Et ledelsesudviklingskoncept, der understøtter relationel koordinering

Transkript

1 Kik ind i ledelsesudviklingsværkstedet! Et ledelsesudviklingskoncept, der understøtter relationel koordinering Case fra projektet Relationel Koordinering, Region Nordjylland Juni 2014 Forfatter: Specialkonsulent Jens Ravnholt, Region Nordjylland, mail: [email protected] 1

2 Formål, målgruppe og baggrund Formålet med denne case er at give et indblik i de metoder og overvejelser, der ligger bag det ledelsesudviklingskoncept, som blev udviklet og gennemført for alle kliniske ledere på Aalborg Universitetshospital i Ledelsesudviklingskonceptet blev udviklet som et led i at understøtte relationel koordinering på tværs af hospitalets nye klinikker for at implementere den ny kliniske ledelsesstruktur, der blev indført 1. januar Målgruppen for case beskrivelsen er personer med særlig interesse i tilblivelsesprocessen omkring et ledelsesudviklingskoncept, fx ledelseskonsulenter. I casen lægges der vægt på at fremhæve specielle læringspointer og metoder, der knytter sig til relationel koordinering. Kendte ledelsesudviklingsmetoder og relationel koordinering bliver ikke beskrevet. Casen giver ikke en præsentation af de generelle ledelsesudviklingsaktiviteter i Region Nordjylland. Ledelsesudviklingskonceptet blev udviklet af Koncern HR Ledelse og Kompetenceudvikling i Region Nordjylland, hvor Mariane Therkelsen er kontorchef. Følgende konsulenter udviklede konceptet: Ledelses- og organisationskonsulent Lene Bilde Ledelses- og organisationskonsulent Majbrit Richardt Specialkonsulent Mads Nibe Specialkonsulent Jens Ravnholt Desuden indgik to konsulenter i gennemførelsen: Specialkonsulent Karen Boel Tidemand Ledelses- og organisationskonsulent Rikke Autzen 2

3 DEN STRATEGISKE RAMME Projektet Relationel Koordinering fra begreb til bundlinje indgik i i Region Nordjyllands strategiske ramme på følgende måde: Strategi: Sammenhæng i patientforløb Struktur: Forløbsorienteret ledelsesorganisering (FLO) Kultur: Relationel koordinering Den nye ledelsesorganisering kaldes forløbsorienteret ledelsesorganisering (FLO). De specialer, der hører naturligt sammen er nu samlet i klinikker, for at gøre samarbejdet omkring patientens forløb lettere. Der er kommet en ny lederrolle, viceklinikchefen med forløbsansvar, som har ansvar for, at der sker løbende justeringer og forbedringer af patientforløb. Patienten får sit eget team, og der arbejdes på at få stafet-tankegangen implementeret i alle forløb, således at der altid er en sundhedsfaglig person, der har ansvaret for patienten. Udgangspunktet er sammenhængende patientforløb Mens FLO er en strukturindsats, ses ledelsesudviklingskonceptet som en kulturindsats for at understøtte relationel koordinering og sammenhæng i patientforløb. Der er tre fokusområder i ledelsesudviklingskonceptet: Et sammenhængende forløb Formål Sammenhængende patientforløb Teamorganisering Samarbejde Ledelsesmæssige roller og ansvar 3

4 Mail og telefonopkald Netværksdag 2 Netværksdag 3 Fælles Entré Fælles netværksdag 4 Netværksdag 5 Fælles netværksdag 6 Relationel koordinering Sammenhængende patientforløb er det overordnede fokusområde og udgangspunktet for de to andre temaer, teamorganisering og samarbejde samt ledelsesmæssige roller og ansvar. Dvs. at metoder, processer og dialoger omkring teamorganisering og samarbejde samt ledelsesmæssige roller og ansvar altid tager udgangspunkt i, at formålet er at understøtte sammenhængende patientforløb. ELEMENTER I LEDELSESUDVIKLINGSKONCEPTET Ledelsesudviklingskonceptet består af tre hovedelementer: Netværk for klinikchefer, viceklinikchefer med HR-ansvar og viceklinikchefer med forløbsansvar Klinikledelsesseminarer for alle 23 klinikker i Regions Nordjylland, klinikledelsesseminarer samt masterclasses. Masterclasses Kontrakteringsfase Klinik Ledelsesseminarer 4. Kvartal Kvartal Kvartal Kvartal Kvartal 2013 Relationel koordinering forudsætter gode netværk Der blev dannet netværk for klinikchefer, viceklinikchefer med HR-ansvar og viceklinikchefer med forløbsansvar, som var samlet 6 gange i løbet af Mere end 60 ledere indgik i disse netværk. Netværksmøderne var tematiseret i forhold til Region Nordjyllands ledelsesgrundlag: 4

5 Region Nordjyllands Ledelsesgrundlag Ledelse op Ledelse ned Ledelse ud Ledelse ind Ledelse på tværs Ledelse sker altid sammen med nogen i relationer En meget tydelig kontrakt med deltagerne er forudsætningen for et succesfuldt netværk, da der findes forskellige netværkstyper med forskelligt formål og fokus. De fleste deltagere havde tidligere indgået i forskellige netværk og mødte derfor frem med forskellige forventninger til netværket. Erfaringen var undervejs, at der var behov for at tydeliggøre formålet med netværket og i denne proces blev litteraturen omkring netværk anvendt. Der findes i litteraturen forskellige typologier i forhold til netværkstyper, hvor forskellige dimensioner kan anvendes til at sondre mellem netværkstyper. Dimensionen individuel kontra organisatorisk var i denne case væsentlig. Et væsentligt formål med de 3 netværk var at understøtte den nye organisering med fokus på sammenhængende patientforløb. Erkendelsen var her, at det ikke var tilstrækkeligt tydeligt i de indledende formålsbeskrivelser, at der var en forventning om at netværket var bidragsyder i mindst lige så høj grad, som modtager. Kontrakten blev derfor genforhandlet i netværkene baseret på følgende formålsbeskrivelse: 5

6 Formål med netværk for klinikledelser Møde kolleger og udforske jeres fælles funktion Pulje viden og erfaringer De ledelsesmæssige udfordringer aktuelle og fremtidige Undersøge hvad de forskellige roller indebærer Holde vinduet åbent, så muligheder udforskes grundigt Dannelse af nye roller: Hvad vil det sige at være Skabe og styrke relationer på tværs i organisationen Styrke samarbejde på tværs af sektorer Holde organisationen agil Forventninger til deltagerne i netværk Påtager sig rollen som medleder i det store fællesskab ved at Være aktivt med til at forme de tre nye ledelsesroller i klinikledelserne Involvere sig i at styrke de tværgående processer i Region Nordjylland Bidrager til de øvrige deltagere i netværket ved at Forholde sig nysgerrigt og åbent overfor kollegerne Dele tanker, viden, erfaringer og praksis Der blev desuden skabt mulighed for at deltagerne netværkene kunne få indflydelse på den videre proces gennem dialog med Den Udvidede Direktion på den sidste fælles netværksdag. Ballroom er en særlig metode som blev afprøvet i netværkene under fælles entre. Ballroom er udviklet i Region Nordjylland (af ledelseskonsulenterne Majbrit Richardt og Jens Ravnholt) 6

7 med særlig fokus på at styrke sammenhængende patientforløb og relationel koordinering på tværs. Produktet var en stor matrice med ønsker til forbedring af patientforløb og samarbejdsflader mellem de 23 klinikker (og dermed også på tværs af 5 sygehuse). Der var i alt 121 ønsker om forbedringer af tværgående patientforløb og samarbejde - mange af disse ønsker er i dag implementeret. Ballroom processen skaber en gensidige forpligtelse om at yde en fælles indsats for at forbedre patientforløb, og det er givetvis en af forklaringerne på den høje implementeringsgrad. God implementering kan også understøttes ved lav-praktiske foranstaltninger, som kan gøre den efterfølgende proces lettere for deltagerne. Det kan fx være at alle medbringer kalendere, så der kan indgås konkrete aftaler om det videre samarbejde på selve dagen, brug af visuelle arbejdsmetoder osv. Gode dokumenter, skabeloner mv. kan også understøtte deltagerne i at få fastholdt essensen af de mange dialoger, hvilket ligeledes gør det efterfølgende implementeringsarbejde lettere for deltagerne. Et Ballroom er en meget tids-effektiv proces, som kan gennemføres på ca. 3 timer med ledere fra 23 klinikker. Efterfølgende erfaringer peger på, at Ballroom kan give endnu bedre resultat, hvis også mellemledere med hands on på patientforløb deltager. Hovedprocessen i et Ballroom kan være sådan: Ballroom invitation til samarbejde på tværs Fase 1: Frokostmøde i egen klinik: For vores klinik er det vigtigt at få talt med klinik om ************************ Fase 2: Ud og notere sig på hinandens balkort ************************ Fase 3: Hjemme i egen klinik planlægges fase 4 hvem bliver hjemme og tager i mod inklinationer? Hvem tager på besøg og inklinerer? ********************* Fase 4: Ballet går i gang ********************* Fase 5: Afsluttende overblik i de enkelte klinikker senest klokken 14:20 7

8 Ballet går snart i gang. Deltagerne er rundt og skive sig på hinandens balkort, der hænger på væggene. Det er en enestående chance for at gøre perifere kolleger til gode samarbejdspartnere. Det, som normalt tager måneders eller års netværksarbejde i en stor organisation, kan lige nu opnås på 3 timer. Dette indså deltagerne og man kunne tydeligt mærke den positive og hektiske stemning! KLINIKLEDELSESSEMINARER Hver af Region Nordjyllands klinikker gennemførte i løbet af 2013 et 2-dages forløb for alle ledere i klinikken (dvs. klinik- og viceklinkchefer samt ledende overlæger og afsnitsledende sygeplejersker). Formålet var at etablere og styrke den ledelsesmæssige konstellation samt skabe fælles forståelse for de nye muligheder i klinikken. Også her var fokus var på: Ledelse ift. sammenhængende patientforløb Ledelse ift. teamorganisering og samarbejde Klinikkens ledelsesmæssige sammenhæng herunder roller, ansvar og organisering I erkendelse af at ikke alle klinikker havde behov for det samme forløb, blev forløbene bygget op af temamoduler, som blev vægtet i forhold til relevans for klinikken. Der var i en vis udstrækning plads til at behandle temaer, som var særligt vigtige for den enkelte klinik. 8

9 Interview og bevidning styrker fælles mål Alle klinikledelsesseminarer blev startet med interview med klinikledelse (dvs. klink og viceklinikchefer) med særlig fokus på spørgsmål omkring sammenhængende patientforløb, bevidning af den udvidede klinikledelse (dvs. afsnitsledende sygeplejersker og ledende overlæger) samt efterfølgende faciliteret dialog og kvittering fra klinikledelsen. I nogle tilfælde deltog samarbejdspartnere og tidligere patienter i det indledende interview. Med relationelle koordineringsbriller ses denne metode som en relationel intervention med henblik på at skabe fælles mål og fælles viden. Temamodulerne fremgår nedenfor: Ledelse af sammenhængende patientforløb o Relationel Koordinering o De gode historier fra Relationen o DIS-historierne o Opgave, forandring, kultur modellen (relationel koordinering) o Samarbejde internt i klinikken / på tværs af klinikker / med eksterne sektorer (kommuner og praktiserende læger) o LEAN Ledelse af teamorganisering og samarbejde o Det møgbeskidte lederteam (Anders Trillingsgaard) o Forming, storming, norming, performing o Kliniske mikrosystemer (team) o Relationel koordinering o RN rammer for team og teamstruktur Ledelsesmæssige roller og ansvar o Ledelse som person, funktion eller produkt o Det møgbeskidte lederteam o Kortlægning af nuværende og fremtidige opgaver (ud fra en ledelsesretningsvinkel og/eller Leavitt) o Opgaver/udfordringer Interview af klinikledelsen kan bruges som indledning o Kliniske mikrosystemer (team) o Mødestruktur - mødekultur MASTERCLASSES Der er gennemført 4 masterclasses, hvor deltagerne kunne blive inspirerede af oplægsholdere med en stor viden eller erfaring indenfor de tre fokusområder i ledelsesudviklingskonceptet (sammenhængende patientforløb, teamorganisering og samarbejde, samt roller, ansvar og organisering): Værdier i sundhedsvæsenet hvordan kan sundhedsøkonomi bidrage til prioritering- og beslutningsprocesser, v. bl.a. professor Lars Ehlers, Aalborg Universitet Masterclass-stafet: Grib depechen v. bl.a. Frede Olesen, formand for Kræftens Bekæmpelse, Leif Serup, Direktør for Sundhed i Hjørring Kommune og Jørgen Peter Ærthøj, praktiserende læge Teams kliniske mikrosystemer v. bl.a. Jörgen Tholstrup, Kjeld Fredens og Jørgen Bols, viceklinikchef Klinik Akut, Aalborg Universitetshospital Kvalitet i sundhedsvæsenet v. Dr. Mark Smith, CEO California Health Care 9