HOLD FAST I MOTIVATIONEN

Transkript

1 HOLD FAST I MOTIVATIONEN - Ledelse og styring med tillid Danske Gymnasiers Ledertræf 2. Marts 2017 Tina Øllgaard Bentzen, Ph.d. & Adjunkt

2 Lidt om mig. GRANPUSHER LIV Ph.D. studerende SDR. OMME PSYKOLOGI og KOMMUNIKATION KØBENHAVNS KOMMUNE: Første arbejdserfaring Og case I Ph.d. GREVE KOMMUNE: CHEFKONSULENT HR-KONSULENT UKON

3 Ph.d. afhandling Hvad er TILLIDSBASERET STYRING & LEDELSE? Hvilke BARRIERER kan opstå? ROLLEFORANDRINGER i processen? Offentlige organisationer Interview med ca. 80 personer Dokumenter Survey Observationer Vertikal tillid EU Regering Stat Regioner Kommunalpolitikere Direktører Centralforvaltning Fagforvaltning MED/ TR Leder Medarbejdere Borgere/ Brugere Intraorganisatorisk tillid

4 Hvad er tillid? Jeg har tillid når jeg tror på, at du passer på mine interesser selv når du har muligheden for at lade være! Når jeg har tillid tør jeg tage risikoen for at gøre mig sårbar ved at løsne tøjlerne mere..som ledelse sker det typisk ved at øge medarbejderens råderum. Tillid er en risikofyldt forudydelse (Luhmann)

5 VERTIKAL TILLID Tillidsrelationer Ledelsen OP/NED De andre afdelinger HORSONTAL TILLID Kollegerne PÅ TVÆRS TILLID? INTERN UD Borgerne/ Brugerne/ Eksterne samarbejdspartnere VERTIKAL TILLID HORSONTAL TILLID

6 Hvad ved vi om effekten af tillid - i en organisation? Tillid har betydning for produktivitet og kvalitet i opgaveløsningen (Nyhan 2000, Spreitzer & Mishra 1999, Bijlsma-Frankema, Rosendahl & van de Bunt 2005, Gould- Williams 2003), Tillid har positiv betydning for engagement og tilfredshed på jobbet (Nyhan 2000, Dirk & Ferrin 2002) Tillid har positiv betydning for helbredet under forandringsprocesser (Oksanen 2008 samt Nilsson 2005) Tillid kan være en buffer mod stress og udbrændthed, når der er perioder med høje krav (Harvey, Kelloway & Duncan-Leipner 2003) Produktivitet Kvalitet i opgaveløsningen Medarbejders Engagement Helbred Stress Transaktionsomkostninger

7 Er tillid så altid godt? TILLID IFT. HVAD? TILLID TIL HVEM? Hvad er opgaven? Hvad er konteksten? Hvad er risikoen hvis det går galt? Kompetence? Tillidsværdig? Kræfter? Intention?

8 Hvad er på programmet i dag? Hvad er tillidsbaseret styring? Hvilke rolleforandringer kalder tillid på? Tillid og kontrol? Modstandere eller makkere? Fem misforståelser om tillid Hvad er tillid? Tillid Hvilke barrierer kan opstå i springet mod mere tillid?

9 - Hvorfor fokus på Tillidsbaseret styring og ledelse nu? MUSHROOMING (Selveskalerende bureakrati) Ressourcer til administration går fra kerneopgaven Tunnelsyn (Vi handler kun på det der måles på) Demotivation (Oplevelse af misillid) OPGAVELØSNINGEN ER BLEVET RETTET MOD AT LEVE OP TIL STYRINGEN.FREMFOR AT STYRINGEN UNDERSTØTTER KERNEOPGAVEN Politikere Produktivi tetskomis sionen Praktikere Fagbevægelsen Forskere

10 Hvad oplever de offentlige ansatte? OAO: Undersøgelse blandt 1200 ansatte i % oplever at der er kommet mere kontrol med deres arbejde det seneste år. (9 % oplever mindre) Mere end hver 3. oplever mindre indflydelse på deres arbejde det seneste år. (10 % oplever mere) BUPL: Tillidsbarometer fra % oplever at de bruger mere tid på dokumentation end året før. 50% oplever mindre grad eller slet ikke at den dokumenation de udarbejder bliver brugt til noget. 69% mener der er behov for at forenkle og lette byrden ifm. administration og dokumentation.

11 Tillidsdagsordenens afsæt - et opgør med kontrol? En skrækhistorie er f.eks. jobkonsulenterne som bruger 80 % af tiden på, så at sige legitimere, det de gør. Altså redde deres egen røv. Og så bruger de 20% på få folk i job. Det burde jo være omvendt. (Konsulent ØKF) Der var også opstået en tendens til kontrol på kontrol på kontrol, og det var nogle gange helt vanvittigt. Jeg skulle kontrollere min administrative medarbejder, og min chef skulle kontrollere mig, og en anden skulle kontrollere ham. Det var der, hvor man nogle gange tænkte, det her er simpelthen galimatias. Der var nogle, der mistede kontrol over, hvor meget kontrol der er brug for (Leder i SOF) 11

12 Tillid og kontrol - Skælder de altid hinanden ud.? Et eksempel er pillerne. Lige her har vi problemer med at få det til at fungere, så her vil det være helt håbløst at sige at jamen, her har jeg bare tillid til dig. Her hjælper kontrol jo. Her er det en sikkerhed for medarbejderne at vi har systemer der controller. (Leder af træningscenter) Sådan var det vel meget i starten, indtil vi fik fod på hvad vi forstod med tillid. Det var som om at hver gang der kom en anelse af styring som f.eks. ferieplanlægning, vagtplanlægning. så sagde man: Passer det nu også med en tillidsdagsorden. Indtil man fandt ud af at tillid og kontrol ikke altid skældte hinanden ud at det var en balance. (Konsulent i SUF) 12

13 Er kontrol og tillid med- eller modspillere? Subsidiært perspektiv: Tillid og kontrol er hinandens modsætninger Jo mere tillid des mindre kontrol Jo mere kontrol des mindre tillid Komplimentært perspektiv: Kontrol og tillid kan gensidigt forstærke hinanden Kontrol kan til tider øge tillid Tillid kan til tider forbedre kontrol Kontrol kan godt underminere tillid Men til tider fungerer tillid og kontrol konstruktivt sammen Dvs. det at fjerne kontrol er IKKE en universel opskrift på mere tillid Bijlsma-Frankema, K, & Costa, A. (2005). Understanding the trust-control nexus.. Poppo, L., & Zenger, T. (2002). Do formal contracts and relational governance function as substitutes or complements? Weibel, A., Searle, R., Hartog, D. Den, & Six, F. (2009). Control as a Driver of Trust in the Organization? 13

14 Tillidsunderstøttende kontrol? Hvordan skaber man så kontrol som understøtter tillid? Kontrol der OPLEVES som meningsfuld - Er tilpasset konteksten/ afpasset risikoen i opgaven - Bidrager til kerneopgaven/ læring/ videndeling Øget (løbende) dialog om kontrol Øget involvering i design af kontrol Tættere relation imellem overordnet og underordnet. Fjern/ Nær Formel/ uformel Betyder til tider mindre kontrol. MEN det handler især om meningsfuld kontrol. Være beredt på tillidsbrud og have strategier til håndtering (tackle uhensigtsmæssige automatreaktioner).!? 14

15 Afbureaukratiseringsspor Oprydning og forenkling af eksisterende kontrol Indsats med at forenkle og fjerne overflødige, eksisterende styringskrav som politikker, krav, regler mv. Foregår både på politisk niveau og i flere af fagforvaltningerne. Legitimerer dét at stille spørgsmålstegn ved eksisterende styring. Der er en tendens til i ethvert system at man bygger ovenpå og ikke får ryddet ordentligt op i det. ( ) (Leder i Beskæftigelses og Integrationsforvaltningen)

16 Frisættelse af institutionerne Politisk beslutning om 2 årigt forsøg, hvor en række institutioner (efter eget ønske) fritages for en række regler eller krav. ØKOLOGI- KRAV Deltagere fra Sundhedsområdet, Børneområdet, Det sociale området og Kultur-og fritidsområdet. Forsøget køres som en form for velfærdslaboratorium som evalueres efter 2 år. GRÆNSER FOR KASSE- BEHOLDNING Det er ambitionen af fjernelsen af krav og regler som evalueres positivt, skal fjernes permanent og spredes hvor det giver mening. INDKØBS- POLITIK BUDGET- AFREGNING LÆRER- PLANER NYE DOKUMENTATIONS- FORMER 16

17 Meningssamlingen - En genvej til direktionen I Socialforvaltningen Alternativt forum som kan indstille direkte til Direktionen. Ser på dokumentation der ikke giver mening. Samler aktører I sagen udforsker gennem dialog på tværs. KORTSLUTTER den klassiske beslutningsvej igennem hierarkiet og reducer afstanden i styringen. Har reduceret unødvendig kontrol og afklaret misforståelser..

18 Samskabelse af ny Døgn- og Ugeplan Bonderupgaard Plejecenter I Københavns Kommune Har sparet 20-60% af tiden brugt til dokumentation Medarbejdere som drivkraft I design. Samskabelse af løsning Fra 16 til 2 sider Jeg-sprog fokus på menneske ikke patient Vi havde en borger, der var sur, og folk gik nogle gange uden om ham. Efter den nye døgn- og ugeplan er kommet, er der mange flere medarbejdere, der har lyst til at gå ind og snakke med ham. I planen kom hans fortælling med. Han var bitter over at blive ramt af blodprop. Men bag det lå et spændende liv med mange rejser, som han glad fortalte om. Nu ved folk, hvorfor han reagerer, som han gør, og hvad der gør ham glad at snakke om. (TEAMLEDER)

19 LØSNING? FJERNE FORANDRE FORANKRE Hovedoprydning i kontrollen FJERNE overflødig/ forældet styring FASTHOLDE velfungerende styring som bidrager til opgaveløsningen FORANDRE ikke optimalt fungerende styring, som kan ændres Kommunikation om ikke optimalt fungerende styring, som ikke kan ændres SAMSKABELSE af (og implementering!) af styring: Inddragelse af relevante aktører i HELE styringskæden Længere udviklingsforløb med tid til udforskning af udfordringer Udforskning af praksis for at skabe styring der understøtter kerneopgaven ikke omvendt. Afprøvning af styringsprototyper som afprøves drypvist (udrydning af børnesygdomme )

20 Samskabelse af styring TR + MED Politikere Aktører Forvaltning EKSTERNE SÆTTE HOLDET Hvem har aktier i styringen? Medarbejdere Ledere EVALUERING Hvad har vi lært? Er der noget der kan spredes? UDFORSKNING Hvad er problemet? Hvilke snubletrådene oplever vi omkring styringen? AFPRØVNING AF LØSNING Hvordan tilpasser vi løsningen så den virker i praksis? VALG AF FOKUS: Hvilken snubletråd vil vi arbejde med for at ændre styringen? UDVIKLING AF LØSNING Hvordan kan vi konkret skabe en mere værdiskabende styring?

21 At finde styringens ejer International styring - EU F.eks. Udbud if.m. indkøb. Regional/ statslig styring Centralforvaltnings styring Fagforvaltningsstyring Område/ Klynges styring Instituti ons egen Styring F.eks. Forvaltningsloven og offentlighedsloven F.eks. Budgetmodeller/ systemer F.eks. BUM/ Forandringskompasset F.eks. Budgetfordeling/ Faglige udviklingsmål F.eks. lokal dokumentationspraksis eller egne regler 21

22 TILLID KRÆVER ROLLEFORANDRINGER Medarbejderrepræsentater MED-LEDELSE (MED + TR) Politisk ledelse CENTRALE AKTØRER SKABE GODE BETINGELSER FOR SELVSTYRING Administrativ ledelse (Forvaltning) Medarbejdere Fagprofessionel ledelse

23 Politikerne: Rollemodeller: Legitimere tillid som styringsform Undgå generelle regler som løsning på lokale problemer Skrue op for mere overordnet rammestyring slippe detaljeregulering Mere ansigt til ansigt dialog med forvaltning, institutioner, MED og medarbejdere. Bevidsthed om effekten af måden pressesager håndteres på... Der er nogen automatreaktioner man skal tynde ud. Man skal øve sig på at sige: Ja, der er sket en fejl et sted og det kræver jeg at forvaltningen retter op på. Og når så Pressen siger: Hvordan vil du så forhindre at det sker igen.. så skal man øve sig på at sige: Jamen, det er jo ikke sket andre steder. (Politiker) Tillidsbaseret styring kræver at politikerne i højere grad formår at begrænse og prioritere hvilke politiske måltal der skal kæmpes for og hvilke der skal fjernes: Så det handler om at kunne kill your darlings. (Politiker)

24 FRA: Servicere opad Forvaltningen: TIL: Servicere mødet Med borger/bruger Fra ekspert til facillitator (Øget involvering i styringsdesign) Tættere styringsrelation (Mere ansigt til ansigt) Længere forløb med inddragelse af centrale aktører når der designes styring Mindre One size fits all og mere skræddersyet styring Forudsige tillidssvigt og sikre konstruktiv håndtering Den største forandring for forvaltningen er, at man ikke hver gang der er et problem, skal lave en ny dokumentation, instruks eller måling. Jeg kalder det at være dokumentationsneutral. Dvs. at hvis vi tilføjer noget, skal vi også fjerne noget. For ellers vokser det hele tiden. Det er faktisk en meget stor forandring for mange af vores dygtige medarbejdere Selv regnedrengene er faktisk begyndt at gøre tingene på en ny måde. De er faktisk begyndt at sige vi er nødt til at tage ud og møde folk, fordi det har de også fundet ud af, at det kommer der faktisk noget ud af i stedet for at tage den over mail (Konsulent i Socialforvaltningen). (Direktør).

25 HR & PERSONALE PÆDAGOISK PSYKOLOGISK RÅDGIVNING PÆDAGOGISK FAGKONTOR KOMMUNIKATION IT og WEB ØKONOMI SUNDHEDS- ANSVARLIG STRATEGISK KONTOR INDKØB INKLUSIONS PROJEKTLEDER INSTITUTIONSLEDER

26 Medarbejderrejser (SOF) Medarbejdere fra forvaltningen følger medarbejdere for at få viden om hvordan dokumentation i praksis. Inspiration fra antropologien og brugerrejse fra innovationsteorien Skaber ansigt-til-ansigt erfaringer/ reduceret afstand imellem dem på forvaltningen og os herude Fanger erfaringer som er svære at verbalisere Kræver nye kompetencer hos medarbejdere i forvaltning.

27 Lederne: Gensidig risikovurdering Tilgængelighed/nærhed Dialog Håndtering af tillidsbrud Ledelse som PERSON Konsistens Risikovillighed Ydmyghed Ledelse som RELATION Ledelse som distribueret PROCES Delegering Involvering Mægtiggørelse Rammer og retning

28 Tillidsrepræsentanten: Med-involvering Med-indflydelse Med-ansvar Med-leder Kolleagasupporter MED og TR Forhandler.Kan i nogle tilfælde skabe krydspres ift. de øvrige relationer

29 Medarbejderne: Større fagligt råde- og beslutningsrum Medskaber af løsninger kontra kun at være udfører af løsninger Tilbagemeldingspligt ansvarstagen Behov for større fagfaglig kompetence Bære større ansvar og usikkerhed Nogen gange kommer man jo også til at træffe nogen beslutninger som borgerne ikke synes er fantastiske, og det skal man jo også kunne. Der kan man ikke læne sig op af at nu har vi haft de her 8 gange og derfor slutter vi. Nu skal jeg gå ind og siger hvorfor vi slutter nu. Det bliver meget JEG vurderer at Det er jo ikke alle der kan det eller har lyst til at have den rolle. (Medarbejder i Sundhedsforvaltningen)

30 TO DIMENSIONER I TILLIDSBASERET STYRING OG LEDELSE Vi skal slippe fuglen fri. Og det er jo et godt billede. Men det hjælper ikke at slippe fuglen fri hvis ikke den er vant til at flyve. Så vi har åbnet lågen med tillidsreformen, men de flytter sig ikke. For de skal lige se hvad der sker. Man er nødt til at give tid til når man laver sådan et kæmpe paradigmeskifte til at man kan se at politikerne mener det. At der ikke kommer nogen med en hammer og rammer én, når man begynder at tage initiativet. (Chef i Socialforvaltningen) Strukturel dimension At åbne lågen (tilpas) Relationel dimension At få fuglen ud at flyve

31 Nysgerrig på mere? Egne artikler: Parterapi mellem tillid og kontrol Syv springende punkter på vejen mod tillid At generobre kontrol over kontrollen Styring skal understøtte kerneopgaven Afhandlingen kan downloades på: Andre artikler: Danmarks første P.h.d om tillid og kontrol At lede og styre med tillid: Hvordan? (video)