre delelementer udvikles hos den enkelte. Viden, som ikke omsættes til kunnen eller ikke giver mening for den enkelte, har ingen værdi. Færdigheder skal være baseret på viden og skal kunne sættes i forhold til den enkeltes faglige identitet. Den enkeltes holdning til at udvikle sig skal være positiv, ellers kan viden ikke omsættes til kunnen. Kompetenceudvikling i forhold til strategi Politiets og Anklagemyndighedens strategi opstiller rammen for politiets og anklagemyndighedens opgaver. I strategien beskrives et mere komplekst og krævende kriminalitetsbillede, stigende økonomisk pres, stigende forventninger til løsningen af kerneopgaverne og krav om samspil og kommunikation med borgere og samarbejdspartnere. Strategien fremhæver målsætninger for Rigspolitiets organisering af opgaver og principper for arbejdsformer. Rigspolitiet skal udvikle en servicekultur, der supplerer den traditionelle myndighedskultur lytte aktivt og kommunikere mere direkte med borgerne, samarbejdspartnere og omverdenen være innovative og forbedre opgaveløsningen i forhold til borgerne, andre myndigheder og samarbejdspartnere tænke og handle i tværgående samspil med eksempelvis andre myndigheder skabe nye samarbejdsformer internt og anvende videndeling systematisk som en lærende organisation i den daglige opgaveløsning etablere en praksis og en adfærd, der sætter mere fokus på at måle og sikre sammenhæng mellem indsatser, ressourcer og resultater effektivisere arbejdsgange, internt samspil og dokumentere og evaluere indsats og opgaveløsning for at forbedre kvaliteten af arbejdet være helhedstænkende i forhold til hele organisationen. 3

4 4 Disse ovenstående målsætninger og principper har betydning for de basiskompetencer, som Rigspolitiets medarbejdere og ledere skal besidde, og kan betragtes som kompetenceudviklingsudfordringer for alle. Rigspolitiets specialiserede afdelinger og stabsfunktioner varetager opgaver inden for meget forskelligartede arbejds- og vidensfelter. Strategien omsættes derfor i de respektive afdelinger til operationelle planer eller arbejdsprogrammer med bl.a. det formål at opstille mål og målepunkter. Lederne har ansvar for at formidle såvel de overordnede udfordringer som afdelingens og den enkelte enheds mål. Lederen skal kunne skabe bevidsthed hos den enkelte om, hvordan pågældendes opgavevaretagelse spiller ind på enhedens målopfyldelse, og der skal være klarhed om, hvor der er et udviklingsbehov hos den enkelte. Lederne har endvidere bl.a. ansvar for at motivere og udvikle medarbejdere sikre effektivitet og høj kvalitet i opgaveløsningen skabe en god service- og inddragelseskultur styre økonomi og budget sikre den enkelte enheds og medarbejderens forståelse af deres betydning i den store sammenhæng ved at omsætte strategi til konkret handlen. Rigspolitiets kompetencemodel Rigspolitiets kompetencemodel viser mission, vision, overordnet strategi, operationelle planer/arbejdsprogrammer og nødvendige kompetencer relateret til hinanden. 4

5 5 Nødvendige kompetencer Modellen viser de faglige, personlige og ledelsesmæssige kompetencer, som er nødvendige for at gennemføre de operationelle planer/arbejdsprogrammer, der skal sikre, at målene i Politiets og Anklagemyndighedens strategi opfyldes. Afdelingerne skal definere de konkrete kompetencebehov, som skal dækkes i forhold til gennemførelse af deres operationelle planer/arbejdsprogrammer, og alle medarbejdere og ledere i Rigspolitiet skal arbejde med at udvikle disse kompetencer. Faglige kompetencer De faglige kompetencer kan opdeles i to grupper: Generelle kompetencer Generelle kompetencer er kompetencer, der er fælles for alle medarbejdere i Rigspolitiet, men de skal ses i forhold til den enkeltes arbejdssituation. Generelle kompetencer er forståelse for politiets helhed, værdier, mål, historie, normer, takt og tone og måde at kommunikere på. Generelle kompetencer udvikles gennem introduktionsprogrammer, informationsmøder, interne nyhedsbreve, formulering og implementering af politikker og operationelle planer/arbejdsprogrammer. Fagspecifikke kompetencer Fagspecifikke kompetencer er knyttet til de forskellige faggruppers funktioner og opgaver i Rigspolitiet. De består af en række forskellige komponenter, hvor nogle er helt specifikke for faget og andre deles mellem flere faggrupper. Personlige kompetencer Personlig kompetence er den ansattes evne til at samarbejde, sætte sig ind i andres situation, vurdere egen situation i forhold omgivelserne, vilje til at lære og aflære, evne og vilje til at flytte sig fysisk, mentalt og socialt samt evne til at anvende disse kompetencer til at sikre en attraktiv arbejdsplads og en effektiv opgaveløsning. Ledelseskompetencer Ledelsesevalueringen omfatter 4 ledelsesområder, som i relation til de strategiske udfordringer kræver nedenstående ledelsesmæssige basiskompetencer: Faglig ledelse Har faglig indsigt og sikrer høj kvalitet i enhed. Giver god faglig sparring og relevante tilbagemeldinger til medarbejdere. Delegerer opgaver svarende til medarbejdernes kompetencer. Understøtter løbende forbedringer. 5

6 6 Bidrager til faglig videndeling i enhed og i hele organisationen. Personaleledelse Motiverer og skaber godt arbejdsmiljø Udtrykker forventninger til medarbejdere og anerkender den gode indsats Arbejder aktivt med kompetenceudvikling Kommunikerer og fører dialog med medarbejdere Løser konflikter og skaber tillidsfulde rammer. Administrativ ledelse Omsætter strategi og mål- og resultatkrav til konkrete opgaver for den enkelte medarbejder Skaber rammer for løsning af kerneopgaven Ser medarbejdernes forskelligheder som en ressource og prioriterer opgaver i forhold til ressourcer Planlægger og strukturerer arbejdet i enhed Træffer og følger op på beslutninger. Strategisk Er god til at formidle politiets vision og strategi til den enkelte medarbejder Sætter passende strategiske mål for enhed Viser helhedssyn for Rigspolitiets og politiets strategiske udfordringer og driftsopgaver Viser handlekraft i forhold til at skabe fornyelse og løse fremtidige udfordringer Inddrager medarbejdere og er åben for nye ideer. Principper for kompetenceudvikling Læring Rigspolitiets udviklingsaktiviteter skal sikre, at den ønskede forandring/udvikling sker, således at ressourcer såvel i form af tid og penge er godt givet ud. Den vigtigste forudsætning for, at en udviklingsaktivitet betyder en ændring i medarbejderens efterfølgende adfærd er, at der kan ske en overføring af det lærte til det daglige arbejde (transfer). For at sikre optimal overførsel af det nye tillærte til det daglige arbejdsliv skal tre forudsætninger være opfyldt: 1. Den ansatte skal kunne se, at der er et kompetenceudviklingsbehov, som skal udfyldes og skal være enig i behovet for, at pågældende tilføres denne kompetence 2. Den, der underviser, skal skabe sammenhæng til den hverdag, hvori det tillærte skal anvendes i 3. Den enhed, som den ansatte vender tilbage til efter kompetenceudviklingen, skal være indstillet på, at det lærte skal anvendes. 6

7 7 Ad. 1 Personlig forudsætning Denne forudsætning opfyldes, når lederen med udgangspunkt i de strategiske udfordringer for sin enhed har fokus på at forklare den enkelte medarbejder, hvilke behov for kompetenceudvikling enheden og den enkelte har. Under MUS skal det drøftes, hvordan den ønskede udvikling kan tilvejebringes, f.eks. hvilke udviklingsaktiviteter, som vil sikre at målet nås, og hvordan det indlærte efterfølgende skal bruges i hverdagen. Dette skal beskrives i udviklingsplanen. Når udviklingsaktiviteten sættes i værk, skal indholdet af udviklingsplanen genopfriskes mellem leder og medarbejder og evt. justeres. Ad 2 Forudsætning om undervisning Denne forudsætning opfyldes, når læringsaktiviteten er planlagt således, at den er tilpasset det udviklingsbehov, som er beskrevet i udviklingsplanen og i planerne for den fremtidige anvendelse af det tillærte. Ad 3 Forudsætning om læringsmiljø Denne forudsætning opfyldes, når leder og medarbejder f.eks. har defineret medarbejderens nye opgaver efter endt udviklingsaktivitet, har defineret nye mål med eksisterende opgaver, eller når den ansatte har fået til opgave at videregive det lærte til andre i enheden. De øvrige ansatte i enheden bør være bekendt med, hvilke udviklingsaktiviteter den enkelte er i gang med, og hvordan det vil bidrage til at forbedre enhedens opgaveløsning. Udviklingsaktiviteter I Rigspolitiet skal alle arbejde på at blive bevidste om, hvordan læring finder sted, og være bevidste om, at der kan anvendes mange former for udviklingsaktiviteter til at opnå kompetenceudvikling. Grundlæggende kan der skelnes mellem tre former for aktiviteter: 1. Formaliserede læringsforløb (interne og eksterne) 2. Læring i praksis 3. Kompetenceudvikling via mobilitet i organisationen Ad 1 - Kurser De kurser, som benyttes, skal have en hensigtsmæssig læringsstil, så der sikres en så stor læring som muligt. Kompetencecentret udbyder en lang række kurser, der i første række skal anvendes. Såfremt der ikke findes egnede kurser via Kompetencecentret, anvendes eksterne eller interne kurser arrangeret for Rigspolitiet, og primært i form af indkøb til større grupper af ansatte. Såfremt medarbejdere deltager i eksterne kurser, skal kursusdeltageren drøfte med nærmeste leder, hvordan det tillærte kan sættes i relation til Rigspolitiets opgaver og processer. 7

8 8 Ad 2 - Læring i praksis Udviklingsaktiviteter for den enkelte kan med stor effekt tilrettelægges i det daglige både i forhold til den faglige opgavevaretagelse og som forbedring af personlige kompetencer. Det kan f.eks. ske ved sidemandsoplæring, hvor der opstilles mål for oplæringsforløbet. Lederen og de berørte medarbejdere skal sammen definere, hvad der skal læres, hvordan læringen skal foregå, og hvor længe læringsforløbet skal vare at arbejde med forbedring/omlægning af arbejdsgange og procedurer. Sådanne læringsprocesser skal baseres på inddragelse, medansvar og samarbejde sparring med leder om den konkrete opgavevaretagelse. Ad 3 - Kompetenceudvikling via mobilitet Kompetenceudvikling kan ske via udviklingsforløb i andre dele af organisationen. I Rigspolitiet skal muligheden for interne rokeringer/udlån anvendes. Den praktiske gennemførelse af kompetenceudvikling i Rigspolitiet Direktionen Afdelingschefen Centerlederen Leder af enheder Fastsætter årets overordnede strategiske prioriteringer og fastlægger budget Fastlægger afdelingernes operationelle planer/arbejdsprogrammer og gennemfører lederudviklingssamtaler (LUS) og udarbejder udviklingsplaner Fastlægger konkrete mål og målepunkter for enhederne og gennemfører lederudviklingssamtaler (LUS) og udarbejder udviklingsplaner Udarbejder analyse af kompetencebehov og kompetencegab og gennemfører møder, hvor enhedens kompetenceudviklingsbehov drøftes Gennemfører medarbejderudviklingssamtaler (MUS) og udarbejder udviklingsplaner og i værksætter uddannelsesaktiviteter i samarbejde med HR i Rigspolitiet Medarbejderen Deltager i enhedens møder om enhedens kompetenceudviklingsbehov og drøfter egen udvikling med leder 8

9 9 Kompetenceoversigter og kompetenceprofiler Arbejdet med kompetenceudvikling af den enkelte medarbejder skal tage udgangspunkt i enhedens opgaver. Skabelon for analyse af kompetencegab - bilag 2 - kan anvendes. Dialog i enheden Forud for de individuelle medarbejderudviklingssamtaler inviterer lederen til et møde for hele sin medarbejdergruppe, hvor lederen præsenterer sin analyse af kompetencebehov og kompetencegab. Det er hensigten med dette møde at skabe sammenhæng mellem den overordnede strategi, afdelingens operationelle plan/arbejdsprogram og den enkelte enheds betydning i Rigspolitiets opgavevaretagelse. Lederen skal lægge vægt på, hvilke mål og målepunkter som skal indfries, og hvad det betyder for enhedens og den enkeltes arbejde. Mødet tjener således også til forventningsafstemning om, hvilken udvikling der vil blive lagt vægt på i enheden på kort og langt sigt. Medarbejderne skal på mødet have mulighed for at kommentere og komme med forslag til lederens vurdering af kompetencebehov og kompetenceniveau. MUS og kompetenceudviklingsplaner Lederen forbereder de individuelle samtaler på baggrund af analysen af kompetencegab. Samtalen foregår som en dialog mellem leder og medarbejder. Dialogen tager udgangspunkt i opgavevaretagelsen og de udviklingsønsker, leder og medarbejder har i forhold til disse. Samtalen skal handle om både kortsigtede og langsigtede behov. Samtalen skal koncentreres om medarbejderens udvikling, men kan også omhandle trivsel. Trivselsspørgsmål bør dog så vidt muligt drøftes løbende og ikke kun ved den årlige MUS. Som grundlag for samtalen anvendes de landsdækkende hjælpeskemaer fra POLNET. Medarbejderen I Personale- og Ledelsespolitikken pointeres, at medarbejderen har det grundlæggende ansvar for egen kompetenceudvikling og selvstændigt skal tage initiativ til egen udvikling. Det betyder, at medarbejderen skal arbejde med at skabe mening med og engagement i sit arbejdsliv og gøre opmærksom på, hvis der mangler kompetencer. Opstår der forhold, som hæmmer tilegnelse af kompetencer, har medarbejderen en forpligtelse til at henvende sig til sin leder og drøfte dette. Special- og chefkonsulenter Special- og chefkonsulenter bør, jf. overenskomsten, have en karrieresamtale efter 3 års ansættelse og efterfølgende efter behov. I Rigspolitiet afholdes disse karrieresamtaler som en del af den årlige MUS med nærmeste leder. Politifuldmægtige Der er udarbejdet særlige retningslinjer for kompetenceudvikling af politifuldmægtige. Politifuldmægtige skal, mens de er placeret i Rigspolitiet, kompetenceudvikle såvel generelle kompetencer som kompetencer til opgaver i anklagemyndigheden. 9

10 10 Midler til kompetenceudvikling I Rigspolitiet findes der i øjeblikket følgende former for finansiering af kompetenceudvikling: Afdelingernes lokale midler afsat i budget (projekt 6020). I 2011 har Rigspolitiet en særlig central omstillingspulje, der skal anvendes til kompetenceudvikling i forbindelse med Rigspolitiets omstillingsproces. Kompetencefonden. SCK s andre fonde. Rigspolitiet søger refusion for Voksen- og EfterUddannelse (VEU) og Statens VoksenUddannelse (SVU). Mål for kompetenceudvikling i Rigspolitiet Kompetenceudviklingsstrategien giver anledning til følgende konkrete mål: MUS og udviklingsplaner Alle ansatte i Rigspolitiet skal årligt deltage i en MUS, og lederen skal årligt udarbejde/ajourføre den enkeltes kompetenceudviklingsplan. HR i Rigspolitiet opgør årligt årets gennemførelsesgrad (%). Overholdelse af principperne for læring Udviklingsplanen skal indeholde oplysninger om, hvorfor en kompetence skal udvikles, hvordan den konkret skal bruges. Og det skal beskrives, hvordan den valgte udviklingsaktivitet kan skabe den ønskede kompetence. Endvidere skal udviklingsplanen indeholde oplysninger om, hvilken opgave der konkret knytter sig til udviklingsaktiviteten, således at viden bliver til kunnen. HR i Rigspolitiet opgør ved gennemgang af alle udviklingsplaner i hvilken grad udviklingsplanerne indeholder denne beskrivelse. Evaluering Denne kompetenceudviklingsstrategi skal evalueres, når Rigspolitiets overordnede strategi foreligger, således at der sikres den nødvendige sammenhæng. 10

11 11 Bilag 1 - Årshjul Januar Februar marts Direktionen udmelder særligt prioriterede indsatsområder m.v. Der udarbejdes operationelle planer/arbejdsprogrammer, der omsættes til mål og målepunkter i afdelingernes enheder Ledere analyserer kompetencebehov og kompetencegab og afholder møder i enhederne om analysen. Udmelding af budget. April juni HR i Rigspolitiet udsender: Inspirationskatalog for nøglekompetencer Proces for tildeling fra Kompetencefonden udmeldes. Oplysninger om andre eksterne midler Ledere afvikler MUS og udarbejder udviklingsplaner, der sendes til HR i Rigspolitiet. HR i Rigspolitiet bistår med rådgivning og angiver behov til Kompetencecenteret eller indhenter tilbud fra eksterne aktører Juli - December Januar Læringsaktiviteter iværksættes Indsamling af evalueringsmateriale Evaluering af årets kompetenceudviklingsaktiviteter 11

12 12 Bilag 2 Skabelon til analyse af kompetencegab Medarbejder: Opgave Kompetence Vurdering af niveau Mulighed udviklingsaktivitet Mang Kan Kan selv -ler selv og kan oplæring oplære andre Her beskrives opgaven, se eksempler nedenfor: Her beskrives hvilke kompetencer medarbejderen skal have for at kunne løse opgaven. Det kan være faglige (generelle eller fagspecifikke) eller personlige. Her beskrives mulige udviklingsaktiviteter 12