Topledere har fået bedre udsyn. Kon-Tiki. NYHEDSBREV, februar Høst gevinsterne ved klinisk logistik

Transkript

1 NYHEDSBREV, februar 2014 Topledere har fået bedre udsyn Toplederprogrammet The Alchemist Experience har givet 17 ledere nye perspektiver på ledelse og et bredere udsyn. Læs om deres erfaringer med Toplederprogrammet Kon-Tiki Forløbet, hvor udvikling af et konkret patientforløb på tværs af fag, afdelinger, hospitaler og/eller sektorer er i fokus. Målgruppen er alle, der har en andel i og et medansvar for at skabe sammenhængende patientforløb. Læs mere om Kon-Tiki Få overblik over udviklingssamtaler og kurser med RMUK Det elektroniske udviklingssamtale- og kursusregistreringssystem RMUK samler historikken og giver mere præcise referater. Kursusregistrering sikrer, at lederen bedre kan følge med i, hvilke kurser de enkelte medarbejdere har været på. Læs om erfaringer med RMUK Høst gevinsterne ved klinisk logistik Region Midtjyllands it-styregruppe har stigende fokus på, hvordan it-projekter medfører gevinster. Der investeres mange penge i it, som skal gøre sundhedsvæsnet bedre økonomisk og kvalitetsmæssigt. Men hvad får vi egentlig for pengene? Find inspiration på gevinster.klinisklogistik.rm.dk Forenklede koncepter for TULE og APV er på vej Region Midtjyllands værktøjer til at dokumentere og udvikle arbejdsmiljø, trivsel og ledelse, TULE, blev evalueret i Nu er nyt koncept vedtaget og på vej i drift. Læs mere om de reviderede koncepter for TULE og APV Ledelsesudvikling for speciallæger med ledertalent - et praksisorienteret kompetenceudviklingsforløb målrettet nyuddannede speciallæger med lyst til og talent i ledelse. Læs indholdsbeskrivelsen! Ledelseskonferencen Sæt X i kalenderen 18. juni 2014 Region Midtjylland Koncern HR, Organisation, Ledelse og Procesoptimering

2 NYHEDSBREV, februar 2014 NYHEDSBREV, februar 2014 Topledere har fået bedre udsyn Af Jonna Toft Et løft til toplederne Et nyt tværsektorielt udviklingsforløb for topledere, Alkymisten, har givet et løft til de 17 ledere, der deltog på hold 1 og blev færdige i december 2013: - Overordnet har det handlet om at flytte vores tænkning fra traditionel ledelse a la Vi har et problem, hvordan løser vi det til at tænke meget større, siger en af deltagerne, afdelingschef Frank Neidhardt fra Indkøb og Medicoteknik, Region Midtjylland. - Vi er gået fra indsigt til udsyn. Hvor jeg før ville have overvejet, om mit netværk i Danmark kunne hjælpe mig, tænker jeg måske nu: Hvad mon det kinesiske sundhedsvæsen, som buldrer derudad, gør ved det her problem? fortæller Frank Neidhardt. På tværs af sektorer Toplederprogrammet er søsat af HR-afdelingerne i Region Syddanmark, Midtjylland og Nordjylland og gennemføres i samarbejde med to eksterne konsulenter fra Gameshift med tilknytning til Ashridge Business School i England. De 17 deltagere var fra bl.a. regionerne, det grønlandske sundhedsvæsen, Aalborg Universitet, KMD og NRGi. - Det fungerer godt at blande topledere fra det private og det offentlige, for vi sidder ofte med parallelle problemstillinger. Men i det offentlige er ledergerningen ofte mere kompleks, fordi vi er afhængige af politikernes beslutninger, og de kan være uforudsigelige, siger Frank Neidhardt. Komplekst eller bare kompliceret Deltagerne har fået massive input om ledelse og strategi og er blevet præsenteret for en række analyser og teorier. For at koble det til noget mere konkret havde de hver en kompleks problemstilling (super wicked) med, som bl.a. blev behandlet i grupper. - Vi har arbejdet meget med, om en problemstilling er kompliceret eller kompleks. Et eksempel: Det er kompliceret at bygge en jumbojet, men vi kan gøre det igen og igen. At arbejde med klimaforandringer er derimod komplekst. Når du løser et problem, skaber du måske et andet. Uddannelsen har givet værktøjer til at skelne mellem det komplekse og det komplicerede, samt at være undersøgende og kunne navigere i det komplekse område, uden at man som leder taber autoritet eller legitimitet, fordi man ikke lige har alle svarene, forklarer Frank Neidhardt. Er blevet mere udforskende For ham har Toplederprogrammet betydet, at han nu gebærder sig anderledes som leder: - Jeg undersøger en problemstilling i længere tid, før jeg træffer en beslutning om, hvad vi skal gøre. Jeg prøver at forstå tingene ind i en større kontekst, siger han og fortæller om to billeder, der har brændt sig fast hos ham: - Det ene billede er et skema over en undergrundsbane. Togene kører, og hvis der opstår et nyt behov, sætter man et nyt spor ind, og så er problemet løst. Det andet billede viser noget ukendt, mere tåget. Her må vi udforske og se det fra mange sider. Nogle gange sker der noget, og så må vi sætte et nyt tog ind. Andre gange skal vi udforske. Der er brug for begge typer tænkning. De fleste ledere har masser af erfaring med konkret problemløsning, men vi er måske lidt mere famlende, når vi skal udforske. Det sidste har vi især fået gode redskaber til. Flere komplekse problemstillinger Også centerchef Lisbeth Kallestrup, Abdominalcentret, Aarhus Universitetshospital, har fået meget ud af Toplederprogrammet: - Jeg er blevet mere bevidst om, at vi sidder med meget komplicerede problemstillinger, og der er ikke nødvendigvis én logisk løsning. Det handler ikke bare om, at der er mange interessenter og mange magtinteresser, der er også mange dilemmaer, som skal gå op i en højere enhed. Det handler om værdier og prioriteringer. Hvordan forholder vi os fx til patienter, der venter, i forhold til de patienter, vi har på hospitalet, siger hun. - Problemstillingerne bliver mere komplekse, og det kan jeg også mærke i min hverdag. Ledelsesudfordringerne er under forandring vi skal gå efter mange bolde, samtidig med at der er færre ressourcer. Hermed ændrer ledelsesrollen sig fra at fixe et problem til at skabe et forum, hvor der kan findes innovative løsninger. Det har været givtigt at få nogle input til, hvordan vi håndterer det, både via teoretisk stof med udfordringer fra underviserne samt fantastisk gode diskussioner i vores grupper. Ønsker et modul mere Frank Neidhardts gruppe fortsætter samarbejdet, og de har foreslået, at Toplederuddannelsen udvides med et femte, opfølgende modul. - Vi har ikke bare fået traditionel sparring eller coaching, som man oplever på andre lederkurser. Det her har været anderledes. Ved traditionel coaching finder du frem til en løsning baseret på dine egne værdier og erfaringer. Her har vi i stedet søgt et større udsyn og ofte sagt Nu tænker du for småt. Tør vi tænke mere globalt? Er den løsning, jeg ser for mig, den bedste set med globale briller? Jeg tror, vi er blevet flyttet alle sammen, siger han. Om Toplederprogrammet Alkymisten Udviklingsforløbet er rettet mod topledere, dvs. dem, der er eller refererer til en direktion både i private virksomheder og i offentlige. Programmet kører over 4 moduler i løbet af måneder. Hold 2 har været på 1. modul i januar I tilknytning til modulerne afholdes der fire masterclasses med deltagelse af danske og udenlandske topledere og ledelsesforskere. Yderligere oplysninger: Programleder Jørgen Johansen, tlf Læs mere om Toplederprogrammet The Alchemist Experience 1 2

3 NYHEDSBREV, februar 2014 Forenklede koncepter for TULE og APV er på vej Af Thomas Ochsner Region Midtjyllands værktøjer til at dokumentere og udvikle arbejdsmiljø, trivsel og ledelse, TULE, blev evalueret i Nu er nyt koncept vedtaget og på vej i drift. Et lettere koncept I 2013 blev Region Midtjyllands redskaber til trivselsundersøgelse og ledelsesevaluering, TULE, evalueret. Målet var at finde ud af, om koncepterne for TULE og APV (arbejdspladsvurderinger) er værdiskabende og brugervenlige hver for sig, og om det giver udbytte at gennemføre dem samtidigt. Evalueringen viste, at begge koncepter giver værdi, også hvis de gennemføres samtidig. Men værdien vil træde klarere frem, hvis koncepterne forenkles. Derfor bliver der nu ikke længere spurgt til, hvor vigtige de enkelte spørgsmål er, når der laves TULE. Seks spørgsmål er desuden skåret ud af spørgeskemaet. Det spørgetekniske tager regionens spørgeskemaeksperter fra Folkesundhed og Kvalitetsudvikling sig af. Næste runde af TULE i 2014 Mens det har taget tre år at gennemføre første runde af TULE, har direktionen besluttet på anbefaling fra Regions-MEDudvalget, at næste runde af APV og TULE afvikles i Organisation, Ledelse og Procesoptimering (OLP) s rolle i TULE er dels at hjælpe med at planlægge processen, så TULE kan blive gennemført så værdiskabende for den enkelte arbejdsplads som muligt, dels at understøtte, at TULE og APV bliver fulgt godt op på de mange regionale arbejdspladser. Fremover bliver den konsulentunderstøttede opfølgning på TULE i højere grad tilpasset rapporternes resultater. Hvis rapporterne vidner om god trivsel, skal lederne som hovedregel selv stå for den opfølgende dialog. Mens de dialoger, som vurderes at være udfordrende for samarbejdet mellem medarbejdere og ledere, kan faciliteres af interne ressourcepersoner fra egen HR-afdeling eller konsulenter fra Koncern HR. Omfattende evaluering bag ændringer Evalueringen af TULE skete på baggrund af en spørgeskemaundersøgelse i juni 2013 blandt 647 medarbejdere og ledere. I august blev der gennemført 20 fokusgruppeinterviews på hospitaler, institutioner og regionshuse. OLP havde derpå opgaven med at sikre overblik og retning, så de mange udsagn i datamaterialet blev sammenfattet til en række forslag til forbedringer. Forslagene blev hen over de sidste måneder af 2013 behandlet af en lang række fora og udvalg. Først og fremmest var der en arbejdsgruppe med repræsentation fra medarbejderside i RMU samt HR- og personalechefer. Desuden blev revisionen af TULE drøftet på møder i HR-/personalechefkredsen, Strategisk HR Forum, Regions-MEDudvalget og direktionen. Læs mere om reviderede koncepter for TULE og APV på Hvad er TULE? Region Midtjylland lancerede i 2010 sit eget værktøj til at dokumentere og udvikle trivsel og ledelse på alle arbejdspladser. Det hedder TULE: TrivselsUndersøgelse og LedelsesEvaluering. TULE må ikke forveksles med arbejdspladsvurderinger (APV), som er lovpligtige undersøgelser af den enkelte medarbejders psykiske og fysiske arbejdsmiljø. Der er stor sammenhæng mellem APV og TULE, og størstedelen af de regionale arbejdspladser vælger at afvikle undersøgelserne samtidigt. 1

4 NYHEDSBREV, februar 2014 Høst gevinsterne ved klinisk logistik Af Sidsel Villumsen Region Midtjyllands it-styregruppe har stigende fokus på, hvordan it-projekter medfører gevinster. Der investeres mange penge i it, som skal gøre sundhedsvæsnet bedre økonomisk og kvalitetsmæssigt. Men hvad får vi egentlig for pengene? It-projektet Klinisk Logistik blev i 2012 valgt som et af flere prøve-projekter, hvor en metode til gevinstrealisering skulle afprøves. Formand for projektets styregruppe er lægefaglig direktør Jørgen Schøler Kristensen, HE Horsens, og han brænder for arbejdet med gevinstrealisering. Han opfordrer alle afdelingsledelser i regionen til at tage medejerskab for at høste gevinsterne ved Klinisk Logistik. Vi vil fortsætte arbejdet med gevinstrealiseringen udover projektafslutningen og tage det op løbende for at sikre optimal anvendelse af systemet, siger Jørgen Schøler Kristensen. For at understøtte afdelingernes arbejde med at høste gevintser, er hjemmesiden Høst gevinsterne ved klinisk logistik blevet søsat. På siden kan man finde inspiration til gevinster, støtte til implementering samt hjælp til at arbejde målrettet med gevinstrealisering. Find inspiration på gevinster.klinisklogistik.rm.dk - Ved at arbejde fokuseret med at høste gevinsterne af Klinisk Logistik, så tydeliggør vi potentialerne og vi understøtter og fastholder implementeringen efterfølgende. 1

5 NYHEDSBREV, februar 2014 NYHEDSBREV, februar 2014 Få overblik over udviklingssamtaler og kurser med RMUK Af Jonna Toft Det elektroniske udviklingssamtale- og kursusregistreringssystem RMUK giver overblik over historikken og mere præcise referater. Kursusregistrering sikrer, at lederen bedre kan overskue, hvilke kurser de enkelte medarbejdere har været på. Stadigt flere ledere og medarbejdere i Region Midtjylland bruger RMUK til udviklingssamtaler og kursusregistrering. Systemet sikrer bl.a., at referater fra udviklingssamtaler ligger elektronisk, så de ikke forsvinder, hvis en computer går ned, eller hvis en leder skifter job. Alle medarbejdere, ledere, afdelinger og afsnit i regionen er oprettet i RMUK, så det er let at gå til med regions-id. Det ligger på symfoni.com, og det er koster ikke noget for afdelingen at bruge det. Når en afdeling tager systemet i brug, skal man identificere ledelsen, men herefter er systemet klar. Kontakt den lokale HR-afdeling, så kan lokale superbrugere give en guidet rundvisning. RMUK bruges bl.a. på regionshospitalerne i Randers og Horsens, Hospitalsenheden Vest og på dele af Aarhus Universitetshospital. Der er p.t. oprettet over kursusregistreringer i systemet. Godt redskab til udviklingssamtaler Mette Dehlendorff, personalechef for HR på Regionshospitalet Randers, har brugt RMUK siden 2011: - Skemaet, der bruges til udviklingssamtaler, er ikke foruddefineret. Det betyder, at hospitalet selv kan lægge sit eget MUS-koncept ind i systemet. Det giver selvfølgelig lidt arbejde i starten, men det sikrer også, at uanset hvilket samtalekoncept, du ønsker at bruge, så kan du lægge det ind, og dét giver rigtig god mening. Man skifter jo koncept ind imellem, men med RMUK mister man ikke historikken fra gamle samtaler, samtidig med, at alle altid bruger det senest godkendte koncept, forklarer hun. Både medarbejder og leder kan skrive sin forberedelse til samtalen ind i skemaet, uden at de kan se hinandens noter. Efter samtalen udfærdiges et fælles referat med handleplan, som skal godkendes af begge parter, og som gemmes i systemet. Nemmere opfølgning på samtaler - Referaterne er blevet mere strømlinede, fordi der er rubrikker til de enkelte emner. Året efter er det nemmere at følge op, siger Mette Dehlendorff. - Desuden er det rart at have referaterne samlet elektronisk ét sted. Det er jo meget personlige samtaler. Hvis en medarbejder får en ny leder, bliver referater og handlingsplaner ikke overdraget. Medarbejderen har kontinuiteten i samtalerne, men lederen begynder på en frisk. Systemet kan bl.a. sættes op, så det sender en advisering til leder og medarbejder, når det er tid at aftale en ny udviklingssamtale. Når samtalen er aftalt, lægges den automatisk ind i den elektroniske kalender i RMUK. Overblik over kurser Kursusregistreringen i RMUK foregår på den måde, at kurserne oprettes centralt i systemet og alle kurser, der kræver akkreditering, er oprettet. Medarbejderne skal selv huske at registrere deres kurser og evt. vedhæfte kursusbevis. Vil de have noget med, som ikke er oprettet i forvejen, kan HR oprette det for dem. Medarbejderne kan altså samle deres uddannelsesaktiviteter ét sted. Dette kan bl.a. bruges til akkrediteringsformål i forbindelse med Den Danske Kvalitetsmodel. Nogle medarbejdere skriver alt ind, både kurser, deltagelse i konferencer osv. Andre skal mindes om, at de skal registrere deres kurser. Afdelingsbioanalytiker Allan Ravn Cech, Klinisk Biokemisk Afdeling på Regionshospitalet Randers, minder sine 15 medarbejdere om det, når de holder udviklingssamtaler. RMUK - Det er en fordel for mig, at kurserne registreres ét sted. Mine medarbejdere er spredt over tre matrikler i Grenå og Randers, så det giver mig et bedre overblik, at jeg kan finde informationer om deres kurser elektronisk, siger han. Allan Ravn Cech er én af fire afdelingsledere på den 70 medarbejdere store afdeling. De fire kan oprette hver sin gruppe af medarbejdere i RMUK og dermed nøjes med at få adviseringer og oplysninger om netop deres gruppe. - Jeg kan bedre følge med i, om nogle medarbejdere ikke har fået så mange kurser og måske skal have mere træning eller ny viden, efter at vi har fået RMUK, siger han. RMUK - (Region Midtjyllands Udviklingssamtaler og Kursusregistrering) blev taget i brug i 2011 for at leve op til krav i Den Danske Kvalitetsmodel. Systemet kan tilgås fra alle computere med internet-adgang og kræver Regions-ID. Her kan du finde Brugervejledninger til RMUK for ledere og medarbejdere. 1 2

6 NYHEDSBREV, april 2014 NYHEDSBREV, april 2014 Speciallæger fokuserer på ledelse Speciallæger med ledertalent bliver mere afklarede om, hvordan de kan udvikle deres lederevner og påtage sig flere lederopgaver på Koncern HR, Organisation, Ledelse og Procesoptimering, OLP s forløb Ledelsesudvikling for nye speciallæger med ledertalent. Af Jonna Toft, journalist meget meningsfuldt for mig. Via den personlige coaching blev det mere klart for mig, at jeg gerne vil tage lederopgaver også. En leder i maven - Projektledelse skal jeg vide mere om. Jeg involverer mig og påtager mig ofte lederopgaver, så her er et område, jeg gerne vil udvikle. Det står mere klart, efter at jeg har deltaget i Ledelsesudvikling for nye speciallæger med ledertalent, siger Mette Yde Dam, afdelingslæge på Reumatologisk Afdeling på Aarhus Universitetshospital og fra 1. april 2014 overlæge ved Diagnostisk Center, Hospitalsenhed Midt. Hun er en af de 17 speciallæger, der afsluttede OLP s ledelsesudviklingsforløb for nye speciallæger i februar. - Jeg har egentlig ikke tænkt over, at jeg skulle have en leder i maven, men jeg kan godt se, at jeg ofte påtager mig ledelsesopgaver. Jeg har en naturlig autoritet og qua en stor arbejdsindsats er jeg vant til at blive lyttet til, siger Mette Yde Dam. Lærer af hinanden Ledelsesudvikling for nye speciallæger med ledertalent består af to moduler på i alt tre dage, hvor deltagerne bl.a. har arbejdet med lederrollen og personligt lederskab, et individuelt organisatorisk udviklingsprojekt, feedback og en personlig udviklingsplan. Formålet er at styrke og kvalificere ledertalenter blandt forholdsvis nyuddannede speciallæger, så flest muligt tidligt rustes til at kunne bidrage til ledelse og være med til at udvikle deres egen organisation, patientarbejdet og samarbejdet med andre faggrupper. - Vi har snust til forskellige aspekter af ledelse, siger Mette Yde Dam. Selv er jeg fx blevet mere opmærksom på, hvor meget hierarkiet blandt læger betyder for, om man er i en position, hvor man kan tage lederopgaver. Det var også en øjenåbner, hvor meget vi fik ud af at fortælle hinanden om vores projekter. Andre kan se faldgruber, man ikke selv havde opdaget. Overlæge Søren Warberg Becker, Diagnostisk Center, Hospitalsenhed Midt, fremhæver også samarbejdet med de andre på holdet. - Det er godt at være sammen med nogen, der har nogenlunde samme baggrund. Vi har givet hinanden god sparring og fx diskuteret udfordringerne ved at bedrive ledelse på mellemlederniveau. Man kan lære en masse af hinanden og hinandens projekter, siger han. Sæt gerne ind tidligere Som overlæge har man en række mere eller mindre formaliserede lederopgaver i hverdagen, fortæller Søren Warberg Becker. - På det basale niveau leder jeg stuegang og arbejdsfordeling på nogle vagter, men jeg arbejder også mere overordnet med at optimere stuegangsfunktionen på hjertemedicinsk sengeafsnit og akutmodtagelse. Det foregår sammen med en anden overlæge og en afdelingssygeplejerske, fortæller han. Han kunne godt tænke sig, at udviklingsforløbet blev tilbudt tidligere i karrieren: - Det er en god ide at tilbyde en afklaring om lederambitioner, men det måtte gerne ligge tidligere, altså før man bliver speciallæge. Mange bliver speciallæger som årige, og dem, der gerne vil være ledere, vil formentlig gerne i gang med uddannelse og opgaver tidligere. Det er ikke ualmindeligt, at man arbejder som læge i år, før man bliver speciallæge, siger han. Større appetit på viden Søren Warberg Becker er selv blevet mere afklaret om, at han gerne vil have med ledelse at gøre på et eller andet niveau i sundhedsvæsenet. - Jeg har hele tiden haft lysten, men også været lidt i tvivl om, hvor meget ledelsesopgaver skal fylde, fordi arbejdet med patienter også er Siden forløbet sluttede, er jeg blevet mere opsøgende efter litteratur og foredrag om ledelse, så min appetit på viden om ledelse er helt klart blevet skærpet, siger han. Brug for konkrete redskaber Et nyt hold med 16 speciallæger er nu i gang med udviklingsforløbet. En af dem, overlæge Andi Eie Albertsen fra Hjertemedicinsk Afdeling på Hospitalsenheden Midt, sagde inden start: - Jeg håber at få nogle praktiske redskaber til ledelse. Jeg står med en række lederopgaver uden egentlig at være klædt på til det, så jeg er sulten efter praktiske øvelser og gode redskaber. Fra 1. januar 2014 har hans afdeling fået status af selvstændig hjerteafdeling, og sammen med en anden overlæge står han for at strukturere den nye afdeling, deltage i budgetmøder, se på it-løsninger og meget andet. - Jeg kender lidt til ledelsesudvikling i forvejen, fordi jeg deltager i ledelses- og organisationsudviklingsforløbet Ledelse med hjerne, hjerte og vilje i Hospitalsenheden Midt, og det er fantastisk godt. På Ledelsesudvikling for nye speciallæger med ledertalent vil jeg fokusere på det personlige lederskab. Det glæder jeg mig til, siger han. 1 2

7

8

9

10

11

12

13