HerbertNathan & Co A/S

Transkript

1 ERP i Danmark 2009 Den uvildige evaluering af det danske ERP-marked Strategier, leverandører og løsninger, fakta og tal, branche og partnerforhold, forretningsprocesser, teknologier, prisstrukturer, anskaffelses- og implementeringserfaringer og gode råd Copyright HerbertNathan & Co A/S

2 Denne rapport har til hensigt at give potentielle købere og nuværende brugere en oversigt over de væsentligste produkter og ydelser, der udbydes på det danske ERP-marked. Rapporten sammenligner på en overskuelig måde de enkelte produkter, belyser styrker og svagheder, de foretrukne anvendelsesområder og danner derved et sammenligningsgrundlag for beslutningstagere, som skal vælge ERP-strategi. Rapporten repræsenterer alene forfatterens opfattelse af ERP-markedet, som er baseret på mangeårig erfaring. Rapporten kan aldrig bruges som basis for en endelig beslutning om køb af et system uden nærmere undersøgelse af den respektive virksomheds præcise behov. Derfor fraskriver forfatteren sig alt ansvar for fortolkning og dispositioner som følge af denne rapport. Forfatteren fralægger sig endvidere ethvert ansvar for fejlagtig, forældet eller mangelfuld information modtaget fra leverandørerne, herunder fejlfortolkning af modtagen information. Hel eller delvis reproduktion af rapporten er ikke tilladt uden forfatterens forudgående skriftlige tilladelse. ERP i Danmark Udgave, 1. Oplag, trykt 2009 Copyright 2009 HerbertNathan & Co A/S Kongevejen 365 DK-2840 Holte Tel: Fax: [email protected]

3 Indhold 1. Om HerbertNathan & Co side 5 2. Forord side 6 3. Resume side 7 4. Om ERP i Danmark side Om ERP-systemer i Danmark side ERP og strategi side Anskaffelse af ERP-systemer side Leverandørforhold side Partnerforhold side Brancheløsninger side Kundeforhold og målgruppe side Generelle produktforhold side Procesunderstøttelse side Leverandør- og produktevalueringer side Agresso Business World For people-oriented virksomheder side ASPECT4 De lokale brancheløsninger side iscala Den internationale datterselskabsløsning..... side Globe Enterprise Til de små internationale koncerner. side Guide ERP-løsningen for grossister side IBS Enterprise One stop shopping side IFS Produktion, distribution og vedligehold side Infor ERP LN ERP og Best of Breed i ét side Jeeves Universal Den nye svensker side M3 Make, Move and Maintain side Maconomy Værktøjet til professional services side Microsoft Dynamics AX Den store løsning fra Micrsoft side Microsoft Dynamics NAV Til de mindre virksomheder side NetSuite Markedets første SaaS-produkt side Oracle E-Business Suite Full Suite og Best of Breed. side Oracle JD Edwards EnterpriseOne Oracles bud på mellemmarkedet side SAP Business One Den altomfattende ERP-løsning. side Visma Business For de små virksomheder side Rapportering side Teknologiforhold side

4 17. ERP og serviceorienteret arkitektur side ERP og Software as a Service side Brugergrænseflade side Implementering af ERP-systemer side Prisforhold side Fremtidsperspektiver side

5 1. Om HerbertNathan & Co HerbertNathan & Co er en konsulentvirksomhed specialiseret inden for ERP-systemer og ERP-projekter som hjælper virksomheder med at træffe de rigtige beslutninger i forbindelse med ERP-investeringer. HerbertNathan & Co er uvildig og uafhængig af leverandørinteresser og har ingen interesse i efterfølgende implementering eller softwaresalg, som påvirker rådgivningen. HerbertNathan & Co støtter kunder som kundens uafhængige rådgiver i alle faser af et ERP-projekt. HerbertNathan & Co har tidligere udgivet: HR systemer i Danmark, 2008 ERP i Danmark 2006 Virksomhedssystemer til små og mellemstore virksomheder 2005 ERP i Danmark 2004 ERP i Danmark 2003 HerbertNathan & Co har kontor i København, Århus og Gøteborg. HerbertNathan & Co arbejder ud fra værdier som uvildighed, uafhængighed samt kundefokus. Vi er uvildige og uafhængige af software- og projektinteresser. Vores fokus er at levere kvalitet til kunderne. HerbertNathan & Co s strategi er, at være det ledende videnshus inden for ERP-området og på baggrund af mange års erfaringer og fuld opdatering om ERP-markedet altid at kunne levere dyb viden til kunderne. HerbertNathan & Co består af en gruppe konsulenter, som alle har imellem års erfaring med anskaffelse og implementering af en lang række forskellige ERP-systemer. HerbertNathan & Co er etableret og ledes af Herbert Nathan, tidligere partner i PwC Consulting, hvor han var ansvarlig for etablering af PwC Consultings ERP-praksis. Herbert Nathan har igennem mere end 20 år rådgivet over 200 forskellige virksomheder omkring ERP-projekter og har stået i spidsen for en lang række ERP-implementeringsprojekter. Herbert Nathan har tidligere skrevet bøger og artikler om ERP-systemer og er en kendt foredragsholder inden for ERP-området

6 2. Forord Denne rapport handler om ERP-leverandørerne i Danmark og deres systemer. Rapporten beskriver styrker og svagheder ved leverandører og systemer inden for en række områder, der er væsentlige at vurdere i forbindelse med ERP-investeringer. HerbertNathan & Co har mange års erfaring med systemanskaffelse og implementering af ERP-systemer i Danmark og det øvrige Norden. Vi har siden 2003 rådgivet mange virksomheder i forbindelse med ERP-projekter og udgivet rapporter om ERP-markedet i Danmark og har blandt andet på den baggrund overblikket over og kendskabet til leverandørerne og systemerne på markedet. Rigtig god fornøjelse med rapporten! Herbert Nathan Hensigten med rapporten er at skabe det nødvendige overblik over ERPsystemmarkedet for potentielle købere: Hvilke systemer findes, hvad er deres styrker og svagheder, og hvordan kommer man lettest og billigst frem til det rigtige valg af ERP-system? Desuden henvender rapporten sig til de virksomheder, som ønsker at udvikle deres eksisterende ERP-miljø og dermed har behov for at være opdateret om udvikling og nye trends på ERP-området. HerbertNathan & Co har nu været på markedet i mere end fem år og har i den periode arbejdet for mere end 100 skandinaviske kunder. Vi er i mellemtiden vokset til en konsulentvirksomhed med et to-cifret antal konsulenter, og vi har kontor i såvel Danmark som Sverige. Mængden af erfaringer, vi gerne vil videreformidle, vokser år for år, hvilket kan ses af nærværende rapport, der i forhold til de tidligere års rapporter også er vokset. En del af vores kunder har også valgt at dele ud af deres erfaringer via en række minicases i rapporten. Disse minicases er med til at eksemplificere og perspektivere en række af vores budskaber i rapporten. Jeg vil gerne benytte lejligheden til at sige tak til alle leverandørerne og kunderne for deres deltagelse

7 3. Resume Antallet af ERP-løsninger på det danske marked har været støt stigende gennem de seneste år. Udviklingen har resulteret i et pænt antal brede ERP-løsninger, primært repræsenteret via de globale ERP-leverandører, samt et stort antal branche- og industrispecifikke ERP-løsninger. Alt i alt en god udvikling for de danske ERP-købere, der både omfatter lokale virksomheder, der i højere grad har behov for branche- og industrispecifikke løsninger, og internationalt agerende virksomheder med internationale supply chains og dermed behov for internationale ERP-systemer. Men selve anskaffelsen af ERP-systemet er ikke blevet lettere for køberne. Konkurrencen mellem leverandørerne har ændret sig gennem de senere år, idet der er sket en større opsplitning mellem de succesrige og dem, der blot klarer sig. SAP og Microsoft har haft stor succes de seneste år og mener selv, at konkurrencesituationen er blevet forbedret, mens de leverandører, der endnu ikke rigtig har vundet fodfæste i Danmark, har fået lov at kæmpe for kunderne. Det er på midtbanen, at kampen om kunderne vil udspille sig i de kommende år. Kampen i den øverste del af markedet foregår mellem relativt få spillere, og markedet er stort set ved at være mættet. Det betyder, at leverandører, der typisk har fokuseret på store kunder, nu er nødt til at sigte nedad i markedet, hvis vækstraterne skal holdes. Kampen vil primært dreje sig om de virksomheder, som sidder inde med forældet teknologi, ikke har opgraderet i mange år, eller som er vokset fra den eksisterende løsning, typisk som følge af virksomhedens vækst eller udvikling i forretningsområder eller som følge af internationalisering. Når virksomheder forlader deres første løsning, ses ofte et behov for at få revurderet ERP-system og leverandør som led i at trimme virksomheden til fortsat vækst. Dette sker typisk i forbindelse med behov for opgraderinger, hvor det er oplagt at vurdere udskiftning frem for en dyr opgradering. Sekundært er der andengangskøbere, hvor deres første løsning er baseret på teknologi, der ikke længere er tidssvarende, eller hvor leverandøren - som i Microsofts tilfælde med Microsoft XAL - stopper supporten. En række virksomheder har fortsat egenudviklede systemer eller mange separate systemer. Endelig sker der løbende en række fusioner og fissioner, og virksomheder ændrer deres forretningsstrategier, der bevirker, at behovet for ERP-løsninger skal tages op på ny. I midtmarkedet er feltet af leverandører stort, idet de store leverandører søger nedad i markedet, og de små søger opad. Der er også en kamp i gang om at sikre de rigtige forhandlere og implementeringspartnere. Kampen har medført, at nogle af de mindre leverandører føler sig direkte angrebet af de store spillere på markedet. Systemerne bliver stadig større og mere komplicerede at gennemskue samtidig med, at kravene til ERP-løsningernes procesunderstøttelse og forventede effektivitetsforbedring stiger. Det betyder, at det er vigtigere end nogensinde at klæde sig godt på, inden man investerer i ERP-løsninger og -projekter. Et forkert valg eller en forkert implementering kan have store konsekvenser, både strategisk og i forhold til den daglige drift. Igennem de seneste par år har der ikke har været markante konsolideringer på leverandørsiden. Vi vurderer, at markedet endnu ikke er udtømt for interessante konstellationer. Hastig teknologisk udvikling, stigende kundekrav samt en begyndende mæthed i nogle af markedets segmenter bevirker, at en række af de eksisterende leverandører vil være relevante opkøbsmål. Udsigten til, at de mindre leverandører ikke kan klare sig mere end nogle få år ud i fremtiden, fordi de er for små eller deres systemer er teknologisk forældede - er ikke reel længere, idet de fleste systemer efterhånden har skabt volumen og samtidig har opgraderet sig teknologisk eller er i gang med det. Årsagerne til opkøb og fusioner er dermed mere resultat af strategiske overvejelser, som typisk ikke vil stille produkternes kunder ringere, idet - 7 -

8 produktet typisk vil overleve i en eller anden form. Det er dog afgørende, om en ny ejer af ens leverandør planlægger at stoppe udviklingen af det produkt, virksomheden har implementeret og anvender i dagligdagen. Historisk set har de fleste leverandører valgt at fastholde udvikling, support og vedligehold på opkøbte ERP-produkter, eksempelvis Oracle med JD Edwards Enterprise One, Epicor med iscala og Infor med Baan-produktet. Partnerne har igennem en årrække haft kronede dage, dels på grund af et øget salg hos de store leverandører som Microsoft og SAP, der i stor udstrækning anvender partnere til implementering, dels som følge af, at flere og flere leverandører ønsker at anvende en partnerkanal til salg og implementering. Igennem de senere år er der sket en vis konsolidering i partnerleddet, og det er sandsynligt, at der vil ske flere konsolideringer. Partnerne oplever et stort pres fra leverandørerne på kapacitet, og i nogle tilfælde hjælper leverandører med at skaffe kapacitet til partnerne. Jo større konsulentpuljen hos den enkelte partner er, jo bedre kan ressourcer og spidskompetencer udnyttes. Dette ses blandt andet ved, at konkurrencen mellem partnerne er meget mindre end for blot få år siden, og at konkurrerende partnerne i højere grad samarbejder og opdeler kompetenceområder, frem for at dække de samme områder. ERP-begrebet er under udvidelse. Tidligere omfattede ERP udelukkende back office, styring og rapportering, men langt de fleste løsninger er nu også brugerrettede med eksempelvis web-shop eller selvbetjeningsportal til HR-oplysninger. Dette giver dels virksomheder mange flere mulig heder, dels stiller det krav til ERP-systemernes udbredelse og anvendelse i virksomheden og integration med andre it-værktøjer. Det betyder også, at e et i dag er blevet standard hos langt de fleste leverandører. Virksomhederne kan sætte et e foran de fleste e-relevante processer, uden at leverandørerne ryster på hånden af den grund. Tilsvarende er mange af systemerne forberedt til at kunne afvikles på PDA, typisk via integration til en tredjepartsløsning. Generelt er der ingen tvivl om, at alle produkter kan understøtte generelle forretningsmæssige krav til økonomi og handel, og de fleste kan også understøtte komplekse krav til projekt og produktion. Men kommer vi ud i randområderne og ser på eksempelvis brugergrænseflade og Business Intelligence i sammenhæng med ERP-systemerne, opstår markante forskelle. Inkluderes også leverandørers og deres partneres erfaringer med brancher og konkrete brancheløsninger, bliver billedet for alvor komplekst. Leverandørerne fokuserer meget på udvikling af brancheløsninger. ERPleverandørerne har indset, at der ikke er mange udviklingsmuligheder i forhold til den generiske funktionalitet i ERP-systemerne. De søger derfor at skræddersy løsninger rettet mod bestemte industrier og brancher med henblik på både at differentiere sig fra konkurrenterne og forsøge at vinde markedsandele. Der er typisk tale om integrerede løsninger, som samtidig er målrettet mod en given branches eller industris særlige behov. Der er her flere va rianter af industriløsninger. Nogle ERP-løsninger indeholder enten para meteropsætning eller særlig funktionalitet og terminologier, der er karakteristiske for en branche. Det kunne være særlige pris- eller produktforhold, der gør sig gældende, som virksomhederne i den pågældende branche har behov for at få understøttet. Eksempler er medicinalbranchen, der har behov for særlig sporbarhed, grossistvirksomheder som har særlige behov for logistikstyring eller forsyningssektoren med dens særlige krav til kunde- og afregningsforhold. Industriløsningerne leveres enten af ERP-leverandøren selv eller af forhandlere med særlig branchekompetence; disse forhandlere har i visse tilfælde selv udviklet brancherettede tillægsmoduler til standardløsningen. De mere specielle industriløsninger forekommer i brancher, hvor forretningsprocesserne ikke kan dækkes af en standard virksomhedsmodel

9 Detailhandelen, der har behov for særlige kasseløsninger (Point-of-Sale), eller forsikringsselskaber, som eksempelvis har behov for at få understøttet hele skadesprocessen, er blandt sådanne brancher. Denne form for løsninger leveres typisk af leverandører, der gennem mange år har opbygget en kompetence inden for branchen. Det er dog stadig en udfordring for de store leverandører at fremvise lokaliserede (danske) branche-/industriløsninger. Ser man på eksempelvis SAP s liste over brancheløsninger, er det langt fra dem alle, der er tilpasset danske markedsforhold. Til gengæld har de små leverandører her en fordel, hvis de vælger at specialisere sig inden for særlige områder. Leverandørerne gør sig voldsomme anstrengelser for at give det indtryk, at nu har de tænkt over brugergrænsefladen og endda i mange tilfælde haft eksterne eksperter med i deres nye designs, og det har da også hjulpet gevaldigt i forhold til tidligere. Men der er fortsat stor forskel i det førstegangsindtryk, systemet giver. Det er vigtigt at huske på de forskellige typer af brugere og således tilgodese både de daglige brugere af systemet og de lejlighedsvise brugere. Flere systemer tænker i stadig større omfang i roller, men det er kun de helt store systemer, der fra starten leverer en palet af mulige indgange til samme proces afhængig af den rolle, som brugeren måtte have i virksomheden. Alle disse indgange gør dog også systemet indledningsvis meget uoverskueligt, men i løbende brug optimeres anvendelsen. Teknisk set er der få begrænsninger, men leverandørerne hænger lidt fast i gamle vaner og er begrænset af deres valgte teknologier. Vi savner nytænkning, der kan forbedre systemernes anvendelse og vil spændt følge udviklingen for at se, om der bliver givet plads til helt nye systemer med nye 3D- og/eller touch-tankegange. For nuværende vurderes brugerfladen at være en barriere for de større (bl.a. Oracle og SAP) til at slå ordentligt igennem over for de mindre danske virksomheder. Men alle leverandører er klar over dette område, og der er sket meget med brugerfladerne over de senere år. Derfor er det vigtigt at danne sig opdaterede indtryk af systemerne, hvis man står i en valgsituation omkring nyt ERP-system. Teknologisk set er ERP-systemerne blevet bredere, idet de i stigende grad rummer middleware som applikationsservere samt anvender Data Warehouse-teknologi og analyseværktøjer i form af Business Intelligence (BI). Disse værktøjer gør det muligt at trække struktureret information ud af systemerne i form af rapporter og avanceret ledelsesinformation. To filosofier præger leverandørerne med hensyn til rapporteringsværktøjer. Enten har de egne værktøjer til rapportering eller standardintegration til tredjeparts-produkter. De fleste tilbyder dog fortsat en kombination. Integration til Microsoft Excel er i dag standard for alle systemer. Desuden har en stor del af systemerne standardintegration til Crystal Reports fra Business Objects. Der er tendens til, at de større systemer enten har egenudviklede rapporteringsværktøjer eller har opkøbt og integreret BoB-rapporteringssystemer, mens de mindre systemer i højere grad fravælger at udvikle rapporteringsdelen, men i stedet fokuserer på integration til de fremtrædende BoB-systemer på markedet. Der etableres hvert år nye tekniske begreber, hvoraf nogle hænger ved, eksempelvis SOA. Service Orienteret Arkitektur (SOA) er på manges læber, men SOA har endnu ikke fået en betydning generelt set for markedet. SOA anvendes typisk som fremtidssikring og er derfor en parameter i udvælgelsen, hvor man ønsker forsikring for, at man kan tilgå systemet eksternt fra. Antallet af leverancemodeller er også under udvidelse med blandt andet Software as a Service (SaaS) som tilføjelse til den traditionelle on-premisis leverancemodel. SaaS er endnu ikke slået igennem som koncept i Danmark inden for ERP, men SAP og NetSuite har i blandt andet Tyskland, England og USA haft stor succes med deres SaaS-løsninger. Vi og tilhører HerbertNathan & Co A/S, 2003 strengt forbudt - 9 -

10 forventer, at SAP s lancering af Business ByDesign vil være med til at introducere og udbrede leverancemodellen i Danmark. Som altid angiver stort set alle leverandører, at lige netop køb af deres ERP-system medfører den laveste TCO, hvilket man naturligvis skal være varsom med at vurdere pris ud fra. Grundprincipperne er fortsat Jo dyrere system, jo større omkostning på lang sigt Jo flere tilretninger, jo større omkostning på lang sigt Licensen beregnes på hver sin måde for langt de fleste systemer; dog har flertallet antallet af navngivne brugere som udgangspunkt for beregningen. Nogle systemer købes i moduler, andre i pakker, mens nogle købes som basispakker med tilkøbsmoduler. En række leverandører har valgt, at de markedsvendte funktioner som webshop og selvbetjeningsportaler for medarbejdere og samarbejdspartnere skal licentieres på forbrugsbasis (dvs. antal transaktioner), mens andre tager fast pris eller licentierer antallet af brugere/medarbejdere. Det er samtidig vigtigt at gøre sig klart, hvilke andre omkostninger der følger med. Er middleware med i prisen? Skal der indkøbes yderligere databaser, eller kan man anvende virksomhedens eksisterende? Hvilket uddannelseskoncept ønsker virksomheden, og hvad er prisen for denne uddannelse? Stort set alle systemerne er blevet nemmere at implementere, hvilket kan ses af de flestes store fokus på nemme implementeringsværktøjer og opgraderingsmetoder. Man skal dog være meget opmærksom på, hvad leverandørens implementeringsværktøj helt præcist består af. Nogle leverandører har udviklet såkaldte best practices, som i virkeligheden dækker over leverandørens og ikke nødvendigvis branchens best practices. Nogle leverandører leverer en prækonfigurering, der består af branchespecifikke kontoplaner, parameteropsætning, workflows m.v., mens andre blot har en række generiske best practices. Samtidig er der stor forskel på leverandørens understøttelse af opgradering, samt hvor kompliceret og tidskrævende denne er. Enkelte leverandører har etableret opgraderingscentre, som forestår opgraderingen for kunderne. Det bliver spændende at følge de nye ERP-systemers vej ind på det danske marked, her tænkes specifikt på svenske Jeeves og SAP s Business ByDesign. Spørgsmålet er, om der vil være plads til flere nye spillere, og om nogle af de mindre spillere på det danske marked vil formå at bevæge sig opad i markedet og dermed blive konkurrenter i midtmarkedet. Spørgsmålet er også, hvor mange ERP-kunder der vil være i markedet. Vil en opbremsning i økonomien og en mulig lavkonjunktur medføre færre ERP-investeringer, eller vil de konjunkturfølsomme virksomheder anvende den mindre travle periode til at implementere ERP-system og sikre sig en stærk position til, når væksten fortsætter igen? Anskaffelsen af et ERP-system er bestemt ikke blevet mindre kompliceret over de senere år. Det har aldrig været nemt at vælge rette produkt og leverandør, men nu hvor ERP-produkterne er så omfattende og med den yderligere komponentopdeling, der er slået igennem især på de større produkter, er det blevet endnu mere vanskeligt at gennemskue, hvad der skal vælges. Mange leverandører har nu et uoverskueligt antal måder at sammensætte og opsætte sin applikation på. Dette stiller samtidig større krav til, at ERP-køberen dedikerer kompetente ressourcer til anskaffelsesfasen og tilhører HerbertNathan & Co A/S, strengt forbudt

11 4. Om ERP i Danmark 2009 Det overordnede formål med analysen har været at foretage en uvildig strategisk analyse af ERP-markedet i Danmark anno 2009 med fokus på ERP-systemer for mellemstore og store virksomheder. Herunder er det også formålet at fremhæve væsentlige nye trends og tendenser på ERP-markedet. Vi har valgt at fokusere på: De enkelte leverandører og deres produkter. Disse er dels beskrevet under rapportens forskellige afsnit, dels i On a page, hvor der findes et opslag om hver leverandør med en vurdering af leverandøren og systemet samt en række fakta Leverandørernes partnerstrategier, som er i fokus blandt de fleste af leverandørerne. Vi har i forhold til de tidligere år udvidet analysen ved også at analysere partnerprogrammer, certificering m.v. Brancheunderstøttelsen, som for mange kunder bliver mere og mere betydende ved valg af ERP-system Systemernes procesunderstøttelse, herunder bredden af ERP i systemerne, som for langt de fleste virksomheder er blandt de afgørende beslutningsparametre ved valg af system Mulighederne for outsourcing og hosting, som i højere og højere grad efterspørges af kunderne Leverandørernes teknologiske status, eksempelvis anvendelse af databaser og styresystem. Herunder også et af markedets hotteste begreber SOA: Hvordan anvendes SOA i forbindelse med ERP, efterspørges SOA af kunderne, og hvad er fremtiden for SOA? Implementeringsmetoden, som de fleste kunder efterhånden stiller store krav til. Som minimum forventes en implementeringsmodel samt en form for best practice fra leverandøren Brugergrænsefladen, som for de fleste kunder bliver mere og mere vigtig. Tilsvarende er det et område, leverandørerne i langt højere grad fokuserer på, og et nyt begreb er introduceret: Brugeroplevelsen, dvs. samspillet mellem brugeren, grænsefladen, processerne, rapporteringsværktøjerne og til en vis grad også brugerens øvrige it-værktøjer Prisforhold, herunder prissætningsmetoder Fremtidsperspektiverne inden for ERP-markedet: Hvilken udvikling kan vi forvente de kommende år? Det skal fremhæves, at det ikke har været formålet at foretage en detaljeret funktionel vurdering af de enkelte systemer (features and functions). Dette skal altid foretages i relation til den enkelte virksomheds egne behov. Det har ej heller været formålet at foretage en rangordning af produkterne, herunder at udpege markedets bedste og dårligste produkt. Det er vores opfattelse, at en sådan vurdering ikke kan udarbejdes generisk, men altid skal foretages ud fra de konkrete behov i virksomheden. Undersøgelsen omfatter alle betydningsfulde ERP-systemer på det danske marked. I alt 18 forskellige ERP-produkter fra 16 leverandører. Følgende kriterier er lagt til grund for udvælgelsen af systemerne: Dækker fra mid-market og opefter Løsningerne skal som udgangspunkt have virksomheder på den danske top 1000-omsætningsliste som målgruppe. Dette indebærer, at løsninger til helt små virksomheder eksempelvis enkeltmandsvirksomheder eller virksomheder med behov for op til 25 brugere er udeladt

12 Anses som værende inden for de toneangivende løsninger i Danmark Det er vurderingen, at de medtagne løsninger hver på sit område har en væsentlig rolle og position på ERP-markedet i Danmark ultimo Produktet forventes at være på markedet de næste par år Det opfattes som sandsynligt, at produktet fortsat vil være på markedet enten i nuværende udseende eller i strategisk samarbejde med en eller flere af de andre leverandører. Såvel dansk som international udbredelse Ingen af systemerne er udelukkende repræsenteret i Danmark, men har international udbredelse i større eller mindre omfang. Flere brancher Systemet er ikke udelukkende målrettet en specifik branche, men er anvendelig på tværs af flere. Opfylder ERP-kendetegn Endelig dækker de medtagne systemer de opstillede kriterier for et ERPsystem (jf. næste afsnit). Dette indebærer blandt andet, at de er konfigurerbare og har en bred procesdækning inden for flertallet af følgende områder: Salg Indkøb Logistik Produktion Økonomi Personale Med baggrund i ovenstående kriterier er 18 ERP-løsninger udvalgt til at indgå i analysen. Alle leverandører er blevet forespurgt, om de ønsker at deltage, og alle har svaret ja. SAP er blevet forespurgt, om de ønskede at lade deres nye SaaS-produkt, SAP Business ByDesign, indgå, men da produktets lanceringsdato for det danske marked endnu ikke er fastsat, indgår det ikke i analysen. Deltagelsen har været uden omkostninger for den enkelte leverandør. I forhold til deltagende ERP-løsninger i analysen fra 2006 er SAP Business One og PeopleSoft Enterprise ikke længere med, da de ikke opfylder udvælgelseskriterierne. SAP Business One vurderes at være en løsning til små virksomheder, mens PeopleSoft Enterprise nu udelukkende markedsføres som en HR-løsning. Til gengæld er et nyt SaaS-produkt kommet til: NetSuite, som udelukkende kan fås som SaaS-produkt. Desuden er det populære svenske Jeeves Universal netop introduceret i Danmark. Foruden de her nævnte ERP-produkter, findes der en lang række produkter, som på den ene eller anden måde falder uden for vores kriterier. Blandt disse er dog en række, som i væsentlig grad opfylder ERP-kendetegnene, eksempelvis Octopus, Mamut Enterprise, C5, SilentQ, OPEX, Admiral, HansaWorld, Mera, UNISTAR og KeyBalance. Herudover findes en række produkter, som ligger tættere på økonomistyring end egentlig ERP, blandt andet e-conomic, Revilution, Winfinans, SummaSummarum, Aesiras og AirBoss. HerbertNathan & Co har gennemført analysen på baggrund af en prædefineret spørgeramme. I alt er cirka 400 forskellige forhold blevet belyst

13 Informationerne er indsamlet ved besøg hos hver enkelt leverandør eller hos dansk forhandler i de tilfælde, hvor leverandøren ikke selv er repræsenteret i Danmark. Alle leverandører har efterfølgende valideret de detaljerede analyseskemaer. Vi har desuden i nogle tilfælde modtaget supplerende oplysninger fra leverandører, som vi på grund af analysens omfang ikke har haft mulighed for at validere. Leverandørbesøgene er gennemført i perioden marts-august Analysen er desuden suppleret med øvrige oplysninger, herunder regnskabsdata, markedsundersøgelser m.v. Når der i rapporten nævnes seneste 12 måneder, skal der således tages højde for ovenstående. Produkter og leverandører i alfabetisk orden efter produktnavn: Produkt Leverandør Agresso Business World Agresso ASPECT4 EDB Gruppen Exact Globe Exact Software Denmark Guide Guideix IBS Enterprise IBS Danmark IFS Applications IFS Danmark Infor ERP LN Infor iscala Epicor Software Denmark JD Edwards EnterpriseOne Oracle Danmark Jeeves Univervsal Jeeves/Value@Manfacturing* Maconomy Maconomy Microsoft Dynamics AX Microsoft Business Solutions Microsoft Dynamics NAV Microsoft Business Solutions M3 Lawson Danmark NetSuite One World NetImplementers* Oracle E-business Suite Oracle Danmark SAP Business Suite SAP Danmark Visma Business Visma Software * Dansk forhandler

14 5. Om ERP-systemer i Danmark ERP-begrebet er i dag synonymt med administrative it-systemer, der understøtter virksomheders forretningsprocesser inden for salg, indkøb, logistik, produktion, økonomi, personale med mere. Gartner Group lancerede i 1993 akronymet ERP, der står for Enterprise Resource Planning. Men selv om der nu fandtes en fælles betegnelse for systemerne, rækker historien om ERP væsentligt længere tilbage. Integrerede administrative systemer har således eksisteret, længe før Gartner opfandt ERP-begrebet. Den største globale ERP-leverandør SAP lancerede helt tilbage i 1972 sit første ERP-system, og SAP er siden blevet indbegrebet af, hvad et ERPsystem er. Også i Danmark har ERP en længere historie. Damgaard Data udviklede eksempelvis i slutningen af 80 erne systemet Concorde, der rummede både økonomi-, produktions- og lagerstyring. Karakteristisk for de traditionelle ERP-systemer er, at de understøtter en bred vifte af forretningsprocesser, og at data registreret ét sted har umiddelbar virkning andre relevante steder i systemet. Systemerne er typisk modulopbyggede, så man kan tage dele af systemet i brug gradvis, efterhånden som behovet opstår. Andre karakteristika er, at systemerne ofte indeholder en samlet og ensartet datamodel, så virksomhederne bliver i stand til at understøtte tværgående arbejdsprocesser på tværs af organisatoriske skel. For at kunne betegne et system som et ERP-system, skal man via systemet kunne styre størstedelen af virksomhedens ressourcer via et og samme system. Dermed skal systemet kunne dække en overvejende del af følgende forretningsprocesser: Marketing, salg og service Logistik og distribution Produktion og supply chain management Personale Økonomi ERP har udviklet sig til at være en selvstændig branche inden for it-branchen. ERP-branchen har sin egen værdikæde med mange forskellige typer af spillere. Disse er leverandører/udviklingshuse, forhandlere, rådgivere, implementeringsfirmaer, integrations- og systemintegratorer samt driftsleverandører. I tilknytning til branchen findes leverandører af selvstændige produkter, som ligger tæt op ad ERP-systemerne, eksempelvis business intelligence. Der findes leverandører, som spænder over hele værdikæden, og andre, som kun udgør et enkelt led i kæden. Også leverandører af hardware og middleware udgør en væsentlig del af ERP-værdikæden. Der har de senere år været en klar bevægelse i ERP-begreberne. Systemerne er blevet stadigt bredere og er kommet til at omfatte flere funktioner ofte i sammenhæng med virksomhedens eksterne aktiviteter. Systemerne rummer for eksempel kundevendt funktionalitet inden for salg, marketing og service og leverandørvendt funktionalitet til styring af forsyningskæden. Et andet område, hvor ERP igennem de senere år er begyndt at spille en mere central rolle, er e-handel, hvor ERP-systemet ofte er det system, som styrer alle back-office-funktionerne herunder økonomi, ordrestyring, betalinger, logistik og fakturering. Hertil kommer, at ERP-systemet i mange tilfælde også er fundamentet for front-office-delen, herunder den portal, som brugeren præsenteres for. Det generelle forhold til e-funktionalitet har også ændret sig. Hvis en hovedproces er understøttet, er den typisk også e-understøttet, dvs. er HR understøttet, er e-hr også understøttet. Breder man e-funktionalitetsbegrebet ud til også at omfatte selvbetjening via nettet, eksempelvis i forbindelse med reklamationshåndtering for kunder, HR-administration for medarbejdere og ledere, rekrutteringsprocessen eller projektsamarbejde på tværs af virksomheder, er det knap så mange virksomheder, der har dette som standard i ERP-systemet. Hvor ERP tidligere var et registreringsværktøj til håndtering af administrative processer, lægger leverandørerne mere vægt på at få integreret de arbejdsredskaber, brugerne anvender i deres dagligdag. Dette medfører

15 dels, at der er meget stor fokus på brugervenlighed og brugeroplevelse, dels at arbejdsredskaberne i højere grad integreres med ERP-systemerne, så brugerne i mindre grad oplever skift i brugergrænseflade og funktionalitet. Som alternativ til ERP-systemerne finder vi BoB-systemerne (Best-of- Breed). Som navnet antyder, satser leverandørerne af BoB på at udvikle systemer, der kun understøtter et begrænset antal forretningsprocesser, eksempelvis løn, personale, kundehåndtering (CRM) eller logistik. Systemerne indeholder ofte en høj grad af funktionalitet i mange tilfælde højere end ERP-systemet inden for samme område. De anvendes typisk inden for en afgrænset funktion eller organisatorisk enhed. Eksempler på BoB-leverandører er Lessor (løn), SuperOffice (CRM) og MindKey (HR). BoB-systemerne kan enten fungere som fritstående løsninger (stand alone-løsninger) eller kan integreres til andre ERP- eller BoB-systemer. Som tommelfingerregel vil en samlet ERP-løsning fra én leverandør ofte være den nærliggende anbefaling, men en række forskellige forhold, især særlige forretningsmæssige behov, kan medføre, at BoB-løsninger i visse tilfælde kan være en bedre løsning for en given virksomhed. Endvidere kan der være områder, der endnu ikke dækkes af en ERP-løsning, og hvor kombinationen med en BoB-løsning derfor er den rigtige strategi for en virksomhed. Det er sjældent sort og hvidt, og i de fleste virksomheder ser man en kombination af ERP og BoB-systemer, hvor BoB anvendes på enkeltstående områder. Med udviklingen i ERP-systemernes anvendelse i virksomhederne og forståelsen af ERP som afgørende redskab for afvikling af virksomhedens kerneprocesser, er det tilsvarende blevet sværere for særligt små leverandører at komme ind på markedet. Flere leverandører har derfor valgt at gå til markedet med best-of-breed-systemer i håb om, at kunderne vil vælge deres ERP-system, når de på et tidspunkt står over for en udskiftning eller omkostningstung opgradering eller udvikling. Eksempler: NetSuite med CRM+ og Exact Software med Synergy. De senere år har ligeledes vist, at der er en tendens til, at leverandører af BoB-systemer bliver opkøbt af de store ERP-leverandører, og at produkterne derefter indgår som en del af væg-til-væg-erp-løsninger. Eksempler på dette er Siebel, som blev overtaget af Oracle tilbage i 2005, og Epicors opkøb i 2007 af en retail-virksomhed i USA (NSB). Det er endnu ikke lykkedes Oracle at integrere Siebel i en pakkeløsning med Oracles øvrige ERP- og BoB-systemer. Brancheløsninger er også et betydende element indenfor ERP-begrebet. Når man taler om brancheløsninger, kan det dække to begreber: Løsninger udviklet alene til en branche med fokus på branchens behov, f.eks. Edlund til forsikringssektoren, Modulus udviklet til a-kasser m.v. ERP-løsninger, som enten via moduler eller versioner kan dække specifikke branchers behov, men hvor økonomimoduler m.v. typisk er fælles for løsningerne I denne rapport beskæftiger vi os med sidstnævnte. De faktorer, som kendetegner en brancherettet løsning, er, i hvor høj grad løsningen understøtter de særlige branchespecifikke behov, eksempelvis: Detailhandelsbranchen, hvor man har behov for systemer, der understøtter eller samarbejder med kasseterminaler; de såkaldte POS-systemer (Point-of -Sale) Transportbranchen, hvor man har brug for systemer til at booke transport mellem to destinationer og beregne en fragtrate Tele- og forsyningssektoren, hvor man har brug for systemer til at opsamle for eksempel telefoni-, gas-, vand- eller elforbrug og beregne regninger; de såkaldte billingsystemer

16 Forsikringsbranchen, hvor man har brug for helt specielle skades- og pensionsforsikringssystemer Banksektoren, hvor der er brug for systemer til håndtering af ind- og udlån, investerings- og børshandelssystemer etc. til de systemer, som sigter mod den lave ende af midtmarkedet. Som eksem pel kan nævnes Visma, hvis store kundetilgang naturligvis skyldes et velfungerende system, men også at der er et behov i markedet for ukomplicerede, fleksible systemer til virksomheder i den lave ende af midtmarkedet. Medicinalindustrien, som har brug for systemer til håndtering af kliniske testforsøg m.v. Sundhedssektoren, som har brug for systemer til at håndtere elektroniske patientjournaler En brancherettet løsning behøver dog ikke være en specialløsning, men kan også være en standardproces, der blot tager højde for brancheforhold, eksempelvis særlige varenumre, felter til særlige oplysninger eller feltnavne i henhold til branchens sprogbrug. Desuden skal man være opmærksom på, at en rigtig brancheløsning består af 50% brancherettet system og 50% branchekompetence i form af personer, som skal implementere løsningen. For 20 år siden, da vi udarbejdede de første oversigter og evalueringer af ERP-markedet, var der rundt regnet 200 systemer i Danmark. De var fordelt på alle størrelser af systemer og teknologiske platforme. I dag er antallet faldet væsentligt. De egentlige ERP-løsninger på det danske marked udgøres i dag af cirka 20 systemer. Hertil kommer en hel underskov af ERP-lignende løsninger til helt små virksomheder eksempelvis Summa Summarum, Winfinans og C5. Der eksisterer cirka 20 forskellige løsninger til de helt små virksomheder. Nogle af disse er udelukkende systemer til automatisering af bogføring og fakturering, mens andre har både bredere og dybere funktionalitet. I samarbejde med ErhvervsBladet udarbejdede vi i 2005 en oversigt over og analyse af disse systemer. Enkelte af de helt små systemer har efterhånden en funktionalitet, så de kan dække lidt større kunders behov og dermed blive en konkurrent

17 Gode råd ü Vurder fordele og ulemper ved at anvende ét system samt én leverandør til flere og flere virksomhedskritiske processer ü Vurder om Best-of-Breed løsninger kan være en mere hensigtsmæssig strategi end væg-til-væg-løsninger evt. på enkeltstående områder i kombination med ERP ü Vurder om en række af virksomhedens mere specielle industrirettede processer efterhånden vil kunne understøttes af ERP-leverandørernes udbud ü Vær opmærksom på, hvilken rolle den enkelte leverandør eller partner spiller i ERP-forsyningskæden, når der skal vælges leverandør og implementeringspartner, og vær opmærksom på hvilke aftaler, der er mellem partner og leverandør

18 6. ERP og strategi ERP-systemerne udgør fortsat i stigende grad en strategisk applikation for virksomhederne i og med, at de breder sig ud over flere områder af virksomhedernes forretning. Systemerne bliver derfor mere og mere forretningskritiske. En uhensigtsmæssig implementering eller et decideret driftsstop kan få store konsekvenser for virksomhedens bundlinje. At ERP-systemerne løbende bliver mere kritiske for virksomhedernes forretning, har flere årsager: Systemerne griber typisk dybere ind i virksomhedernes kerneprocesser, idet de i mange tilfælde har erstattet en række selvudviklede specialapplikationer. Systemerne har med andre ord udviklet sig fra at være løsninger på specifikke og afgrænsede procesområder til at være totale forretningssystemer, der dækker hele den ind- og udgående logistik, salg, produktion samt de bagvedliggende administrative støtteprocesser inden for økonomi, HR og løn Systemerne har i stigende grad mulighed for at koble kunder og andre forretningspartnere på. Det kan enten være på grund af integration til e-handelsløsninger, integreret kundehåndtering eller en række andre leverandørvendte applikationer Systemerne kan give virksomheder en øget konkurrenceevne ved at effektivisere forretningsprocesser, nedbringe omkostninger samt give tidstro styringsinformation på tværs af processer og organisatoriske strukturer Systemerne kan give virksomheder en langsigtet frihed og fleksibilitet til at manøvrere og ændre sig i takt med konkurrenceforholdene på markedet Systemerne giver stadig bedre mulighed for integration til Microsoft Office-produkter og rapportering og bliver hermed et værktøj til kontorautomatisering og forbedret beslutningsgrundlag Problemer med ERP-systemer er derfor i mange tilfælde ensbetydende med forretningsproblemer og kan få stor betydning for virksomhedens resultater på kort eller langt sigt. Omvendt er ERP rigtigt anvendt en mulighed for at skabe orden i eget hus og kan fungere som limen, der holder sammen på forretningen eller endog være en central vækstfaktor. På grund af den forretningsmæssige vigtighed er det vores anbefaling, at virksomheder, der står over for investeringer i ERP, betragter indførelsen af systemet som et virksomhedsstrategisk projekt af stor betydning for den fremtidige økonomi og stabilitet i virksomheden. Netop dette står i nogen grad i kontrast til, at flere og flere danske virksomheder, som er datterselskaber af udenlandske koncerner, får pålagt at implementere et koncernvalgt ERP-system som led i koncernens strategi om at etablere en global model og konsolidere systemer og databaser. Her falder afvejningen mellem optimal procesunderstøttelse og global model typisk ud til sidstnævntes fordel. I og med at ERP er et strategisk værktøj, der griber dybt ind i virksomhedens processer, må både anskaffelse, udskiftning og videreudvikling af ERP-systemet have topledelsens absolutte bevågenhed. Beslutninger, der vedrører ERP, er forretningsbeslutninger, og derfor er det helt nødvendigt for topledelsen at udvise rettidig omhu, når det gælder ERP. Dette gælder ligeledes, når en virksomhed overvejer at gå globalt. Her kan ERPsystemet både anvendes som et vigtigt værktøj til at opbygge forretningen på nye markeder og efterfølgende sikre, at virksomhedens aktiviteter på de nye markeder hænger sammen med hensyn til fælles processer. Samtidig kan systemet sikre både overblik og fleksibilitet. ERP-projekter er således ikke kun it-projekter, men i mindst lige så høj grad organisationsudviklingsprojekter. Derfor skal de primært drives fra den forretningsmæssige side og med den eller de forretningsansvarlige som sponsorer ved bordenden. Spørgsmålet er, i hvor høj grad man bør

19 anvende et ERP-projekt som forretningsudviklingsprojekt, da dette pålægger projektet en større change management-udfordring. I nogle tilfælde er leverandørerne villige til at understøtte en sådan proces netop for at sikre, at virksomheden realiserer de procesforbedringer, som virksomheden er stillet i udsigt. Andre er derimod kritiske, da dette kan forplumre implementeringsprocessen og forlænge projektvarigheden. Det er vores erfaring, at implementørerne af ERP generelt kan se de muligheder for forbedringer, som tager udgangspunkt i systemets standardfunktionalitet. Der er altså tale om stadig større krav til den interne styring af ERP-projekter, såfremt flest mulige fordele skal opnås i forbindelse med ERP-implemen teringen eller i umiddelbar forlængelse heraf. It-afdelingernes rolle er bestemt ikke udspillet, når det gælder ERP. Det er blot afgørende, at både forretning og it hver især forstår deres rolle og ansvar i forbindelse med videreudvikling af ERP-systemer. Forretningen skal beskrive og realisere forretningsmæssige fordele forbundet med videreudvikling af ERP-platformen. Det gælder for eksempel nye funktioner, enklere forretningsgange og sparede manuelle rutiner, mens it-afdelingens opgave er at etablere systemets funktioner og integrationer på den teknologisk set mest hensigtsmæssige måde. Vi anbefaler, at virksomhederne altid gennemfører en tilpas detaljeret business case, der afdækker de forretningsmæssige mål ved ERPprojektet. Det er meget vigtigt at udarbejde business casen fra starten af et ERP-projekt, da der ellers vil kunne opstå store problemer undervejs omkring, hvad projektets egentlige mål er. Business casen skal være forankret i topledelsen og ned gennem organisationen. Den skal fastlægge de forretningsmæssige mål kvantitative og kvalitative og være de pejlemærker, som projektet løbende styres efter. Endelig skal business casen rumme de faktorer, der afgør, hvorvidt projektet har været en succes eller en fiasko. Det er vigtigt i denne sammenhæng at slå fast, at det er muligt at kvantificere business casen ved at beskrive og sætte tal på de enkelte elementer, der indgår i den. Hovedlinierne i en business case fra et ERP-projekt Omkostningsbesparelser Lavere kapitalbinding i lagre Etablering af shared servicecenter i økonomi Lavere revisionsomkostninger Sparede IT-omkostninger pga. færre systemer Sparede omkostninger i HR pga. medarbejder self service Effektivisering Hurtigere datterselskabsrapportering Papirflow reduceres kraftigt Hurtigere månedsafslutning Enklere fakturamodtagelse pga. indscaning og workflow Optimering af tværgående logistikprocesser Lettere datterselskabsbestillinger Hurtigere leveringsestimater til kunder Strategiske benefits Organisationen bliver langt mere integreret på tværs af afdelinger Hurtigere ERP udrulning ved akkvisitioner Samme sprog i alle afdelinger Større medarbejdermobilitet Flere ressourcer på kundevendte funktioner Decision support Større gennemsigtighed på lagre Globale leverandør- og indkøbsdata Bedre efterkalkulationer af kostpriser En base for ledelsesrapportering Bedre salgspris-beslutninger

20 Ved udarbejdelsen af business casen kan man med fordel opdele potentialerne for forbedring i fire hovedtyper: Omkostningsbesparelser Proceseffektivisering Strategiske benefits Beslutningsstøtte Omkostningsbesparelser er de besparelser, som direkte er målbare på bundlinjen. Det kan være sparede it-omkostninger, personale, eksterne konsulenter m.m. Det er vigtigt at bemærke, at omkostningsreduktioner ikke nødvendigvis er lig med afskedigelser, men også kan indebære, at ressourcer flyttes til mere værdiskabende aktiviteter eller være sparede komme til -omkostninger. Proceseffektivisering er procesmæssige forbedringer, som ikke nødvendigvis direkte vil kunne måles i penge, men i stedet via målbare KPI er, eksempelvis sparet tid eller forbedrede kvalitetsmål. Dette kunne eksempelvis være hurtigere månedsafslutning, enklere behandling af leverandørfaktura m.m. Fordi man sparer 20 minutter pr. leverandørfaktura fordelt over hele organisationen, og man har fakturaer pr. år, så er det jo ikke ensbetydende med, at man kan spare minutter pr. år svarende til fire mandeår. Nogle virksomheder vælger dog at omregne disse til kroner og øre, hvilket vi kalder funny money. Strategiske benefits omhandler de mere langsigtede forbedringer herunder områder, som typisk kunne være kundevendte. Strategiske benefits kunne eksempelvis dække forhold som øget fleksibilitet og omstillingsevne, øget værdi i forbindelse med virksomheds frasalg samt øget mobilitet og medarbejdertilfredshed ved at have samme og mere effektive systemer. Endvidere vil ERP-investeringer ofte kunne frigøre medarbejdertid i organisationen, som vil kunne anvendes på mere kundevendte aktiviteter. Strategiske benefits er ofte svære at måle grundet deres karakter. Det er dog vores erfaring, at det giver mening at afsætte et samlet beløb til at opnå disse benefits. Beslutningsstøtte omhandler alle de benefits, som knytter sig til bedre operationelle og ledelsesmæssige beslutninger qua bedre data- og beslutningsgrundlag. Et af de væsentlige områder, hvor ERP-systemerne leder til forbedringer, er på informationssiden ved i højere grad at kunne give bedre information på alle niveauer i organisationen. Der er skrevet mange bøger om, hvad udbyttet af bedre beslutningsstøttesystemer er, og vi skal ikke her komme med yderligere forslag. Det er dog uomtvisteligt, at bedre information medfører bedre beslutninger, som på den ene eller anden måde vil kunne omregnes til kroner. Det er afgørende, at business casen opbygges, så den giver virksomheden et operationelt værktøj såvel i forbindelse med udformningen som i den efterfølgende opfølgning. HerbertNathan & Co har skabeloner for indholdet af hvilke oplysninger, som bør opsamles, herunder inspirationslister over, hvilke benefits andre virksomheder har realiseret i deres ERP-projekter. Vores dialog med en lang række virksomheder, som har implementeret ERP-løsninger, dokumenterer, at den forretningsmæssige vigtighed af ERP har ændret sig markant de senere år. Som det fremgår af nedenstående tabel, mener 85 procent af alle virksomhederne, at ERP-systemet er enten meget vigtigt eller vigtigt for forretningen. Kun 15 procent mener, at ERPsystemet ikke har nævneværdig betydning. I virksomheder, hvor størstedelen af forretningsprocesserne er understøttet af ERP, vil det hurtigt få mærkbar betydning, hvis ERP-systemet ikke fungerer efter hensigten. Det gælder typisk i produktions- og handelsvirksomheder og/eller i virksomheder, hvor ERP understøtter de kundevendte

21 Mindre vigtig Vigtig Meget vigtig Forretningsmæssig vigtighed 15% 35% 50% ter virksomhedens nuværende og fremtidige processer. De fleste ERPsystemer har i dag en standardfunktionalitet, der i reglen overstiger det behov, flertallet af virksomheder har. Det er vores vurdering, at den gennemsnitlige levetid for en virksomheds ERP-system er oppe på omkring ti år. En udskiftning af ERP-system efter kort tid skyldes typisk en fejlslagen implementering, et ikke-fungerende samarbejde med leverandøren, at virksomheden bliver opkøbt/fusioneret eller en koncernbeslutning om ensretning af ERP-system. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Kilde: HerbertNathan & Co, tidligere ERP rapporter processer. I disse tilfælde kan man højst undvære sit system i få dage, uden at det går hårdt ud over virksomhedens forretning, fordi virksomhedens relationer til kunderne og logistikken styres ved hjælp af ERPsystemet. Vigtigheden af ERP-systemet er forskellig fra virksomhed til virksomhed og fra branche til branche. Eksempelvis for ordreproducerende virksomheder, hvor ERP-systemet understøtter kerneprocesser omkring ordremodtagelse, produktion og levering, er det særdeles forretningskritisk, hvis systemet ikke lever op til forventningerne. Med andre ord: Jo tættere man er forbundet tidsmæssigt til sine kunder og leverandører, jo mere forretningskritisk er ERP-systemet. I andre virksomheder, hvor systemet ikke indvirker på de kundevendte eller produktionsorienterede processer, kan man leve længere uden ERP. Det gennemsnitlige antal år, der går mellem, at virksomheder foretager en gennemgribende udskiftning af ERP-system, er tilsyneladende stigende. Det er ikke længere tendensen, at virksomheder ser sig om efter nyt ERP-system hvert år. Hvis virksomheden er tilfreds med ERPleverandøren, fokuseres i højere grad på at opgradere til nyeste version af systemet og i nødvendigt omfang foretage tilpasninger, der understøt- Årsagerne til udskiftning kan også findes i, at virksomheden opdyrker nye markeder og dermed har behov for funktionalitet, der ikke findes i ERP-systemet, eller at ERP-systemets teknologi er forældet. Typisk er der en direkte sammenhæng mellem antallet af tilpasninger og ERP-systemets levetid i virksomheden. Jo flere tilpasninger, jo mere kompliceret og ressourcekrævende bliver opgraderingerne, hvilket typisk medfører, at opgraderinger springes over. Når virksomheden er kommet tilstrækkeligt bagud med opgraderinger, er det mere hensigtsmæssigt at overveje et nyt standard ERP-system uden tilpasninger frem for at foretage en stor opgradering. De store, succesfulde leverandører, dvs. SAP og Microsoft, tror på, at kunderne vil være loyale. SAP udvikler brancheløsninger og specialiseringer, dvs. dyb funktionalitet, og søger derigennem at binde kunderne tættere til sig: Hvad end kunden måtte ønske, har SAP et modul, der passer! Microsoft har gennem licensieringsmodellen sikret sig troskab, idet kunderne kan tage deres initialinvestering med sig over i et andet produkt i Dynamics-familien. Hvad det nuværende produkt måtte mangle i funktionalitet, har det helt sikkert i brugervenlighed, og dermed er argumenterne for at købe øget funktionalitet inden for Dynamics-familien stor. Virksomheden vil sikkert tænke, at medarbejdere sandsynligvis dårligt vil opdage, at ERP-systemet er skiftet ud, fordi brugerfladen er ren Microsoft. De små leverandører er til gengæld overbeviste om, at blot de får foden

22 indenfor, eksempelvis med et CRM-system, vil virksomheden ved først kommende lejlighed udskifte deres nuværende ERP-system med CRMleverandørens ERP-system. Men årsager til anskaffelse og udskiftning er mere nuancerede end som så. Anskaffelse af nyt ERP-system kan enten være begrundet i forretningsmæssige eller tekniske årsager eller en kombination af begge. Typisk er der flere begrundelser for, hvorfor et ERP-projekt sættes i gang. Tekniske årsager: Erstatning for forældet teknologi Konsolidering af systemer og databaser Erstatning for omkostningskrævende opgradering Forretningsmæssige årsager: For at sikre den strategiske positionering For at effektivisere forretningsprocesser For at implementere en global model For at opnå direkte omkostningsreduktioner For at forbedre styringsinformation Som grundlag for e-handels-initiativer Som led i fusioner og sammenlægninger Årsagerne gennemgås i det følgende: Tekniske årsager Erstatning for forældet teknologi Der vil typisk være tale om systemer, der ikke supporteres længere, eller hvor leverandøren ikke eksisterer længere. Konsolidering af systemer og databaser Mange virksomheder har erfaret, at der gennem årene er kommet knopskydninger til deres systemer. Der kan være tale om mange redundante sy - stemer og databaser, hvor de samme data registreres og opdateres flere forskellige steder. I nogle virksomheder ser man også, at der i forskellige dele af organisationen kan være investeret i forskellige systemer, og hvor man fra centralt hold ønsker at minimere antallet af leverandører og systemer. Erstatning for omkostningskrævende opgradering En del virksomheder har over de sidste mange år implementeret systemer, hvor der er foretaget mange specialtilpasninger for at imødekomme opståede behov. I mange tilfælde er disse tilretninger foretaget for at afspejle hvad man havde før. Man har ikke foretaget de nødvendige tilpasninger af processer og organisation for at imødekomme mulighederne i standardsystemet, og konsekvensen er, at disse virksomheder ikke kan opgradere deres ERP-løsning. Forretningsmæssige årsager For at sikre den strategiske positionering For en del virksomheder er ERP-investeringer strategisk begrundet. Det rigtige ERP-system vil korrekt implementeret kunne give en virksomhed

23 fleksibilitet og frihedsgrader til at imødekomme konkurrencesituationen fremover. En del visionære ledere er opmærksomme på de begrænsninger, som eksisterende it-systemer kan have for virksomhedens langsigtede udvikling, og sætter derfor ERP-projekter i søen. For at effektivisere forretningsprocesser Mange ERP-projekter er sat i gang som resultat af et BPR-projekt. Virksomhederne har - typisk i samarbejde med et konsulentfirma - beskrevet en vision for de fremtidige forretningsprocesser og har sammenholdt dem med de nuværende systemers mulighed for at håndtere dem. Resultatet vil typisk være, at der er behov for nye systemer for at kunne implementere de nye processer. For at implementere en global model Virksomheder med salgs- og/eller produktionsselskaber i udlandet kan i de fleste tilfælde vælge imellem tre forskellige ERP-strategier. Man kan implementere forskellige og typisk lokale systemer, man kan vælge en ensartet løsning, som implementeres selvstændigt som øer i de enkelte enheder, eller man kan implementere en fælles løsning med tværgående processer. Der er i disse år en klar trend gående mod den sidstnævnte model, hvor ERP-systemet implementeres på tværs af landegrænser. Det sker ofte på en central hardwareplatform og med globale processer, som kan give gennemsigtighed over forsyningskæder og lagre på tværs af landegrænser. Det hænger også sammen med, at mange virksomheder omlægger organisationen, så ansvar fordeles på produkter eller kunder dækkende flere lande. For at opnå direkte omkostningsreduktioner ERP-systemerne giver også mulighed for at reducere en række unødige omkostninger eksempelvis inden for indkøb og personale. Med den nye web-teknologi kan der introduceres selvbetjening på en række områder, hvor man typisk før havde centrale funktioner til at servicere medarbejderne. Personaleområdet er et godt eksempel, hvor meget arbejde i personalefunktionerne anvendes til at besvare spørgsmål omkring ferier, løn, opdatere medarbejderdata m.m. Det vil fremover kunne håndteres af medarbejderen selv og give mulighed for at foretage besparelser i de centrale funktioner eller anvende ressourcerne til mere værdiskabende aktiviteter. For at forbedre styringsinformation I mange virksomheder er der hen over årene opstået begrænsninger i kvaliteten af den information, som kan trækkes ud af de eksisterende systemer. I mange tilfælde er det et resultat af forskellige systemmæssige knopskydninger, samt at forretningen har udviklet sig i retninger, de eksisterende systemer ikke kan understøtte. Der kan ofte være flere løsninger på sådanne problemer. En mulighed er implementering af data warehouse-teknologi, der kan trække data fra mange forskellige datakilder, såfremt de nødvendige data bliver registreret i virksomhedens systemer. En anden mulighed, som vi ser i langt de fleste tilfælde, er, at registreringsgrundlaget er utilstrækkeligt, og at et nyt ERP-system sammen med nogle stærke rapporteringsfaciliteter kan være vejen frem. Som grundlag for e-handels-initiativer Flere af ERP-systemerne indeholder stærke faciliteter til understøttelse af virksomhedens aktiviteter inden for e-handel. Det gælder både B2C (kunder), B2B (samarbejdspartnere) eller B2E (medarbejdere). Og netop muligheden for i samme system at håndtere web-delen ud imod relevante interessenter samt integration til de bagvedliggende systemer gør, at nogle virksomheder anser ERP-systemerne som en central del af en e-handels-applikation

24 Som led i fusioner og sammenlægninger Fusioner og sammenlægninger sker ofte i disse år. Typisk kommer en fusioneret virksomhed i en situation, hvor de sammenlagte virksomheder står med to forskellige ERP-systemer, der skal reduceres til ét fælles system for at skabe en integreret og omkostningseffektiv organisation. Virksomheder står derfor over for at skulle vælge enten en af de eksisterende løsninger eller eventuelt benytte lejligheden til at se sig om efter en ny løsning, der opfylder den nye, samlede virksomheds behov. Man ser også eksempler på, at fusionerede virksomheder af politiske grunde vælger en helt tredje løsning for dermed at undgå at favorisere det ene af de sammenbragte børn. Årsagerne til at vælge nyt ERP-system har ikke ændret sig over de senere år. De fem mest udbredte årsager er fortsat: Erstatning for forældet teknologi Effektivisering af forretningsprocesser Forbedret styringsinformation Implementering af global model Konsolidering af systemer og databaser At de første tre årsager angives af flest virksomheder er ikke overrasken de, men det er interessant at konstatere, at ønsket om at implemen tere en global model bliver mere og mere fremherskende. Desuden over vejer cirka hver tiende virksomhed at udskifte sit ERP-system i forbindelse med en kommende og krævende opgradering. Det skyldes i mange tilfælde implementeringer, der indeholder for mange systemtilretninger og for få procestilpasninger. Case: Yamaha Motor Scandinavia Strategisk anvendelse af ERP Yamaha er en af verdens største koncerner inden for bådmotorer og motorcykler. I Skandinavien sælges udelukkende igennem de flere hun drede forhandlere i Danmark, Sverige og Norge. Forhandlerne er alle selvstændige virksomheder typisk med mellem fem og femten medarbejdere, hvoraf en del arbejder som mekanikere på værkstedet. Alle disse forhandlere anvender i dag egne og vidt forskellige systemer, typisk lokale standardsystemer mere eller mindre tilpasset branchens særlige forhold. Herudover anvendes en række punktløsninger fra Yamaha for eksempel til garantiregistrering og reservedelsbestilling, som typisk ikke er integreret til de mange lokale standardsystemer. Dette giver en meget lidt effektiv administration, hvor der foregår mange dobbeltregistreringer. Med henblik på at skabe en mere effektiv administration i forhandlerleddet samt især skabe en tættere tilknytning til forhandlerne har Yamaha Motor Scandinavia besluttet at tilbyde alle forhandlerne et Yamaha-udviklet og -brandet ERP-system. Systemet vil indeholde netop den funktionalitet, som forhandlerne har brug for, samtidig med at det integreres med Yamahas centrale systemer. For Yamaha er tilbuddet om et fælles ERP-system også et strategisk træk for at knytte sine forhandlere endnu tættere til sig og gøre det lettere for dem at samarbejde med Yamaha. ERP-systemet skal desuden være med til at gøre forhandlerne mere effektive på salgssiden. Yamaha har i samarbejde med HerbertNathan & Co gennemført en foranalyse, en business case og efterfølgende anskaffelsesproces af system og leverandør. I anskaffelsesprocessen blev der fokuseret på internationale ERP-systemer rettet mod autobranchen, idet der

25 er en række lighedspunkter imellem auto- og motorcykelbranchen (de såkaldte dealer management-systemer). Herudover var der lagt vægt på, at systemerne passede til mindre forhandlere og dermed ikke blev for store og komplekse. Valget faldt på en Dynamics NAV-løsning tilpasset internationalt af en tysk forhandler (Incadea). Projektet er nu så fremskredent, at løsningen er implementeret hos et mindre antal pilot-forhandlere i Norge, Sverige og Danmark. Løsningen er igennem projektet blevet tilpasset de helt særlige forhold, som kendetegner de nordiske Yamaha forhandlere eksempelvis med point of sale-systemer og har de nødvendige integrationer til de væsentligste af Yamahas back office-systemer. Baseret på de høstede erfaringer pågår den videre udrulning til yderligere et antal forhandlere over de kommende par år. Gode råd: ü Erkend at ERP er en forretningsbeslutning, som kræver involvering af ledelsen ü Udarbejd en business case og brug den til at følge op på de forretningsmæssige mål ü Arbejd med at kvantificere business casen dette er muligt ü Etabler business casen ved at inddrage procesejere og ledelse i workshop-sammenhæng ü Opbyg business casen efter de forskellige typer af potentialer ü Anvend en pragmatisk fremgangsmåde til udarbejdelse af business casen og lad være med at gå efter den sidste decimal ü Lad de forretningsansvarlige være sponsorer og drivende i implementering af ERP-systemet ü Involver procesejere aktivt i projektets daglige beslutninger ü Arbejd tæt sammen med it-funktionen omkring implementering af løsningen ü Vurder hvor kritisk den kommende løsning er for forretningen og tilrettelæg projektet ud fra dette

26 7. Anskaffelse af ERP-systemer Det tager i gennemsnit seks til syv måneder, fra virksomheden sætter en ERP-anskaffelsesproces i gang, til der foreligger en underskrevet kontrakt med en leverandør. Afhængig af virksomhedens kompleksitet og forretningsprocesser kan processen dog variere fra typisk tre til ni måneder. Anskaffelsesperiodens forholdsvis lange varighed skyldes, at det ofte er en omfattende og vigtig proces at finde frem til det helt rette system. Varigheden af anskaffelsesfasen er normalt et udtryk for flere forhold. Det er eksempelvis: Hvor strategisk vigtig er beslutningen for virksomhedens forretning Har virksomheden interne ressourcer og kompetencer omkring ERPsystemer Hvor hurtigt skal det gå (er der en deadline for go live på nyt system, f.eks. desupport af nuværende system eller nye forretningskrav) Hvor sikker vil man være på projektpris og løsningsfit Hvor mange systemer/leverandører er der at vælge imellem For at kunne nå frem til en beslutning omkring valg af system og leverandør er det vigtigt at opstille et veldokumenteret og objektivt beslutningsgrundlag. Man skal her sørge for at få vendt de sten, som er nødvendige hverken flere eller færre for at nå frem til det rigtige for ens virksomhed. Det er vigtigt at gøre opmærksom på, at der ikke er en one size fits all-løsning. Hvad der kan være rigtigt for én virksomhed, er ikke nødvendigvis det rigtige for en anden. Der er i princippet tre forskellige måder at foretage valg af system og leverandør på. Disse er: Den hurtige valgproces Den omstændelige valgproces Den passende valgproces Herudover findes naturligvis en række kombinationer af de tre valgmetoder. Det hurtige valg består typisk i en meget kort proces. Virksomheden udarbejder som regel ingen eller kun i meget begrænset omfang en beskrivelse af sine behov. Antallet af systemer, man kigger på, er ofte begrænset til ét eller maksimalt to, og valget træffes typisk baseret på eksisterende viden, intuition og et par enkelte møder med leverandører. For helt små virksomheder kan den hurtige valgproces være den rigtige fremgangsmåde, da prisen er det afgørende kriterium. Det omstændelige valg består typisk i en meget omfattende kravspecifikation, udbud til en lang række leverandører og ofte en meget omstændelig proces omkring evaluering af produkt og leverandør. På grund af EU s udbudsregler ser man ofte denne form i offentlige virksomheder, men også flere private virksomheder har praktiseret denne metode. Processen kan i nogle tilfælde tage op til et år eller længere. Det passende valg er karakteriseret ved, at virksomheden gør, hvad der er nødvendigt for at nå frem til et hensigtsmæssigt beslutningsgrundlag inden for en passende tidsmæssig ramme. Virksomheden har gjort sig klart, hvilke forretningsmæssige behov den har, og behovene er dokumenteret på et passende niveau. Antallet af leverandører er nøje udvalgt, og tilbud indhentes fra maksimalt tre leverandører. De fleste virksomheder bruger unødigt megen tid på anskaffelsesprocessen. Især i betragtning af, at det implementeringsarbejde, der ligger forude, typisk er væsentligt mere kompliceret og arbejdskræ

27 vende. Et rigtigt valgt system men forkert implementeret kan hurtigt vise sig at være en dårligere løsning end det næstbedste system korrekt implementeret. Det er erfaringen, at det passende valg er den proces, der i de fleste tilfælde giver det bedste resultat. Virksomheden opnår et godt beslutningsgrundlag, og tiden, der anvendes, er acceptabel i forhold til den samlede tid, det tager at implementere sy stemet. Det er vigtigt, at der indledningsvis anvendes den nødvendige tid på at beskrive, hvilke forretningsmæssige behov man har i virksomheden. Det er her vigtigt at fokusere både på nøglebehov og de områder, der er specielle for virksomheden, og hvor man forventer at skulle afvige fra et standardsystem. Med udgangspunkt i virksomhedens hovedprocesser kan de forretningsmæssige behov for hver enkelt hovedproces typisk afdækkes ret hurtigt ved at gennemføre en til to halvdags workshops, hvor nøglepersoner med kendskab til virksomhedens arbejdsprocesser og strukturer deltager. Vores erfaring fra mange anskaffelsesprojekter er, at der typisk er behov for at dokumentere cirka forretningskrav pr. hovedproces. Det er vigtigt, at disse krav endvidere dokumenteres på en måde, hvorpå det efterfølgende vil være muligt at vurdere, i hvilket omfang de enkelte systemer kan understøtte kravene. Det er desuden vores erfaring, at det er væsentligt at inddrage de medarbejdere i processen, som rent faktisk udfører arbejdsprocesserne. Dette skyldes, at der dels kan være afvigelser mellem ledelsens opfattelse af arbejdsprocesserne og de faktiske processer, dels at det er vigtigt at sikre medarbejdernes involvering i projektet herunder deres følelse af ejerskab over for projektet. Afgørende er således, at man i forbindelse med kravspecifikationen får afdækket præcis, hvad der er nødvendigt for virksomheden hverken mere eller mindre. Udarbejdelsen af dokumentationen udgør en vigtig intern erkendelsesproces omkring, hvad det er, man ønsker forretningsmæssigt at opnå med det fremtidige system. Samtidig klæder det virksomheden godt på til at møde leverandørerne, fordi man har et struktureret grundlag at diskutere ud fra. Alternativet er at udarbejde en mere detaljeret kravspecifikation. Dette kan ikke anbefales. En sådan vil tage mere tid, og da det i mange tilfælde er svært at tænke i fremtidige processer, vil en detaljeret kravspecifikation ofte i højere grad afspejle virksomhedens nuværende situation end den ønskede fremtid. Desuden er vores erfaring, at leverandøren kontraktmæssigt vil holde sig til kravspecifikationen, selv om der kunne være mere hensigtsmæssige løsninger af kundens forretningsbehov. Det gælder for eksempel løsninger, som i højere grad ville kunne løses med standardfunktionalitet. I sådanne situationer bruges ofte megen ikkeværdiskabende energi på at diskutere paragraffer i kontrakten på bekostning af at diskutere løsninger. Er der tale om specialudviklede løsninger, er en detaljeret kravspecifikation mere hensigtsmæssig, da den er grundlaget for den løsning, som skal udvikles. Når der derimod er tale om standardsystemer, som ved hjælp af en lang række parameteropsætninger kan bringes til at virke efter behov tillige med, at kunden selv ofte er lige så involveret i opsætningen som leverandøren, er en detaljeret kravspecifikation unødvendig. Når de forretningsmæssige behov er afdækket, skal man i dialog med leverandørerne. Det er her vigtigt, at der bruges lidt tid med mange og meget tid med få. Dette indebærer, at det ofte vil være en god ide at involvere en bruttoliste af leverandører i en form for prækvalifikation, inden man endelig beslutter sig for, hvem af de udvalgte man vil indhente tilbud fra. Prækvalifikationen kan typisk omfatte fem til seks leverandører, hvor man inviterer til et to-timers møde med fast agenda, som leverandøren skal præsentere ud fra. Med dette grundlag bør man udvælge de maksimalt tre leverandører, der skal indhentes tilbud fra. Der er en række grunde til, at man ikke bør indhente tilbud fra flere leverandører. For det første er det vigtigt, at leverandøren oplever at have en chance for at vinde sagen og dermed bruger tid og ressourcer på at udarbejde et

28 kvalitetsmæssigt godt tilbud. Dernæst er det et faktum, at jo flere tilbud, der modtages, jo mere tid og jo flere ressourcer skal man som kunde anvende. Endelig er et vigtigt at fokusere på de ofte få leverandører der alle har en reel chance for at vinde og ikke involvere leverandører, som man på forhånd er klar over, ikke er relevante. Når man har udvalgt de få leverandører, skal der udarbejdes et tilbudsgrundlag, som gør det muligt at modtage ensartede tilbud fra alle leverandørerne. Når tilbuddene er modtaget fra de typisk tre leverandører, forestår en tilbudsproces, hvor det især er vigtigt at involvere leverandørerne i intensive workshops. I disse workshops som typisk afholdes med de to mest interessante leverandører anvendes ofte et par dage med at gennemgå leverandørens forslag til løsning af de forretningsmæssige behov, herunder passende demonstrationer af systemet. Leverandøren bør også her møde op med det projektteam, som skal levere projektet. Det er vigtigt, at der etableres så mange kontaktpunkter som muligt med leverandøren undervejs i processen. Dette skyldes, at man lige så meget vælger en leverandør som et system. Det eneste, der giver et billede af leverandørerne, er at møde dem og få en fornemmelse for de mennesker, man skal arbejde med fremover. Vi har erfaring fra projekter, hvor man har mødtes fem til ti gange frem mod den endelige beslutning. Det kan for eksempel være midtvejsmøder eller workshops. Samtidig skal det understreges, at det gælder om at opbygge et tæt og godt sam arbejde med leverandøren. Husk at leverandøren skal opfattes som en samarbejdspartner, som skal være med til at få gennemført det bedst mulige projekt ikke som en modpart derfor er det vigtigt at behandle leverandøren fair. Efter workshops og eventuelle referencebesøg bør virksomheden være klædt godt på til at træffe en beslutning ud fra et veldokumenteret beslutningsgrundlag. Der er meget, der kan gå galt i den beskrevne proces, og det kan ofte være svært at kigge ud over de nuværende arbejdsgange. Ligeledes har virksomheden ikke overblikket over ERP-markedet og mangler ekstern inspiration. Anskaffelse af denne type systemer er typisk noget, man kun foretager sig hvert femte til tiende år, og det kan derfor være en god ide at hente hjælp udefra til at gennemføre anskaffelsesprocessen. Der er stor forskel på, hvilke samarbejdspartnere virksomheder gør brug af. Nogle går direkte til en leverandør og beder om hjælp til at udarbejde kravspecifikation, andre former for foranalyse eller rådgivning. Resultatet er i mange tilfælde givet på forhånd: Kunden vælger et af de systemer, den pågældende leverandør kan levere. Andre vælger at få rådgivning fra et de store konsulenthuse, der samtidig lever af at implementere et eller flere systemer. Resultatet er typisk, at virksomheden ender med at vælge et af de systemer, konsulenthuset har erfaringer med, og hvor konsulenthuset desuden tilbyder sine kompetencer i implementeringen. For konsulenthuset et dette forståeligt nok de store penge ligger i et flerårigt implementeringsforløb ikke i en tre måneders anskaffelsesproces. Endelig er der flere og flere virksomheder, som vælger en uvildig rådgiver med stor viden om ERP-markedet og med erfaring fra tilsvarende projekter, og som ikke har særlige interesser i, hvilket system kunden ender med at vælge. Det er også vigtigt at tage anden ekspertise med på råd. Det gælder for eksempel juridisk hjælp til udformning af kontrakten. Når en virksomhed vælger system, er der en række forhold, som tilsammen udgør beslutningsgrundlaget. De væsentligste faktorer er: Funktionelle Teknologiske Leverandørmæssige Prismæssige Andre forhold

29 Funktionalitet er klart den væsentligste faktor, virksomhederne lægger til grund for deres beslutning. Vores erfaringer viser, at den typisk i to ud af tre projekter udgør en af de højest prioriterede årsager til forskel fra for eksempel prisen, der kun i en tredjedel af tilfældene indgår som en væsentlig faktor. Det forudsætter selvsagt, at prisen ligger inden for nogle givne rammer. Hvis der kan skabes sikkerhed omkring leveran dørforhold, og hvis løsningen passer perfekt til virksomheden, vil virksomhederne typisk gerne betale mere. Det er også naturligt, at leverandørforhold ligger højt på listen, idet mange virksomheder overvejer leverandørens udviklingsmuligheder og samarbejdsevne. Der er en række eksempler på, at andre forhold er tungtvejende beslutningskriterier. Det kan være både rationelle og mere irrationelle forhold, der påvirker beslutningen. Uden at evalueringen skal ende med at blive en matematisk øvelse, er det vigtigt, at virksomheden opstiller de nødvendige evalueringskriterier, og at den beslutter de enkelte kriteriers indbyrdes relative betydning, så de samlet set udgør 100 procent. Vi har nedenfor angivet en række typiske forhold, som indgår i beslutnings grundlaget. Foretager virksomheden således en vurdering eksempelvis på en skala fra 1 til 10 for hvert af ovenstående evalueringskriterier, vil den kunne opnå et vurderingsgrundlag, der afspejler alle relevante forhold og med de prioriteringer, der i det aktuelle tilfælde er behov for. Når virksomheden har truffet beslutningen om, hvilket system den ønsker, samt eventuelt hvilken partner, der skal forestå implementeringen, skal kontrakten udformes. Personkredsen, som involveres i kontraktudar bejdelsen, er typisk en anden end den, der har været involveret i Andre forhold Teknologi Beslutningsfaktorer 22% 31% Funktionalitet: Salg og tilbud Kalkulatorer Enhedshåndtering Lager Logistik Finans Workflow Internetservices Andre moduler udenfor ERP løsningen Standardfunktionalitet Teknologi: Hardwareplatform Databaseplatform Klienter Performance Driftsstabilitet Udviklingsværktøj Tilgængelighed af udviklingsressourcer Åbenhed / Integrationsevne Rapportværktøj Eksisterende systemer Outsourcing muligheder Øvrige løsningsforhold: Udbredelse i markedet Modenhed Kompleksitet drift og vedligehold Opgradering Brugergrænseflade Eksisterende brancheløsning Videreudvikling Kvalitetssikring Pris Leverandørforhold Funktionalitet 33% 41% 65% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Leverandørforhold: Fremtidsperspektiver Geografisk tilstedeværelse Kompetencer Branchekendskab Projektledelseserfaring Referencer Supportorganisation Kemi Præstation i indledende salgsforløb Tilgængelighed af ressourcer Implementeringsforhold: Alternative leverandører Leveringsevne / implementeringskapabilitet Implementeringsstrategi Ressourcebehov Implementeringstid projektet Metode & acceleratorer Uddannelsesomfang Ansvarlighed Dokumentationsomfang Underl everandører Projektrisici Kommercielle forhold: Softwarepris Support- og vedligeholdspris Implementeringspris Hosting eller driftspris Kontraktsforhold generelt Garantier Commitment til fremtidig udvikling Kilde: HerbertNathan & Co, tidligere ERP rapporter

30 selve udarbejdelsen af beslutningsgrundlaget. Fra såvel leverandørs som virksomheds side involveres juridisk bistand, og typisk vil kun ledelsen være involveret i selve forhandlingerne, dvs. ikke virksomhedens projektgruppe. Forløbet for en kontraktudarbejdelse kan blive forholdsvis langt, dels som følge af at personkredsen, der er involveret, typisk har fyldte kalendere, dels fordi kontrakten skal afspejle alle relevante forhold. En fejl i en kontrakt kan have store økonomiske konsekvenser mange år ud i fremtiden. Det kan tage op til flere måneder at udarbejde en kontrakt, men det mest almindelige er op til en måned. Kontrakten er typisk baseret på leverandørens standardkontrakt eller på den statslige standardkontrakt K01. Det mest almindelige er leverandørernes egne standardkontrakter, da de fleste leverandører finder, at K01 ikke er velegnet. Der er dog flere leverandører, som gerne anvender K01. Det er desuden vores erfaring, at en K01-kontrakt med fordel kan anvendes som udgangspunkt. HerbertNathan & Co har deltaget i mange kontraktforløb, hvor vi ved, hvor K01 skal tilrettes for at passe til et ERP-projekts karakteristika. Formålet med en kontrakt er, at den skal systematisere og planlægge samarbejdet både i implementeringsprojektet og i den fremtidige drift, support og vedligeholdelsesfase. Projektets pris er ofte en funktion af kontraktens indhold. I leverandørens prissætning indgår dels estimeret tidsforbrug, dels et risikotillæg. Det er derfor meget væsentligt, at kundens krav til leverandøren er rimelige. Stiller kunden urimelige eller urealistiske krav, vil leverandørens risikotillæg blot stige. Grundigt forarbejde og klare krav er dermed med til at reducere det indregnede risikotillæg. Kontrakten er ofte opdelt i en hovedkontrakt og et antal bilag. Hovedaftalen i kontrakten indeholder de generelle aftaleforhold. Foruden selve hovedaftalen indeholder kontrakten en række underbilag, eksempelvis licensaftale, driftsaftale, supportaftale, uddannelsesaftale m.m. Kontrakter Leverandør Agresso Agressos standardkontrakt Ja EDB Gruppen EDB Gruppens Muligt standardkontrakt Epicor Software Epiocors standardkontrakt Muligt, men foretrækkes ikke Exact Software Exact Softwares Nej standardkontrakt Guideix Guideixs standardkontrakt Muligt IBS IBS s standardkontrakt Ja IFS IFS K01 og IFS K02 Ja, gerne Infor Infors standardkontrakt Nej Jeeves Egen standardkontrakt Nej Lawson Lawsons standardkontrakt Muligt, men foretrækkes ikke Maconomy Maconomys Muligt, men standardkontrakt foretrækkes ikke Microsoft Business Via partnere N/A Solutions NetSuite Leverandørens Muligt, men standardkontrakt foretrækkes ikke Oracle Via partnere N/A SAP SAP s standardkontrakt Nej Visma Software Via partnere N/A Typisk anvendt kontrakt Villig til at kontrahere på K-kontrakter

31 Kontraktudarbejdelsesfasen forløber typisk således, at leverandøren udarbejder et kontraktudkast. Virksomheden modtager herefter kontraktudkastet til gennemlæsning, hvorefter der starter en møderække, hvor kontraktens punkter forhandles. Det er afgørende i kontraktforhandlingen at sikre, at man ikke får etableret en aftale, som en af parterne ikke kan leve med. Selvom det er fristende at vride armen om på leverandøren, skal man huske på, at leverandøren skal kunne leve af sine kunder, og at virksomheden over de næste mange, mange år skal samarbejde med leverandøren. Derfor er det væsentligt i kontraktfasen at få etableret et godt samarbejde med gensidig respekt og åbenhed

32 Case: Schaumann Anskaffelse og implementering i lyntempo Schaumann-koncernen beskæftiger sig med ejendomsinvestering og ejendomsudvikling i Danmark og Europa. Koncernen er etableret i 2002, har 60 ansatte og besidder i øjeblikket ejendomsinvesteringer for 3,5 mia.dkk. Schaumann blev i løbet af 2006 klar over, at det var nødvendigt at udskifte ERP-systemet, men havde først i august 2007 ressourcer til at gå i gang med anskaffelse af et nyt system. På trods af koncernens særlige forretning køb, salg og udvikling af ejendomme var opgaven ikke at finde et ejendomsadministrationssystem, men i stedet at finde et økonomisystem, der kunne varetage koncernens mange selskaber. Enhver ejendom, som Schaumann erhverver, er et selvstændigt selskab i koncernen og dermed en selvstændig regnskabsmæssig enhed. Ofte skifter ejendommene ejer i løbet af et år. Dette stiller store krav til, at ERP-systemet skal kunne håndtere alle disse underselskaber, altså være bygget til multiorganisation med mulighed for konsolidering af regnskaber, mellemregninger osv. Da Schaumann-koncernen er børsnoteret, er der forholdsvis korte tidsfrister mht. aflevering af regnskaber, hvilket stiller store krav til ERP-systemet. For Schaumann var det samtidig afgørende, at et nyt ERP-system skulle tages i drift ved et årsskifte. Dette medførte, at anskaffelsen og implementeringen skulle gennemføres på knap fem måneder. Schaumann besad ikke internt ressourcer til en anskaffelsesopgave og valgte derfor at tage en uvildig rådgiver med, dels for at sikre kvaliteten, dels for at få ressourcer til selve udførelsen af opgaven. Medio august blev første møde mellem Schaumann og HerbertNathan & Co afholdt og samarbejdet aftalt. Schaumann aftalte et projektforløb med HerbertNathan & Co, der var stærkt komprimeret. Faser blev afviklet parallelt frem for sekventielt, hvilket kun var muligt som følge af en ekstern ressource på fuld tid, som kendte anskaffelsesprocessen indgående. Mens de forretningsmæssige behov blev analyseret og dokumenteret, blev leverandørudvælgelsen foretaget. De forretningsmæssige behov blev dokumenteret i notater frem for i procesdesigns, som man almindeligvis gør. Processen stillede store krav, dels til det projektteam, Schaumann havde nedsat, dels til de medarbejdere og afdelinger, der skulle deltage i afdækningen af de forretningsmæssige behov. Kravspecifikationen bestod af de udarbejdede notater og blev dermed udarbejdet tidligere i processen end i en almindelig anskaffelsesproces. På baggrund af kravspecifikationen blev fem leverandører udvalgt. Yderligere to leverandører blev screenet men fravalgt på baggrund af telefonmøder. De fem leverandører fik som udgangspunkt præsenteret projektforløbet, så de var klar over både tempoet i anskaffelsen, og at de, hvis de blev valgt, skulle være klar til at implementere fra 1. november med driftsstart på bogføringsmodulet 7. januar. Alle leverandørerne fik en halv dags præsentation for Schaumann på baggrund af et på forhånd fastlagt indhold fra projektets side. Møderne resulterede i, at antallet kunne reduceres til tre. Alle tre leverandører ønskede at afgive tilbud, og det lykkedes på tre uger at få arrangeret, afholdt og besluttet leverandør. Det var afgørende, at selve tilbudsmaterialet havde en høj kvalitet for at sikre, at de indkomne tilbud ville være af en tilsvarende høj kvalitet og være sammenlignelige. Det afgørende i processen var, at dialogen var åben, således at Schaumann og HerbertNathan & Co løbende kontaktede leverandørerne og sikrede sig, at de havde forstået det rigtigt, og hjalp leverandøren med at udforme deres præsentation

33 I præsentationen var der kun én leverandør, Agresso, der kunne levere en tilfredsstillende løsning inden for regnskab, men desværre havde Agresso ikke mulighed for at vise ejendomsadministrationsløsningen. Evalueringen af de tre løsninger medførte, at man ville gå videre med Agresso vel vidende: at Agresso muligvis undervurderede opgaven at ejendomsadministrationsløsningen muligvis ikke var eksisterende Opgaven blev herefter at få en aftale med Agresso, hvor Agresso tog risikoen for de to ovenstående problemstillinger. Schaumann valgte at få juridisk bistand i kontraktudformningen af en advokat med speciale i ERP-tilpassede K01-kontrakter. Det lykkedes at få en kontrakt på plads baseret på fastpris og starte implementeringen 1. november. salg og indkøb. Generelt var holdningen i Schaumann, at det var vigtigere, at ERP-systemet blev valgt og implementeret, så regnskaberne kunne udarbejdes og afsluttes inden for tidsfristerne. Så måtte den organisatoriske forankring vente. Resultatet blev, at regnskabsløsningen var klar 1. januar Til gengæld er der fortsat udfordringer på en række andre områder, da Schaumann havde ret i sine antagelser om, at Agresso undervurderede opgaven, og at der ikke var et tilstrækkeligt ejendomsadministrationsmodul. Dette har medført en del forsinkelser på levering fra Agressos side, men alt i alt er Schaumann tilfredse med løsningen og er overbeviste om, at de har valgt det rigtige system. Et så komprimeret anskaffelsesforløb har selvfølgelig sine ulemper. Der er altid risikoen for enten at overse forretningskritiske behov eller for at overse en relevant leverandør. Her er det vigtigt, at den projektgruppe, som er involveret, kender forretningen indgående, samt at der er en ressource med indgående kendskab til leverandørmarkedet. En anden udfordring er den organisatoriske forankring. I et almindeligt anskaffelsesforløb lægges stor vægt på, at de medarbejdere, der udfører processerne og fremover skal udføre processerne, i høj grad inddrages i kortlægning af forretningsprocesser, blandt andet for at opnå ejerskab af projektet. At denne problemstilling i meget lille grad blev aktuel skyldes sand - synligvis, at Schaumann er et forholdsvis ungt selskab med stor forandringsparathed og en meget omskiftelig hverdag med store

34 Gode råd: ü Få fastlagt de forretningsmæssige behov på et passende niveau ikke for detaljeret og heller ikke for overordnet ü Pas på med at bruge for lang tid på anskaffelsesfasen det største arbejde ligger i implementeringen ü Etabler flest mulige kontaktpunkter til de mulige leverandører. Husk på, at leverandøren skal opfattes som en fremtidig samarbejdspartner ü Lad ikke leverandøren udarbejde kravspecifikationen ü Pas på med at involvere de potentielle implementeringsfirmaer for tidligt i projektet ü Overvej at tage dedikeret juridisk assistance med til kontraktarbejdet ü Vær opmærksom på at få specificeret leverandørens leverancer i kontrakten ü Pas på med at overvurdere, hvad leverandøren leverer leverandører leverer sjældent mere end det, der fremgår af kontrakten ü Sørg for, at de udarbejdede dokumenter og materialer kan genanven des fremadrettet dels i implementeringen og dels som elementer i dokumentation af virksomhedens processer og systemanvendelse ü Anvend en uvildig rådgiver, som har stor erfaring, og som kender ERP-markedet ü Foretag en relativ vægtning af de forskellige evalueringskriterier ü Overvej om det kunne være relevant at skille evaluering af produkt og implementeringspartner i to adskilte processer ü Vurder, hvilke produkter det vil være passende at vurdere op mod hinanden i evalueringen, så man ikke spilder hverken sin egen eller leverandørens tid ü Lad en beskrivelse af de forretningsmæssige behov indgå i aftalen med leverandøren men lad den ikke være for detaljeret

35 8. Leverandørforhold Det danske marked består fortsat af en lang række spillere. Antallet er ikke blevet mindre de seneste par år, tværtimod. Peoplesoft er det eneste produkt, som tidligere har været et ERP-produkt, men som ikke længere markedsføres som et sådant. Det andet produkt, der er udgået i forhold til vores seneste analyse, er SAP BusinessOne, som fortsat sælges på det danske marked, men som blot er vurderet til ikke at opfylde alle vores udvælgelseskriterier. Til gengæld er der kommet to nye produkter til, NetSuite og Jeeves Universal, og vi forventer lancering af SAP Business ByDesign i Så markedet ser alt i alt ud til at vokse. Desuden forventer vi, at der vil komme flere SaaS-leverandører til. Mange leverandører har over de senere år været igennem strukturændringer, som primært har omhandlet omorganisering med etablering af nordisk eller europæisk organisation med branchespecialisering, frem for landeorganisationer uden specialisering. Alt andet lige er det mere omkostningseffektivt at have en større specialiseret konsulentpulje end en mindre landeopdelt. Mange kunder er også i stand til at håndtere, at implementeringskonsulenterne taler svensk, norsk eller engelsk. Ser man på omsætningen i Danmark, kan man konstatere, at Microsoft, SAP og EDB Gruppen fortsat er de største, efterfulgt af Oracle, Maconomy og Lawson. Man skal være opmærksom på, at omsætningstallene dækker mere end ERP-forretningen alene. Eksempelvis har EDB Gruppen en stor konsulentafdeling ved siden af sit ASPECT4-forretningsområde. Ser man på selve omsætningsudviklingen, kan man se, at det blandt de store er SAP og Microsoft, der har fortsat deres vækst og således har et omsætningsindeks på 137 (SAP) og 173 (Microsoft) i forhold til år Det bemærkelsesværdige er dog, at der er en række andre leverandører med tilsvarende høj omsætningsvækst. Maconomy har eksempelvis et omsætningsindeks på 148 og Infor 141. Alle øvrige leverandører er endt med et omsætningsindeks på under 120. Det er også værd at bemærke, at kun en enkelt leverandør har en lavere omsætning end udgangspunktet i Epicor har haft en række vanskeligheder med at bevare omsætningsniveauet og ender således på indeks 56. De resterende leverandører har haft omsætningsstigning, dog har nogle haft nogle voldsomme ud sving. Infor rundede i 2005 indeks 178, men kom året efter ned på 126 og er nu endt på 141. Lawson havde en pæn omsætningsvækst frem til 2006, hvorefter virksomheden ændrede regnskabsprincip, og det har været umuligt at opgøre omsætningen sammenligneligt. Det er fortsat relevant at se på begrebet Economies of scale i ERPverdenen. Det er de eksisterende kunder, der via det årlige support- og Leverandørkategorier Mindre ERP-leverandører EDB Gruppen Agresso Microsoft Business Solutions Guideix Epicor Software Oracle Maconomy Exact Software SAP IBS IFS Infor Jeeves* Lawson NetSuite* Visma Software Note: *NetSuite og Jeeves er repræsenteret af deres danske forhandler. Mellemstore ERP-leverandører Store ERP-leverandører

36 Omsætningsudvikling i Danmark mio.dkk Produkt Note Agresso Danmark A/S N/A N/A N/A Agresso Business World Index N/A N/A N/A EDB Gruppen A/S N/A ASPECT4 Index N/A Epicor Software Denmark A/S N/A iscala Index N/A Guideix (Ringager 2 af A/S) N/A N/A Guide Skævt regnskabsår Index N/A N/A IBS Danmark A/S N/A IBS Enterprise Index N/A Maconomy N/A Maconomy Index N/A Microsoft Danmark ApS N/A Microsoft Dynamics AX, Microsoft Dynamics NAV Skævt regnskabsår Index N/A SAP Danmark A/S N/A SAP Business Suite Index N/A Infor Global Solutions Denmark ApS Infor ERP LN Skævt regnskabsår Index Lawson Software Danmark A/S M3 Skævt regnskabsår Index Oracle Danmark ApS Oracle ebusiness Suite, Oracle JD Edwards EnterpriseOne Skævt regnskabsår Index Noter: Omsætningsoplysninger er ikke tilgængelige for Value@Manufacturing (nyt selskab), NetImplementers (nyt selskab), Visma Software A/S, Exact Software Nordic A/S og IFS Danmark A/S. Lawson: 2006: Kort regnskabsår. Fra er alle kundekontrakter overført ttil moderselskab, hvilket medfører lavere omsætning i DK. vedligeholdelses-fee skal dække omkostningerne til udvikling af applikationen i forhold til kundernes behov og i forhold til at kunne matche konkurrenterne, så applikationen også på sigt kan tiltrække nye kunder. Derfor er også naturligt, at det er de største, der er blevet større. Man kan anlægge en størrelsesmæssig betragtning på leverandørerne, hvilket naturligt opdeler dem i tre kategorier: Mindre ERP-leverandører med medarbejdere globalt set og en omsætning på under 200 mio.dkk på deres ERP-forretning. De tre danske ERP-leverandører udgør netop denne kategori Mellemstore ERP-leverandører med et par tusinde medarbejdere globalt set og med enkelte undtagelser en omsætning på mellem 1,5 og 2,5 mia. DKK. Disse leverandører er internationale

37 Store ERP-leverandører med mange tusinde medarbejdere spredt over hele kloden. Leverandørerne i denne kategori er blandt verdens største it-virksomheder og spreder sig typisk over flere områder end ERP. Der er ingen leverandører i spændet mellem de mindre ERP-leverandører og de mellemstore ERP-leverandører på trods af, at der er en faktor ti i størrelsesforholdet mellem de to grupper. Dette skyldes sandsynligvis, at det er svært at bevæge sig fra lille til stor, medmindre man har gjort det engang i 80 erne eller 90 erne, da alle systemer var unge. Maconomy mangler dog ikke ambitionerne med et mål om mere end en tredobling af omsætningen til 750 mio.dkk. på fire år. En af vejene til at nå succes er at placere sig strategisk rigtigt på ERP-markedet. Her er der tre muligheder: Stor og international Lille og lokalt fokuseret International nichefokuseret med eksempelvis et stærkt proces- eller branchefokus Strategien med at være lille og have et stærkt lokalt fokus gælder specielt for systemer til helt små virksomheder, som vi ikke behandler i denne rapport. I midtmarkedet er der efterhånden ikke plads til de små og lokalt fokuserede, da midtmarkedsvirksomheder oftest har et internationalt tilsnit, enten i form af kunder, leverandører eller samarbejdspartnere. Dette betyder, at jo mindre man er, jo mere specialiseret skal man være. De mindre og mellemstore leverandører, som f.eks. Guideix, EDB Gruppen, IBS, IFS og Jeeves er gået branchevejen, hvor de netop spe cialiserer sig inden for ganske få brancher, som de ikke bevæger sig udenfor. Dette sikrer samtidig, at der kun anvendes ressourcer på potentielle kunder, der er reel chance for at vinde. Ser man på de store leverandører som SAP, Oracle og Microsoft, er det tydeligt at se, at forretningsmodellen med Economies of scale fungerer, hvilket ses af de gigantiske overskud og blandt andet SAP s og Microsofts udmelding om 2007 som Best year ever. SAP forsøger desuden at bevæge sig ned i markedet, dels via SAP BusinessOne, der henvender sig til de helt små virksomheder, og dels via deres nye produkt SAP Business ByDesign, der primært henvender sig til virksomheder med minimum 25 ansatte. Det er i øvrigt interessant at bemærke, at der er en særdeles stærk Oprindelsesland Danmark Øvrige Skandinavien Øvrige Europa USA ASPECT4 Agresso Business World (Norge) Exact Globe Enterprise (Holland) Infor ERP LN Guide IBS Enterprise (Sverige) SAP Business Suite (Tyskland) NetSuite Maconomy IFS Applications (Sverige) Oracle ebusiness Suite Microsoft Dynamics AX Jeeves Universal (Sverige) Oracle JD Edwards EnterpriseOne Microsoft Dynamics NAV M3 (Sverige) Visma Business (Norge) iscala (Sverige)

38 Antal ansatte Globalt i alt Globalt ERP Norden i alt Norden ERP Danmark i alt Systemer Danmark ERP Noter Agresso Agresso Business World 6 EDB Gruppen ASPECT4 200 Epicor Software iscala 10 Exact Software Exact Globe Enterprise 5 Guideix Guide 34 IBS IBS Enterprise 70 IFS N/A N/A 560 N/A IFS Applications 55 Infor N/A Infor ERP LN N/A 1 Jeeves Jeeves Universal 5 2 Lawson N/A N/A 120 M3 120 Maconomy Maconomy 51 Microsoft N/A N/A N/A 400 Microsoft Dynamics AX og NAV AX (34), NAV (50) 3 NetSuite N/A NetSuite N/A 4 Oracle N/A N/A N/A 250 ebusiness Suite, JD Edwards N/A 5 SAP SAP Business Suite 163 Visma Software N/A N/A 15 Visma Business 7 Noter 1. Nordisk organisation, men dansk kontor 2. De ansatte i Danmark er Value@Manufacturing 3. Udviklingsafdelingen i Vedbæk på 700 medarbejdere er ikke medregnet 4. De ansatte i Norden er NetImplementers 5. Kan ikke opgøres repræsentation af oprindelige nordiske leverandører på både det danske ERP-marked og globalt set. Når der findes så mange betydende nordiske leverandører, hænger det sammen med, at der er en lang og stærk tradition i regionen for forskning i den matematik, der er fundamentet for ERP-relaterede løsninger. Sverige er således repræsenteret med fem produkter: IBS Enterprise, IFS Applications, Jeeves Universal, iscala og M3. Hertil skal bemærkes, at iscala (Epicor) og M3 (Lawson) nu er amerikansk ejede. For Norges vedkommende gælder det ligeledes, at der er tre spillere på det danske marked: Agresso, Mamut og Visma. Mamut er dog ikke med i denne undersøgelse, fordi selskabets løsning ikke opfylder vores kriterier for deltagelse. Naturligvis er systemerne med danske rødder også markante spillere på deres hjemmemarked. Det gælder ASPECT4, Guide, Maconomy, Microsoft Dynamics AX og Microsoft Dynamics NAV

39 Den store udbredelse af leverandører med svensk eller norsk oprindelse skyldes sandsynligvis også, at sprog og kultur udgør en væsentlig faktor. Dette kan forklare, at antallet af tyske leverandører på det danske marked er lavt, selvom der findes flere hundrede ERP-systemer på det tyske marked. Antallet af ansatte hos leverandørerne på globalt plan har for stort set alle leverandører ændret sig markant over de senere år. Dels via organisk vækst, dels via opkøb. Men ser man på antallet af ansatte i Danmark, der arbejder med ERP, er den modsatte tendens gældende. En række leverandører har reduceret antallet af ansatte i Danmark, eksempelvis Epicor, Guideix, IBS, Lawson, SAP og Visma. IFS og Maconomy er blandt de leverandører, der har haft den mest markante tilgang af medarbejdere. Man skal dog ikke alene vurdere leverandørernes evner og ressourcer på baggrund af antal ansatte, hvilket netop skyldes, at et stort antal leverandører anvender partnere til implementering eller indgår i større konsulentpuljer, således at der kan trækkes ressourcer fra andre europæiske lande. Det er dog væsentligt i detaljer at afdække leverandørens ressourcer, hvis antallet af ansatte er meget lavt, da dette kan skabe risiko for, at der er personsammenfald på for mange kritiske opgaver i et implementeringsforløb. Målt på ERP-omsætning er der ingen tvivl om, at SAP er markedets største spiller med en omsætning på 76 mia.dkk. Herefter følger Microsoft, Visma, Epicor Software og IFS, mens Oracle indtager 6. pladsen. Infor har sandsynligvis en plads blandt de seks, men Infor ønsker ikke at oplyse omsætningstal. En stor del af leverandørerne har valgt ikke at oplyse vækst-procenten for de seneste 12 måneder, hvilket for nogle kunne skyldes, at væksten er tæt på 0%. Økonomi globalt Nøgletal koncern (Globalt/seneste regnskab) Omsætning (mio DKK) Resultat/overskud (mio DKK) Egenkapital (mio DKK) Nøgletal ERP-forretningen (Globalt) Omsætning (mio DKK) Omsætning (pct. af samlet oms.) Omsætningsvækst seneste opgjorte 12 mdr Agresso N/A N/A 39% EDB Gruppen i.o i.o i.o Epicor Software % 12% Exact Software % i.o Guideix 46 i.o i.o i.o 100% i.o IBS N/A 90% 0% IFS % 7% Infor i.o i.o i.o i.o 100% i.o Jeeves % 8% Lawson % 14% Maconomy % 24% Microsoft % 26% NetSuite % i.o Oracle % i.o SAP % i.o Visma Software % i.o Når en virksomhed skal vurdere leverandørerne, er det vigtigt at være opmærksom på, hvilken rolle den enkelte leverandør spiller i forsyningskæden. Dette er væsentligt i forhold til forventeligt serviceniveau, og der er her store forskelle blandt leverandørerne. Der er de danske leve ran dører, som i samme selskab varetager såvel udvikling, distribution og implementering, for eksempel Guideix, Maconomy og EDB Gruppen. Hos de fleste leverandører foretages udviklingen i moderselskabet, hvilket er typisk for de udenlandske, hvorimod forhandling af deres løsninger fore går lokalt via et dansk datterselskab. Flere af de internationale leve randø rer eksempelvis Visma, Microsoft og Lawson har dog udviklingsfunktioner i Danmark. Blandt de leverandører, som udelukkende fokuserer på salg og

40 services i Danmark, er SAP, Oracle, Agresso, Epicor, Exact, IBS, IFS, Infor, Jeeves og NetSuite. Ved en vurdering af de enkelte leverandørers størrelse og kapabilitet lokalt skal virksomheden være opmærksom på, at det afhænger af, hvor længe de har haft lokal repræsentation, af udbredelsen af deres løsninger på markedet, af deres rolle i værdikæden, af deres organisering samt i hvilken grad, de har andre væsentlige forretningsområder. Det er således svært at foretage en direkte sammenligning mellem dem. Gode råd: ü Foretag altid en økonomisk analyse af de potentielle leverandører som et led i en anskaffelsesproces ü Analyser hvilken rolle leverandøren spiller i forsyningskæden, herunder hvor tæt man er på udviklingen, samt hvilke aftalemæssige strukturer som måtte være mellem udvikler og forhandler ü Vurder om leverandøren har den tilstrækkelige størrelse lokalt til at yde den nødvendige service og support, efter kontrakten er underskrevet ü Undersøg hvilke ressourcer, der findes til videreudvikling af produktet ü Undersøg leverandørens historie på markedet, herunder hvorfor selskabet har den størrelse, det har ü Forstå ejerstrukturen, som ligger bag den enkelte leverandør, herunder hvor stor en del af selskabets samlede omsætning ERPforretningen udgør ü Undersøg hvilken support-infrastruktur leverandøren kan tilbyde, herunder om support foretages lokalt eller internationalt

41 9. Partnerforhold For mange ERP-købere er det et stort og afgørende spørgsmål, om det er leverandøren selv eller partnere, der skal stå for implementering, support og drift. Nogle sværger til leverandørmodellen, andre til partnermodellen, mens andre igen ikke har taget stilling til spørgsmålet. Modellerne har hver især både fordele og ulemper for såvel kunderne som leverandørerne. Nogle leverandører er meget klare i deres strategi i forhold til anvendelsen af partnere. Der er gruppen, der selv vil varetage alle opgaver, og så er der en gruppe, der ønsker stor partnerinvolvering. Blandt sidstnævnte findes leverandører som Microsoft, SAP og Visma, der gennem en årrække har haft meget stor succes med partnerstrategien. Det er påfaldende nok også de tre leverandører, der set over de seneste år har oplevet størst succes på salgssiden. Fordelen ved partnerne er blandt andet, at de fokuserer på salg og implementering, mens leverandøren selv skal prioritere andre områder, som eksempelvis produktudvikling. Det er typisk en fordel, at der er et vist filter ind til udviklingsafdelingen og daglige driftssituationer, således at leverandøren kan fokusere på udvikling frem for implementeringer og driftsstøtte. Omvendt ser vi dog eksempler på, at distancen bliver for stor, og produkterne får en noget teoretisk tilgang til at understøtte en proces, der i praksis ikke kan anvendes. Men det kan partnere så drage udbytte af i form af udvikling af egne små kundespecifikke tilretninger eller moduler, der sælges som add-ons. En anden driver er, at for de leverandører, der er underlagt amerikanske regnskabsregler, må man ikke indtægtsføre softwarelicensen, før projektet er færdigleveret og godkendt, hvis leverancen både omfatter software og implementering. Dette betyder, at det er en langt bedre forretning udelukkende at forhandle licenser frem for at drive konsulentforretning. Desuden foretrækker aktiemarkederne, at softwarevirksomhederne prioriterer licenssalget og dermed skaber en indtægt på vedligehold og support over de næste 10 år. Det kan derfor ikke undre, at gruppen af leverandører, der ønsker partner involvering, er voksende de ønsker at gøre SAP og Microsoft kunsten efter. Men det er ikke alle leverandører, der er lykkedes med deres strategi. Eksempelvis kæmper Lawson, Oracle og Maconomy fortsat med at etablere partnere. Sammenlignes status på partnerstrategi og antal partnere fra vores seneste ERP-rapport, er det tydeligt, at det er svært for leverandørerne at tiltrække partnere. Årsagen er, at partnerne i øjeblikket har rigeligt med opgaver. Der er dermed ikke noget incitament til at anvende ressourcer på at uddanne konsulenter i nye systemer, og der er heller ikke kapacitet til at tage flere opgaver ind. Kapacitetsproblemerne i partnerleddet er så stort, at det virker bremsende for væksten. Eksem pelvis trækker partnerne gerne en anskaffelsesproces ud for at udsætte starten på implementeringsforløbet. Dette stiller unægtelig de mindre leverandører med partnerstrategier i en vanskelig situation. Det er dog påfaldende, at Visma har haft succes med at rekruttere partnere. I foråret 2008 har Visma gennemført en rekruttering af partnere, fordi deres eksisterende partnere ikke havde kapacitet til flere opgaver. Årsagen til Vismas succes med dette er primært, at Visma søger meget små partnere på omkring fem konsulenter. Herefter hjælper Visma partneren med at vokse til ca. 20 konsulenter, som er den optimale størrelse i forhold til Vismas kunder. Udfordringen for de øvrige leverandører er, at de søger partnere i en størrelsesklasse over Visma, hvor antallet af mulige partnere er langt mindre. Enkelte af de udenlandske leverandører afventer partnerudviklingen i deres moderland og forventer at kunne få en partnerkanal via roll in. Blandt den gruppe af leverandører, der ønsker at udføre hele opgaven selv, er eksempelvis IBS og Exact Software. For denne gruppe af leverandører er det typisk væsentligt at få kunden så tæt på leverandøren som muligt, særligt i forhold til udviklingsafdelingen. Der findes dog andre forklaringer. Hos for eksempelvis Exact Software er begrundelsen, at implementeringsopgaven er ekstremt lille, således at der ikke er nogen grund til at involvere partnere. Hos IBS ønsker man at tilbyde kunden one stop shopping, hvor kunden kan købe alt, dvs. ERP-system, databaser, middleware og selv finansiering

42 Partneroversigt Gør det selv EDB Gruppen Microsoft Business Solutions Agresso Epicor Visma Infor Exact Software Jeeves Lawson Guideix Maconomy IBS NetSuite IFS Oracle SAP Partnere Begge dele Vi forventer, at modellen med en implementerings-taskforce hos leverandøren, der kan støtte partnerne i store implementeringer, vil blive udbredt i takt med, at leverandørerne udvikler deres partnerstrategier. Dette skyldes blandt andet, at en række leverandører har oplevet vanskelighederne med partnerstrategien, eksempelvis situationer, hvor en partner har kørt implementeringer i sænk, og leverandøren dermed har mistet kunder. Desuden at implementeringer generelt bliver større og bredere, idet ERP-implementeringer netop har til formål at skabe en global model og konsolidere systemer og databaser. For kunden er der en række væsentlige forhold: Hvem har det kontraktmæssige ansvar for opgaven? Forstår implementeringspartneren opgaven, min virksomhed og mine kerneprocesser? Det er påfaldende, at alle de leverandører, der både anvender partnere og selv implementerer, har en ambition om at få etableret en større partnerkanal. SAP er dog den eneste, som er gået lidt i den anden retning. SAP har tidligere udelukkende anvendt partnere, men valgte for nogle år siden at etablere egen konsulentafdeling til implementeringer. Dette bør nok nærmere ses som en forfinet partnerstrategi end en tilbagevenden mod ren leverandør-implementering. SAP ønsker via sine implementeringskonsulenter at kunne tage medansvar i de implementeringer, som er kritiske, eller som er større og mere krævende, end partneren kan håndtere dem. Fra såvel kundens som partnerens side findes ønsket om risikominimering ved at lade systemleverandøren tage ansvar. Microsoft er også nået til den erkendelse, at særligt store kunder kan have behov for, at Microsoft tager et ansvar i forhold til implementeringen og leverer nu denne service, eksempelvis hvis leverancen er spredt over flere lande og flere partnere. Kan jeg fortsætte på systemet, hvis implementeringen fejler, og en skilsmisse fra partneren ikke kan undgås? Afhængig af opgavens kompleksitet, antallet af tilpasninger og tilretninger m.v. er det væsentligt at placere ansvaret af opgaven rigtigt, hvilket kan være en udfordring, hvis implementeringen udføres af en partner. For virksomheder med meget store installationer vil det være relevant at sikre sig, at leverandøren har en del af ansvaret for implementeringen, dels for at sikre, at det, som kunden får stillet i udsigt, kan og vil blive leveret, dels for at sikre, at der er den fornødne økonomiske stabilitet bag projektet, hvis implementeringen ikke forløber som planlagt. Tilsvarende kan det være problematisk for mindre kunder at få den fornødne fokus fra leverandøren dette opnås lettere via partnere. Partnerne kan have en bedre implementeringskompetence end leverandørerne. Partnerne er typisk mere specialiserede i brancher og særlige industrier, end leverandørerne er. Har man derfor som kunde behov for, at implementøren har et særligt kendskab til kerneprocesserne, kan det være, at det udelukkende er en partner, der har den fornødne kompetence

43 Partnerstrategi Strategi Agresso Business World ASPECT4 iscala Globe Enterprise Guide IBS Enterprise IFS Applications Infor ERP LN Jeeves Universal M3 Maconomy Microsoft Dynamics AX Microsoft Dynamics NAV NetSuite Oracle ebusiness Suite Oracle JD Edwards EnterpriseOne SAP Business Suite Visma Business Ingen partnerstrategi for Danmark, men der er etableret partnere i Sverige og Norge, så det forventes, at der på sigt i Danmark vil blive etableret implementeringspartnere. Har etableret joint venture med implementeringsfirma i Danmark. Ønsker ikke at anvende partnere. Har ingen partnerstrategi for Danmark. Epicor ønsker selv at have kontrol i salgs- og implementeringsprocessen. Ønsker ingen partnere, da Exact Software ønsker at være tæt på kunden og desuden mener, at implementeringsopgaven kræver meget begrænset brug af konsulenter. Ingen partnere i Danmark på nuværende tidspunkt, men på sigt ønskes partnere til udvikling af nye vertikaler inden for grossistbranchen. På sigt ønskes også partnere uden for Danmark til salg, implementering og branchetilpasning indenfor firmaets vertikaler. Ønsker ingen partnere. IBS vil levere one stop shopping. I udlandet er der etableret enkelte partnerskaber. Ønsker at etablere partnere i det danske marked på sigt. Formålet er, at partnerne skal styrke markedssituationen i udvalgte brancher. IFS ønsker partnere inden for brancherne, eksempelvis defence, for at undgå selv at skulle have en meget stor konsulentpulje, hvilket vil begrænse behovet for organisk vækst. Denne partnerstrategi er under etablering i Sverige og Norge, og IFS Danmark afventer denne udvikling. Infor implementerer som udgangspunkt selv, men vælger samarbejde med partner, hvis implementeringen forudsætter lokale eller branchespecifikke kompetencer. Der findes udelukkende partnere på nordisk niveau. Jeeves udvikler software, men sælger hverken løsninger eller konsulentydelser. Partnerne står for salg, implementering og - via partnerprogrammer - udvikling af brancheløsninger. Ønsker partnere inden for salg og implementering samt partnere til udvikling af brancheløsninger. Har siden 2006 haft ambition om at opbygge en stærk partnerkanal, således at 30% af omsætning skabes via partnere. Globalt set har Lawson et stort partnernetværk. I Danmark anvendes direkte salg, dog er nogle salg og implementeringer overladt til en enkelt partner. 100% salg via partnere. 100% salg via partnere. I Danmark salg via partnere, men implementering understøttes af NetSuite UK, hvis implementeringsopgaven er stor. Ønsker partnerinvolvering i alle sager. I 75% af sagerne skal der være 75% partnerinvolvering og 25% Oracle-involvering, i de resterende 25% skal der være 25% partnerinvolvering og 75% Oracle-involvering. Dette betyder, at Oracle er involveret og dermed har ansvar i alle sager. Partnerne er nødvendige for synliggørelse og salg. Antallet af partnere skal øges. Ønsker partnerinvolvering i alle sager. Resell fokus for virksomheder under 1,4 mia.dkk. System Integration-partner-fokus for virksomheder over 1,4 mia.dkk Ønsker i høj grad salg og implementering via partnere. Har som mål at opbygge og vedligeholde et professionelt, globalt partnernetværk via globalt partnerprogram. 100% salg via partnere

44 Der er altid risiko for, at kunden og implementøren i implementeringsforløbet kommer så meget på kant, at det ikke er muligt at fortsætte samarbejdet. I disse tilfælde er det helt klart en fordel, hvis leverandøren ikke er sammenfaldende med implementøren, således at implementøren kan udskiftes, uden at det påvirker systemvalget. Alene dette forhold kan få kunder til som udgangspunkt at vælge et system, som kan implementeres af en partner, for at sikre sig mod at skulle skifte system midt i en implementeringsfase og dermed skulle starte forfra. Man kan dog komme omkring dette ved fra start af forholdet at holde fokus på, at samarbejdet med leverandøren skal være et livslangt forhold, og at man derfor i alle tilfælde skal forsøge at finde kompromisser og gode løsninger frem for at presse leverandøren. Den manglende kapacitet i partnerleddet har blandt andet betydet, at konkurrencen internt mellem partnerne er blevet langt mindre, og at der i stedet er opstået specialisering og samarbejde. Det stiller kunderne i en bedre position i forhold til at få en kompetent partner inden for en særlig industri, men reducerer samtidig muligheden for at udskifte partneren, hvis ægteskabet går skævt. Naturligvis kan kunden dog vælge at skifte til en mindre kompetent partner uden at skulle udskifte systemet. Netop muligheden for at skifte partner medfører, at det er interessant at se på antallet af partnere hos de enkelte leverandører. De store leverandører som Microsoft og SAP har mange partnere, hvilket skyldes, at de gennem mange år har haft en partnerstrategi og har haft stor succes med den. Som kunde er det væsentligt, hvor mange partnere de enkelte leverandører har, og hvilken størrelse partnerne har. Desuden medfører den manglende kapacitet hos partnerne, at det for kunderne kan være sværere at få den mest egnede partner til implementeringen. Desuden vil partnerne sandsynligvis være længere tid om implementeringerne, da dette er eneste redskab, hvis partneren bliver ved med at tage nye opgaver ind. Tilsvarende kan selve aftaleforløbet tage ganske lang tid. Dette kunne være et argument for, at man som kunde i Antal og vigtigste partnere Infor ERP LN 15 IBM TGM Denmark Midtport Tieto Enator Jeeves Universal 1 Value@Manufacturing M3 3 Next Move Operator I-Stone Maconomy 1 Due Time Microsoft Dynamics AX 50 Columbus Logica Thy Data Tectura EDB Gruppen Microsoft Dynamics NAV 85 Navi Partner NORRIQ Logica Vision People Elbek & Vejrup NetSuite 1 NetImplementers Oracle ebusiness Suite 11 Accenture IBM ConsIT Logica Skyrr Oracle JD Edwards EnterpriseOne 5 SYSteam L&T SAP Business Suite 27 Applicon 2C change IBM EDB Gruppen Capgemini Visma Business 10 Amesto Business Cubes Erhvervsgruppen Danmark Info Solution X-Link Antal partnere De vigtigste/ største partnere

45 øjeblikket skal vælge leverandører, der selv implementerer. Men leverandørerne har generelt lige så svært ved at rekruttere implementeringskompetence som partnerne, så dette er ikke en sikker udvej. For kunder, som vælger et ERP-system med flere partneralternativer, kan partnervalget være behæftet med den samme kompleksitet som selve valget af system. Flere partnere, som leverer samme system, kan angribe en sag fuldkommen forskelligt og vil kunne tilbyde såvel forskellige løsningskoncepter, kompetencer og tillægsløsninger. Derfor er det vigtigt på samme måde som med systemet -- at udvælge reelle partnere via en shortlistning og i nogle tilfælde evt. lade flere alternative partnere indgå i samme evalueringsproces. I andre tilfælde kan det give mening først at lade valget af selve systemet foregå og derefter foretage et valg af partner. Inden for salg af systemer og implementering kan der opdeles i to typer af partnere: Value Added Resellers (VAR), som forhandler produktet og samtidig leverer egne systemer og ydelser med leverandørens produkt Servicepartnere eller System Integrators (SI), hvor leverandøren selv forhandler produktet, men overlader implementeringen til servicepartneren De større leverandører med mange partnere professionaliserer i højere og højere grad deres forhold til partnere via etablering af partnerprogrammer. Partnerprogrammer indeholder dels en niveaudeling af partnerne i forhold til deres kompetencer, dels en niveaudeling i forhold til servicen fra leverandør til partner og rettighederne i forhold til salg og implementering. Enkelte leverandører, herunder Microsoft og Oracle, vælger ydermere at pålægge partnerne at betale for at få partnerstatus, enten som en engangsomkostning eller en årlig omkostning. Nogle leverandører kræver, at partnere skal være certificerede på særlige niveauer for at kunne sælge dele af løsningen. Eksempelvis kræver SAP og Microsoft, at partneren er certificeret inden for de specifikke brancheløsninger for at kunne få lov at sælge dem. Mange af de store leverandørers partnerprogrammer er globale for at sikre, at partnerne, som efterhånden også er globale, bliver behandlet ens i alle lande, og at alle partnere får stillet de samme betingelser og modtager de samme rabatter m.v. Almindeligvis er certificeringen dog landespecifik, da implementeringskompetence inden for et område i et land, ikke nødvendigvis er ensbetydende med, at denne kompetence er tilstrækkelig i samme branche i et andet land. Der er på ingen måde standarder inden for certificeringsniveauerne, og dermed er der ikke sammenhæng mellem betegnelser mellem leverandørerne. Leverandørerne arbejder typisk med tre til fire niveauer, der kan være opdelt i eksempelvis registreret, certificeret, sølv - og guld certificeret partner. Man kan med rette spørge, hvad kunden får ud af, at partnere lader sig certificere, og leverandørerne etablerer partnerprogrammer. Men der er ingen tvivl om, at leverandørens største udfordring er at sikre, at partnerne er klædt ordentligt på til at sælge og implementere leverandørens løsninger. Altså kender produkterne og ved hvilke nye features, der er kommet og kommer, så kunden ikke betaler for udvikling af tilretninger, som leverandøren allerede har udviklet. Partnerprogrammet sikrer på den måde, at partnerne kommer tættere på leverandøren, hvilket helt klart er værdifuldt for kunden. Desuden har der været tendens til, at leverandører forsøgte at få partnerlisten til at se længere ud end tilfældet var, hvorfor en decideret certificering med uddannelse i leverandørens produkt kun kan være en fordel. Man skal dog naturligvis sikre sig, at certificeringen er reel, og at den omfatter det implementeringsteam, der skal gennemføre implementeringsprocessen. Generelt er der i de senere år sket en professionalisering

46 Partnerandel af omsætning Partnernes andel af den samlede omsætning fordelt på Infor ERP LN i./o. i./o. Jeeves Universal 100% 100% M3 0% 15% Maconomy 5% 5% Microsoft Dynamics AX 100% 100% Microsoft Dynamics NAV 100% 100% NetSuite i./o. i./o. Oracle ebusiness Suite 20% 90% Oracle JD Edwards EnterpriseOne 20% 100% SAP Business Suite i./o. i./o. Visma Business 30% 70% af partnerprogrammerne, og derfor er tilliden til partnercertificering stigende i forhold til tidligere. Partnernes andel af den samlede omsætning viser, at de leverandører, som ønsker en stærk partnerkanal, har et stykke vej endnu. Oracle arbejder med et princip om, at der i 75% af sagerne skal være mindst 75% part nerinvolvering. I de resterende 25% af sagerne skal partnerinvolveringen være mindst 25%. Nævnte mål er endnu ikke helt indfriet. Det bliver desuden spændende at følge, om Visma lykkes med deres beslutning om 100% partnersalg og -implementering. Lawson har med M3 også et stærkt ønske om øget salg og implementering via partnere og har haft dette i en årrække nu, men har fortsat en meget lav omsætning via partnere. Produktsalg/licenser Implementering/ service Gode råd: ü Gør dig dine egne overvejelser omkring, hvem du ønsker skal foretage implementeringen ü Vær opmærksom på, at leverandøren kan have forskellige motiver for at anbefale forskellige implementeringspartnere ü Vær opmærksom på, at en del leverandører har partnere på deres lister, som reelt ikke har nogen erfaring med produktet ü Sørg for at undersøge implementeringspartnernes kompetencer via reference ü Vælg en passende strategi for valg af partner, såfremt der er flere partneralternativer ü Sørg for at have ERP-leverandøren involveret i implementeringsprojektet, selvom der anvendes en anden implementeringspartner. Dette kan for eksempel være nyttigt i forbindelse med fejl i softwaren eller pro blemer med implementeringspartneren ü Sørg for at implementeringspartneren allerede er med i anskaffelsesfasen og ikke først inddrages, når systemet er valgt ü Såfremt projektet er internationalt foretag i den forbindelse en vurdering af leverandørens kompetencer i de lande, hvor der vil være behov for lokale ressourcer

47 10. Brancheløsninger ERP-leverandørerne fokuserer fortsat i høj grad på at udvikle brancheløsninger. Der er således ikke nogen leverandører, der ikke er branchefokuserede. Det er kun de tre store leverandører SAP, Oracle og Microsoft, der dækker stort set alle brancher. De øvrige leverandører har hver et antal brancher som fokus og bevæger sig typisk ikke uden for fokusområdet. Samtidig har en del af leverandørerne omstruktureret deres organisation, så den understøtter branchefokuseringen. Eksempelvis har IBS opdelt sin organisation efter brancher. Inden for industri, handel- og servicevirksomheder har ERP-systemerne traditionelt stået stærkt, hvilket også med al tydelighed fremgår af vores analyse af leverandørernes understøttelse af de forskellige branchers kerneprocesser. Vi ser imidlertid en klar trend mod, at ERP-leverandørerne er på vej endnu dybere ind i de forskellige brancher. Et par konkrete eksempler er, at SAP er på vej med en løsning til transportbranchen, og de har derfor ansat dansk fagkompetence inden for transport til at understøtte lancering og implementering. IFS har købt en POS-løsning og er således muligvis på vej med en retail-løsning. Epicor har købt en POS-løsning, så deres Retail-løsning nu er fuldt dækkende fra back-end til front-end. Microsoft forsøger også at booste deres hidtidige mangel på funktionalitet via det såkaldte Industry Builder-program. Her har en række partnere leveret en overbygning til Dynamics AX og samtidig overholdt en række krav fra Microsoft, således at alle partnere kan uddannes og levere løsningerne. Det er interessant at se, at de fleste ERP-leverandører alene fokuserer på private virksomheder. Dette hænger formentlig i høj grad sammen med, at behovene i den offentlige sektor er mere forskellige fra land til land end i den private sektor. Der er dog en klar tendens til, at også offentlige virksomheder vælger at standardisere udvalgte områder, for eksempel økonomistyring på standard ERP-systemer. Et eksempel på dette er udviklingen i kommunerne, hvor KMD nu tilbyder en SAP-baseret kommuneløsning (Opus), og Fujitsu Services tilbyder en Microsoft Dynamics AXbaseret kommuneløsning (Prisme). På det statslige område er der kun fire leverandører, der kan levere en form for brancheløsning. Disse er Agresso, Microsoft Business Solutions med Dynamics NAV, SAP og Oracle med e-business Suiten. Agresso er en af de udenlandske leverandører, som er meget stærk på offentlig sektor i hjemlandet Norge, men ikke i Danmark. Der kan være stor forskel på betydningen af branchefokus hos leverandørerne. Mange leverandører går således ikke efter at løse alle behov inden for en given branche. Når IFS angiver, at de fokuserer på tele- og forsyningssektoren, så betyder det ikke, at de leverer alle systemer, som branchen behøver. IFS leverer således ikke de centrale kernesystemer, som benyttes i branchen, men fokuserer derimod på helt snævert at levere løsninger til styring af vedligeholdsprocesserne omkring den enorme tekniske infrastruktur, der findes i tele- og forsyningssektoren. Inden for landbrug, skovbrug og fiskeri er det eksempelvis også typisk, at leverandøren kun kan håndtere kerneprocesserne inden for et af de tre områder. Der er stor forskel på den tilgang, de forskellige leverandører har til at levere brancheløsninger. Nogle leverandører vælger at udvikle brancheløsninger selv, mens andre lader deres partnere stå for udviklingen. Der findes desuden kombinationer af ovenstående. Et eksempel er SAP, der selv udvikler brede løsninger inden for 26 brancher og bruger deres partnere til at lave endnu mere specifikke brancheløsninger. Størstedelen af SAP s udviklingsressourcer går til videreudvikling af brancheløsningerne, så SAP kan brede sin ERP-løsning endnu længere ud i en virksomhed og øge sin penetration i de virksomheder, hvor det i dag kun er supportprocesser som eksempelvis økonomi, indkøb og personale, der understøttes. Dette er den helt naturlige strategi for at udvikle eksisterende kunderelationer og blive en endnu mere strategisk samarbejdspartner for virksomheden

48 Hvad angår den globale branchefokus er der anvendt følgende rubricering: : Ingen brancheløsning : Systemet understøtter standardmæssigt enkelte/udvalgte branchespecifikke problemstillinger men ikke nødvendigvis branchens kerneprocesser : Systemet understøtter standardmæssigt betydelige branchespecifikke problemstillinger herunder enkelte kerneprocesser : Systemet er en omfattende brancheløsning der understøtter branchens ker neprocesser og alle centrale branchespecifikke problemstillinger, leverandøren har (typisk) en dedikeret branchespecifik systemudviklingsorganisation Hvad angår den lokale branchefokus, er der anvendt følgende rubricering: : Intet dansk fokus : Løsningen kan sælges i Danmark, men er ikke lokaliseret/tilpasset danske forhold. Der er ikke nødvendigvis lokal kompetence på løsningen. : Løsningen sælges i Danmark og er lokaliseret/tilpasset danske forhold. Der er lokal kompetence tilgængelig på løsningen. : Løsningen sælges i Danmark og er lokaliseret/tilpasset danske forhold. Der er lokal kompetence tilgængelig på løsningen. Løsningen repræsenterer et strategisk fokusområde lokalt. Herudover er der anvendt de mellemliggende værdier Vi har i de efterfølgende to skemaer angivet branchefokuseringen fra de enkelte leverandører. Det ene skema omfatter den globale fokus og det andet den lokale. Bemærk, at der kan være stor forskel imellem disse to. Hos Microsoft er det primært partnerne, som udvikler brancheløsningerne, og der findes et utal af forskellige brancheløsninger på markedet baseret på Dynamics NAV og AX. Microsoft har som noget nyt valgt at tilbyde kunderne Microsoft-brancheløsninger. Dette er et klart skifte i forhold til tidligere, hvor brancheløsninger kun kunne fås via partnere. Microsoft har etableret brancheløsningerne via samarbejde med et antal partnere, som har stået for udviklingen af brancheløsningerne. Microsoft markedsfører brancheløsningerne, men har ikke vedligeholds- og fejlretningspligten, som fortsat er hos den partner, der har udviklet løsningen. Partnerne er forpligtet til at levere ny version af brancheløsningen, tre måneder efter Microsoft leverer ny version. Uanset gode intentioner og godt samarbejde, vil denne model give en ekstra kompleksitet set med kundeøjne. Hvem har ansvaret for en fejl, hvis fejlen skyldes integrationen mellem den partnerudviklede brancheløsning og det Microsoft-udviklede standardsystem? SAP udvikler også brancheløsninger, hvor der kan være risiko for fejl, men i det tilfælde er det alene SAP, der er ansvarlig for fejludbedring. Alt i alt giver det en mindre kompleks situation, hvis der kun er én kode-leverandør. Der er også stor forskel på leverandørernes strategi for, hvordan den branchespecifikke funktionalitet skabes i løsningen. Nogle leverandører vælger at programmere specifik software for eksempel branchespecifikke moduler, mens andre skaber funktionaliteten via konfiguration af systemet. Ofte er det dog en kombination af de to strategier, der anvendes. Et eksempel er Lawson, hvor strategien omkring M3 er, at alle brancher indeholdes i ét og samme system, og at branchespecifikke funktioner kan aktiveres via konfiguration af systemet. Dette er tilsvarende for Guideix og Agresso med flere, men modsat eksempelvis SAP og Microsoft, hvor brancheløsninger lægges på toppen af et standardsystem. I praksis gør det ikke nødvendigvis nogen forskel, om behovene løses ved særlig parameteropsætning eller særlig funktionalitet, blot systemet er rettet mod branchens måde at drive forretning på. Man må dog alt andet lige formode, at der er større dybde i brancheløsninger, hvor der er lavet specifikke softwarekomponenter til en given branche. På toppen af selve software løsningen har mange leverandører også udviklet særlige industry best practices, hvor der tilbydes specifik opsætning og procesdokumentation rettet mod den specifkke branche

49 Global branchefokus Agresso ASPECT4 Exact Globe Ent. Guide IBS Enterprise IFS Applications Infor ERP LN iscala Jeeves Universal M3 Maconomy AX NAV NetSuite Oracle ebiz JDE SAP Bus. Suite Visma Business Automobilbranchen a a a a u u u o o u a u u i o r u i Olie og gas r a a a a u a o a o a o o a o u u i Landbrug, skovbrug og fiskeri o a a i o a a o a o a k o o o u u r Detailhandel e u o a k u a u k u a u u o u u u u Engroshandel k u o u u u o u r u a u u u u u u u Transport og logistik k u a a u o o a a a a o u a u u o o Telekommunikation a a a a a o i a a i a i o i u a u a Media o a a a a a a i a a r u u o o a u a Bygge og anlæg u u a a o u u u r a r u u a o u u r Professional services u a o a a o a u r a u u u u r o u r Forsyningsindustri o a a a a r a i a i a u r a r o u o Procesproduktion a u i i u u e u r u a u r a r u u i Diskret produktion a o o i u u u u u u a u r k r u u r Medicinal a i i i u o a i u r a u r a u u u a Bank i a a a a a a i a a a k o a u a u a Forsikring a a a a a a a i a a a i o a o a u a Sundhedssektoren i a a a a e i u a a a i o a u o u a Uddannelse u a a a a a a o a a u o o a u a u o Stat u a a a a a i i a a a e u a u a u i Kommuner og regioner u a a a a e i i a a o u u a u a u i Forsvar og sikkerhed o a a a a u u a a a a i a a o a u a Serviceerhverv u i u a u u i u r u a u u u u o u r Lokal branchefokus resso PECT4 act Globe Ent. ide S Enterprise Applications for ERP LN ala eves Universal 3 aconomy V tsuite racle ebiz E P Bus. Suite sma Business

50 Uddannelse u a a a a a a o a a u o o a u a u o Stat u a a a a a i i a a a e u a u a u i Kommuner og regioner u a a a a e i i a a o u u a u a u i Forsvar og sikkerhed o a a a a u u a a a a i a a o a u a Serviceerhverv u i u a u u i u r u a u u u u o u r Lokal branchefokus Agresso ASPECT4 Exact Globe Ent. Guide IBS Enterprise IFS Applications Infor ERP LN iscala Jeeves Universal M3 Maconomy AX NAV NetSuite Oracle ebiz JDE SAP Bus. Suite Visma Business Automobilbranchen a a a a u o o i o u a u u a i u i a Olie og gas u a a a a o a i a a a o a a i u o a Landbrug, skovbrug og fiskeri k a a a k a a i a o a o a a i u i r Detailhandel a u a a k o a i a u a u u a u u u u Engroshandel i u a u u o i r u u a u u a u u u u Transport og logistik i u a a u i i a a a a o u a u u u u Telekommunikation a a a a a o i a a a a o a a u a k a Media o a a a a a a i a a u u u a o a r a Bygge og anlæg u u a a i r a o r a u u u a o u u u Professional services u a u a a o a o a a u u u a o o u r Forsyningsindustri i a a a a o a i a a a u r a o o u a Procesproduktion a u a a u u a o o u a u u a o u u k Diskret produktion a o a a u u u o u u a u u a o u u u Medicinal a i a a u i a i o r a u u a u u u a Bank i a a a a a a i a a a i i a u a o a Forsikring a a a a a a a i a a a a o a u a u a Sundhedssektoren a a a a a a a o a a a a o a o a o a Uddannelse o a a a a a a i a a a o u a i a o u Stat a a a a a a a i a a a o u a o a u a Kommuner og regioner a a a a a e a i a a o u u a o a u a Forsvar og sikkerhed a a a a a u i a a a a a a a i a u a Serviceerhverv u i a a u u a u a u a u u a u o u u

51 Netop branchedybden er et forhold, man skal være opmærksom på som køber af en brancheløsning, for eksempel løsninger til møbelproducenter. Her findes en både dyb og bred løsning inden for træ- og møbelindustri udviklet af en til Microsoft Dynamics NAV partner. Der findes dog også ERP-leverandører, der tilbyder snævre brancheløsninger de såkaldte mikrovertikaler. Det gælder for eksempel Maconomy, der tilbyder forskellige løsninger til PR-firmaer, revisorer, konsulentfirmaer og reklamebureauer, mens andre blot leverer løsninger til virksomheder inden for professional services. Et andet eksempel er ASPECT4, som findes i en speciel version til trælastvirksomheder. Alt andet lige må man som køber forvente, at løsningen er tættere på ens behov, jo snævrere brancheløsningen er defineret. Man skal passe på med ikke at forveksle ERP-leverandørernes markedssegmentering og fokus med eksistensen af en brancheløsning. At en leverandør har valgt at fokusere på en branche, er ikke ensbetydende med, at der findes en egentlig brancheløsning. Det kan lige såvel være, at leverandøren blot har gode referencer eller blot stor viden omkring en given branche og derfor vælger at fokusere på denne. given branche, påstår at have en brancheløsning. Men en brancheløsning består efter vores vurdering af 50% branchespecifikt system og 50% branchespecifik implementeringserfaring. Hvis en af delene eller begge mangler, har man ikke en brancheløsning. Grænsen mellem de branchespecifikke it-systemer, der i mange år har eksisteret i de forskellige brancher, og ERP-systemerne vil gradvist udviskes. På samme måde som stort set alle de store CRM-leverandører en for en er opslugt af ERP-leverandørerne, kan man forvente at se flere opkøb blandt de gamle branchespecifikke it-systemer. Vi kan tilsvarende forvente at se mange flere strategiske partnerskaber og alliancer mellem ERP-leverandørerne og leverandører af brancheløsninger. Slaget om fremtidens ERP-kunder vil formodentligt foregå branche for branche. For de mindre og mellemstore leverandører er brancheløsningerne muligheden for at kunne opnå konkurrencekraft, mens det for de store leverandører er måden at udvide markedet og skabe fortsat vækst. Set med en kundes øjne er udviklingen særdeles positiv, eftersom brancheløsninger ganske enkelt skaber mere værdi for færre penge. Virksomheder skal, inden de henvender sig til leverandørerne, gøre sig klart, at branchekompetence er personafhængig. Sommetider findes branchekompetencen hos leverandøren selv, i andre tilfælde hos partneren. Derfor er det vigtigt at være opmærksom på, om brancheløsningen udvikles af leverandøren eller partneren, og om systemet implementeres af leverandøren eller af en partner. Når det gælder systemer som for eksem pel ASPECT4, Epicor iscala, Guide, IFS Applications, M3 og Maconomy, findes kompetencerne omkring brancheløsninger hos leverandøren, hvor det eksempelvis med hensyn til Dynamics NAV, Dynamics AX og Oracle primært er hos partnerne, man skal finde brancheviden. Der findes tilfælde, hvor en brancheløsning primært eksisterer på papiret, men reelt ikke findes. Problemstillingen er ofte, at en leverandør eller partner, som har implementeret én eller ganske få løsninger i en

52 Gode råd: ü Bemærk, at det er udbredt blandt både leverandørerne og deres partnere, at de hævder at have brancheløsninger til mange forskellige områder, men reelt eksisterer en del af disse løsninger ofte kun som marketingmateriale ü En løsning, der er udviklet specifikt til én branche, kan vise sig at være anvendelig i en anden branche med samme karakteristika ü Der er stor forskel på form og indhold samt dybde og bredde af brancheløsningerne. Det er derfor vigtigt at forstå helt konkret, hvad en leverandør tilbyder specifikt til en given branche ü Mange leverandører har brancheløsninger, som ikke er implementeret i Danmark, og hvor der ikke findes lokal kompetence. Undersøg derfor altid leverandørens lokale fokus og kompetence i forhold til din branche. Der er dog en tendens til, at leverandørerne organiserer sig efter brancher, så leverandøren rent faktisk kan levere branchekompetencen ü Vær opmærksom på, om der indgår software i brancheløsningen, der ikke leveres af ERP-leverandøren, men af en partner, og hvad dette har af betydning for support og vedligehold, herunder opgradering ü Vær opmærksom på forskellen imellem et globalt og lokalt branchefokus ü Bemærk at én eller flere referencer fra en branche ikke er tilstrækkeligt til, at man kan tale om en brancheløsning ü Når man vælger system, skal man ikke kun se på systemet, men også på kompetencer hos implementeringskonsulenterne, herunder om de har tilstrækkelig brancheviden

53 11. Kundeforhold og målgruppe Der er stor forskel på ERP-systemer, afhængig af om systemet er egnet til store eller små virksomheder. Det giver derfor god mening at kategorisere systemerne i forhold til de segmenter, systemerne er tiltænkt. Vi har valgt at opdele ERP-systemerne i fire segmenter med systemer beregnet til: Helt små virksomheder med en omsætning på under 200 mio. DKK. Mindre virksomheder med en omsætning på mio. DKK. Mellemstore virksomheder med en omsætning på 600 mio. DKK til 6 mia. DKK. Store virksomheder og koncerner med en omsætning på mere end 6 mia. DKK Segmentering Til mindre virksomheder Visma Business NetSuite Maconomy Jeeves Universal Guide Microsoft Dynamics NAV ASPECT4 IBS Enterprise IFS Applications Oracle JD Edwards Enterprise One Agresso Business World Infor ERP LN Microsoft Dynamics AX Globe Enterprise iscala M3 Oracle ebusiness Suite SAP Business Suite Til mellemstore virksomheder Systemer beregnet til helt små virksomheder har vi valgt at se bort fra i denne rapport. Vi vil i stedet se nærmere på systemer til de tre øvrige segmenter. Man skal være opmærksom på, at segmenteringen af systemerne ikke er entydig, hvilket afspejler forskelligheden i virksomhedernes behov. En mellemstor virksomhed kan have behov for et komplekst system til at understøtte sin forretning, mens en stor virksomhed med mange ansatte, men forholdsvis simple processer, kan have behov for et mindre komplekst system. Forhold, der nedbryder/flytter grænserne mellem segmenterne, er virksomhedens omsætning, indtjening, antallet af brugere, antallet af lokationer/sites, kompleksitet af virksomhedens produkter/ydelser, samt om der er tale om offentlig virksomhed eller en organisation. Langt de fleste af ERP-systemerne henvender sig til producerende og distri buerende virksomheder. Kun tre systemer er alene koncentreret om projektstyring og people centric organisations : Agresso, Maconomy og NetSuite. I forhold til tidligere år er de store leverandører begyndt at bevæge sig Til store virksomheder ned i markedet. Det skyldes dels, at den øverste del af markedet er ved at være mættet, dels at kunderne vælger systemer, der i højere grad understøtter deres specifikke kerneprocesser. Dermed får de behov for de store løsninger, selvom de er mindre virksomheder. Samtidig bliver de små leverandører mere branchespecifikke og har fokuseret deres salgs indsats omkring de brancher, hvor de rent faktisk har noget at byde på. Der er stor forskel på, om systemerne henvender sig til lokale virksomheder eller datterselskaber, eller de har et globalt sigte og dermed en funktionalitet, der opfylder de internationale virksomheders behov. Omkring halvdelen af ERP-systemerne på det danske marked er rettet mod internationale virksomheder. De systemer, der er rettet mod internationale

54 Kundeprofil Hvem henvender produktet sig til Størrelse Agresso Business World ASPECT4 iscala Globe Enterprise Guide People centric -virksomheder, dvs. virksomheder inden for projekt, service, konsulent/rådgivning eller økonomi. Gerne virksomheder som er i konstant forandring. Primært virksomheder inden for de fire fokus-brancher (trælast og byggemarked, beklædning og sko, transport og spedition, og sag og enterprise). Sekundært kunder inden for industri og handel. Globale, multisite virksomheder med integrerede supply chains, enten som moderselskabs- eller datterselskabsløsning. Internationalt opererende virksomheder med 2-3 datterselskaber og opefter, samt datterselskabsløsning for store internationale virksomheder. Mellemstore handels- og grossistvirksomheder samt grossistintensive detail- og produktionsvirksomheder. Fra 150 ansatte og opefter Typisk fra brugere, men også ned til 10 brugere Fra lavere midtmarked med ansatte til store virksomheder med til ansatte. Fra 100 ansatte og opefter brugere IBS Enterprise Private virksomheder med logistisk- og supply chain-udfordringer ansatte IFS Applications Virksomheder med komplekse processer inden for IFS s syv fokusbrancher som alle har kerneområde Mindst ansatte og +400 mio.dkk i omsætning inden for produktion, distribution og vedligehold. Infor ERP LN Produktionsvirksomheder, gerne inden for high tech, equipment and machinery, automobil og aerospace. Fra 5 til brugere, typisk fra 275 mio.dkk op til 2,7 mia.dkk Jeeves Universal Ordreproducerende produktionsvirksomheder. Fra 50 til ansatte M3 Producerende og distribuerende virksomheder med fokus på make, move and maintain. Fra til mere end ansatte Maconomy Professional Service Organisations, altå virksomheder, der sælger timer. 50 til 5000 ansatte. Kernen er brugere Microsoft Dynamics AX Komplekse virksomheder med behov for skalerbarhed og internationalt sigte. Mellemstore og store virksomheder, fra 10 til ansatte Microsoft Dynamics NAV Virksomheder med behov for simplicity og flexibility, typisk handels-, produktions- og servicevirksomheder. Ikke specifikt NetSuite Virksomheder inden for Professional Services, projektorienterede virksomheder og virksomheder inden Fra 5 ansatte og opefter for salg og distribution. Oracle ebusiness Suite Virksomheder, uanset størrelse, som en af brancheløsningerne kan dække. Fra 30 ansatte og opefter. Gerne 300 mio.dkk. og opefter i omsætning Oracle JD Edwards EnterpriseOne Mindre og mellemstore virksomheder eller divisioner af internationale virksomheder med fokus på produktion Omsætning over 500 mio.dkk og distribution. SAP Business Suite Alle virksomheder inden for SAP s 26 brancher. Omsætning over 150 mio.dkk Visma Business Ordreproducerende virksomheder samt handels- og projektvirksomheder samtidige brugere-løsninger

55 Internationalisering Lokaliseringer Produktet repræsentaret i antal lande Sprog Landeversioner Egne datterselskaber Via agenter m.m. Note Agresso Business World ASPECT iscala Exact Globe Enterprise Har sprog og landeversion til alle lande Guide Har netop lukket kontoret i Norge IBS Enterprise IFS Applications datterselskaber med 79 egne kontorer og 41 distributører Infor ERP LN 20 i./o. 63 i./o. Jeeves Universal M Maconomy Microsoft Dynamics AX Microsoft Dynamics NAV NetSuite Bemærk ikke lokaliseret til Danmark Oracle ebusiness Suite i./o. Oracle JD Edwards EnterpriseOne Opsplitning mellem egne datterselskaber og repræsentation via agenter kan ikke oplyses SAP Business Suite Visma Business virksomheder, kan også anvendes af lokale virksomheder. Dog skal man være opmærksom på, at de globale systemer ofte er mere komplekse at arbejde med. Desuden er der forskel på, i hvor høj grad de enkelte systemer er tilpasset i forhold til lokalisering og sprog, samt om produktet er repræsenteret i andre lande. De nordiske systemer er typisk lokaliseret til som minimum alle de skandinaviske lande, engelsk og en række yderligere europæiske lande. De danske produkter ASPECT4 og Guide har kun få lokaliseringer, primært til de nordiske lande og engelsk. For de øvrige produkter er antallet af lokaliseringer stort, både hvad angår sprog og landeversioner. Man skal være opmærksom på, at NetSuite som det eneste produkt ikke er landeversioneret til Danmark, selvom de har dansk sprog. Exact Software, SAP, Epicor og Oracle er blandt de leverandører, der leverer flest lokaliseringer til deres produkter

56 Der er grundlæggende tre strategier for virksomheder med salgs- og/ eller produktionsselskaber i udlandet: Man kan implementere forskellige og typisk lokale systemer Man kan vælge en ensartet løsning, der implementeres selvstændigt som øer i de enkelte enheder Man kan implementere en fælles løsning med tværgående processer Det er sidstnævnte løsning, der igennem de senere år har været mest anvendt. Det ses typisk ved opkøb af virksomheder, hvor den fælles løsning rulles ud, uanset om datterselskabet ønsker at beholde eksisterende løsning. En faktor, som er vigtig at medtage i beslutningsgrundlaget omkring valg af system og dermed sin kommende leverandør, er leverandørens markedsmæssige styrke. Sagt på en anden måde: Antallet af kunder, der benytter et givent system. For stort set alle leverandører gælder det, at Antal kunder Kunder - Danmark Kunder - Norden Kunder - Europa Kunder - globalt Antal nye kunder i Danmark i 2007/2008 Pct andel kunder i top DK (3) Note Agresso Business World % ASPECT % iscala % Exact Globe Enterprise % Guide % IBS Enterprise % IFS Applications i./o % Infor ERP LN i./o. i./o. i./o i./o. i./o. 1 Jeeves Universal % M % Maconomy % 2 Microsoft Dynamics AX i./o. i./o % 3 Microsoft Dynamics NAV i./o. i./o % 3 NetSuite % Oracle ebusiness Suite 70 i./o. i./o % 3 Oracle JD Edwards EnterpriseOne i./o. i./o. i./o. 20% 3 SAP Business Suite 450* i./o % 3 Visma Business % 1. Angiver ikke kunder pr produkt og land 2. Estimeret pba. oplysninger om antal brugere 3. Tal estimeret af HerbertNathan & Co

57 deres væsentligste indtægtskilde er de årlige betalinger fra kunderne for support og vedligehold. Antallet af kunder afspejler således leverandørens indtægtspotentiale og dermed mulighederne for at overleve og investere i fremtidig produktudvikling. Hertil kommer, at jo større en økonomi, der findes omkring et givent produkt, jo mere kompetence vil der være tilgængelig på markedet. Man skal dog ikke udelukkende fokusere på antallet af kunder jo flere kunder jo bedre system er ikke altid rigtigt. Desuden opgør leverandøren antallet af kunder forskelligt. Nogle tæller installationer, andre tæller kunder. Dette giver en stor difference, hvis en leverandør tæller en virksomhed med mange datterselskaber som en kunde, og en anden leverandør tæller hver enkelt installation i et datterselskab som selvstændige kunder. Nogle leverandører vælger desuden at opgive kundeantallet i antal brugere. Et andet vigtigt forhold er størrelsen på installationen: Er det en væg-til-væg-løsning, eller er det blot en enkelt komponent? I en opgørelse af antal kunder tæller de to eksempler lige, selvom de langt fra betyder det samme for leverandørens økonomi. Tilgang eller fald i antal kunder kan desuden dække over ændring i opgørelsesprincipperne. Antallet af kunder varierer meget mellem ERP-systemerne. På det danske marked er Microsofts produkter de meste udbredte, hvorefter SAP Business Suite og ASPECT4 følger med henholdsvis 450 og 410 kunder. Visma Business er med 350 også blandt de mest udbredte, hvorefter IBS, Maconomy og M3 følger. Ser man på det globale antal kunder, er følgende systemer de mest udbredte; man skal dog tage højde for, at antal brugere kan være opgjort på forskellige måder: Exact Globe Enterprise ( ), Microsoft Dynamics NAV (60.000), SAP Business Suite (43.000) og Epicor (20.000). Leverandørernes antal af kunder, der omsætningsmæssigt findes på Berlingske Nyhedsmagasins top liste indikerer, hvilken målgruppe ERP-leverandørerne har. Desværre har en del af de store leverandører valgt ikke at oplyse antallet af kunder i top Der er dog ingen tvivl om, at SAP er topscoreren i denne sammenhæng med mere end 100 kunder. Til gengæld kan antallet for de mindre leverandører indikere, om produktet egner sig for større virksomheder eventuelt via en særlig brancheløsning. Som det fremgår, er NetSuite eneste leverandør, der ikke har en kunde i top 1.000, men dette skyldes naturligvis produktets forholdsvis korte tid på det danske marked. Tilsvarende findes årsagen til de relativt mange top kunder hos de mindre leverandører sandsynligvis i et antal roll ins fra andre lande, som ikke kan tilskrives salg eller implementeringer udført af det danske kontor. Vi har tidligere forudset, at konkurrencen i ERP-markedet ville blive hårdere. Kun en tredjedel af leverandørerne oplever dette, mens en tredjedel angiver, at konkurrencesituationen er forbedret og en tredjedel, at den er uændret. Til gengæld vil ingen leverandører oplyse, at de har tabt markedsandele! Omtrent 20% vil dog ikke oplyse, om de har tabt eller vundet, 30% angiver, at markedsandelen er uændret, mens godt 50% mener, at de har erobret markedsandele. Men når man sammenholder med antallet af nye kunder, er det tydeligt, at ikke alle 50% kan have erobret markedsandele. Ifølge kundetilgangen er der en skarp opdeling mellem de ERP-leverandører, der har haft vækst ganske få har rykket sig, resten er stort set status quo. SAP, Microsoft og Visma er blandt de leverandører, der har fået mange nye kunder. Vismas store kundetilgang skyldes blandt andet, at Vismas målgruppe er mindre virksomheder end de øvrige ERPleverandørers, og at Visma hellere vil have to små installationer end en stor. Det er påfaldende, at Microsoft med Dynamics NAV kan holde en firecifret vækst i kunder i et marked, hvor konkurrenterne med de tilsvarende produkter melder om uændret eller begrænset vækst. En af de helt små, Guideix, der igennem de seneste år har haft en udfordring i forhold til at påvise finansiel stabilitet, har inden for det seneste år fået to nye kunder, hvilket ud af en kundeportefølje med kun 10 kunder er godt klaret

58 De mindre leverandører kæmper stadig med at få kunder. Blandt de mindre tæller også nogle af de udenlandske som Infor og Exact, som er forholdsvis store i andre lande, men som endnu ikke er lykkedes på det danske marked. Infor har kunder i kraft af opkøbet af Baan, men har ikke rigtig formået at skaffe nye kunder på deres løsning. Exact har ikke helt klarlagt, hvordan de vil gå til markedet og har dermed fortsat en ressourcesvag dansk organisation uden danske partnere, hvilket betyder, at det er svært at få nye kunder. for et par år siden. De små derimod angiver, at det er blevet sværere i og med, at de store har bevæget sig ned i markedet, og at der er blevet mere konkurrence på specifikke brancher. Dette er en klar konsekvens af, at når flere fokuserer på brancher så vil der være overlap i nogle brancher, mens andre brancher næsten udelukkende er dækket af en enkelt spiller. For de store leverandører betyder den gunstige konkurrencesituation øget konkurrence på tiltrækning af partnere med kvalificeret kompetence. Se nærmere herom i afsnit 9 om partnere. Med til vurderingen af leverandørernes performance hører også at se på, hvor mange virksomheder der egentlig er i markedet for et nyt ERPsystem. Tommelfingerreglen er, at virksomheder skifter ERP-system hvert tiende år. Den lidt mere nuancerede udgave er, at virksomheder undersøger, om det kan være fordelagtigt at udskifte ERP-system ca. hvert ottende år, hvilket i nogle tilfælde resulterer i en udskiftning. Sammen med forklaringer som fejlslagne ERP-investeringer, der skal gøres om og virksomhedsopkøb med ERP-system-skift til følge, giver det nok i gennemsnit en udskiftning hvert tiende år. Men leverandørerne og kunderne tænker ikke længere på den måde. Mange leverandører oplever, at når kunderne har valgt et ERP-system, er det et valg på ubestemt tid, hvilket medfører, at kundernes behov i relation til deres løsning forandres. Hos EDB Gruppen oplever man, at kunderne efterspørger udvikling af processer, dvs. funktionalitet, frem for at kigge efter et nyt ERP-system. Det betyder, at årsagerne til at udskifte ERP-system langsomt er ved at ændre sig. Dette understøttes af, at når man ser på leverandørernes kundeporteføljer, har mange leverandører en stor kundeandel, som har været kunder i mere end ti år. Dette kan i nogle tilfælde selvfølgelig indikere, at nogle kunder er låst af en specifik brancheløsning, som ingen andre leverandører har, selvom de ikke er særlig tilfredse. Leverandørernes opfattelse af udviklingen i konkurrencesituationen kan også delvist læses af deres kundetilgang. De store, særligt SAP og Microsoft, opfatter konkurrencesituationen som mere gunstig nu end

59 Fordeling af kundetilgang Agresso Aspect4 Exact Globe Software Guide IBS IFS Infor ERP LN i.o. iscala Jeeves Lawson Maconomy!Microsoft Dynamics AX i.o. Inden for 2 år 2-5 år 5-10 år Mere end 10 år "MIcrosoft Dynamics NAV NetSuite Oracle - ebs Oracle - JDE SAP Business Suite i.o. Visma Software 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

60 Case: Westheimer Stor kunde hos lille leverandør Westheimer A/S har igennem mere end 50 år beskæftiget sig med markedsføring og distribution af produkter inden for foto, tilbehør og optiske produkter. I dag er Westheimer blandt de ledende inden for fotobranchen med nogle af de største agenturer inden for både foto og tilbehør. De største agenturer inden for foto er Samsung, Casio Pentax og Kodak og på tilbehørssiden blandt andet SanDisk og Focus. Virksomheden er et familiefirma nu i anden generation og beskæftiger cirka 30 medarbejdere i Rødvore. Siden 1998 har Westheimer anvendt Concorde XAL. Løsningen fungerede isoleret set fint, men havde mange tilretninger og integra tioner til særlige trejdeparts-løsninger, eksempelvis disponerings system, web, sælger-terminaler m.m. Disse tilretninger og integrationer gjorde, at den samlede løsning ikke levede op til de forretningsmæssige behov, og at den var svær og dyr at vedligeholde. I 2006 besluttede Westheimer ydermere at ville investere i en ny B2B-webløsning, og at der i den forbindelse var behov for en ny ERP-kerne at basere web-løsningen på. Beslutningen om udskiftning af ERP-kernen skyldes også det faktum, at Microsoft har besluttet at stoppe videreudvikling af Concorde XAL. kræve for mange tilretninger. Guide blev valgt på grund af en høj grad af funktionalitets-fit, hvilket blandt andet skyldes, at løsningen er fokuseret på handelsvirksomheder. Endvidere erfarede Westheimer, at Guideixs medarbejdere havde den nødvendige kompetence omkring handelsvirksomheders særlige kendetegn. Guide-løsningen blev valgt medio 2007, men på grund af de selskabs- og økonomiske problemer med Guideix blev implementeringen først startet op primo Den 1. juni 2008 gik Westheimer i drift med basisløsningen stort set inden for budget og tid. Herefter har man succesivt taget yderligere funktionalitet i drift og parallelt med dette effektiviseret arbejdsprocesserne. Efterfølgende har Westheimer konstateret, at man især har undervurderet arbejdet med den organisatoriske implementering ved at gå fra en semi-automatiseret til en fuld-automatiseret virksomhed. På den korte tid har Westheimer endvidere gjort sig en række erfaringer med en lille leverandør som Guideix. Blandt de positive erfaringer er, at man er en stor kunde hos en lille leverandør, at der er tæt kontakt til ledelsen i Guideix, samt at man er tæt på udviklingsafdelingen. Negativt tæller, at leverandøren til tider virker lidt teknokratisk. Målet med det nye system var at skabe forbedrede og mere effektive arbejdsprocesser ikke blot en en-til-en erstatning samt at den fremtidige løsning skulle indeholde færre tillægsløsninger. Som handelsvirksomhed havde Westheimer endvidere en række særlige behov inden for pris- og rabatregler, som skulle opfyldes. Westheimer fokuserede evalueringen på Dynamics AX, NAV, Visma Business og Guide, og ud af dette felt valgte man at satse på Guide. De tre andre løsninger vurderes henholdsvis for store eller ville

61 Gode råd: ü Vurder hvilken implementeringsstrategi, som passer bedst til virksomheden ü Vurder om ERP-projektet kan bruges som drivkraft for globalisering og innovation ü Vurder om der skal udarbejdes en global template som grundlag for implementeringen ü Vurder hvilken samhandel, der er imellem de forskellige lande i koncernen ü Afklar hvilke forretningsprocesser og data, der skal være fælles på tværs af lande ü Undersøg nøje om det potentielle ERP-system understøtter både sprog og lokale regulativer i de lande virksomheden vil operere i også i fremtiden ü Undersøg om ERP-systemet kan drives som en central løsning eller kræver en selvstændig installation af systemet

62 12. Generelle produktforhold Langt flertallet af produkterne har deres oprindelse tilbage fra 1970 erne og 1980 erne. Kun fire af systemerne er udviklet efter 1990: Jeeves (1992), Guide (1996), Dynamics AX (1998) og NetSuite (1998). Hertil skal bemærkes, at Dynamics AX delvist baserer sig på udvikling fra NetSuite er oprindelig udviklet under Oracle og baserer sig delvist på Oracle E-Business Suite. Jeeves og Guide er de eneste produkter, som er udviklet fra bunden i nyere tid. Det er desuden interessant, at der ikke er udviklet traditionelle ERPsystemer til den nævnte målgruppe de seneste ti år. Det næste ERPprodukt, som forventes lanceret i Danmark, er SAP Business ByDesign, som ligesom NetSuite er et SaaS-produkt. Blandt de mindre systemer er Aesiris kommet til, som er et kombineret ERP- og internet-produkt, som både kan lejes og købes. At udviklingen af produkter ligger flere årtier tilbage, er dog ikke ensbetydende med, at produkterne er forældede teknologisk. Det er lykkedes de fleste leverandører at skrive produkterne om nogle indtil flere gange så produkterne er opdateret i forhold til den nuværende teknologiske kontekst. Vi vurderer, at et ERP-produkt på en given teknologisk platform har en livstid på cirka ti år, hvorefter der er behov for en omskrivning af koden. Historikken bag udviklingen af det enkelte produkt har også stor betydning, da dette kan have stor indflydelse på, hvor det enkelte produkt har sine styrker og eventuelle svagheder. Typisk er produkterne udviklet som en specifik opgave fra en konkret kunde til en specifik virksomhed, hvorefter den er videreudviklet og gjort generisk med et bredere sigte. Et eksempel herpå er IFS Applications, der oprindeligt er udviklet som en vedligeholdelses-løsning til a-kraftværket Barsebäck, hvor der derefter er bygget yderligere funktionalitet, så systemet retter sig mod virksomheder med komplekse processer inden for produktion, distribution og vedligehold. Flere af løsningerne er resultater af leverandørernes opkøb, hvor de med større eller mindre held har integreret forskellige produkter ind i deres samlede ERP-pakke. Blandt de produkter, hvor store dele af løsningen bygger på opkøbte produkter, kan nævnes Infor ERP LN/LX, Oracle JD Edwards EnterpriseOne og M3. Eksempelvis har Lawson siden 2006 opgraderet M3 s teknologiske platform og brugergrænsefladen, så de opkøbte produkter nu er integreret. Leverandørernes produktstrategier og -filosofier har både store ligheder og store forskelle. Et fællestræk er, at leverandørerne sælger brede vægtil-væg løsninger, hvilket blandt andet afspejler sig i produktnavnene, der ofte indeholder Suite eller Enterprise. Gennemgår man leverandørernes produktfilosofier detaljeret, ser man, at de stort set alle indeholder ordet integration i en eller anden bøjning eller synonym. Et ERP-system Produktlanceringsår SAP ASPECT4 IBS iscala nfor ERP LN Oralce JD Edwards EnterpriseOne M3 Agresso IFS Applications Maconomy Exact Globe Enterprise Visma Business Oracle Jeeves ebusiness Universal Suite Microsoft Dynamics NAV Guide Microsoft Dynamics AX NetSuite

63 er netop et system, der håndterer administrative opgaver på tværs af virksomheden, hvilket netop fordrer integrationer. Da ERP-systemerne kom frem, var det netop deres styrke at integrere alle dele af virksomheden i et system. Nogle systemer er blot mere åbne over for andre systemer (BoB-systemer, ERP-systemer m.v.) end andre. Der er for de større leverandører sket en udvikling fra fortrinsvis at ville sælge brede løsninger til at sælge modulerne stand alone. Leve randørerne er begyndt at tænke i modularisering og ser det som vejen til at tage markedsandele fra konkurrenterne. Eksempelvis Oracle, som med opkøb af en række Best of Breed-systemer forventer at kunne sælge moduler eller BoB-systemer til SAP-kunder og ad den vej skabe grundlaget for at sælge hele ERP-løsningen. Oracle har en forventning om, at dette vil være en unik måde at konkurrere med SAP. Men SAP er klar med en tilsvarende tilgang. Med NetWeaver-teknologien har SAP netop gjort sit ERP-produkt klar til at blive solgt i moduler. SAP og Oracle er ikke de eneste, der har valgt denne tilgang. Flere andre større leverandører leverer dele af deres løsning som stand alone, typisk inden for områderne Customer Relationship Management, Human Capital Management og avancerede Supply Chain Management-løsninger. Årsagen til denne strategi er, at markedet for ERP-kernefunktionalitet, som for eksempel økonomistyring, nærmer sig mætningspunktet. Dermed bliver en adgang til andre leverandørers kunder at levere et BoBsystem eller et branchemodul. En anden årsag til modul-tilgangen er, at man kan reducere kompleksiteten i systemets kerne, hvilket samtidig giver en øget fleksibilitet i forhold til opgradering af systemerne. Leverandører, der følger denne strategi, er blandt andet SAP og Oracle. I SAP s tilfælde leveres alle procesområder som komponenter med hver sin opdateringscyklus m.v. Opdelingen i moduler og muligheden for at vælge mellem flere moduler og BoB-systemer inden for samme leverandør vil medføre, at flere elementer overlapper, og det for kunderne vil blive sværere at pege på et generisk produkt hos leverandøren til understøttelse af en proces, f.eks. budgettering. Leverandørerne af de mindre og mellemstore produkter vil fortsat have fulde versioner af deres produkt, der frigives samlet, hvorefter der frigives overbygninger til produkterne efterfølgende, eksempelvis brancheløsninger. Desuden er der leverandører, som har en decideret procestankegang, eksempelvis Maconomy, hvor en modul-tilgang ikke er relevant. Om leverandøren tilbyder sit produkt som moduler eller en hel pakke fortæller også noget om leverandørens kapacitet. Det er mere kompliceret at vedligeholde moduler med hver sin version, da versionen samtidig skal indeholde integration til alle versioner af andre moduler. De store leverandører søger som nævnt ned i markedet for at opdrive nye kunder. Dette kan medføre et stort komplekst system for mindre virk- Modularisering ASPECT4 Globe Enterprise Guide Infor ERP LN Maconomy Microsoft Dynamics AX Microsoft Dynamics NAV NetSuite Visma Business Hel pakke Agresso Business World iscala IBS Enterprise IFS Applications Jeeves Universal M3 Oracle ebusiness Suite Oracle JD Edwards EnterpriseOne SAP Business Suite Moduler

64 Udviklingsindsats ringer af Dynamics AX, hvor der ikke er foretaget tilretninger af eller tilføjelser til systemerne i en eller anden form. Udviklingsomk. i % af omsætning Antal udviklere (globalt) Samlet årlig investering i udvikling (mio.dkk) Leverandørerne har i mange år fokuseret på udvikling af funktionalitet, men dette er igennem de senere år aftaget til fordel for udvikling i brugergrænseflade og teknologisk platform. En del leverandører har anvendt de sidste par år på at fremtidssikre deres teknologiske platform, eksempelvis Lawson og Oracle. Agresso Business World 11% ASPECT4 i./o. 70 i./o. iscala 10% Exact Globe Enterprise i./o. 670 i./o. Guide 20% 10 i./o. IBS Enterprise 10% IFS Applications 9% Infor ERP LN 15% i./o. Jeeves Universal 40% M3 i./o. i./o. i./o. Maconomy i./o. 49 i./o. Microsoft Dynamics AX i./o i./o. Microsoft Dynamics NAV i./o. 500 i./o. NetSuite 8% 400 i./o. Oracle ebusiness Suite i./o. i./o. i./o. Oracle JD Edwards EnterpriseOne i./o. i./o. i./o. SAP Business Suite 20% Visma Business i./o i./o. Det er nu ikke afgørende at levere ny funktionalitet med hver ny version. Det er typisk et amerikansk fænomen at levere mere og mere funktionalitet. De danske og skandinaviske systemer lægger i større omfang op til, at systemerne skal være simple og tilgængelige, frem for store og komplekse. Kun omkring halvdelen af leverandørerne har oplyst udviklingsomkostninger i forhold til omsætningen. Blandt de leverandører, der har oplyst andel, kan man se, at udviklingsindsatsen i nogen grad afspejler produkternes størrelse, produkternes alder og dermed til dels også ambitionsniveau. Jeeves ligger højst med 40% udviklingsomkostninger i forhold til omsætningen, hvilket også afspejler, at produktet er relativt ungt og stadig er under udvikling. SAP har i forhold til sin markedsposition og alder på markedet en relativ høj omkostningsprocent (20%) og er samtidig den leverandør, der har flest udviklere. somheder, der kun har behov for en mindre del af funktionaliteten, med mindre leverandøren har pakketeret produktet til mindre virksomheder, eller virksomheden fravælger en del af funktionaliteten. Omvendt gælder, at med mindre systemer, som eksempelvis Dynamics AX og Dynamics NAV, vil der i næsten alle tilfælde mangle funktionalitet, som efterfølgende skal bygges til. Vi har eksempelvis ikke kendskab til implemente

65 Gode råd: ü Forstå produkthistorikken i mange tilfælde er det område, hvor leverandøren oprindeligt startede med at udvikle systemer fortsat der, hvor man er stærkest ü Forstå hvilken filosofi, som ligger til grund for produktet dvs. hvilke grundlæggende tanker, der ligger bag systemets opbygning ü Overvej nøje, hvad der sker med virksomhedens ERP-produkt og de komponenter, virksomheden anvender, som følge af den sammensmeltning af produkter, der bliver et resultat af konsolideringen blandt leverandørerne ü Identificer både de stærke og de svage områder i løsningen. Svage områder findes i alle systemer og vil kunne identificeres ved at undersøge både leverandøren og produktet grundigt ü Forstå hvilken version man som potentiel køber aktuelt kigger på, og hvad leverandøren lægger i bemærkningen Det kommer i næste version ü Forstå hvilken komponent/modul tankegang som leverandøren har anlagt herunder, hvad det indebærer for de funktionelle behov, som virksomheden skal have opfyldt ü Vurder om produktets udvikling er sket igennem egenudvikling eller via opkøb. Dette kan fortælle noget om, hvorvidt funktionalitet og processer er naturligt integreret ü Forstå hvor produktet er i sin livscyklus herunder i hvilken grad, der fortsat videreudvikles på produktet, eller om der kun foretages support og fejlretning. Dette har betydning, da inve steringen i teorien kan blive kortvarig, eller at man omvendt kan blive en forsøgskunde

66 13. Procesunderstøttelse Når en virksomhed står over for at vælge ERP-system, er det afgørende at vurdere, om systemet understøtter virksomhedens forretningsprocesser. Derfor er det vigtigt at fastlægge et procesmæssigt løsningsomfang og anvende det som værktøj i udvælgelsen af sit kommende system. Stort set alle systemer har igennem de senere år udvidet funktionaliteten. Næsten alle systemer opfylder nu basisfunktionaliteten på væsentlige områder. Der er selvfølgelig stadig afvigelser, og disse skyldes typisk strategiske beslutninger, eksempelvis: At man inden for leverandørens produktportefølje har andre produkter (dvs. BoB-produkter), der leverer funktionaliteten til topkarakter og derfor har valgt ikke at udvikle funktionaliteten i ERP-systemet. Typisk leveres integration til disse BoB-produkter som standard. Ulempen for brugeren vil typisk udelukkende være skift i brugergrænseflade. For virksomheden er der ulemperne ved opgradering af to systemer frem for et. Der er en tendens til, at leverandørerne udvikler ERP-produkter, der integrerer BoB-produkterne, eksempelvis Oracles Fusion og Epicors Epicor 9 At leverandøren angiver funktionaliteten som uden for scopet af et ERP-produkt. F.eks. Business Intelligence, udvikling af brugergrænseflade til mobil/pda eller udvikling af RFID-teknologi At leverandøren har erkendt, at andre kan løse funktionaliteten bedre og dermed fravælger at udvikle den specifikke funktionalitet. Dette er eksempelvis ofte gældende på lønområdet, hvor leverandøren typisk har udviklet integration til de mest anvendte lønsystemer Dette betyder samtidig, at det i langt mindre grad er den generelle funktionalitet, som man som kunde bør interessere sig for. Langt de fleste systemer kan håndtere de gængse processer i en virksomhed på et absolut kvalificeret niveau. Det afgørende er i stedet, hvor godt det enkelte system understøtter de specifikke brancheproblemstillinger/kerneproces- ser eller de specifikke problemstillinger, virksomheden har i forhold til sine kernekompetencer, og hvor god leverandøren eller implementeringspartneren er til at tage den branchespecifikke procesunderstøttelse i anvendelse i implementeringen. Eksempelvis oplever SAP, at implementeringspartnere vælger at udvikle særlige overbygninger på trods af, at SAP allerede har udviklet moduler til samme formål. At opnå den korrekte procesunderstøttelse handler altså i høj grad om at gribe anskaffelsen fornuftigt an og eventuelt anvende rådgivning i anskaffelses- og implementeringsfasen. Der er forskel på dybden i processerne, altså hvor megen og hvor avanceret funktionalitet, der tilbydes til en given proces. Har en virksomhed for eksempel behov for meget avanceret håndtering af salgsordrer, er det værd at se nærmere på systemer som for eksempel SAP Business Suite eller Oracle ebusiness Suite, men når behovet for salgsordrehåndtering er mindre avanceret, kan man måske klare sig lige så godt eller bedre med systemer som Dynamics NAV eller Visma Business. Der har været en del opkøb blandt leverandørerne, som har tilkøbt løsninger for at opnå procesunderstøttelse. Et eksempel er Infor ERP LN, der tilbyder særdeles god procesunderstøttelse på mange områder. Men når der er tale om en tilkøbt løsning, der så at sige er klistret på det oprindelige system, bør man sikre sig, at løsningen er integreret i tilstrækkeligt omfang både med hensyn til data og brugergrænsefladen. Drevet af markedet er der de senere år kommet en række nye processer til, som endnu ikke alle produkter kan håndtere. Eksempelvis strategiske forretningsprocesser som Balanced Scorecard, fleksible personalegoder og understøttelse af kravene i de amerikanske Sarbanes-Oxley regler for god forretningsetik. Der er også kommet nye løsninger eller måder at betragte kendte funktioner. Et godt eksempel på dette er begrebet PLM (Product Lifecycle Management), som dækker over styring af produktrelaterede informationer på tværs af virksomhedens funktioner, så et produkt kan følges fra vugge til grav

67 Procesunderstøttelse Agresso Business World ASPECT4 Exact Globe Enterprise Guide IBS Enterprise IFS Applications Infor ERP LN iscala Jeeves M3 Maconomy Microsoft Dynamics AX Microsoft Dynamics NAV NetSuite Oracle ebusiness Suite Oracle JD Edwards EnterpriseOne SAP Business Suite Visma Business CRM (Salg og marketing) r o r o o r i r o r k r k r u a u o Service r o o i r u u k r r e k o r u k u o Indkøb r o o o r r o o r u k o k o u u u r Lager og distribution r u r u u r u r r u o r o o u u u o Kundeordre o u u u u u o r r u k u r o u u u r Supply Chain Planlægning i u u o u u r k r u a o o i u u u i Produktion a u o i u u u o r u a o o e u u u k Produktudvikling a r o i o u o k r u a k i i u o u o HR o r u i k r e a e k o r e i r i u a Løn a u a a r k e r a a i a a a r a u a Økonomistyring u o o i o r o o r r k o k o u o u i Regnskab og bogholderi u u r u u u u r r u u r r o u u u u Projektstyring u i o i u u o o r o u r o o u o u k Vedligehold u r a a u u u r r u a k o a u u u k Kvalitet og miljø e i i a e o e a i k a e e a i i u e Det er vigtigt at notere sig, at de fleste leverandører har præfabrikerede modeller for, hvorledes processer efter deres opfattelse kan understøttes ideelt i ERP-systemet. Disse betegnes ofte som Best Practices for eksem pel SAP Best Practices. I de fleste tilfælde kan de dog betegnes som Vendor Practices med andre ord den enkelte leverandørs opfat- telse af, hvordan processer som udgangspunkt bør indrettes, snarere end en universel bedste måde at gribe understøttelsen af den enkelte proces an på. Nogle leverandører har udviklet disse Best Practices, så de følger brancherne og udgør dermed en template i forbindelse med implementering

68 I analysen har vi set på, hvordan de enkelte systemer understøtter nedenstående hoved- og underprocesser: CRM: Kunde-/emnehåndtering, marketing planlægning, marketing-bibliotek (content management), direct marketing, salgsstyring/salgsledelse (salgsplanlægning, salgsterritoriestyring, emnekvalificering, salgsforecasting, sælgerprovisionsafregning), sælgerstøtte, kanalstyring, kundeservice, call center og e-marketing ( , banner, web etc.) Service: Bemandings-/vagtplanlægning, styring af garantiforpligtelser og reklamationer, styring af servicekontrakter og kundeanlæg/-installationer, modtagelse og registrering af supporthenvendelser herunder dialogstøtte og videndelingsværkøjer, planlægning, ressource-allokering og udsendelse af serviceteknikker, gennemførelse og styring af serviceopgaver (eksternt/internt) samt e-kundeservice (web self service), mobile serviceløsninger, telefoniintegration og servicefakturering Indkøb: Strategisk indkøbsstyring, leverandørevaluering, indkøbsaftaleadministration, indkøbskatalog-administration, rekvisition og godkendelse, udbudsstyring, indkøbsordrestyring, internet auktion, e-procurement (self service-indkøb), autoindkøb/kanbanindkøbsstøtte og mobile indkøbsløsninger Lager og distribution: Lagerstyring (beholdningsstyring), lokationsstyring (warehouse management, avanceret put-away og pluk), varemodtagelse, kvalitetskontrol og indlagring, plukning, pakning og forsendelse, transportplanlægning og distribution, mobile lagerløsninger (håndholdte terminaler etc.) og mobile lagerløsninger via RFID Kundeordre: Håndtering af salgskontrakter/rammeaftaler (priser, betingelser, mængder etc.), salgsordrestyring, prisberegning (priser, afgifter, rabatter, kampagnetilbud), bekræftelse af leveringstid og reservation (available to promise-beregning), produktkonfiguration, returordrer, intern handel (mellem egne selskaber), indkøb til salgsordre, direkte levering af vare til kunde (gennemfakturering), international handel (import/eksport, licenshåndtering, told, intrastat) og ordreoverblik Supply Chain-planlægning: Forecast, hovedplanlægning, detailplanlægning, avanceret supply chain-planlægning (multi-level), supply chain-samarbejde, VMI-styring, lagerplanlægning og -optimering og serie-/batch- og udløbsstyring (ifbm. engros/lager) Produktion: Produktionsplanlægning (kapacitet), produktionsplanlægning grafisk (inkl. simulering), projektproduktion, ordreproduktion, serie/diskret produktion, procesproduktion, shop floor-eksekvering (styring af produktionsordre/-job), kvalitetsstyring, understøttelse af Lean-afrapportering og serie-/batch- og udløbsstyring Produktudvikling: Produktporteføljestyring, produktstamdataadministration (produktkatalog, styklister m.v.), produktudvikling og konstruktion, dokumentstyring inkl. CAD-integration, varekarakteristika og ICO-håndtering HR: Strategiske HR-processer, rekruttering, personaleudvikling, uddannelse og kurser, ressourcestyring, præstationsmåling (Performance Management), afvikling/exit, personaleadministration og rapportering

69 Løn: Lønadministration (dansk), kompensering, fleksible personalegoder, ferie- og fraværshåndtering, expat management og bonus og provision Økonomistyring: Strategisk planlægning, konsolidering, budgettering og forecasting, performance management (for eksempel balanced scorecard), activity based costing, likviditetsstyring, valuta og risikostyring, opkrævning og inkassostyring og corporate governance compliance Regnskab og bogholderi: Finans, debitor, kreditor, anlægsaktiver, financial asset management, projektregnskab, fakturering, elektronisk fakturering og betalingsmodtagelse (inkl. bankintegration), elektronisk betalingsformidling (inkl. bankintegration), elektronisk bilagsgodkendelse og fakturascanning og workflow Projektstyring: Projektporteføljestyring, projektkontraktadministration, projektressourceplanlægning, projektplanlægning og -eksekvering, projektvidendeling og samarbejde (inkl. dokumentstyring) og mobile projektløsninger Vedligehold: Forebyggende vedligehold, reaktivt vedligehold og mobil løsning (håndholdte terminaler) Kvalitet- og miljøstyring: Kvalitetsstyring (f.eks. ISO9000), miljøstyring, styring af miljøcertificerede processer og afrapportering af miljøbelastning Der er for hver hovedproces angivet følgende vurdering: (0): Systemet indeholder ingen funktionalitet til at understøtte hovedprocessen (2): Systemet indeholder begrænset funktionalitet til at understøtte hovedprocessen (4): Systemet indeholder på en række væsentlige områder funktionalitet til at understøtte hovedprocessen (6): Systemet indeholder i høj grad funktionalitet til at understøtte hovedprocessen Vurderingen er foretaget ud fra den målgruppe, produktet henvender sig til. Dette indebærer, at vurdering hos to leverandører ikke nødvendigvis er udtryk for den samme mængde af funktionalitet, men at systemerne begge indeholder høj grad af funktionalitet til at understøtte hovedprocessen hos den givne målgruppe. Der er desuden anvendt de mellemliggende værdier, altså, og. Hver af hovedprocesserne består af en række underprocesser, som har været udgangspunktet for evalueringen, jævnfør forrige side. Ud fra denne vurdering af underprocesserne er der foretaget en samlet vurdering af hovedprocesserne, som således repræsenterer bredden af funktionaliteten i løsningen. Man skal være opmærksom på, at for nogle systemer dækker den samlede score over stor spredning, dvs. dybde i dækningen på underprocesser. Langt de fleste systemer har opnået nogenlunde samme niveau inden for en hovedproces, eksempelvis 4-5 på alle underprocesserne inden for hovedprocessen og har fået en samlet vurdering på eller. Ganske få leverandører udmærker sig ved at have særlig høj funktionalitet på få områder, hvilket samlet giver en noget lavere score (eksempelvis 6 6-taller, 2 1-taller og 3 0-taller), hvilket kan give en samlet vurdering på. Dette betyder, at disse systemer sagtens kan konkurrere med de store systemer, afhængig af hvilken og hvor me

70 gen funktionalitet virksomheden har brug for. HerbertNathan & Co har detaljerede besvarelser på underprocesniveau for hver enkelt leverandør, hvis der måtte være behov for disse informationer i en eventuel anskaffelsesproces. En række af de væsentligste konklusioner fra procesevalueringen er følgende: Støtteprocesserne regnskab og bogholderi er standardfunktionalitet, som alle leverandører tilbyder til vurderingen 4 eller derover Funktionalitet til udvidet økonomi- og finansiel styring er fortsat områder, som kan forbedres i mange ERP-systemer. Kun SAP, Oracle, Lawson og IFS kan levere virkelig god understøttelse (5 eller derover) inden for disse processer Cirka 2/3 af systemerne leverer understøttelse af væsentlige processer inden for produktion (4 eller derover). Inden for produktudvikling leverer ti systemer understøttelse af de væsentlige processer Kundeordre, indkøb samt lager og distribution er også centrale processer, som alle leverandører håndterer til vurderingen 4 eller derover (på nær Maconomy, der opnår 3 på indkøb, lager og distribution og Dynamics NAV, der opnår 3 på indkøb) Det er de færreste leverandører, der håndterer processer inden for kvalitet og miljø til mere end 2. Kun tre leverandører opnår mere. Disse er SAP (6), IFS (4) og Lawson (3). Det er typisk miljøprocesserne, som leverandørerne ikke har fokus på. En del leverandører forventer at udvide funktionaliteten på miljøområdet, da dette område bliver mere og mere væsentligt for kunderne Det er kun de helt store, internationale leverandører, der kan tilbyde en tilnærmelsesvis fuld understøttelse af alle de vurderede hoved- processer. SAP leverer fuld understøttelse af alle hovedprocesser og har Oracle med deres ebusiness Suite lige i hælene Af de deltagende systemer har 13 en væsentlig understøttelse (minimum 4) af CRM-processen. Enkelte leverandører anbefaler anvendelse af deres BoB-CRM-system Otte systemer har understøttet HR-processen i væsentlig grad, dette er påfaldende nok færre end i de tidligere års analyser, men skyldes, at en del leverandører har valgt ikke at videreudvikle HR-delen, men anbefale integration til opkøbte BoB-systemer inden for HR. Det er specielt i systemerne, der henvender sig til mindre virksomheder, at der er begrænset understøttelse af HR-processerne. Det kan undre, at de projektorienterede systemer ikke har større fokus på HR, da projektstyring ofte hænger sammen med ressourcestyring og HR Dansk løn understøttes ikke af hovedparten af systemerne. Udelukkende fem systemer understøtter de væsentligste lønprocesser. De resterende systemer har oftest etableret standardintegration til de gængse lønsystemer Leverandører som Agresso, Maconomy og NetSuite har valgt at fokusere på servicevirksomheder og tilbyder ikke understøttelse af produktions- og supply chain management-processerne. Til gengæld er projektstyring godt understøttet Guideix adskiller sig ved at være eneste system, der udelukkende fremstår som en handels- og distributionsløsning Størstedelen af leverandørerne har et relativt bredt produktudbud og vil i mange tilfælde kunne understøtte de væsentligste processer hos de kunder, de henvender sig til

71 En række af de leverandører, som henvender sig til mellemstore danske produktionsvirksomheder, har udviklet stærk funktionalitet til produktion og logistik. Det gælder for eksempel IBS, IFS, Lawson og Oracle med JD Edwards EnterpriseOne Over halvdelen af leverandørerne understøtter vedligeholdsprocesser, hvilket er en klar fremgang i forhold til tidligere E-business og mobilitet er indgået som en del af procesevalueringen under hver hovedproces. E-business E-funktionaliteten er ikke længere et spørgsmål om, hvorvidt leverandøren har udviklet en decideret e-proces, men nærmere, om leverandøren overhovedet kan understøtte processen. Dette gør sig f.eks. gældende inden for marketing, hvor systemernes funktionalitet er forskellig, men generelt er det muligt at få alle processerne med et e. Vi er altså nu fremme ved et punkt, hvor e-business i forhold til en lang række processer ikke længere er et valgkriterium, men en selvfølgelighed. Når man måler på, om leverandørerne har e-business-funktionalitet, kan man ikke udelukkende konkludere ud fra, hvor høj en score leverandøren samlet set får på de processer, der er e-business-relevante. Det viser sig, at der er en forholdsvis stor spredning på vurderingerne, som i højere grad skyldes, at leverandøren ikke har fundet funktionaliteten relevant i forhold til produktet/målgruppen, end at leverandøren ikke er e-business-minded. Et eksempel er e-auktioner, som en lang række leverandører aldrig har hørt kunder efterspørge og derfor ikke har udviklet. Samtidig kan leverandøren have fuld understøttelse af eksempelvis e-procurement. E-funktionaliteten i systemerne er fortsat ret forskellig, og hvis den er afgørende for en virksomhed, der skal indføre et nyt ERP-system, er det stadig et væsentligt valgkriterium, den bør holde sig for øje, når den skal vælge sin kommende løsning. Mange af leverandørerne er over de seneste år kommet langt i deres e-understøttelse af processerne. Men man skal være opmærksom på følgende forhold: Man skal ikke længere spørge til, om leverandøren leverer e-business. Man skal spørge til dybden i procesunderstøttelsen, og hvordan processen er e-business-understøttet. Hvis processen er understøttet, er den typisk også e-understøttet. Dvs. har leverandøren ikke HR, er e-hr processerne naturligvis heller ikke understøttet De mindre systemer er fortsat ikke eller er kun meget begrænset e-understøttet, heriblandt Visma og Dynamics NAV. Her er det påfaldende, at Visma har e-understøttet tre processer godt, mens Dynamics NAV har understøttet en masse processer meget begrænset Blandt en række leverandører leveres integration til trejdepart, hvis leverandøren ikke selv har e-business-funktionaliteten. Eksempelvis har Infor udelukkende e-funktionalitet via tredjepart. For systemer fra mindre leverandører er løsningerne typisk udviklet af partnere De leverandører, der har mest e-funktionalitet, er Exact, Agresso, SAP, Oracle med E-Business Suite og IFS. Deres systemer er også blandt de store og mest komplekse systemer Der hvor leverandørerne primært har fokuseret i forhold til e-business, er på CRM-området i form af e-markedsføring, webshops m.v. samt i forhold til fakturamodtagelse og betalingsformidling Mobilitet Det er flere år siden, at leverandørerne opdagede behovet for mobile applikationer. Det har for nogle leverandører indgået som strategiske initiativer over de seneste år, hvilket vi nu ser resultatet af. De fleste

72 E-Business Agresso Business World ASPECT4 Exact Globe Enterprise Guide IBS Enterprise IFS Applications Infor ERP LN iscala Jeeves M3 Maconomy Microsoft Dynamics AX Microsoft Dynamics NAV NetSuite Oracle ebusiness Suite Oracle JD Edaards EnterpriseOne SAP Business Suite Visma Business CRM E-marketing o i o u o o a r r o a u i u u a u i E-salg u u u u u u a r r u i u i u u o u r E-kundeservice i a r i o r a r o o a k a o u i u a Service E-Kundeservice r a u u o u a a r r a i e u u o u a Indkøb Internet auktion a a a a o a a u a a a a e a u u u a E-Procurement r a u u o o a u r u o i a u u u u a Supply Chain Planlægning Supply Chain Samarbejde e u r u o u a a r u a k i o u u u a HR Rekruttering r u u a i u a a a o k u a r o i u a Personaleudvikling r r u a o u a a a i i u i i u o u a Uddannelse og kurser r u u a i r a a a o u r i i u i u a Ressourcestyring r u u a o r a a r o u o i k i u u a Præstationsmåling i k u a i o a a k a o o a a u i u a Afvikling/Exit i o u a o u a a a i o o i a o i u a Personaleadministration u r u u o u a a o o o u o o u i u a Regnskab og bogholderi Elektronisk fakturering og betalingsmodtagelse u u r u u u a u r u u u i i u u u u Elektronisk betalingsformidling u u u u u a a u u u u u i i u u u u Projektstyring Projekt vidensdeling og samarbejde u a a a u u a a r o o o i o u u u k

73 leverandører er mobilitetsunderstøttet som minimum på deres kerneprocesser. Fordelen ved mobilitet er, at man kan flytte applikationen med ud til de medarbejdere, der ikke er forankret ved en stationær pc, hvilket der i disse år bliver større og større behov for. Redskaberne er fortsat PDA er, mobiltelefoner og bærbare pc ere. Det er især relevant for salgsmedarbejdere, servicemedarbejdere og lagermedarbejdere. Men det bliver også mere og mere relevant i forhold til eksempelvis projektstyring eller projektproduktion, hvor indkøb skal kunne foretages, og produktionstegninger skal kunne ses, selvom man står på en byggeplads. Desuden er behovet for direkte opdatering i systemet større. Placeres en salgsordre ude hos en kunde, vil kunden typisk ønske en ATP-beregning (Available To Promise) og en bekræftelse på, at ordren kan leveres. Igen er det de store systemer, som har mest funktionalitet til mobile medarbejdere. Blandt de systemer, der indeholder en meget høj grad af mobilitet, er Agresso Business World, ASPECT4, M3 og Oracle e-business Suite. Herefter følger IBS, IFS og SAP. Der er ganske få leverandører, der ikke understøtter mobilitet, eksempelvis Visma, hvilket skyldes, at Visma har overladt dette til partnerne. Nogle leverandører har valgt at levere stort set alle skærmbilleder i PDAformat med egne opbyggede sider, mens andre har standardintegration til tredjepart. Ganske få har valgt at gøre deres standardskærmbilleder tilgængelige på PDA eller mobiltelefon, hvilket er en utilfredsstillende løsning, da man ikke opnår overblikket over skærmbilledet. Generelt må vi konkludere, at PDA ernes brugergrænseflade stadig ikke er tilfredsstillende til de fleste opgaver. De anvendes derfor nærmest kun der, hvor det af fysiske grunde er upraktisk at anvende en bærbar pc. Vi vurderer derfor, at bærbare pc er vil overtage en stor del af de opgaver, der har været tiltænkt PDA erne i fremtidens mobilløsninger. Mobilitet Agresso Business World ASPECT4 Exact Globe Enterprise Guide IBS enterprise IFS Applications Infor ERP LN iscala Jeeves M3 Maconomy Microsoft Dynamics AX Microsoft Dynamics NAV NetSuite Oracle ebusiness Suite Oracle JD Edwards EnterpriseOne SAP Business Suite Visma Business Mobile serviceløsninger u u u o u u u u r u a a e o u o u a Mobile indkøbsløsninger r u o a i u a u r u a o i u o u u a Mobile lagerløsninger u u u u u u a u u u i o k a u o u a Mobile lagerløsninger via RFID u u a o o u a o a u a o i a u o u a Mobile projektløsninger r o u a u a u a r i u o i a o o a a

74 Gode råd: ü Vær opmærksom på, at en samlet vurdering af funktionalitet og proces understøttelse udelukkende bør foretages op imod egne krav. Det er nødvendigt at kende egne kerneprocesser for at afgøre, hvordan vurderingen af funktionalitet skal foretages ü Pas på med hvad Best Practice dækker over. Som oftest er Best Practice lig med Vendor Practice, som er udviklet på baggrund af leverandørens tidligere implementeringer og dermed ikke nødvendigvis Best ü Der er og skal være meget fokus på at understøtte forretningsprocesser, men det er lige så vigtigt, at systemet kan understøtte data og datastrukturer. Disse kan som oftest ikke ændres ü Vær opmærksom på, at flere leverandører tilbyder add on-løsninger og BoB-løsninger, som ikke er en del af selve ERP-pakken, men som eventuelt kan dække manglende processer og funktionalitet ü Vær opmærksom på, om der via work arounds, parameteropsætning eller ved at omlægge egne processer vil kunne opnås en tilfredsstillende opfyldelse af forretningsbehov, så tilpasninger undgås ü Vær kritisk når leverandøren siger, at denne funktionalitet kommer i næste version og vurder, hvor forretningskritisk det er, hvis udsagnet ikke holder ü Husk at der kan være flere måder, hvorpå man kan verificere ERP-pro dukternes opfyldelse af egne forretningsprocesser i en anskaffelses proces ü Bemærk at man skal sikre sig, at de demonstrationer, som foretages af produktet i en evaluering, også er det produkt, som leverandøren tilbyder kunden ü Overvej hvilke forretningsmuligheder, som ligger i e-business, herunder hvilken rolle ERP-systemet skal spille i den forbindelse ü Vurder business casen for at anvende mobile enheder. Potentialet kan være stort, hvis man har mange medarbejdere i marken ü Vurder indgående de enkelte leverandørers udbud på e-business om rådet. Der er stor forskel på, hvor langt de enkelte leverandører er kommet ü Vurder hvorledes ERP-løsningen skal hænge sammen med virksom hedens øvrige e-business applikationer, eksempelvis hjemmesider ü Vær opmærksom på, at e-business og mobil funktionalitet typisk er noget, som ikke kommer med standard, men skal tilkøbes ü Vær opmærksom på, at begrebet portal anvendes af flere leverandører i markedsføringsøjemed, men at det ikke nødvendigvis er en portal i sin egentlige forstand, men mere en webbaseret brugergrænseflade ü At der kan være målgrupper som ikke efterspørger e, hvorfor det naturligvis ej heller bør indgå som vigtigt evalueringskriterium ü At vurdere, om er findes partnerløsninger for de produkter, som ikke har e-business- og mobil-funktionalitet indbygget

75 14. Leverandør- og produktevalueringer I det følgende foretages en vurdering af de enkelte produkter og leverandører. Gennemgangen foretages i alfabetisk rækkefølge efter produktnavn. Vurderingen af procesunderstøttelsen er baseret på forklaringen i afsnit 13 Procesunderstøttelse. Vi gør opmærksom på, at vi i forhold til tidligere har skærpet kravene til procesunderstøttelsen, således at der ikke kan foretages en direkte sammenligning fra vores seneste undersøgelse. Omsætning og resultat opgivet i udenlandsk valuta er omregnet til danske kroner baseret på Nationalbankens gennemsnitlige valutakurs for Der er for hver hovedproces angivet følgende vurdering: 0: Systemet indeholder ingen funktionalitet til at understøtte hovedprocessen 2: Systemet indeholder begrænset funktionalitet til at understøtte hovedprocessen 4: Systemet indeholder på en række væsentlige områder funktionalitet til at understøtte hovedprocessen 6: Systemet indeholder i høj grad funktionalitet til at understøtte hovedprocessen

76 14.1 Agresso Business World For people-oriented virksomheder Agresso er en af de store nordiske ERP-leverandører. Agresso oprinder fra Norge, hvor Agresso er det nationale ERP-system. Agresso har knap ansatte på globalt plan, hvoraf arbejder med Agresso Business World, som er Agressos ERP-suite. Foruden suiten har Agresso en række branchespecifikke løsninger. Agresso blev etableret i Danmark i 2002 og er stadig i opstartsfasen. Organisationen i Danmark er stadig meget lille, men opererer på europæisk plan. Agresso har valgt at fokusere smalt på forholdsvis få segmenter. Eksempelvis satses i Danmark slet ikke på det offentlige marked, selvom det er kerneområder i Sverige og Norge. I Danmark fokuserer Agresso på projektindustri, byggebranchen, entreprenør, servicevirksomhed, organisationer og konsulentvirksomheder samt uddannelsesinstitutioner, altså virksomheder, som Agresso opfatter som people-oriented. Agresso har deciderede brancheløsninger til en lang række af brancherne. Det særlige ved Agresso er deres datamodel, som består af en række modul-tabeller og en fælles common-tabel. Fordelen ved dette er, at virksomheden har større mulighed for at bygge en fleksibel datamodel, hvor strukturerne nedarves fra common-laget til de enkelte moduler. Hvis eksempelvis en faktura knyttet til et projekt skal betales, vil de særlige strukturer/regler, som er defineret i common-laget, blive anvendt. Hvis pengene skal trækkes på en bestemt konto afhængig af, hvilken region projektet er tilknyttet, vil denne regionstilknyttede kontoopsætning blive anvendt automatisk, uden at brugeren skal vælge, og dette uanset om leverandøren anvendes på tværs af regioner. Agresso understøtter kun processerne for people-oriented -virksomheder, dvs. produktions-relaterede processer, herunder produktudvikling, og supply chain planlægning er kun meget begrænset understøttet. Agresso understøtter ikke dansk løn. Til gengæld er økonomistyring, regnskab, projektstyring, vedligehold samt service, indkøb samt lager og distribution fuldt understøttet. Agresso har tre brugergrænseflader: En browserløsning, Smart Client (GUI) og en mobil-grænseflade. Virksomheden kan selv vælge look i Smart Client, dvs. mellem Microsoft Office 2003, Windows XP, Native m.v. Brugergrænsefladen har en stor lighed med Excel. Funktionalitet og knapper ligger tæt op ad Microsoft Office, skærmbillederne har særlig stor lighed med Outlook. Rapporteringsmæssigt tilbyder Agresso, med fem egne rapporteringsprodukter, mange muligheder, herunder om transaktionsdata eller et prædefineret datawarehouse skal anvendes. Endvidere har Agresso standardintegration til gængse tredjepartsværktøjer, som Crystal Reports, Hyperion m.fl. Agresso arbejder ikke, som sådan, mod at etablere en serviceorienteret arkitektur i produktet, men anvender i stort omfang web services, så systemet er åbent over for samspil med andre systemer. Agresso hører til blandt de få leverandører, der ikke har en fuldstændig standard implementeringsmetode. Dette hænger sammen med, at systemet er så fleksibelt, at det i høj grad implementeres med udgangspunkt i det, som kunderne ønsker, dvs. tilpasningen/parameteropsætningen sker sammen med kunden. Agresso har dog både templates og best practice samt implementeringsjournaler (checklister), men der er ingen tvivl om, at en svaghed hos Agresso er manglende implementeringskompetence og projektledelse. Dette hænger blandt andet sammen med, at implementeringsprojekterne fordeles på meget få ressourcer, der således både skal forestå projektledelse, udvikling af tilpasninger, opsætning og uddannelse. I Danmark arbejdes mod opkøb af komplementerende produkter for at opnå tyngde i implementering og projektledelse. Agresso etablerer i første omgang et joint venture med en partner for at opnå implementeringsog projektledelseskompetence

77 Leverandør- og produktfakta Udvalgte kunder Udvalgte brancher Leverandør i DK Antal ansatte i DK / globalt Antal partnere i DK Nuværende version På markedet siden DK / globalt Antal kunder i DK / globalt Omsætning i DK /globalt Resultat DK / globalt Agresso Danmark A/S 6 / SP2 (SP3 fra august 2008) 2002 / / i.o. / mio. DKK (2007) i.o. / 210 mio. DKK (2007) Avis Bravida Cap Gemini Carillion Rail Danmark Jetpak Lindorff Niras SATS Danmark Via Travel Entreprenør Konsulenthuse Foreninger Rådgivende ingeniører Projektvirksomheder Media Olie og gas Bygge og anlæg Uddannelse Procesunderstøttelse Kvalitet og miljø Vedligehold Projektstyring Regnskab og bogholderi CRM (Salg og marketing) Service Indkøb Lager og distribution Kundeordre Fem forhold læseren skal være opmærksom på ü At Agresso besidder ringe implementeringserfaring i Danmark, dels metode, dels danske ressourcer ü At Agresso Business World har en interessant datamodel ü At Agresso Business World har grafisk procesvisning ü At Agresso Business World har en god brugergrænseflade ü At Agresso har et stærkt system og økonomisk stabilt bagland Økonomistyring Supply Chain Planlægning Løn HR Produktion Produktudvikling

78 14.2 ASPECT4 De lokale brancheløsninger EDB Gruppen, som er en af landets største ERP-leverandører, er kendetegnet ved både at sælge ERP-løsninger fra andre leverandører, herunder Microsoft og SAP, og samtidig selv udvikle og sælge deres egen ERPløsning ASPECT4. Det giver internt dels en fordel at have adgang til andre leverandørers produktinformation, dels en udfordring i at organisere sig, så salget af de forskellige ERP-løsninger ikke er indbyrdes konkurrerende. I dag har EDB Gruppen godt medarbejdere, hvoraf 240 arbejder med ASPECT medarbejdere er placeret i Danmark, hvor virksomheden er lokalt forankret via fem lokationer i Jylland og en enkelt i København. De resterende 40 er fordelt på de nordiske kontorer i Norge og Sverige, som blev etableret i hhv og ASPECT4 version 1 blev frigivet i 1983, seks år efter etableringen af EDB Gruppen. Op gennem firserne og starten af halvfemserne havde virksomheden et stort fokus på opkøb og opkøbte således omkring 25 mindre softwarehuse. Oktober 2007 har EDB Gruppen foretaget opkøb af IT Gruppen, som fortsætter i eget navn, og januar 2008 er u9consult overtaget, som integreres i EDB Gruppen. Senest er EDB Gruppen selv blevet opkøbt af kapitalfonden Nordic Capital Fund via selskabet Cidron IT, der har opkøbt IBM s ejerandel. ASPECT4 har sin udbredelse inden for de fire specifikke brancher, som produktet er tilpasset, nemlig Trælast og Byggemarkeder, Beklædning og Sko, Transport og Spedition samt Sag og Entreprise. EDB Gruppens vision i forhold til ASPECT4 er at fastholde de fire brancher og den nuværende geografiske udbredelse og herigennem forsøge at opnå dominans. Grundlæggende er strategien at fokusere på og penetrere eksisterende brancher og kunder. EDB Gruppen lægger stor vægt på at arbejde med forretningsudvikling sammen med kunderne, hvis kunderne føler, at systemet er blevet for småt. på systemet i mere end fem år. Dette kunne indikere, at kunderne er tilfredse med ASPECT4, og at systemet har formået at vokse med kunderne, alternativt at der ikke hos andre leverandører er et tilsvarende fokus på løsninger til disse brancher. EDB Gruppen er gennem de seneste 12 måneder lykkedes med at få ni nye kunder på ASPECT4, hvilket må siges at være pænt i forhold til, at der er et stort fokus på at sælge konsulentydelser til eksisterende kunder. EDB Gruppen fokuserer på at udvikle moduler til kerneforretningen i de udvalgte brancher, med andre ord løse de branchespecifikke problemstillinger. Det betyder samtidig, at ASPECT4 i bund og grund er fire forskellige systemer, hvor kun økonomi og det teknologiske fundament er fælles. Det giver ekstra omkostninger i udviklingen af produktet, men det har afgørende værdi for kunderne, at processer, funktioner og datastrukturen er tilpasset brancherne f.eks. pakketræ i trælast, størrelser/farver i tekstil og kolli i transport. Alle brancheløsningerne er lokaliseret til de skandinaviske lande, desuden findes løsningerne på engelsk og tysk. Visse af brancheløsningerne er så godt tilpassede brancherne standardmæssigt, at der er meget få systemtilpasninger. ASPECT4 s force er særligt inden for lager og distribution, produktion, kundeordre, supply chain management samt regnskab og bogholderi. Bemærk i den sammenhæng, at procesunderstøttelsesgrafen (spiderweb et) er angivet for summen af brancheløsningerne, hvilket betyder, at de enkelte brancheløsninger vil opnå en mindre score individuelt. EDB Gruppen har arbejdet meget med brugergrænsefladen siden Den største udfordring er imidlertid at få kunderne til at slippe den tegnbaserede version, som en stor andel af kunderne paradoksalt nok stadig fastholder. Denne strategi er sandsynligvis også årsagen til, at 40% af kunderne har været på ASPECT4 i mere end 10 år, mens 45% af kunderne har været

79 Leverandør- og produktfakta Udvalgte kunder Udvalgte brancher Leverandør i DK Antal ansatte i DK / globalt Antal partnere i DK Nuværende version På markedet siden DK / globalt Antal kunder i DK / globalt Omsætning i DK /globalt Resultat DK / globalt EDB Gruppen A/S 701 heraf 200 på ASPECT4 / Version 3 release 1 (v3r1) 1977 / / / 911 mio. DKK (2007) i.o. / 68 mio. DKK (2007) DT Group Ditas jem&fix Buksesnedkeren Nissens Daloon MT Højgaard NCC Trælast og byggemarkeder Beklædning og sko Transport og Spedition Sag og Entreprise Detailhandel Engroshandel Bygge og anlæg Proces- og diskretproduktion Procesunderstøttelse Kvalitet og miljø Vedligehold CRM (Salg og marketing) Service Indkøb Fem forhold læseren skal være opmærksom på ü At det kun er EDB Gruppen, som forhandler, implementerer og supporterer ASPECT4 ü At ASPECT4 udelukkende kører på IBMs operativsystemer og kun understøtter DB2-databasen Projektstyring Regnskab og bogholderi Økonomistyring Lager og distribution Kundeordre Supply Chain Planlægning ü At der er et begrænset geografisk fokus, dvs. understøttelse af lovgivning og sprog ü At EDB Gruppen kun tilbyder support inden for normal arbejdstid og ikke 24/7, som mange andre ERP-leverandører Løn HR Produktion Produktudvikling ü At EDB Gruppen for nylig blev opkøbt af en stor kapitalfond. Hvilke konsekvenser det får er uvist

80 14.3 iscala Den internationale datterselskabsløsning iscala, som for godt fire år siden blev overtaget af det amerikansk ejede Epicor, har i Danmark levet en lidt stille tilværelse med et kundetab fra 140 til 80 kunder over de senere år og kun meget få nye kunder. Kundeafgangen skyldes primært tab af helt små kunder på 2-3 brugere, der har valgt en mindre løsning i takt med, at iscala er vokset fra en datterselskabsløsning til en decideret moderselskabsløsning. Epicors danske organisation er blevet ændret som led i etableringen af en nordisk organisation, således er antallet af ansatte i Danmark mere end halveret over de seneste par år, mens det samlede globale antal medarbejdere cirka er fordoblet. Organisationsændringen betyder, at implementeringskonsulenterne nu er specialiserede inden for områder og brancher frem for at være landespecifikke. Epicor har haft en aggressiv opkøbsstrategi, der har haft til formål at købe sig til kompetence i form af BoB-systemer og en kundeportefølje, særligt i retail-branchen. Opkøbsstrategien har for Epicor medført en bred produktportefølje, som foruden iscala består af to andre ERP-produkter Vantage og Enterprise, der samles til ét produkt, Epicor 9, som er blevet lanceret i efteråret iscala fortsætter dog uafhængigt af Epicor 9, således at der fortsat er et roadmap for iscala med planlagte nye versioner, samt at produktet fortsat supporteres, så længe der er kunder, der betaler support. Epicor iscala har oprindeligt været kerne-erp-løsningen, mens de to øvrige ERP-produkter har dækket hver deres niche. iscala henvender sig til stort set alle industrisegmenter bortset fra serviceindustri. Dertil kommer en række brancheløsninger: Chemical and Pharmaceutical, Industrial Machinery, Light Engineering, Electronics, Automotive Components, Consumer Packaged Goods and Hospitality. Man skal dog være opmærksom på, at der ikke er dansk kompetence på alle brancheløsningerne. Funktionalitetsmæssigt har iscala en rimelig procesunderstøttelse, dog med plads til forbedring på områderne service, supply chain management, produktudvikling, HR samt kvalitet og miljø. Niveaumæssigt er iscala på højde med Dynamics AX og Agresso Business World. Man skal dog være opmærksom på, at Epicor ikke anvender sin egen CRM-løsning, men har integreret Microsoft CRM. iscala hører desuden til blandt de forholdsvis få systemer, der har en lønløsning. Epicor har traditionelt positioneret iscala som datterselskabsløsningen til store koncerner, men har planer om at ændre dette som følge af den seneste udvikling i produktet og dermed sigte på at levere løsningen til moderselskabet frem for udelukkende til datterselskaberne. En af Epicors forcer er, at de har datterselskaber i et utal af lande, og iscala findes i mere end 40 lokaliseringer og 36 sprogversioner. Udviklingsfabrikken er placeret i Moskva, men den danske lokalisering forberedes fortsat i Danmark, så lokaliseringer altid udkommer med versions-releasen. En af udfordringerne for Epicor er, at mange af de danske kunder kører på versioner, som er mere end ti år gamle. Årsagen er, at løsningerne i høj grad er blevet tilrettet kundespecifikt, hvilket gør opgraderinger omkostningstunge. Epicor arbejder derfor på at fastholde disse kunder og få dem op på nye versioner, hvilket efterhånden er blevet muligt i og med, at de kundespecifikke tilretninger i stort omfang er en del af standard i dag. Teknologisk læner iscala sig meget op ad Microsoft med anvendelse af Windows, MS SQL og Microsoft-udviklingsværktøjer. Overgangen til Epicor 9 kommer til at betyde et skridt væk fra Microsoft, da valgmulighederne inden for styresystemer og databaser bliver bredere. Tilsvarende kommer Epicor 9 s brugergrænseflade ikke til at ligne Microsofts front-office-produkter, hvilket er tilfældet for iscala i dag

81 Leverandør- og produktfakta Udvalgte kunder Udvalgte brancher Leverandør i DK Antal ansatte i DK / globalt Antal partnere i DK Nuværende version På markedet siden DK / globalt Antal kunder i DK / globalt Omsætning i DK /globalt Resultat DK / globalt Epicor Software Danmark A/S 10 / / / / mio. DKK (2007) i.o. / 223 mio. DKK (2007) Velux Mærsk SAS Radisson Hempel Dansk Eternit Holding IC Companys Alfa Laval Parken Sport & Entertainment Serviceerhverv Pharma Logistik Engroshandel Bygge og anlæg Projektproduktion Sundhedssektor Diskret produktion Procesunderstøttelse Kvalitet og miljø Vedligehold Projektstyring Regnskab og bogholderi Økonomistyring CRM (Salg og marketing) Service Indkøb Lager og distribution Kundeordre Supply Chain Planlægning Fem forhold læseren skal være opmærksom på ü At den danske organisation er begrænset, og at man derfor kun i begrænset omfang kan forvente dansktalende implementeringskompetence ü At der er planlagt to nye versioner af iscala, men ikke garanteret nogen yderligere udvikling, hvilket sandsynligvis skyldes, at Epicor vil fokusere på udviklingen af Epicor 9 ü At CRM-funktionaliteten er hentet fra Microsoft CRM ü At der ikke er dansk kompetence tilgængelig på alle brancheløsninger, og disse ikke er udviklet i eller til Danmark Løn HR Produktion Produktudvikling ü At der kan være begrænsninger i forhold til at anvende iscala som central koncernløsning, idet stamdata om kunder, varer og leverandører tilhører ét specifikt selskab

82 14.4 Exact Globe Enterprise Til de små internationale koncerner Den hollandske ERP-leverandør Exact Software stammer helt tilbage fra 1984, men etablerede sig først i Danmark i Exact Software er markedsleder i Holland og meget stærk i midtmarkedet og er internationalt set blandt de helt store spillere med en placering inden for top 10 blandt ERP-leverandører globalt. Den primære målgruppe for Danmark er internationalt opererende virksomheder med et antal datterselskaber. Sekundært er målgruppen store internationale virksomheder, hvor Globe Enterprise anvendes som en datterselskabsløsning. Exact Software henvender sig til virksomheder med 100 medarbejdere og opefter, men vil også være relevant for virksomhed med ned til ti medarbejdere. Dette betyder, at Exact Softwares primære konkurrenter på det danske marked er Microsoft med deres Dynamics-produkter. Som udenlandsk og relativt nyt system er udfordringen i særdeleshed at vinde fodfæste i et marked, som Microsoft sidder rigtig godt på. Exact Software har 15 kunder i Norden, som serviceres fra det nordiske kontor i København. Herudover et antal kunder, som er datterselskaber af internationale virksomheder, og som serviceres fra moderselskabet. Exact Software Danmarks produkt er Globe Enterprise, som indeholder dels et basis ERP-produkt betegnet Globe, dels Synergy, som er frontoffice-delen. Globe er baseret på transaktioner (f.eks. salgsordre, indkøbsordre, produktionsordre), mens Synergy tager udgangspunkt i processer og datavisninger. Produktet sælges som et samlet standardprodukt med fuld integration mellem Globe og Synergy. På procesunderstøttelsessiden lever Globe Enterprise op til de større systemer. Forcerne er CRM, Lager og distribution, Kundeordre, Supply Chain Management, HR samt Regnskab og bogholderi. Exact Software anvender ikke partnere, men har en strategi om at udvikle, sælge, implementere og supportere selv, da de ønsker at give kunden muligheden for at komme tættere på udviklingsafdelingen. Exact Software opfatter desuden behovet for implementeringskonsulenter som begrænset, da systemet sættes op via parametre og frie felter. Kun i særlige tilfælde foretages kundetilpasninger. Exact Software anvender deres internationale implementeringsmetode ROI5 i alle implementeringer. ROI5 er en femfaset implementeringsmetode med tjeklister og værktøjer. Brugergrænsefladen læner sig op ad Microsoft-produkter, såvel Windows som Outlook. Man skal være opmærksom på, at der er forskel i brugergrænsefladen mellem Globe og Synergy. Brugergrænsefladen i Synergy er mere tilgængelig end i Globe, hvilket er naturligt, da Synergy netop er tænkt til at være front office for brugeren. Tilsvarende er brugerens tilpasningsmuligheder m.v. større i Synergy end i Globe. Teknologisk er det værd at bemærke at Globe Enterprise er baseret på en standard Microsoft platform. Man skal desuden være opmærksom på at hvert selskab har sin egen database i Globe, ligesom er der er der er en grænse for hvor mange brugere der kan være op samme database på omkring 250 brugere. Igen adskiller Synergy sig ved at have mulighed for flere selskaber i samme database, og bedre mulighed for skalering af brugerantallet. Globe Enterprise har som udgangspunkt ikke en serviceorienteret arkitektur, men det er tanken, at såvel Synergy som Globe-delen skal SOAenables. Globe Enterprise har en række brancheløsninger, blandt andet inden for detailhandel, engroshandel, professional services, diskret produktion samt serviceerhverv, herunder eksempelvis maskinudlejning og skibsservice. Særligt professional services markedsføres i Danmark

83 Leverandør- og produktfakta Udvalgte kunder Udvalgte brancher Leverandør i DK Antal ansatte i DK / globalt Antal partnere i DK Nuværende version På markedet siden DK / globalt Antal kunder i DK / globalt Omsætning i DK /globalt Resultat DK / globalt Exact Software Nordic A/S 5 / Batch / 1984 <50 / > i.o. / mio. DKK (2007) i.o. / 371 mio DKK (2007) Mercuri (Sverige) Tele2 Global Refund Dangaard Telecom Professional Services Engroshandel Detailhandel Diskret produktion Service erhverv Procesunderstøttelse Kvalitet og miljø Vedligehold Projektstyring Regnskab og bogholderi CRM (Salg og marketing) Service Indkøb Lager og distribution Kundeordre Fem forhold læseren skal være opmærksom på ü At Globe Enterprise produktmæssigt lever op til større konkurrerende systemer ü At organisationen i Danmark er meget tynd (læs næsten ikke ekisterende), og man skal forvente tæt kontakt til den hollandske organisation i en implementeringsfase ü At Globe og Synergy ikke har samme brugergrænseflade og sandsynligvis heller ikke vil få det fremadrettet Økonomistyring Supply Chain Planlægning ü At kun Exact kan implementere Globe Enterprise Løn HR Produktion Produktudvikling ü At Exact uddanner superbrugere hos kunden, som forestår uddannelse af kundens organisation. Det er dermed vigtigt at etablere en projektgruppe i en størrelse, der kan varetage uddannelsesopgaven

84 14.5 Guide ERP-løsningen for grossister Den lille danske ERP-leverandør Guideix har med Consolidated Holdings som ejer og Ib Kunøe som bestyrelsesformand fået et økonomisk stærkt bagland med stor indsigt i it-branchen. Ib Kunøe har placeret nye personer i ledelsen og har dermed signaleret nye tider. Ib Kunøe har desuden valgt at flytte aktiverne fra Guideix til nyt juridisk selskab for at sikre ERPsystemets overlevelse som følge af to verserende retssager. Guideixs løsning, Guide, henvender sig til grossistvirksomheder og virksomheder, hvor logistik er afgørende. Guideix har haft succes med sin løsning inden for en række brancher, herunder stål, VVS og VVT. Guideixs kunder er primært danske, svenske og norske. Kunderne er i Norge primært fødevareproducenter (slagteri og fisk) og i Danmark primært VVS og VVT. Guideix har ti kunder med cirka 50 installationer i alt. I 2007 har Guideix fået to nye kunder: VVS-grossisten og Westheimer. Med et meget turbulent år 2007 er dette en pæn præstation. Fire af kunderne på Guide har været på systemet i mere end 10 år, hvilket vidner om, at kunderne er tilfredse, og at systemet har formået at vokse med virksomhederne. Dette skyldes nok, at organisationen bag produktet er lille og tæt på kunderne, og at Guide primært er udviklet på baggrund af kundeønsker. Denne udviklingsstrategi ændrer Guideix nu med sin nye release- og udviklingsmodel. Udviklingsprojekter har tidligere udelukkende været kundeinitierede. Guideix ønsker fremover at ændre udviklingsstrategien, så Guideix i større omfang definerer udviklingen og standardsoftwaren, således at produktets udvikling og releases i højere grad styres. Guides primære fokus på processiden er indkøb, salg og logistik og har veludviklet funktionalitet inden for e-business. Guide har stort set ingen funktionalitet inden for produktion og produktudvikling, hvilket skyldes fokuseringen på grossist-branchen. Det skal tilføjes, at Guide heller ikke procesunderstøtter løn og kun i begrænset omfang understøtter HRprocesser. Af forhold, der fremhæves, er alert-funktionaliteten lysene som Guides særlige kendetegn. Lysene i sammenhæng med workflow, der kan parameteropsættes, gør, at Guide er meget fleksibel og kan tilpasses til de fleste processer i engrosvirksomheder. Eksempelvis kan nye processer oprettes sammen med kunden på ganske få timer baseret på standardfunktionalitet. Guide er prekonfigureret (parameteropsat) med en basisopsætning på baggrund af behov og aktiviteter for forskellige rollemodeller. GBP en forklarer parameteropsætningen og fungerer som brugervejledning, hvis kunden vil ændre opsætningen. Guide leveres prækonfigureret og kan tages i brug umiddelbart, forudsat at kunden kan og vil anvende de foruddefinerede processer. Guide har siden 2006 fokuseret meget på optimering af implementeringsfasen, som nu er understøttet af en standardmetode og en best practice. Guide Best Practice (GBP) indeholder dokumentation, løsningsbeskrivelse (basisopsætning) og procesbeskrivelser baseret på en gennemsnitlig grossistvirksomhed. Guide er fortsat baseret på databasen Progress, som i Danmark er forholdsvis ukendt og kan udgøre en strategisk risiko for virksomheden i fremtiden. Guideix har på sigt som mål at frigøre sig fra Progress som teknologisk platform. Guide har siden 2006 fået ny brugergrænseflade, som i højere grad end tidligere baserer sig på Windows-standarden. Æstetisk har Guide forsøgt at få en stor lighed med Windows Vista. Desuden er logikken i forhold til aktivitetsrude, toolbars og links anvendt med inspiration fra Windows og Microsoft Outlook. Med ny ejer og ny ledelse bliver det spændende at følge Guideix fremover. Systemet er bestemt relevant for grossistbranchen, og ambitionen om 30 nye kunder på tre år fejler i hvert fald ikke noget

85 Leverandør- og produktfakta Udvalgte kunder Udvalgte brancher Leverandør i DK Antal ansatte i DK / globalt Antal partnere i DK Nuværende version På markedet siden DK / globalt Antal kunder i DK / globalt Omsætning i DK /globalt Resultat DK / globalt Guideix A/S 34 / 34 0 version / / 12 i.o. / i.o. i.o. / i.o. Lemvigh-Müller Acte Nemco Westheimer Engroshandel Procesunderstøttelse Kvalitet og miljø Vedligehold CRM (Salg og marketing) Service Indkøb Fem forhold læseren skal være opmærksom på ü At Guide udelukkende henvender sig til engrosvirksomheder og logistiktunge virksomheder ü At Guide kan måle sig med funktionaliteten svarende til større systemer inden for deres kundesegment Projektstyring Lager og distribution ü At kunden er tættere på udviklingsafdelingen og nemmere kan få foretaget rettelser Regnskab og bogholderi Økonomistyring Kundeordre Supply Chain Planlægning ü At Guideix har været i store økonomiske problemer og fået ny ejer Løn Produktion ü At Guideix har den lille leverandørs fleksibilitet HR Produktudvikling

86 14.6 IBS Enterprise One stop shopping IBS Enterprise oprinder fra Sverige og kom til Danmark i 1982, kun fire år efter etableringen af IBS i Sverige. IBS er i dag en verdensomspændende organisation, som netop har gennemført en konsolidering af sine selskaber. IBS er nu organiseret med en matrixorganisation med fokus på otte udvalgte vertikaler. Dette betyder blandt andet, at man i selskabet har global gennemsigtighed på ressourcer og kunder. I Norden deler man en konsulentpulje på konsulenter, og man har mulighed for på globalt plan at foretage udjævning af konsulentbelastningen samt at indhente spidskompetencer. IBS er repræsenteret i 28 lande via 22 datterselskaber og seks agenter. IBS udmærker sig ved have One stop shopping som motto. Foruden licenser, konsulentydelser, driftsydelser og hardware, kan man også købe finansiering hos IBS. IBS er noteret på børsen i Stockholm og har i dag den amerikanske kapitalfond Deccan Value Advisors som hovedaktionær, efter at de overtog Catella Investements s aktieandel i IBS Danmarks målgruppe er virksomheder fra 50 ansatte og opefter, hvilket betyder, at der lokalt fokuseres på mindre virksomheder end i koncernen som helhed. En del af tanken med at integrere organisationen på tværs af landegrænser var netop at kunne matche større og mere internationaliserede kunder bedre. IBS s typiske danske kunder er private virksomheder, der har logistiske udfordringer og op til 500 ansatte. IBS s otte fokusvertikaler er: Auto, Electro, Food, Industry, Paper, Pharma, Transport og Wholesale. Hvert vertikal har en senior vice president som vertikalansvarlig. Det er værd at bemærke, at IBS sondrer mellem vertikaler, hvor de tilbyder branchespecifikke softwareprodukter og vertikaler, hvor de håndterer branchens specifikke behov som en del af kerne ERPproduktet. IBS Danmark har i dag ca. 75 kunder på IBS Enterprise. IBS har inden for det seneste år fået fire nye kunder, hvilket er acceptabelt vurderet ud fra målgruppen i markedet. IBS Danmark sælger og implementerer som udgangspunkt selv. IBS Danmark har ingen planer om at lade større del af salg og implementering overgå til partnere, da styrken netop er one stop shopping. IBS er særdeles stærk inden for supply chain management og logistik, som er deres kerneområde og udgangspunktet for deres valg af branchefokus. IBS Enterprise understøtter stort set alle hovedprocesser fuldt ud, dog med undtagelse af HR og Kvalitet og miljø. Produktion, produktudvikling, projektstyring og CRM er understøttet på en række væsentlige områder. IBS Enterprise har hidtil udelukkende fungeret på IBM s operativsystemer og database. Den længe ventede javabaserede og platformsuafhængige version af IBS Enterprise forventes tilgængelig ultimo 2008, hvilket er meget senere, end IBS har lovet tidligere. IBS oplyser, at det vil være en komplet version af systemet, og at det er planen at understøtte Microsofts SQL database med den nye version. IBS forventer på længere sigt, at alt software potentielt vil blive gratis, således at det er konsulentafdelingen, der driver indtægterne. Dette kunne med en konsulentmasse på konsulenter i Norden være en interessant forretningsmodel. Spørgsmålet er bare, om IBS investorer er parate til se licensøkonomien forsvinde. Vi tror det ikke! En af IBS s styrker er produktet Integrator, som IBS opkøbte for et par år siden, og som er blevet IBS s svar på SOA. IBS har i modsætning til visse andre leverandører ikke tanker om at anvende teknologien til at binde sin egen løsning sammen. Inden for IBS Enterprise anvendes traditionel integration. Integrator anvendes udelukkende til integration med eksterne systemer. IBS forventer at ERP-systemer vil vedblive at være samlede systemer ikke sammenstykninger af mange forskellige moduler fra forskellige leverandører

87 Leverandør- og produktfakta Udvalgte kunder Udvalgte brancher Leverandør i DK Antal ansatte i DK / globalt Antal partnere i DK Nuværende version På markedet siden DK / globalt Antal kunder i DK / globalt Omsætning i DK /globalt Resultat DK / globalt IBS Danmark A/S 95 / / / / mio. DKK (2007) 11 / 31 mio. DKK (2007) Sonepar R98 BTX Group Kirudan Miele Bantex Ecolab Inco Superfos Automobil Landbrug Detailhandel Engroshandel Transport og logistik Medicinal Procesproduktion Diskret produktion Procesunderstøttelse Kvalitet og miljø Vedligehold CRM (Salg og marketing) Service Indkøb Fem forhold læseren skal være opmærksom på ü At IBS primært har fokus på logistik- og produktionstunge virksomheder ü At der ingen partnere er, og at det kun er IBS, som implementerer Projektstyring Regnskab og bogholderi Økonomistyring Lager og distribution Kundeordre Supply Chain Planlægning ü At visse af IBS s brancheløsninger er baseret på branchespecifikke softwareprodukter, mens andre er en del af kerne ERP-produktet ü At HR- og CRM-løsningerne er selvstændige systemer, og at det kræver en indsats at sætte integration op til disse løsninger Løn HR Produktion Produktudvikling ü At IBS er begrænset til IBM iseries platformen, men at de forventer at frigive en komplet javabaseret og platformsuafhængig version ultimo

88 14.7 IFS Produktion, distribution og vedligehold Efter en lang omstillingsproces er det lykkedes IFS at få stabiliseret virksomheden med overskud både i Danmark og på koncernniveau. Antallet af kunder og ansatte er nu på vej op igen, både i Danmark og i koncernen. Overskuddet i den danske forretning er dog stadig begrænset. IFS oprinder fra Sverige med udgangspunkt i et system udviklet til Barsebäck i Systemet blev frigivet som suite tilbage i 1990 og blev i 1993 lanceret på det danske marked samtidig med etablering af dansk kontor. Det danske kontor fungerer nu som Ørestadskontor med en pulje nordiske konsulenter. På nordisk plan har IFS 600 kunder. IFS henvender sig til virksomheder med komplekse processer inden for produktion, distribution og vedligehold. IFS arbejder primært med virksomheder med en omsætning på mindst 400 mio.dkk. IFS Applications kan være relevant for virksomheder med mindre omsætning, men i disse tilfælde henviser IFS til en samarbejdspartner, der forestår implementeringen. IFS har udvalgt syv brancher som salgsfokusområde, idet IFS udelukkende vil sælge til de brancher, som de har specifik erfaring indenfor. De syv brancher er: Aerospace & Defence, Utilities & Telecom, Service & Facility Management, Process Industries, Industrial Manufacturing, Automotive og High-tech. Det er bemærkelsesværdigt, at IFS s syv brancheløsninger dækker et stort antal brancher i forhold til den brancheopdeling, vi anvender i denne rapport. Desuden angiver IFS at være stærke inden for retail, blandt andet på baggrund af en nyligt opkøbt POS-løsning. Der har ikke været en udpræget vækst i antallet af danske kunder. I de seneste 12 måneder har IFS fået to nye kunder, hvilket dog svarer til IFS strategi om rolig og stabil vækst på det danske marked. Således er strategien over de kommende år at opnå en til tre nye kunder årligt, afhængig af installationernes størrelse. kvalitet og miljø (4). Vurderingen af kvalitet og miljø er meget høj i forhold til andre leverandører og skyldes, at IFS procesunderstøtter miljøstyring, kvalitetsstyring og dataopsamling af miljøbelastning. IFS har ikke lønadministration, men standardintegration til danske lønsystemer. Til gengæld kan IFS håndtere fleksible personalegoder, som mange andre ERP-leverandører har valgt ikke at understøtte. IFS Applications har været komponentbaseret siden IFS har en strategi om at ibrugtage ny teknologi gradvist, i takt med teknologiens modenhed. IFS er således ikke first movers, men tager først teknologien til sig, når den er moden. Dette medfører, at IFS s release-strategi er små releases ofte frem for store releases med store mellemrum. Netop fordi IFS Applications er komponentbaseret med åbne interface er produktet tættere på en serviceorienteret arkitektur end mange andre produkter. IFS ønsker da også at gøre det muligt at sammensætte applikationen som byggeklodser. Dette hænger sammen med, at IFS s fokus er agility altså at applikationen kan tilpasses virksomhedens udvikling. IFS har netop lanceret en ny brugergrænseflade, Aurora, som er designet med udgangspunkt i, at brugergrænsefladen skal være intuitiv og effektiv at anvende, og at det skal være nemt at samarbejde med kolleger. Et eksempel på lettere samarbejde er gul lap-teknologien, hvor man kan sætte en besked på skærmbilledet med en gul lap, så kolleger ser beskeden, når de anvender systemet hvilket erstatter en eller telefonbesked eller en gul lap på et skrivebord. IFS s brugergrænseflade er et eksempel på en brugergrænseflade, der ikke bare er forbedret, men nytænkt. Ikoner og short cuts er ikke Microsoft Office-kopier, men et intuitivt Aurora-design. IFS har en meget bred procesunderstøttelse og opnår således vurdering af fuld procesunderstøttelse på samtlige områder, undtagen løn (3) og

89 Leverandør- og produktfakta Udvalgte kunder Udvalgte brancher Leverandør i DK Antal ansatte i DK / globalt Antal partnere i DK Nuværende version På markedet siden DK / globalt Antal kunder i DK / globalt Omsætning i DK /globalt Resultat DK / globalt IFS Danmark A/S 55 / 2627 (kun ERP) / / 2900 i.o. / mio.dkk (2007) i.o. / 114 mio.dkk) (2007) DBC Kongskilde Terma Sadolin Stadium Kværner Egersund DONG Energy Forsvar og sikkerhed Telekommunikation Service & Facility Management Procesproduktion Diskret produktion Automobil Forsyning Projektproduktion Procesunderstøttelse Kvalitet og miljø Vedligehold Projektstyring Regnskab og bogholderi Økonomistyring CRM (Salg og marketing) Service Indkøb Lager og distribution Kundeordre Supply Chain Planlægning Fem forhold læseren skal være opmærksom på ü At IFS har en bedre løsning end den begrænsede kundetilgang i Danmark berettiger til ü At IFS med held har været igennem en omstillingsproces ü At IFS har sit Ørestads kontor i Danmark med et stort antal dansktalende konsulenter, og at IFS selv forestår implementeringsopgaven ü At IFS har lanceret en ny og spændende brugergrænseflade, Aurora, med fokus på brugeroplevelsen, dvs. anvendelsen af applikationen Løn HR Produktion Produktudvikling ü At antallet af parametre i implementeringsfasen er forholdsvis lavt, hvorfor mange kunder får udviklet tilpasninger

90 14.8 Infor ERP LN ERP og Best of Breed i ét Infor ERP LN er det nuværende navn på det oprindelige Baan-produkt, som i mellemtiden har heddet SSA ERP. SSA opkøbte i 2003 BAAN, men blev selv i 2006 opkøbt af amerikanske Infor, hvis primære ejer er Golden Gate Capital, der ejer 77% af virksomheden. Infor har via opkøb nu en applikationsportefølje på 342 systemer, dækkende fulde ERP-løsninger til Best of Breed-produkter som CRM, SCM, PLM m.v. Infors mål er at tilbyde kunderne nicheprodukter baseret på en global leverandørs finansielle stabilitet. På verdensplan har Infor opnået nye kunder i 2007 på alle produkter (ikke baseret på opkøb). Infor er blandt verdens fem største ERP-leverandører, men Infors systemer har begrænset udbredelse i Danmark, og især kundetilgangen har de senere år været begrænset. Dette skyldes sandsynligvis manglen på en tilstrækkelig organisation i de nordiske lande igennem de senere år. Infor har ikke en decideret dansk organisationen, men Danmark indgår som en del af den 70 mand store nordiske organisation, som også omfatter Rusland. Infors organisation i Danmark må betegnes som svagt bemandet, og man skal som kunde være opmærksom på, at antallet af dansktalende implementeringskonsulenter er begrænset. Antallet af partnere med implementeringserfaring fra danske projekter er ligeledes begrænset, men der findes erfarne implementeringspartnere på nordisk plan. Infors motto er Clients first, hvilket for Infor betyder, at kundens eksisterende applikationer skal bevares og integreres med Infors løsninger, og at Infors løsninger skal tilpasses kundens processer ikke omvendt. Dette er stik i mod den trend, der ses hos andre leverandører, som i højere og højere grad arbejder med standardløsninger, som er lette at vedligeholde for leverandøren og lette at opgradere for kunden. Infor arbejder også med begrebet Never Sunset og vedbliver at supportere alle de applikationer, som findes i deres portefølje. Dette betyder også, at en del danske kunder fortsat er på Baan 4 og Baan 5, og at Infor har lovet at vedblive at supportere disse versioner. Infor ERP LN-løsningen er rettet mod diskret-producerende virksomheder. Målgruppen er midt-markedet og opefter. Fokus er særligt produktion inden for generel produktion, herunder særligt high tech samt brancherne bygge og anlæg (Industrial engineering and Machinery), automobil (automotive) og forsvar og sikkerhed (aerospace). Som følge af det valgte branchefokus er Infor ERP LN særdeles stærk inden for: Service, lager og distribution, supply chain management, produktion, vedligehold samt regnskab og bogholderi. Løsningsmæssigt kan Infor ERP LN dermed matche selv store systemer. Infor ERP LN er siden 2005 blevet styrket inden for diskret produktion. Infor ERP LN er tilgængelig på 26 sprog og i 20 lokaliserede versioner. Løsningen er lokaliseret til Danmark og tilgængelig på dansk. Brugergrænsefladen er pæn og enkel og har en vis lighed med Microsoft Office-pakken (særligt Excel) i forhold til ikoner og fonte. Selve brugergrænsefladen er tænkt som en portal, hvor opgaver og eventbaserede påmindelser fremgår. Der er også adgang til et dash board med oversigt over workload. Systemet arbejder med en rollebaseret tilgang, hvor portal, dash board, workflow, påmindelser m.v. er tilpasset den enkelte rolle. I forhold til Infor ERP LN vil Infor i fremtiden arbejde særligt med brugerinterface og -oplevelser, SOA, generel teknologiforbedring og internationalisering. På det overordnede plan er målet en børsnotering, som oprindelig er planlagt til udgangen af 2008, men usikkert om kan nås. Der er derfor ingen tvivl om, at der vil ske forandringer, dels med ny ejerstruktur, dels med ny nordisk ledelse. Supporteringen af de nuværende systemer vil vi ikke betvivle, men det bliver spændende at se, om Infor vil være i stand til at hente markedsandele på det danske ERPmarked. Målet for Infor i Danmark er i første omgang at etablere sig med de rigtige og dansktalende kompetencer

91 Leverandør- og produktfakta Udvalgte kunder Udvalgte brancher Leverandør i DK Antal ansatte i DK / globalt Antal partnere i DK Nuværende version På markedet siden DK / globalt Antal kunder i DK / globalt Omsætning i DK /globalt Resultat DK / globalt Infor Global Solutions Denmark ApS 70 (Norden) / (SSA) / 1978 (BaaN) i.o. / (2008) / i.o. i.o. / i.o. Thrane & Thrane Velfac NovoPen Diskret produktion Automobil Forsvar og sikkerhed Engroshandel Transport og logistik Telekommunikation Procesunderstøttelse Kvalitet og miljø Vedligehold CRM (Salg og marketing) Service Indkøb Fem forhold læseren skal være opmærksom på ü At Infors produktportefølje på 342 løsninger er resultatet af opkøb af en lang række virksomheder og produkter ü At Infor ikke nødvendigvis har lokale og dansktalende kompetencer på alle de systemer, som sælges lokalt Projektstyring Regnskab og bogholderi Økonomistyring Lager og distribution Kundeordre Supply Chain Planlægning ü At Infor i de senere år har haft større fokus på vedligeholdelse af eksisterende kunder end nysalg ü At mange af Infors løsninger kan være relevante at overveje som isolerede løsninger, såfremt en virksomhed ønsker at følge en Best of Breed-ERP-strategi Løn HR Produktion Produktudvikling ü At undersøge, om der er den nødvendige og for virksomheden tilstrækkelige integration, hvis man vælger komponenter til, ud over kerne-erp-løsningerne

92 14.9 Jeeves Universal Den nye svensker Jeeves Universal er udviklet fra bunden som økonomisystem i Sverige og blev første gang frigivet i Produktets succes har været stor. I 1996 blev Jeeves Enterprise 6.0 frigivet, i 1999 blev Jeeves børsnoteret på Stockholm Stock Exchange, og antallet af partnere i udlandet er siden vokset markant. DataDIA udnævnte i 2002 Jeeves Enterprise til Sveriges mest populære ERP-system. Kun ti år efter frigivelsen af systemet er det solgt til virksomheder, og alene i 2007 fik Jeeves 187 nye kunder. Den nuværende version hedder Jeeves Universal, blev frigivet i 2007 og har kunder fordelt på 40 lande. Jeeves har netop opnået repræsentation på det danske marked via partneren Value@Manufacturing, men havde allerede før det opnået en række danske kunder via roll ins. Jeeves produkter forhandles udelukkende via partnere, hvilket også forklarer det meget begrænsede antal ansatte på globalt plan; i alt 140 medarbejdere, primært placeret i Sverige. Jeeves Universal er testet til brugere, men de største løsninger er på 500 samtidige brugere. Det er endvidere bemærkelsesværdigt, at 73% af Jeeves kunder kører på den nyeste version tre måneder efter frigivelse, hvilket skyldes, at opgraderingen er forholdsvis simpel at gennemføre. Jeeves Universal henvender sig til handels-, service- og produktionsvirksomheder fra fem til brugere. De største løsninger er dog på ca. 500 brugere. Jeeves har lanceret Jeeves Selected til de små brugere, men da Selected og Universal er baseret på samme platform, kan man uden videre opgradere til Universal, hvis man vokser ud af Selected. Målgruppen i Danmark er ordreproducerende virksomheder med mindst 50 brugere. På det tekniske område er Jeeves Universal fleksibelt. Arkitektur mulighederne er store, på operativsystemet er der valg mellem Windows og Linux og OS400 fra foråret 2009, og på databaseområdet er MS SQL og DB2 understøttet. Man skal dog bemærke, at Jeeves Universal ikke er SOA-enablet. Brugergrænsefladen ligger tæt op ad Microsoft-looket med identiske ikoner, træstruktur m.v. Udfordringen for Jeeves på det danske marked bliver kapaciteten og kompetencen hos den danske partner Value@Manufacturing, der har valgt en meget smal markedstilgang baseret på en salgsmodel, der indeholder en foranalyse, som skal kvalificere kunden. Analysen er baseret på benchmark af virksomhedens performance. Hvis virksomheden performer under branchegennemsnit, er der et optimeringspotentiale, og investeringen i Jeeves Universal skal således kunne dækkes via realisering af dette potentiale. Salgstilgangen med best practice og benchmark har den fordel, at implementeringsforløbet bliver forholdsvis begrænset, da kontoplaner, processer m.v. er prækonfigureret, da de nye processer skal afspejle best practice og ikke den gamle, mindre effektive arbejdsrutine, som var virksomhedens udgangspunkt. Jeeves tilbyder ikke uddannelse på dansk, men har en forretnings- og implementeringsportal, som er på dansk, inklusive dansk uddannelsesmateriale. Således er det partnerens opgave at forestå uddannelsen og tilpasse denne til virksomheden. Procesunderstøttelsesmæssigt er Jeeves Universal stærke på de fleste områder undtagen HR, løn, kvalitet og miljø

93 Leverandør- og produktfakta Udvalgte kunder Udvalgte brancher Leverandør i DK Antal ansatte i DK / globalt Antal partnere i DK Nuværende version På markedet siden DK / globalt Antal kunder i DK / globalt Omsætning i DK /globalt Resultat DK / globalt Value@Manufacturing 5 / / / 2000 i.o. / 110 mio. DKK (2007) i.o. / 13 mio. DKK (2007) Lindab Weel Alfa Laval Tylö Lindex KappAhl Saab SCA Packaging Engroshandel Bygge og anlæg Procesproduktion Diskret produktion Medicinal Procesunderstøttelse Kvalitet og miljø Vedligehold Projektstyring Regnskab og bogholderi CRM (Salg og marketing) Service Indkøb Lager og distribution Kundeordre Fem forhold læseren skal være opmærksom på ü At partneren har et begrænset antal ressourcer til rådighed ü At partnerens interesse i høj grad er konsulentydelsen effektivisering, hvilket med antallet af danske konsulenter kan medføre en mindre grad af reelt systemkendskab og udviklingskompetence ü At Jeeves på kort tid har opnået virkelig stor succes og procesunderstøttelsesmæssigt kan måle sig med store systemer Økonomistyring Løn HR Produktion Produktudvikling Supply Chain Planlægning ü At partneren er specialiseret inden for ordreproducerende virksomheder, og hvis man som service- eller handelsvirksomhed vælger Jeeves, bør se sig godt om efter kompetente implementeringspartnere ü At Jeeves i brugergrænsefladen har nogle gode detaljer

94 14.10 M3 Make, Move and Maintain Make, Move and Maintain bedre kendt som Movex er med Lawson som ejer blevet til M3. Fusionen mellem Intentia og kapitalstærke Lawson har fjernet diskussionen om selskabets økonomiske situation og dermed applikationens overlevelse. Med 17 år i Danmark og 130 danske kunder, hvoraf 25% har været på M3 i mere end 10 år, må M3 betegnes som et solidt og gennemprøvet produkt. M3 henvender sig fortsat til mellemstore internationale virksomheder, der producerer, distribuerer og vedligeholder heraf Make, Move and Maintain. Den danske organisation beskæftiger ca. 120 ansatte, hvoraf nogle få arbejder med udvikling af de danske lokaliseringer af M3. Danmark er med i den første landerække i udrulning af ny funktionalitet, og derfor er den nye front-end nu fuldt tilgængeligt for danske kunder. Version 7.1 indeholdt en række funktionalitetsforbedringer, som tydeligt kan ses af M3 s procesunderstøttelse, der kun på få områder ikke lever op til fuld understøttelse af alle kerneprocesser med fokus på produktion og vedligeholdelse. Lawson har udvidet M3 og produktporteføljen generelt gennem opkøb af blandt andet PLM-system og CAS-system. Lawson har foruden M3 søsterapplikationen S3, der kom fra Lawson, og som henvender sig til health care-sektoren, samt en HR-løsning (HCM), som kun leveres som Software as a Service (SaaS). Lawson har desuden en række Best of Breed-løsninger, herunder Advanced Production Planner, SCM planner, e-business-løsninger m.m. Siden Lawsons overtagelse af Intentia har M3 undergået en grundlæggende teknologisk udvikling, så M3 nu, sammen med S3, er etableret på en foundation baseret på åben teknologi og Java. Lawson er med andre ord klar til SOA både i de tilfælde, kundernes eksisterende best of breed-løsninger skal integreres med M3 og i de tilfælde, hvor moduler fra M3 ønskes integreret med ERP-løsninger fra andre leverandører. Den nuværende brugergrænseflade Smart Client blev i løbet af 2008 erstattet af Smart Office. Både den nuværende og kommende brugergrænseflade er udviklet med bistand fra det amerikanske firma Frog, som blandt andet har udviklet Vista-brugergrænsefladen. Det er især påfaldende, at det visuelle indtryk af brugergrænsefladen ikke ligner Windows og Microsoft-produkterne. Fokus i udviklingen har udelukkende været på brugeroplevelsen og brugernes anvendelse af applikationen, og ikke hvorvidt look & feel lå tæt på Office-pakken eller Windows. Forbedringen af funktionalitet ligger godt i tråd med Lawsons strategi om at arbejde sig dybere ned i de udvalgte fokusvertikaler. Disse vertikaler er Fashion, Food, Distribution, Manufacturing og Enterprise Asset Management. Lawson mål er at være blandt top 3 i de udvalgte vertikaler og oparbejde en kendskabsgrad til M3, så Lawson er med i samtlige relevante anskaffelsessager. På det funktionelle område vil Lawson tillige satse på at tilkøbe virksomheder, som komplementerer de udvalgte vertikaler. Lawson har netop lanceret en ny implementeringstilgang for de udvalgte vertikaler, kaldet Quick Step. Quick Step er prekonfigurede løsninger baseret på best practice, hvor parametre, roller, branchespecifikke rapporter er sat op. Quick Step indeholder desuden procesoverblik i Visio, et færdigt uddannelsesmaterialet med e-learning på alle funktioner og et færdigt testmateriale. Lawsons fokus i de kommende år er at opnå større salg via partnere. Siden 2006 har Lawson fået otte nye kunder og omsætningsvækst på over 15%. Salget skal fremover i højere grad opnås via partnere, som Lawson i dag har tre af, men hvoraf kun én rigtig er kommet i gang. Den nuværende generelle mangel på kvalificerede ERP-eksperter med den fornødne proces- og branchekendskab rammer også Lawson som andre ERP-leverandører

95 Leverandør- og produktfakta Udvalgte kunder Udvalgte brancher Leverandør i DK Antal ansatte i DK / globalt Antal partnere i DK Nuværende version På markedet siden DK / globalt Antal kunder i DK / globalt Omsætning i DK /globalt Resultat DK / globalt * 2007/08 = Ændrede regnskabsprincipper Lawson Software Danmark A/S 120 / M / / / mio. DKK (07/08)* 25 / 244 mio. DKK (07/08) Ambu UnoMedical Arovit Brdr. Dahl Bygma Fog Fritz Hansen Icopal Junckers Schulstad Rynkeby Egetæpper Duba-B8 Medicinal Procesproduktion Diskretproduktion Detailhandel Engroshandel Automobil Landbrug Serviceerhverv Procesunderstøttelse Kvalitet og miljø Vedligehold Projektstyring Regnskab og bogholderi CRM (Salg og marketing) Service Indkøb Lager og distribution Kundeordre Fem forhold læseren skal være opmærksom på ü At den teknologiske platform for M3 er opdateret med mulighed for SOA og anvendelse af 4½ generations udviklingsværktøj ü At der i udviklingen af nye brugergrænseflade Smart Office har været mere fokus på brugeroplevelsen end på genkendelighed i forhold til Microsoft Office ü At M3 er en stor, bred løsning, der kan dække de fleste danske virksomheders behov Økonomistyring Løn HR Produktion Produktudvikling Supply Chain Planlægning ü At M3 opdeles i en række hovedelementer med hver sin uafhængige udviklingsplan, men som er fuldt integrerede og gensidigt kompatible på tværs af fremtidige versioner ü At M3 stadig implementeres primært af Lawson

96 14.11 Maconomy Værktøjet til professional services Maconomy er fra 1983 og dansk af oprindelse med hovedkontor i Danmark. Maconomy beskæftiger i dag 220 medarbejdere, hvoraf ca. 110 er placeret i Danmark. Maconomy har inden for det seneste år fået 12 nye kunder og en omsætningsvækst på 24%. Maconomys force er ERP til projektorienterede virksomheder. Eksempelvis medievirksomheder, pr-virksomheder, udgivelsesvirksomheder, konsulent- og rådgivningsvirksomheder. Målgruppen er virksomheder med 100 til 500 ansatte, men Maconomy kan håndtere virksomheder fra 50 op til medarbejdere. Da Maconomys styrke er i virksomheder, der lever af at sælge menneskelige ressourcer i form af timer, og hvor der tænkes i mennesker og menneskelige processer ikke i varer, produktion og lager. Maconomy har tænkt processer fra start til slut på tværs af virksomhedens funktioner. På grund af kundesegmentet og den historiske baggrund har Maconomy valgt teknologisk set at være meget åbne, herunder anvende open source, bredt databasevalg og platformsuafhængighed. Dette gøres også af hensyn til den store del af kunderne, der anvender Mac. Tilsvarende anvendes tredjepartsteknologier i det omfang, det er muligt. Maconomy ser desuden selv muligheden for at indgå som BoB-produkt i andre ERPmiljøer, da det er let integrerbart på grund af de åbne standarder. Maconomy har valgt ikke at modularisere ERP-produktet, som langt de fleste andre ERP-leverandører har. Årsagen er, at Maconomy tænker i roller og de tværgående processer i virksomheden, derfor er der behov for, at alt er i samme applikation. Produktet er opdelt i tre: kernen, databasen og servicelaget. Systemet er gennemtænkt med hensyn til opgradering, og stort set alle kunder anvender den nyeste version, da opgradering er simpelt og billigt. Det bør bemærkes, at Maconomy selv implementerer og derfor har en forholdsvis stor konsulentorganisation. Konsulentdelen er ikke global, men landeopdelt. Dette er noget imod tendensen fra de øvrige ERP-leverandører, der arbejder med eksempelvis nordiske eller globale organisationer, der er matrixopdelt. Spørgsmålet er, om Maconomy formår effektivt at udnytte sin konsulentmasse, når den er landeopdelt, og formår at sikre kunderne de rette implementeringskompetencer. Fremtiden for Maconomys danske organisation byder på forandring. Maconomy har ikke foretaget opkøb af konkurrerende eller komplementerende virksomheder, men har en opkøbsstrategi, hvor der både fokuseres på opkøb af kunder/markeder og produkter. Det bliver spændende at se, om Maconomy vil lykkes med at integrere sine opkøb i produktporteføljen, hvilket for nogle af konkurrenterne har været en tidskrævende og udfordrende opgave. Maconomys omsætningsstigning er sket på trods af, at licenspriserne er presset betydeligt. Licensindtægterne er siden 1997 mere end halveret. Der har ikke været det tilsvarende pres på konsulenttimepriserne på trods af, at de nærmeste konkurrenter opererer med lavere timepriser. Maconomy oplever forandringer i konkurrencefeltet, idet SAP og Oracle er gået længere ned i markedet og har fået større fokus på netop projektvirksomhedsmarkedet. Maconomys udviklingsplan er at fokusere yderligere i de nuværende brancher, men brede sig mere på europæisk plan. Desuden har Maconomy fokus på USA via spin off fra kunder i Europa. Maconomys brugerflader er pæne og meget brugervenlige. De er logisk opbyggede, og på portalen er toolbars placeret i de aktuelle skærmsektioner, de skal bruges til. Brugerfladen er fleksibel, dvs. anvender brugeren Mac, har brugerfladen Mac-look, tilsvarende med Windows

97 Leverandør- og produktfakta Udvalgte kunder Udvalgte brancher Leverandør i DK Antal ansatte i DK / globalt Antal partnere i DK Nuværende version På markedet siden DK / globalt Antal kunder i DK / globalt Omsætning i DK /globalt Resultat DK / globalt Maconomy A/S 51 / X / / / 223 mio. DKK (2007) i.o. / 2 mio. DKK (2007) Folkekirkens Nødhjælp Atkins March IT Duetime Implement Århus Arkitekter Dansk Ingeniør Service Bygge & anlæg Professional services Media Kommuner & regioner Procesunderstøttelse Kvalitet og miljø Vedligehold Projektstyring Regnskab og bogholderi Økonomistyring CRM (Salg og marketing) Service Indkøb Lager og distribution Kundeordre Supply Chain Planlægning Fem forhold læseren skal være opmærksom på ü At Maconomy har en god intuitiv brugergrænseflade ü At Maconomy er et åbent system med fleksibilitet i forhold til virksomhedens eksisterende it-miljø ü At Maconomy forventer at foretage opkøb over de kommende år, hvilket typisk trækker interne ressourcer og medfører intern omorganisering ü At Maconomys konsulentmasse er landeopdelt, hvilket kan medføre ressourcemangel ved implementeringer, hvis det ikke lykkes Maconomy at opbygge en partnerkanal Løn HR Produktion Produktudvikling ü At Maconomy har en processynsvinkel, dvs. et stort produkt uden moduler, hvilket sikrer en optimal udførelse af processerne, men samtidig en forholdsvis smal markedstilgang

98 14.12 Microsoft Dynamics AX Den store løsning fra Microsoft Microsoft er med Dynamics-produktporteføljen en væsentlig spiller på det danske ERP-marked. Microsoft Dynamics AX har i dag over kunder på det danske marked og har alene inden for det seneste år opnået mere end 100 nye kunder, hvilket blandt andet skyldes, at mange kunder skifter fra C5 og især XAL. Da man som Dynamics-kunde kan tage sin licensværdi med sig til et andet Dynamics-produkt, er det nærliggende at blive inden for Dynamics-familien. Microsoft Dynamics AX hed oprindeligt Axapta, men har efter Microsofts opkøb af Navision i 2001 gennemgået en større forvandling. I 2006 blev Dynamics AX frigivet som det første Microsoft ERP-produkt, som både er scopet, udviklet og frigivet af Microsoft. Med nyeste version (AX2009), som er lanceret i 2008, er produktintegrationen ind i Microsoft-familien fuldstændig. Det særegne ved Dynamics AX set med danske briller er, at ERP-systemet er internationalt, anerkendt og anvendes over hele verden af over virksomheder, men systemets udgangspunkt er Danmark, ledelsen er delvist dansk og Dynamics-udviklere er placeret i Vedbæk, ligesom Executive Briefing Center for AX er placeret i Vedbæk. Produktets målgruppe er virksomheder fra 50 til 100 medarbejdere, svarende til mellemstore og store virksomheder, der har behov for en branchespecifik løsning, typisk på tværs af lokationer og lande. Brancheløsningerne udvikles dels af Microsoft selv og dels af partnere. Microsoft har udviklet otte af 14 planlagte brancheløsninger, hvoraf fem er lanceret på det danske marked. Disse er Process industries, Retail chain manager, Professional services automation, Industrial equipment manufacturing og Field service management. Desuden har partnere udviklet et stort antal brancheløsninger. Salg og implementering af AX sker udelukkende via partnere. AX har 50 certificerede partnere og en række registrerede partnere. Microsoft har et omfattende partnerprogram, der omfatter certificering på tre niveauer. Niveauerne angiver partnerens erfaringsniveau, men har ikke betydning for Microsofts service over for den enkelte partner. Blandt Microsofts største og væsentligste partnere findes blandt andet Columbus IT, Logica, Thy Data, Tectura og EDB Gruppen, der alle har været partnere siden I forhold til de fem brancheløsninger, som Microsoft har lanceret i Danmark, kræver Microsoft en speciel certificering for, at partnerne må sælge løsningerne, da løsningerne er ret omfattende. Udfordringen for Microsoft er i øjeblikket, at partnerne ikke har ressourcer nok til implementering af de solgte løsninger. Microsoft har derfor igangsat flere initiativer med henblik på at rekruttere og uddanne medarbejdere til partnerne. Microsoft angiver partnernes manglende kapacitet som den største barriere for yderligere vækst. Microsoft s SOA vision og strategi drejer sig om at forbedre tilgængelighed og smidighed af forretningsprocesserne. Det er hensigten at web service-enable mere og mere af systemet. Selv om der allerede i dag findes mulighed for at anvende webservices til integration anvendes AX s gamle Application integration Framework (AIF) dog fortsat i overvejende grad til formålet. Med version 2009 implementeres workflow, og brugergrænsefladen bliver rollebaseret med i alt 30 roller. Der etableres rollecentre, hvor menuer, funktionsknapper m.v. er tilpasset den enkelte rolle. Brugergrænsefladen er opbygget som Microsoft Outlook. Med lanceringen af AX 2009, lanceres samtidig en ny prisstruktur for løsningen. Det væsentligste i denne er, at bruger-begrebet redefineres, og at stykprisen for disse falder

99 Leverandør- og produktfakta Udvalgte kunder Udvalgte brancher Leverandør i DK Antal ansatte i DK / globalt Antal partnere i DK Nuværende version På markedet siden DK / globalt Antal kunder i DK / globalt Omsætning i DK /globalt Resultat DK / globalt Microsoft Danmark Aps 400 / (5.0 Service Pack 1) 1981 / / / mio.dkk 51 / mio.dkk Region Syddanmark Orbicon Orifarm Group Fertin Kohberg IDA KiMs Danotherm Electric Micro Matic Procesproduktion Detailhandel Professional Services Automatin Industrial Equipment Manufacturing Field Service Management Kommuner og regioner Serviceerhverv Procesunderstøttelse Kvalitet og miljø Vedligehold CRM (Salg og marketing) Service Indkøb Fem forhold læseren skal være opmærksom på ü At der er manglende kapacitet i partnerleddet, herunder at der forventes konsolidering og større specialisering blandt partnerne ü At det er afgørende, hvilke partnere man vælger, afhængig af behovet for branchespecifik erfaring Projektstyring Lager og distribution ü At Microsoft nu selv har lanceret branchespecifikke løsninger Regnskab og bogholderi Kundeordre ü At Microsoft Dynamics indeholder en stor palet af moduler og et stort antal brancheløsninger udviklet af partnere Økonomistyring Løn Supply Chain Planlægning Produktion ü At løsningen i stadig større grad forudsætter anvendelse af andre Microsoft elementer primært Office og Sharepoint HR Produktudvikling

100 14.13 Microsoft Dynamics NAV Til de mindre virksomheder Microsoft Dynamics NAV er løsningen til mindre virksomheder, dvs. markedet lige under storebroderen AX s målgruppe, specielt virksomheder op til 200 medarbejdere. Dynamics NAV er det ERP-system, der har flest implementeringer. Microsoft oplyser ikke landespecifikke kundeantal, men angiver det som femcifret i Danmark med firecifret vækst inden for det seneste år. Dynamics NAV er blandt de ældre produkter på det danske marked, med rødder tilbage fra 1984, hvor produktet blev lanceret som PCPLUS. Herefter fulgte Navigator i 1987 og Navision Financials i 1995 (den nuværende platform 4.0 er baseret på samme som 1995). I 2003 blev produktet en bred ERPløsning med navnet Navision 3.0 (Attain). I 2005 blev navnet ændret til Microsoft Dynamics NAV. Produktfilosofien er en proces lig et værktøj. Den enkelte bruger skal ud fra sin brugerrolle opleve Dynamics NAV som ét værktøj med én brugergrænseflade og et hovedbillede pr. proces. Udgangspunktet er de enkelte roller i forhold til forretningssystemet, dvs. ERP-produktet (Dynamics NAV), beslutningsstøtte (SQL) og Videndeling (SharePoint), hvor der er fokus på integration mellem de tre produkter. Microsofts tanke er netop at være rollebaseret på tværs af applikationer. Microsoft har udarbejdet 64 generiske roller, hvoraf NAV bliver født med 21 af disse. Microsoft udnytter til fulde at have en stor produktporteføjle og har således også integration til deres øvrige produkter, eksempelvis er der en Word- og en Excel-knap, så man let kan flytte data. Microsoft betegner selv ændringer i den sidste version som rene teknologiforbedringer, idet de funktionelle forbedringer er forholdsvis begrænsede. Ændringerne indeholder blandt andet forbedringer af brugerflade, BI, portaler, applikationen og integrationen, herunder integration til Outlook (synkroniseringskonfigurator). Desuden er implementeringsmetoden optimeret fra Microsofts side. HR og løn, hvor der findes en udbredt standardløsning fra part ner. Generelt er dybden i funktionalitet lidt mindre end i Dynamics AX. Microsoft har tænkt SOA i forhold til Dynamics NAV, men udelukkende som value adding til Dynamics NAV og ikke som integrationsværktøj til andre ERP-systemer. I det omfang kunderne efterspørger SOA, rådes de til at opgradere til Dynamics NAV 2009, da de dermed teknologisk set bliver rustet til SOA. Microsoft har for alle sine Dynamics produkter valgt en partnerstrategi, således at partnere forhandler og implementerer Dynamics NAV. Konkurrencesituationen for Dynamics NAV er særdeles interessant. Man skulle tro, at med en procesunderstøttelse, som en del af de øvrige ERP-systemer sagtens kan konkurrere med, og et prisniveau, der er noget over branchens øvrige produkter i samme kaliber, ville Dynamics NAV møde hård konkurrence. Men dette er umiddelbart ikke tilfældet. Partnerne angiver, at de primært møder Visma og Mamut i markedet foruden storebrodernen Dynamics AX! Blandt årsagerne til udbredelsen er, at Dynamics NAV foruden integrationen til Microsoft-produktporteføljen og dermed den let genkendelige brugerflade har en lang række brancheløsninger via deres partnere. Samtlige brancher er således dækket, dog i forskellig grad. Dynamics NAV er også stærk inden for det offentlige til de mindre enheder, hvor en stor del af de statslige virksomheder i Danmark anvender løsningen Navision Stat, som er en særlig brancheversion af Dynamics NAV. NAV står således med en stor kundebase og mange partnerløsninger stærkt til fremtiden og har - trods forlydender om det modsatte - også valgt at fastholde muligheden for den teknisk simplere 2-tier-model, samtidig med at 3-tier også kan anvendes med NAV version Procesmæssigt dækker Dynamics NAV alle ERP-hovedområder und ta gen

101 Leverandør- og produktfakta Udvalgte kunder Udvalgte brancher Leverandør i DK Antal ansatte i DK / globalt Antal partnere i DK Nuværende version På markedet siden DK / globalt Antal kunder i DK / globalt Omsætning i DK /globalt Resultat DK / globalt Microsoft Danmark Aps 400 / / / / mio.dkk 51 / mio.dkk Dronninglund Bogtrykkeri AncoTrans Agroferm Veko Credin Bageripartner Statoil Detailhandel Post Danmark Leasing Detailhandel Engroshandel Transport og logistik Bygge og anlæg Professional Services Kommuner og amter Procesunderstøttelse Kvalitet og miljø Vedligehold CRM (Salg og marketing) Service Indkøb Fem forhold læseren skal være opmærksom på ü At licensværdien kan tages med, hvis man skifter til et andet produkt inden for Dynamics-familien ü At det med version 5.0/2009 bliver teknologisk muligt at anvende 3-tier-modellen Projektstyring Lager og distribution ü At produktet egner sig som datterselskabsløsning Regnskab og bogholderi Kundeordre ü At afhængigheden af partneren kan blive meget stor, grundet brancheløsningen og andre særlige tilpasninger Økonomistyring Løn Supply Chain Planlægning Produktion ü At der er ressourcemangel i partnerleddet, hvilket i høj grad rammer NAV-partnere HR Produktudvikling

102 14.14 NetSuite Markedets første SaaS-produkt NetSuite er markedets eneste reelle Service as a Software-produkt. Produktet er oprindelig udviklet i USA af Oracle under navnet NetLedger og blev lanceret tilbage i I 2002 blev produktet lanceret under navnet NetSuite og fik tilføjet CRM-funktionalitet. I dag sælges produktet både som et ERP-system og som et Best of Breed-CRM-system. NetSuite har kontorer i seks lande, herunder i England, som servicerer Europa, Mellemøsten og Afrika. Globalt har NetSuite mere end ansatte og mere end kunder, hvoraf 500 kunder er europæiske. På nordisk plan findes fem kunder, foruden to NetSuite-installationer i Danmark, hvoraf den ene udelukkende er en CRM-installation. NetSuite forhandles og implementeres primært gennem et partnernetværk. I Danmark findes én partner, NetImplementers, som er en nystartet virksomhed. Folkene bag har dog arbejdet med NetSuite produktet gennem flere år. Kundesegmentet for NetSuite er virksomheder med 50 til medarbejdere, dog foretages installationer ned til fem medarbejdere. Desuden forhandles NetSuite i en Small Business-version med adgang til op til fem brugere. Produktet henvender sig primært til handels-, service-, projektog distributionsvirksomheder. NetSuites fokus er at integrere CRM-, ERP- og web-funktionalitet i en samlet applikation og lever på mange måder op til sin produktfilosofi. Produktet har en god procesunderstøttelse inden for CRM og Service og en rimelig procesunderstøttelse inden for Indkøb, Lager og distribu tion, Kundeordre, Økonomistyring, Regnskab og bogholderi samt Projektstyring. Produktet har ingen understøttelse af produktions processer, men kan i begrænset omfang håndtere assemblyprocesser. Brugergrænsefladen er god og intuitiv på trods af, at der ikke er nogen genkendelse fra Microsoft Office-produkter. Der er store mængder dokumentation i systemet, og hjælp, e-learning, grafiske procesforklaringer og implementeringsmetode er tilgængelig via NetSuite, så snart man er oprettet som bruger. Konfigurering af systemet er i et vist omfang understøttet af Wizards som kan hjælpe brugeren igennem de nødvendige setup trin. Alligevel er der dog erfaringen, at det typisk er konsulenter der sætter systemet op. Dette er en afspejling af, at der er tale om et relativt omfattende system med mange muligheder, og som kunde forstår ikke nødvendigvis alle muligheder. Produktet adskiller sig fra konkurrenterne på tre meget væsentlige punkter: leveringskonceptet, investeringen og implementeringen. Med et NetSuite-produkt er behovet for en intern it-organisation meget begrænset, idet al drift af applikationen, databaser, opgraderinger m.v. varetages af NetSuite fra deres hovedkontor i Californien. Der er som udgangspunkt ingen licensomkostning, men udelukkende en månedlig ydelse, hvorfor initialinvesteringen udelukkende består af implementeringsassistance. NetSuite har ikke udbygget sin partnerkanal på seriøs vis endnu, hvorfor man som kunde ikke kan være sikker på en tilstrækkelig implementerings- og driftsassistance. Vores vurdering er derfor, at man som kunde bør entrere direkte med NetSuite og sikre sig implementeringskonsulenter fra NetSuite. Der er ingen tvivl om NetImplementers gode hensigter og ønsket om at udbrede NetSuite i Danmark, men det må betegnes som risikabel adfærd at basere en implementering på ganske få ressourcer, der samtidig har et stort geografisk ansvarsområde

103 Leverandør- og produktfakta Udvalgte kunder Udvalgte brancher Leverandør i DK Antal ansatte i DK / globalt Antal partnere i DK Nuværende version På markedet siden DK / globalt Antal kunder i DK / globalt Omsætning i DK /globalt Resultat DK / globalt NetImplementers +10 (Norden) / / / i.o. / 591 mio. DKK (2007) i.o. / -130 mio. DKK (2007) Impuls Engroshandel Professional Services Serviceerhverv Procesproduktion Diskret produktion Procesunderstøttelse Kvalitet og miljø Vedligehold Projektstyring Regnskab og bogholderi Økonomistyring CRM (Salg og marketing) Service Indkøb Lager og distribution Kundeordre Supply Chain Planlægning Fem forhold læseren skal være opmærksom på ü At systemet kan være relevant for opstartsvirksomheder, der ønsker et system, der funktionelt (og prismæssigt) kan tilpasses virksomhedens aktuelle situation ü At systemet kan være relevant for større virksomheder med stor geografisk spredning af medarbejdere, og som derfor vil have fordel af ikke at skulle foretage implementering på mange lokationer ü At den nuværende partner i Danmark ikke har kapacitet til større implementeringer og samtidig har et meget stort geografisk ansvarsområde Løn HR Produktion Produktudvikling ü At historikken viser, at der kan være problemer med performance relateret til antallet af brugere og systemets hastighed ü At der er få danske referencer og dermed få høstede erfaringer

104 14.15 Oracle ebusiness Suite Full Suite og Best of Breed Oracle lancerede i 1990 ERP-løsningen Oracle ebusiness Suite og har siden starten af 90 erne markedsført og solgt den i Danmark. I 2005 kom ERP-løsningen JDE Enterprise One til via opkøb af PeopleSoft, således har Oracle i dag to ERP-løsninger, der i høj grad komplementerer hinanden. Opkøbet af PeopleSoft bragte desuden et tredje ERP-system ind i familien, PeopleSoft Enterprise, men dette produkt havde store overlap til Oracles egen ebusiness Suite og markedsføres derfor ikke længere som ERP-system i Danmark, men udelukkende som HR-system. Oracle har via en lang række opkøb opnået en stor applikationsportefølje, der indeholder BoB-produkter til blandt andet CRM (Siebel), HR (Peoplesoft), Transportation Management (G-Log) og Product Lifecycle Management (Agile), samt en række brancherettede løsninger. Igennem de seneste tre år har Oracle foretaget mere end 40 opkøb. Oracle har tidligere primært fokuseret på de store kunder. Således har 80% af Oracles danske kunder en omsætning på mere end 250 mio.usd. Oracles mål er at bevæge sig ned i markedet og har derfor organiseret salgsorganisationen med en gruppering, der udelukkende fokuserer på virksomheder med mindre end 250 mio.usd. Målet er mellemstore virksomheder med omkring 500 mio.dkk i omsætning. Årsagen til Oracles skift i målgruppe er, at Oracle mener, at kunderne oplever en anden konkurrencesituation, der medfører, at de er nødt til at vælge systemer, der i højere grad understøtter deres specifikke kernekompetencer. Dermed får de behov for de store løsninger, selvom de er mindre virksomheder. Måden Oracle vil komme længere ned i markedet er Oracle Business Accelerators, som dækker over en række løsningsvarianter af forretningssystemet målrettet kunder inden for specifikke brancher og i specifikke lande. Hver Accelerator består af et wizard baseret opsætningsværtøj, der understøtte en automatisk opsætning af de Business Flows, der er defineret for den pågældende løsning. I Danmark findes pt. alene en generel (ikke branche rettet) Oracle Business Accelerator løsning der dækker Oracle best-practice forretningsprocesser inden for økonomi, projekt, indkøb, lager, ordrestyring, produktion, service og salg. Vi estimerer, at Oracle har fået mellem tre og fem nye kunder inden for de seneste 12 måneder. Dette er et pænt antal, når man tager i betragtning, at der er forholdsvis få kunder i Oracles målgruppe, og at kendskabet til Oracle i markedet er begrænset. Oracle fremhæver selv, at de fleste databasekunder nu ved, at Oracle også er applikationsleverandør, men at det har taget lang tid at nå hertil. Oracle har en forventning om, at ERP-markedssituationen vil ændre sig over imod flere BoB-løsninger, således at Oracles fokus vil være at tilfredsstille en del af en virksomhed med et BoB-produkt frem for hele virksomheden med et væg-til-væg-erp-produkt. Dette åbner for muligheden for at sælge BoB-produkter ind til eksisterende SAP-kunder eller andre konkurrenters kunder. Oracle ser et potentiale i at have BoB-produkterne, da SAP-kunder kunne vælge en Oracle-CRM-løsning oven på deres SAPsystem. Tilsvarende er det meget sjældent, at en Oracle-ERP-kunde vælger et andet CRM-system. Spørgsmålet er derfor, hvor Oracles salgsfokus egentlig er BoB-produkterne eller ERP-produkterne? På den anden side understøtter den Oracles nye produkt Fusion, som har været på tegnebrættet siden 2005, hvor ERP-produkterne og BoB-produkterne netop smelter sammen. Fusion er en suite, som vil indeholde BoB-produkterne integreret i produktet. Tanken er, at kunderne i højere grad får skræddersyet en ERPløsning med de moduler, som er tilgængelige fra ERP-løsningerne og BoB-produkterne. Komponenterne limes sammen via SOA og Process Integration Pack. Process Integration Pack (PiP) er Oracles eget inte grationsværktøj, som sikrer standardintegration mellem ebusiness Suiten og BoB-produkterne. PiP erne anvendes også i salg af BoB-produkter til eksempelvis kunder med SAP-installationer

105 Leverandør- og produktfakta Udvalgte kunder Udvalgte brancher Leverandør i DK Antal ansatte i DK / globalt Antal partnere i DK Nuværende version På markedet siden DK / globalt Antal kunder i DK / globalt Omsætning i DK /globalt Resultat DK / globalt Oracle Danmark 250 / r / / mio. / mio. DKK (2007) i.o. / mio. DKK (2007) Brüel & Kjær Measurements Det Berlingske Officin Sampension Administrationsselskab DakoCytomation Denmark Novo Nordisk Engineering TDC Services Stat Kommuner og regioner Forsikring Banker Medicinal Telekommunikation Detailhandel Engroshandel Procesunderstøttelse Kvalitet og miljø Vedligehold CRM (Salg og marketing) Service Indkøb Fem forhold læseren skal være opmærksom på ü At Oracle leverer fuld procesdækning med mulighed for integrerede BoB-løsninger på kerneprocesser ü At det kan være svært at gennemskue Oracles organisation og den interne rolle/arbejdsfordeling Projektstyring Regnskab og bogholderi Økonomistyring Lager og distribution Kundeordre Supply Chain Planlægning ü At Oracle har ejerskab af hele teknologistakken, dvs. både database og applikation ü At Oracle er SOA-enablet og desuden har Process Integration Packs til en række eksterne applikationer, f.eks. SAP Løn HR Produktion Produktudvikling ü Brugergrænsefladen er anderledes end Windows, men ikke nødvendigvis ringere i effektivitet

106 14.16 Oracle JD Edwards EnterpriseOne Oracles bud i mellemmarkedet Efter JD Edwards EnterpriseOne blev indlemmet i Oracle-familien i 2005, var forventningen, at applikationen skulle indgå i Oracles nye produkt Fusion og dermed ikke længere bestå som selvstændigt produkt. Det var forventningen, at Fusion ville være klar i 2008, men det er ikke tilfældet, og JD Edwards EnterpriseOne lever fortsat i bedste velgående med indtil flere fremtidige versioner planlagt. Oracle Fusion Application vil på sigt være Oracles ERP-produkt og dermed erstatte JD Edwards EnterpriseOne. Målgruppen for JD Edwards EnterpriseOne er producerende og distribuerende virksomheder med en omsætning på mere end 500 mio.dkk og fortrinsvis mellemstore virksomheder eller divisioner af store internationale virksomheder. Oracle har med JD Edwards EnterpriseOne ikke oplevet en særlig stor succes på salgssiden i Danmark, men produktet er forholdsvis udbredt i Norden med godt 150 kunder. Systemet er amerikansk af oprindelse og stammer tilbage fra Versionen EnterpriseOne blev lanceret i 1994 og applikationen har været tilgængelig på det danske marked siden Vi vurderer, at der er omkring 25 kunder i Danmark, og at der ikke har været nævneværdig kundetilgang de seneste år. På proces-siden har JD Edwards EnterpriseOne en forholdsvis god understøttelse af langt de fleste processer, de svage punkter er service, produktudvikling og projektstyring. JD Edwards EnterpriseOne har lige som de fleste øvrige produkter ingen særlig understøttelse af kvalitet og miljø. Løn er ikke en del af applikationen. Oracle tilbyder JD Edwards EnterpriseOne som SaaS-løsning med betaling af månedlig ydelse pr. bruger og op- og nedgradering af løsningens størrelse afhængig af kundens behov. Oracle drifter fuldt ud kundens løsning og varetager opgraderinger med videre. Efterspørgslen efter denne leve rancemodel er meget begrænset i Europa, men meget udbredt i USA, hvor for Oracle forventer, at efterspørgslen vil komme inden for nærmeste fremtid. Ligesom for Oracle ebusinesssuite anvender Oracle partnere i størst muligt omfang i forbindelse med salg og implementering, men der er kun ganske få partnere på det danske marked. Dog findes i Norden en række partnere, der også opererer i Danmark. Første prioritet for Oracle over de kommende år i forhold til JD Edwards EnterpriseOne er at etablere en partnerkanal. Oracle fremhæver dog, at det i øjeblikket er svært at tiltrække partnere, der samtidig er villige til at investere i at blive EnterpriseOne-partner.. JD Edwards EnterpriseOne leveres med en standardopsætning. Dette betyder, at der eksempelvis inden for lager kun skal ændres 10 til 15 parametre ud af de 400 parametre i lagerdelen, forudsat at kunden vælger en løsning tæt på standardopsætningen. JD Edwards EnterpriseOne leveres med komplet kildekode og det originale udviklingsværktøj, hvilket betyder, at kunderne kan udvikle eller ændre funktionalitet. Brugergrænsefladen er udelukkende web-baseret og ligner i en vis udstrækning Windows og Microsoft Office-produkterne, men ikoner m.v. er Oracles egne. Der er integration til Microsoft Excel via en knap i skærmbilledet. Oracle har stor fokus på at optimere brugergrænsefladen og reducere antallet af klik pr. arbejdsopgave. Om vi skal se et salgsfremstød på JD Edwards EnterpriseOne på det danske marked i de kommende år er langt fra sikkert. Oracle har et euro pæisk fokus, dvs. ingen specifik fokus på Danmark. Desuden er salgsorganisationen nordisk og branchespecialiseret, hvilket betyder, at der ikke er fokus på det danske marked, hvis andre markeder viser sig mere interessante

107 Leverandør- og produktfakta Udvalgte kunder Udvalgte brancher Leverandør i DK Antal ansatte i DK / globalt Antal partnere i DK Nuværende version På markedet siden DK / globalt Antal kunder i DK / globalt Omsætning i DK /globalt Resultat DK / globalt Oracle Danmark 250 / / / 175 (Norden) 291 mio. / mio. DKK (2007) i.o. / mio. DKK (2007) Coloplast LEO Pharma Bergesen Shipping (Norge) Gjensidige Forsikring (Norge) Projectiondesign (Norge) Tamro Corporation (Sverige) Volvo Penta (Sverige) Stena Line (Sverige) Automobil Olie & Gas Landbrug, Fiskeri og Skovbrug Detailhandel Engroshandel Transport og logistik Bygge og anlæg Procesproduktion Procesunderstøttelse Kvalitet og miljø Vedligehold Projektstyring Regnskab og bogholderi Økonomistyring CRM (Salg og marketing) Service Indkøb Lager og distribution Kundeordre Supply Chain Planlægning Løn Produktion HR Produktudvikling Fem forhold læseren skal være opmærksom på ü At der er meget begrænset adgang til implementeringskompetence i Danmark ü At produktet på sigt vil blive udfaset og erstattet med Oracle Fusion, men at Oracle sandsynligvis vil gøre overgangen så smertefri som mulig ü At funktionaliteten overstiger det man kunne forvente, hvilket skyldes, at produktets udgangspunkt var store virksomheder, men nu markedsføres mod mellemstore virksomheder, hvilket pris, kompleksitet og brugervenlighed er tilpasset til ü At der via Oracles best of breed-produktportefølje er adgang til en lang række yderligere funktionaliteter ü At løsningen kan erhverves som ægte SaaS-løsning, dvs. webbaseret med månedlig ydelse pr. bruger og fuld drift af systemet

108 14.17 SAP Business Suite Den altomfattende ERP-løsning SAP Business Suite er et af de helt store væg-til-væg-erp-systemer med mere end kunder på verdensplan og 14 millioner brugere. Ser man på top 100 af danske virksomheder, anvender ca. 60% SAP. SAP er verdens største ERP-leverandør med datterselskaber i mere end 120 lande og flere end partnere. Antallet af udviklere udgør et i sig selv et tocifret antal tusinde. som udelukkende fokuserer på SAPs forskellige produkter. SAP har foruden Business Suiten også SAP Business One og SAP Business ByDesign i ERP-porteføljen. SAP opkøbte januar 2008 Business Objects, som er en markedsledende business intelligence-virksomhed med medarbejdere. Business Objects er i Danmark særlig kendt for produktet Crystal Reports. Opkøbet er sket i en erkendelse af, at brugergrænsefladen for rapportdelen er ekstrem vigtig for kunderne, hvilket er Business Objects s kernekompetence. Med en opkøbspris på 36 mia.dkk. er forventningerne til synergien mellem SAP og Business Objects store. SAP er inden for de seneste år skiftet fra at være et lukket system til nu at fokusere på standarder og åbenhed. Alle løsninger er nu bygget på NetWeaver, som er SAP s teknologi- og integrationsplatform. SAP s moduler kan nu sammensættes som byggeklodser til kundespecifikke løsninger. NetWeaver er SAP s svar på Service Orienteret Arkitektur (SOA) og giver større muligheder for at kombinere SAP med andre best-of-breed-løsninger. SAP Business Suite har en meget omfattende procesunderstøttelse af samtlige hoved- og underprocesser. Systemet indeholder tusindvis parametre, hvilket gør det muligt at opnå en god tilpasning af systemet til individuelle behov uden behov for programmering. Udfordringen er, at systemet kan være krævende at opsætte initialt og ændre efterfølgende. SAP er blandt de leverandører, som har allerstørst fokus på udvikling af brancheløsninger, og adskiller sig ved at gå dybt ind i branchespecifikke processer. Dette afspejles lige fra udvikling til salg, hvor der organisationen gradvis opdeles mere og mere efter brancher. SAP udvikler selv ca. 25 industriløsninger, som kan lægges oven på Business Suiten. Hertil kommet et endnu større antal brancheløsninger som udvikles af partnere. Et eksempel er SAP s samarbejde med KMD omkring udvikling af SAP baserede løsninger til kommunerne. SAP angiver at have tocifret vækst, men har erkendt, at den øverste del af markedet er ved at være mættet, og at SAP derfor er nødt til at bevæge sig nedad i markedet for at holde samme vækstniveau. For at nå de mellemstore og mindre virksomheder har SAP i samarbejde med partnere udviklet All-in-One, som er en færdigkonfigureret Business Suite-løsning med indbyggede best practice-processer og dokumentation. Man kan komme langt med denne løsning såfremt der er et godt fit in den for de angivne brancher, men falder man udenfor, kan der være risiko for, at man bevæger sig ind i et større og måske dyrere SAP projekt. Via 27 certificerede partnere i Danmark varetages implementeringer og en lang række branche- og virksomhedsspecifikke tilpasninger. SAP har et detaljeret partnerprogram med certificering og uddannelse af partnerne. Det vurderes at antallet af konsulenter i partnerorganisationerne udgør omkring personer mange med efterhånden mange års SAP erfaring. Hertil kommer et stort antal SAP kyndige personer i danske virksomheder som har implementeret SAP. SAP har udviklet en række nye brugergrænseflader, som er ret spændende: Forms og Duet. Forms er Adobe-formularer, som kan integreres med processer i SAP. Duet er integration med Microsoft Outlook, således at brugeren kan udføre opgaver direkte fra Outlook i stedet for i SAPsystemet. Dette kan f.eks. benyttes af ledere i forbindelse med budgetopfølgning eller medarbejdere, som lægger ferie ind eller anmoder om fridage i Outlook-kalenderen, hvilket medfører en registrering direkte i HR-modulet i SAP. Tilsvarende kan der for Outlook hentes en lang række oplysninger fra Business Suiten, f.eks. resterende antal feriedage

109 Leverandør- og produktfakta Udvalgte kunder Udvalgte brancher Leverandør i DK Antal ansatte i DK / globalt Antal partnere i DK Nuværende version På markedet siden DK / globalt Antal kunder i DK / globalt Omsætning i DK /globalt Resultat DK / globalt SAP Danmark A/S 163 / (ultimo 2007) / / / mio. DKK (2007) 98 (2006) / mio. DKK (2007) Aarhus Karlshamns Wodschow & Co ARLA Foods Bang & Olufsen Foss KMD Logstor Novo Nordisk Seelen Forsyning Professional services Procesproduktion Diskretproduktion Medicinal Forsikring Stat, Regioner og kommuner Forsvar og sikkerhed Procesunderstøttelse Kvalitet og miljø Vedligehold Projektstyring Regnskab og bogholderi Økonomistyring CRM (Salg og marketing) Service Indkøb Lager og distribution Kundeordre Supply Chain Planlægning Fem forhold læseren skal være opmærksom på ü At SAP er nået langt inden for Service Orienteret Arkitektur og åbne standarder, men det er mest relevant for store virksomheder, som typisk har flere it-systemer, der skal integreres ü At SAP Best Practice er udviklet på dansk til de mest gængse standard ERP-processer (indkøb, salg, lagerstyring, økonomi m.v.). For industriløsningerne er best practice dog på engelsk ü At standard SAP-brugergrænseflade længe har været kritiseret for at være kedelig, men at opkøbet af Business Objects og integrationen til Outlook og Adobe giver en række nye spændende muligheder Løn HR Produktion Produktudvikling ü At partnerne er stadig tilbøjelige til at bruge deres egen implementeringsmetode frem for SAP Best Practice ü At All-In-One er SAPs prækonfigurede løsning til mid-markedet

110 14.18 Visma Business For de små virksomheder Norske Visma er helt klart feltets mindste spiller målt i målgruppe, men med et system og et bagland, der er solidt. Visma blev i 2007 overtaget af det britiske investeringsselskab Hg Capital. Overtagelsen har ikke haft nogen indvirkning på Visma Danmarks drift, og det forventes, at Hg Capital fastholder selskabet, da Visma er en sund forretning med sorte tal på bundlinjen. Visma henvender sig til virksomheder op til 100 samtidige brugere, men foretrækker segmentet 10 til 50 brugere, da konkurrenterne inden for dette segment er begrænset til meget få spillere. Der findes dog installationer med op til 600 brugere. Visma Business fokuserer på at understøtte forretningsprocesserne inden for områder ordreproduktion, handel, projektvirksomhed og regnskab. Procesunderstøttelsesmæssigt er Visma godt med på de grundlæggende funktionaliteter rettet mod danske virksomheder uden en international organisation eller ambition. Dette afspejles også i procesunderstøttelsesgrafen, der viser, at Visma inden for sin målgruppe har de nødvendige værktøjer, men ikke de avancerede rettet mod større, komplekse virksomheder. På CRM-området har Visma et Best of Breed-produkt, men det er funktionaliteten i Visma Business, der er vurderet. Visma har en helt igennem fleksibel brugergrænseflade, som må betegnes som unik. Brugergrænsefladen er baseret på Microsoft Office teknologi (konceptet Ribbon) og er derfor identisk med Office-pakken i forhold til toolbars, knapper, short cuts, skærmopbygning m.v. Det særlige ved Visma Business er, at man forholdsvis enkelt kan opbygge skærmbilleder via faneblade med indhold fra forskellige dele af systemet, grafiske visninger (f.eks. en afrapportering eller Outlook-kalenderen), trickers m.v. Tilpasningen sker direkte i systemet, og knapperne er kendt fra Microsoft Office, f.eks. når man fjerner eller tilføjer kolonner. yderligere 10 nye partnere i størrelsesordenen 5-10 konsulenter og udvikle disse partnere til konsulenter. Visma finder det væsentligt, at partnere i størrelse og organisation matcher Vismas kundesegment. Desuden er det vigtigt, at partnerens primære fokus er salg og implementering af Vismas produkter. Visma har en række brancheløsninger med installationer i Danmark, blandt andet omfattende løsninger til fiskeri, detailhandel, engroshandel, plastindustrien (procesproduktion), vognmænd, bygge og anlæg, professional services, diskret produktion, uddannelse og serviceerhverv. Løsningerne er primært udviklet af partnere. Visma Software har et søsterselskab, Visma Services, som tilbyder business process outsourcing (BPO) inden for løn og økonomi. Visma Business leveres med en standardopsætning, der ligger så tæt op ad en for kunden holdbar løsning som muligt. Standardopsætningen indeholder momskoder, kontoplaner m.v. samt prækonfigurerede parametre. Tilpasning foretages af partnerne i implementeringsforløbet. Opgradering af Visma er relativt enkelt, da der typisk ikke laves tilpasninger. Op mod 90% af kunderne er på seneste version, hvilket er et særsyn. Dette skyldes bl.a. at kunder ikke kan ændre i datamodel; istedet er ca. 20% af denne frie tabeller og felter, som kan benyttes til kundespecifikke ting. Visma har store ambitioner inden for de nærmeste år. Tilgangen af kunder, som i 2007 var på 45, skal øges, og antallet af partnere skal op. På et fem års-sigte er målet at opnå 10% af markedet inden for Vismas kerneområde. Visma sælges og implementeres udelukkende via partnere, som også varetager udvikling af brancheløsninger. Visma har en strategi om at få

111 Leverandør- og produktfakta Udvalgte kunder Udvalgte brancher Leverandør i DK Antal ansatte i DK / globalt Antal partnere i DK Nuværende version På markedet siden DK / globalt Antal kunder i DK / globalt Omsætning i DK /globalt Resultat DK / globalt Visma Software A/S 15 / / / i.o. / mio. DKK (2007) i.o. / 456 mio. DKK (2007) Elstock DFDS Seaways Zacco point DBU Heco av form Pagunette Professional Services Bygge og anlæg Transport og logistik Engroshandel Detailhandel Diskret produktion Uddannelse Serviceerhverv Procesunderstøttelse Kvalitet og miljø Vedligehold Projektstyring CRM (Salg og marketing) Service Indkøb Lager og distribution Fem forhold læseren skal være opmærksom på ü At Visma er bedst til mindre kunder og har således ikke den servicegrad og funktionalitet, som store virksomheder forventer ü At fleksibiliteten i brugergrænsefladen er unik ü At det er let at sætte systemet op så let, at kunden selv kan gøre det Regnskab og bogholderi Kundeordre ü At søsterselskabet Visma Services tilbyder Business Process Outsourcing Økonomistyring Løn Supply Chain Planlægning Produktion ü At produktionsunderstøttelse leveres udelukkende via en partnerløsning HR Produktudvikling

112 15. Rapportering Kvaliteten af den information, som kan trækkes ud af ERP-systemerne, afhænger af mulighederne for at finde og strukturere data og er ofte afgørende for det udbytte, man har af systemerne. I systemerne findes typisk et større antal standardrapporter, som kan modificeres af kunden ved hjælp af medfølgende rapportværktøjer. Der er dog stor forskel på antallet og indholdet i de rapportværktøjer, som følger med systemerne. Vi skelner mellem fire typer af rapportering. Disse hovedtyper kan være værdifulde, når virksomheden definerer sit rapporteringsbehov: Ledelsesrapportering: Rapporter, der umiddelbart er lette at overskue. Rapporterne har almindeligvis en form for grafisk fremstilling af data og leveres med faste intervaller til virksomhedens ledelse. Ledelsesrapportering indgår typisk som en del af en online Business Intelligence-løsning. Det er typisk muligt at ændre form og indhold af rapporter ved at vende og dreje data, ligesom det almindeligvis er muligt at dykke ned i detaljer på de aggregerede data. Rapporterne vil i mange tilfælde bygge på en kombination af mange forskellige data og derfor kræve en form for datawarehouse eller datamart. Dette kan teknisk set ligge inden for eller uden for ERP-systemet Ad hoc-rapportering: Denne form for rapportering bruges til at besvare forespørgsler, der typisk kun skal anvendes én gang. Det kan eksempelvis være til at understøtte en beslutningsproces med hårde fakta. Ad hoc-analysen bør efter behov kunne trækkes på alle former for datastrukturer (datawarehouse/datamart samt transaktionsdata) Standardrapportering: Faste periodiske rapporter, som indgår i den daglige drift af virksomheden. Formatet er typisk listebaseret og mulighederne for at ændre form og indhold relativt begrænsede. Der følger almindeligvis et større antal standardrapporter med de fleste ERP-systemer. Rapporterne vil i de fleste tilfælde være en kombination af stam- og/eller transaktionsdata, der er relateret til ét funktionsområde som for eksempel kundelister, fakturering eller salgsstatistikker Analyse: Rapportering, hvor data skal indgå i mere avancerede beregninger med et kompliceret output, der efterfølgende behøver tolkning. Simpel analyse kan typisk foretages i leverandørens Business Intelligence-løsning, hvis leverandøren kan tilbyde en sådan. Komplekse analyseværktøjer anvender ofte statistiske modeller og beregninger og kan anvendes til genkendelse af mønstre eller trends i data. Et analyseværktøj vil af performancehensyn ofte have behov for at trække på et eksternt og fleksibelt datawarehouse/datamart To filosofier præger systemerne på ERP-markedet. Enten har de egne værktøjer til rapportering eller standardintegration til tredjeparts-produkter, men de fleste leverandører tilbyder en kombination. Integration til Microsoft Excel er i dag standard for alle systemer. Desuden har en stor del af systemerne standardintegration til Crystal Reports fra Business Objects. Der er tendens til, at de større systemer enten har egenudviklede rapporteringsværktøjer eller har opkøbt og integreret BoB-rap porte ringssystemer, mens de mindre systemer i højere grad fravælger at udvikle rapporteringsdelen, men i stedet fokuserer på integration til de fremtrædende BoB-systemer på markedet. Af opkøb inden for de senere år kan nævnes SAP s opkøb af Business Objects. Årsagen til SAP s opkøb er, at Business Objects har en langt bedre rapportvisning (brugergrænseflade og datavisning) end SAP har. Desuden har Oracle opkøbt Hyperion, som er et finans-rapporteringsværktøj. Alle systemer har et eller flere egetudviklede medfølgende rapporteringsværktøjer. Uanset om det er leverandørens egne produkter, eller om rapporteringen foregår via tredjeparts-produkter, medfølger ofte et antal

113 Rapportering Rapporteringsværktøjer Agresso Aspect4 iscala Exact Guide IBS IFS Infor ERP LN Jeeves Lawson M3 Maconomy Microsoft Dynamics AX MIcrosoft Dynamics NAV NetSuite Oracle - ebs Oracle - JDE SAP Business Suite Visma Business Agresso har en række egenudviklede rapporteringsværktøjer, der bredt dækker alle rapporteringsbehov, inklusiv et BI-værktøj som et designværktøj til udvikling af egne rapporter. Datagrundlaget er valgfrit for kunden, dvs. om det skal være transaktionsdata eller prædefineret datawarehouse. Der følger omkring 300 standardrapporter med. Ønsker kunden tredjepartssystemer, er der standardintegration til Crystal Reports, Reporting Services, Hyperion m.fl. EDB Gruppens eget værktøj kan anvendes til alle typer rapportering og er baseret på transaktionsdata. Cognos er standardintegreret og velegnet til ledelsesrapportering og analyse og anvender prædefineret datawarehouse. Der følger meget få standardrapporter med. Udviklingen af rapporteringsværktøjer er styret af kundernes ønsker, som i højere grad er excellister end BI-værktøjer. Epicor benytter sig af standard rapporteringapplikationer frem for udvikling af egne. Integration til blandt andre Managment reporter (FRx), Query Deigner og Crystal Report. Epicor har dog udviklet Epicor Portal Solution, som er et analyse-værktøj. Der er ca. 200 standardrapporter. Exacts eget rapporteringsvæktøj, der anvendes til alle rapporteringsformål følger med i løsning. Der følger 300 standardrappporter med. Derudover er der integration til Crystal Reports. En kombination af egenudviklede rapporteringsværktøjer og integration til tredjepartsværktøjer, som eksempelvis Crystal Reports og StreamServe. Egne rapporteringsværktøjer er baseret på transaktionsdata. Der følger mere end 200 standardrapporter med. IBS har egne rapporteringsværktøjer, rapportgenerator og BI (via Cognos client), samt standardintegration til blandt andet Mercur. IBS vil begynde at bevæge sig over mod udelukkende at stille datawarehouse til rådighed, således at kunden selv kan vælge værktøj til den videre datamanipulation. Der følger mere end 700 standardrapporter med. IFS har en række egne rapporteringsværktøjer, som dækker alle rapporteringsbehov. Der følger mere end 300 standardrapporter med. Desuden er der standardintegration til en række tredjepartsværktøjer, eksempelvis Crystal Reports og Professional Planner. Datagrundlaget afhænger af produktet og baserer sig både på transaktionsdata og datawarehouse. Standardrapporteringen ligger i kerneproduktet. Der er standardintegration til Bird, som er gratissoftware, og til Cognos. Der er få standardrapporter tilgængelige. At der skal let tilgang til data for alle. Dvs. rapportering er ikke kun for ledelse og økonomi, men for alle. Rapportering er heller ikke kun tal, men ligså så meget grafik og analyse. Anvender såvel egne som 3-parts produkter Lawson leverer egne værktøer, der anvendes til alle rapporteringsformål på transaktionsdata. Desuden har Lawson et BI-værktøj, der består af tre dele - værktøj til at genere data til datawarehouse, selve datawarehouset og en rapportdel. Der er mere end 800 standardrapporter. Maconomy anvender et egenudviklet datawarehouse, som også kan agere som live via drypvis opdatering. Maconomy er ved at skifte fra egenudviklede rapporteringsværktøjer til udelukkende at anvende tredjepartsværktøjer, f.eks. Business Objects. Microsoft anvender egne rapporteringsværktøjer og lægger vægt på, at disse er let-integrererbare med Microsoft Office-produkterne. Der findes mere end 500 standardrapporter. Microsoft anvender både transaktionsdata og datawarehouse. Der er som udgangspunkt ikke integration til tredjepartsværktøjer, men der er udviklet integrationer af partnere. Microsoft anvender egne rapporteringsværktøjer og lægger vægt på, at disse er let-integrererbare med Microsoft Office-produkterne. Der findes mere end 200 standardrapporter. Microsoft anvender både transaktionsdata og datawarehouse. Der er som udgangspunkt ikke integration til tredjepartsværktøjer. I NetSuite er al rapportering out of the box baseret på transaktionsdata. Der er omkring 220 standardrapporter. NetSuite Report Builder kan anvendes til at designe egne rapporter. Der er mulighed for integration til Crystal Reports. Oracle har traditionelt været stærk på rapportering og anvender egne produkter til alle rapporteringsformål. Der følger mere end 1000 standardrapporter med. Oracles egne BI-værktøjer kan anvendes. For JD Edwardsproduktet er alle rapporteringsværktøjerne transaktionsbaserede. Der er omkring 500 standardrapporter. BI Publisher kan anvendes. SAP er stærk på rapporteringsdelen, særligt efter opkøbet af Business Objects, der har løftet brugergrænsefladen markant. SAP har egne rapporteringsværktøjer, BI-værktøj og tilbyder standardintegration til Business Objects (som fortsat har sin egen brugergrænseflade). Der følger mere end 1000 standardrapporter med. Visma Reporting er et prædefineret datawarehouse, der kan anvendes med Microsoft reporting services. Der findes en intern statistik-del i Visma Business, som kan anvendes til rapportering via skærmbilleder der udskrives. Der er ca. 200 standardrapporter. Desuden er der standardintegration til Crystal Reports

114 prædefinerede rapporter. Det er meget vigtigt at være opmærksom på, om disse rapporter dækker virksomhedens behov, samt i hvilket omfang de kan tilrettes, og hvor nemt det er. Det bliver mere og mere udbredt at stille et stort antal standardrapporter til rådighed for kunderne. Flere af leverandørerne har udviklet såkaldte management dashboards, som sammenstiller operationel information på tværs af systemet i overskuelig form. Hvor man tidligere ofte var henvist til at hente information i mange forskellige skærmbilleder, kan man nu få det nødvendige overblik i et enkelt eller ganske få skærmbilleder. Man skal dog huske at analysere, hvor fleksible management dash-boards er i forhold til virksomhedens behov og lade være med at lade sig forblinde af mulighederne i dem, men i stedet fokusere på de reelle behov. Nogle leverandører har dog over de senere år lagt noget energi i at gøre dash-boards ene rollespecifikke og fleksible, så de netop kan tilpasses den enkelte virksomheds behov og samtidig være lette at opsætte til virksomhedens forskellige funktioner. Business Intelligence-værktøjer er en form for datawarehouse med tilknyttede rapportværktøjer. Det er her, den største udvikling sker på rapporteringsområdet. En stor del af leverandørerne tilbyder datawarehouselignende funktionalitet, hvor der kan opbygges multi-dimensionelle kuber, som kan vendes og drejes. Man skal i den forbindelse være opmærksom på, i hvilket omfang dette er noget, som skal opbygges, eller det er noget, som kommer prædefineret fra fabrikken

115 Gode råd: ü At rapporteringsbehovet typisk ændrer sig ved implementering af et nyt ERP-system. Det kunne eksempelvis være gamle opfølgningslister, som bliver overflødige og nye analysebehov, der opstår ü At undersøge om prædefinerede rapporter opfylder de specifikke krav, som virksomheden måtte have, eller om der alligevel skal udvikles særlige rapporter man forventer at vedligeholde og have adgang til i sin egen løsning ü At analysere hvor fleksible eventuelle management dash-boards er i forhold til virksomhedens behov. Man skal ikke lade sig forblinde af mulighederne, men fokusere på de reelle behov ü At tidsforbruget til at udvikle rapporter og formularer ofte undervurderes. Det gælder for eksempel for fakturaer. Det er vigtigt at definere output i starten af projektet ü At undersøge om rapporteringsværktøjerne er rettet mod slutbrugere, superbrugere eller systemudviklere, herunder hvad leverandøren forstår ved slut- og superbrugere! ü At der kan være performance-problemer i forbindelse med rapportering/datawarehouse, såfremt man forventer at udarbejde tunge analyser, og dette er en integreret del af det operative system ü At hvis der benyttes et tredjepartsprodukt, skal man være opmærksom på, om virksomheden har forhåndskendskab til det, og at der kan være ekstra licensomkostninger forbundet med anskaffelse ü At enhver form for rapportering beror på tilgængelighed af data. Når leverandøren viser sin smarte Business Intelligence-løsning, er det vigtigt at gøre sig klart, hvilke af de underliggende data,

116 16. Teknologiforhold ERP-systemer er i de seneste små ti år blevet voldsomt præget af de nyudviklinger, som sker på it-fronten, fordi de tekniske landvindinger muliggør nye forretningsformer og -forbedringer. Et eksempel på en teknologiudvikling, der i høj grad har påvirket ERP, er de teknologier, som er knyttet til internettet, og som i dag indgår som en naturlig del af alle systemer. Der er i øjeblikket stort fokus på blandt andet SOA og middleware, men disse teknologiske elementer må ikke alene gøres til bærende argumenter i en valgsituation. En række andre tekniske forhold er væsentlige for det enkelte systems muligheder for at forbedre forretningen. Det gælder især understøttet hardware-arkitektur, databasemodel, skalerbarhed, deling af data på tværs af enheder, understøttede udviklingsværktøjer, SOA, webservices, workflow, ændringsmuligheder i applikationslogikken, rettighedsniveauer samt standardintegrationer til andre systemer. Fælles for disse teknologier er, at de primært drejer sig om tre forretningskritiske punkter: Systemets levetid Systemets tilpasningsevne Systemets integrationsevne Systemets levetid er i teknologisk sammenhæng afhængig af blandt andet faktorer som hardware-arkitektur, dataarkitektur og skalerbarhed. Hardwarearkitekturen fortæller, dels hvordan systemet kan afvikles hos brugeren for eksempel via Windows, i en webbrowser eller på en håndholdt computer. Dels hvorledes præsentation, data, forretningslogik og datakommunikation er delt op, så der er mulighed for en mere fleksibel tilgang til disse dele. Det kan eksempelvis være en fordel, at data og forretningslogik er adskilt, så de hver især kan justeres, hvis virksomheden har krav til, at hastigheden i systemet skal øges. Mulighederne for justeringer kan være begrænsede, jo mere enkel arkitekturen er. Oftest findes dog alternative metoder til justering af systemet, men det er værd at notere sig, at det typisk indebærer en meromkostning at anvende disse metoder. Mange af leverandørerne har gennem de senere år gennemgået teknologiskifte med henblik på at være klar til ny teknologi. I nogle tilfælde har dette endvidere medført en adskillelse mellem det teknologiske lag og selve produkternes funktionalitet, således at disse opgraderes hver for sig. Af hensyn til den interne it-vedligeholdelse og support er det vigtigt, at ERP-systemet er nemt at distribuere ud til brugerne. Her har arkitekturen en særlig betydning. De to væsentlige faktorer er tykkelsen, dvs. mængden af software på pc en, som transporteres i netvæket, samt antallet af software-lag mellem brugeren og data. Typisk er et client/server-miljø (arkitektur) tykt, således at forstå, at logik og forretningsunderstøttelse afvikles på brugerens pc. I tyndere miljøer skubbes et lag ind mellem brugerens pc og database-serveren, f.eks. en applikationsserver og/eller en web-server. Dette mellemlag afvikler logikken centralt i stedet for lokalt på brugerens pc. Client/server kaldes 2-tier og anvendelse af applikationsserver og/eller web-server for 3-tier, da dabaseserveren er et tier for sig selv. I kombination, hvor både client/server og anvendelse af applikations- og web-server er mulig, kaldes miljøet for multi-tier. Betegnelsen 4-tier anvendes, når der både er applikationsserver og web-server mellem brugeren og database-serveren. Brugeren kan nu om stunder have adgang til ERP-systemet fra eksempelvis sin mobil, pda eller andre elektroniske enheder. Kombinations mulighederne fra brugerens enhed til ERP-systemets database kan derfor være mange. Det væsentlige i denne sammenhæng er at se på omkostningerne ved installation og afvikling af miljøet. Her kan være store forskelle

117 afhængig af de muligheder, leverandøren stiller til rådighed. Betegnelsen rich client anvendes ved en tynd klient, altså hvor afviklingen ikke foregår på brugerens pc, men hvor der alligevel er lagt noget logik ind i skærmbilledet, så der eksempelvis kan afvikles et lille workflow. Vigtigheden af dataarkitekturen bliver større, jo bredere systemet favner i virksomhedens processer. Et almindeligt eksempel er, at håndteringen af løn ligger i en separat datamodel i forhold til de øvrige data, hvilket oftest skyldes, at det er et funktionalitetsområde, som leverandøren har købt sig til hos en tredjepartsleverandør. For virksomheden kan det betyde ekstra vedligeholdelse af data eller ekstra udgifter i form af større eller flere servere. Systemer som Lawson M3 og IFS Business World er eksempler på dette. Ser man på de deltagende systemer, er det hovedparten, der har en integreret dataarkitektur. Antallet af databaser er igennem de senere år blevet konsolideret. De to meste udbredte databaser er Microsofts SQL og Oracle, herefter følger DB2. Ganske få anvender MySQL, og kun en enkelt anvender Progress, og Microsoft Dynamics NAV anvender fortsat Native foruden Microsoft SQL. Systemets skalerbarhed er også vigtig for levetiden. Jo flere data systemet rummer og jo flere brugere, der kan være på systemet, desto mere plads kræver det. Dette betyder, at hvis der er øvre grænser på databasens kapacitet i form af brugere eller mulighederne for integration kræver større udvikling, bør det indgå i de langsigtede overvejelser ved en anskaffelse. De fleste systemer har data- og brugermæssigt næsten ingen begrænsninger, og derfor er det typisk mest afgørende at undersøge, hvor nemt det er for virksomheden at etablere integrationer til interne og eksterne systemer. Dog tester leverandørerne kun systemerne til en vis grænse af brugere i deres interne test, og ligeledes kan de henvise til eksisterende kunder med et stort antal brugere på. Det sidste er nok det mest interessante, men selvfølgelig med den specifikke kundes forudsætninger. Systemerne med den mindste skalerbarhed er Visma og Microsoft Dynamics NAV med en begrænsning på 600 brugere. Globe Enterprise fra Exact Software har en grænse på 250 brugere pr. database, men ingen begrænsning på antallet af databaser. De øvrige systemer kan håndtere minimum brugere. Et ERP-systems tilpasningsevne kan vurderes på, om det kan foretage datadeling på tværs af enheder, dets understøttelse af udviklingsværktøjer, om det har integreret workflow, dets muligheder for ændringer i applikationslogikken og dets niveauer for styring af brugerrettigheder. Tilpasningsevnen er vigtig for, om systemet på kort sigt kan følge med de forandringer, som virksomheden uvilkårligt vil komme ud for. Disse forandringer vil kræve ændringer i måden, processer udføres på, og her er det vigtigt, at systemet er fleksibelt. Selvom systemet har integrerede udviklingsværktøjer, såkaldt IDE (Integrated Development Environment), kan det være mere relevant med tredjepartsværktøjer. Eksempelvis Oracle har egne udviklingsværktøjer, der ligger uden for ERP-systemet, mens systemer som Exact og M3 henholdsvis anvender Microsoft Visual Studio.Net og Eclipse som udviklingsplatforme. Fordelen ved at anvende tredjepartsværktøjer, som er standard i deres egen kategori, er, at det typisk er lettere at finde udviklere, fordi der er flere af dem, og derved bliver risikoen ved investeringen i ERP også mindre. Godt halvdelen af de deltagende systemer har integreret workflow teknologi (i modsætning til hardcodede workflows). For to af produkterne leveres workflow via tredjepartsleverandør eller partner. Styring af brugerrettighederne er for næsten alle systemerne på recordlevel. Ganske få har kun styring på feltniveau eller dataniveau. Almin deligvis er brugerrettighederne styret via brugerroller. ERP-systemers integrationsevne vurderes i dag typisk på understøttelse af SOA (Service Orienteret Arkitektur), webservices, og standardintegrationsværktøjer. SOA er beskrevet nærmere i afsnit

118 Arkitektur oversigt Tynd klient Klient/server Browser Database server Middle ware Applikationsserver 2-tier, 3-tier eller multi-tier Windows Unix Linux OS400 I5OS Andre MS SQL Oracle MySQL DB2 Progress Sybase Informix Proprietær Arkitektur Serveroperativsystem Databaser Agresso Ja Ja Ja Ja Nej Ja Multi-tier Ja Ja Nej Nej Nej Nej Ja Ja Ja Nej Nej Nej Nej Nej Aspect4 Ja Ja Ja Ja Ja Nej Multi-tier Nej Nej Nej Ja Ja Nej Nej Nej Nej Ja Nej Nej Nej Nej iscala Ja Ja Ja Ja Ja Ja Multi-tier Ja Ja Ja Nej Nej Nej Ja Ja Ja Ja Ja Nej Nej Nej Exact Globe Nej Ja Ja Ja Nej Ja Multi-tier Ja Nej Nej Nej Nej Nej Ja Nej Nej Nej Nej Nej Nej Nej Guideix Guide Ja Nej Nej Ja Nej Ja 2-tier Nej Ja Ja Nej Nej Nej Nej Nej Nej Nej Ja Nej Nej Nej IBS Ja Ja Ja Ja Ja Ja Multi-tier Ja Nej Nej Ja Ja Nej Ja Nej Nej Ja Nej Nej Nej Nej IFS Applications Ja Ja Ja Ja Ja Ja Multi-tier Ja Ja Ja Nej Nej Nej Nej Ja Nej Nej Nej Nej Nej Nej Infor ERP LN Ja Ja Ja Ja Ja Ja Multi-tier Ja Ja Ja Nej Nej Nej Ja Ja Ja Ja Nej Nej Nej Nej Jeeves Ja Ja Ja Ja Ja Nej Multi-tier Ja Nej Ja Nej Nej Nej Ja Nej Nej Ja Nej Nej Nej Nej Lawson M3 Ja Ja Ja Ja Ja Ja Multi-tier Ja Ja Nej Ja Ja Nej Ja Ja Nej Ja Nej Nej Nej Nej Maconomy Ja Ja Ja Ja Nej Ja Multi-tier Ja Ja Ja Nej Nej Nej Ja Ja Nej Ja Nej Nej Nej Nej Microsoft Dynamics AX Ja Nej Ja Ja Nej Ja 3-tier Ja Nej Nej Nej Nej Nej Ja Ja Nej Nej Nej Nej Nej Nej MIcrosoft Dynamics NAV Ja Ja Ja Ja Ja Ja Multi-tier Ja Nej Nej Nej Nej Nej Ja Nej Nej Nej Nej Nej Nej Ja NetSuite Nej Nej Ja Ja Nej Ja 2-tier Nej Nej Nej Nej Nej Ja Nej Ja Nej Nej Nej Nej Nej Nej Oracle - ebs Ja Ja Ja Ja Ja Ja 3-tier Ja Ja Ja Nej Nej Ja Nej Ja Nej Nej Nej Nej Nej Nej Oracle - JDE Ja Ja Ja Ja Ja Ja 3-tier Ja Ja Ja Ja Nej Ja Nej Ja Nej Ja Nej Nej Nej Nej SAP Business Suite Ja Ja Ja Ja Ja Ja Multi-tier Ja Ja Ja Ja Ja Nej Ja Ja Ja Ja Nej Nej Nej Nej Visma Business Nej Ja Nej Ja Nej Nej 2-tier Ja Ja Ja Nej Nej Nej Ja Ja Nej Ja Nej Nej Nej Nej

119 Med webservices kan virksomheden automatisk hente informationer og ydelser ind i ERP-systemet uden at skulle foretage sig yderligere. For - holdsvis simple webservices er kreditvurdering gennem NNE Markedsdata, hente stamdata via KRAK eller aktuelle valutakurser fra Nationalbanken. Det er også muligt at etablere mere avancerede services, hvor virksomheden kan binde egne processer sammen med leverandører, kunder og partnere. Eksempelvis kan virksomheder hente branchespecifikke varekataloger gennem foreninger og offentlige institutioner. Det er endnu ikke ret udbredt blandt leverandørerne at have standard webservices i deres løsninger, men på sigt vil der komme flere til. Sporing af produkter ved distribution og SMS-services er løsninger, der er eksempler på eksterne services, men ofte optræder webservices som interne services rettet mod brugerne i form af for eksempel forretningslogik og skærmbilleder fra ERP-systemet. Kun fem af systemerne tilbyder integration ved hjælp af standardintegrations-værktøjer, det vil sige værktøjer fra en tredjepartsleverandør, som danner en form for standard inden for integration. Det gælder for eksempel Microsofts BizTalk, IBM s WebSphere, BEA s WebLogic, Oracles ias samt en række lignende værktøjer. De øvrige leverandører tilbyder stadig proprietær integration således forstået, at integrationen udvikles direkte i systemet enten ved at programmere eller ved at anvende et egetudviklet værktøj. Alternativt foregår integrationen på databaseniveau, men det kan ofte kun betale sig, når forretningslogikken styres her. Sammenfattende kan det siges, at ikke kun de store og globalt velkendte ERP-systemer er med helt fremme, når det gælder om at udnytte nye teknologier. Selv de små systemer kan teknisk være lige så avancerede som de store, om end de anvender teknologierne på en anden måde. Serveroperativsystem er typisk et meget vigtigt kriterium i en selektionsproces. Det mest udbredte serveroperativsystem er Windows, tæt fulgt af Unix og Linux. IBM s produkter (OS400 og I5OS anvendes kun af en håndfuld leverandører). En enkelt leverandør, NetSuite, anvender Apache som operativsystem, men da produktet leveres som Software as a Service, påvirker dette ikke kunden. Opgradering opfattes af mange virksomheder som en af de større udfordringer. Dette kan man se dels på baggrund af, at mange virksomheder skifter system, når de er kommet langt bagud med opgraderingerne, dels på baggrund af, at mange virksomheder nu inddrager opgraderingsomkostninger, herunder blandt andet interne ressourcer, nedetid og konsulentomkostninger, i deres overvejelser ved valg af system og samtidig forsøger at nedbringe antallet af tilpasninger, som typisk forøger opgraderingsomkostningerne. Det er derfor væsentligt at kende til leverandørernes opgraderingsfilosofi, herunder antallet af nye versioner samt opgraderingsmetoden. Bortset fra Visma er opgraderingsmetoderne mere eller mindre traditionelle, dvs. først en opgradering af kernesoftware, dernæst en tilpasningsopdatering, hvor det er nødvendigt. Det er de færreste leverandører, der har overblik over, hvilken/hvilke versioner deres kunder er på. Dette skyldes typisk, at kunderne betaler for retten til at opgradere, og at ikke alle leverandører er involveret i selve opgraderingen og dermed ikke kender til den. Der er en tendens til, at kunderne hos de mindre leverandører opgraderer til nyeste version forholdsvis hurtigt. Tilsvarende opgraderer kunderne hos SAP, Microsoft, Lawson og Infor ikke så ofte, og en del kunder hænger stadig i gamle versioner. For SAP og Microsofts vedkommende skyldes den manglende opgradering, at kunderne i vidt omfang har fået udviklet tilpasninger af partnere, som dels gør, at de ikke har behov for den nye funktionalitet i de nye versioner, dels at selve opgraderingen er forholdsvis omkostningstung på grund af de mange tilpasninger. Hos Lawsons kunder er det tilsvarende omkostningerne ved opgradering, der er barrieren, typisk som følge af mange tilpasninger. Lawson har ændret sin opgraderingsfilosofi og forventer derfor, at opgraderingshyppigheden vil stige markant fremover. Hos Infor har man mottoet Never Sunset, således at man supporterer kundernes eksisterende applikationer uden at forsøge at få kunderne trukket med op på nye versioner. Oracle er den eneste større

120 Opgradering Opgraderingsfilosofi Kommentarer til opgraderingsmetode Kundernes faktiske opgradering Agresso Ny version hver 18. måned, service packs hver 6. måned Tager 3-4 dage, Agresso er ansvarlig for opgradering Ca. hvert 3. år. Der er ikke flere kunder tilbage på version 4, som er 3 år gammel. Aspect4 Ny version hvert år, opdatering kvartalsvis Sker via en CD-rom. For store kunder kan et opgraderingsprojekt koste op til 1 mio.kr. Kunderne er højst en version bagud. iscala Exact Globe Guide Ny funktionalitet hvert eller hvert andet år, service packs hver 6-12 måned Årlig release, hotfix hver måned, platformsopgradering hver år Nye versioner hver måned. Releaseopgraderinger ca. to gange årligt. i.o. Kunderne betaler for retten til opgradering, som downloades En release-opdatering koster kr. pr. kunde, og tager 1-2 uger for en mindre kunde. For større kunder er prisen op til kr. Kunderne opgradere hver 6. til 18. måned afhængig af struktur. Typisk ønsker kunderne at være lidt efter den nyeste version af hensyn til driftssikkerhed. Typisk årligt. Stort set alle kunder er opgraderet til en af de seneste versioner IBS Hver 18. måned frigives skiftevis en version og en release. 3-årigt abonnement med månedlig betaling i.o. IFS Applications Nye versioner hver måned, service packs halvårligt. En opgradering tager ca timer Typisk hvert 3. år. Har stadig kunder på og 2001-versionen. Infor ERP LN Featurepack hvert år. i.o. Hvert 5. til 10. år Jeeves ikke oplyst ikke oplyst ikke oplyst Lawson M3 Release hver 6. måned. Adskilt opgradering af applikation og foundation (teknologiplatform). Fixpacks fire gange årligt. Opgradering sker i opdateringsfabrik, som modtager kundens database, opdaterer, tester og sender retur. Maconomy Årlig release Opgradering tager 2-3 dage for en lille virksomhed, ca. 30 dage for en større virksomhed. Konsulentomkostninger ca kr. Microsoft Dynamics AX Ny version hver 24. måned, service pack hvert år. Opgradering af standard applikationen kan f.eks. ske via opgraderingscenter, hvor opgraderingen tager mellem en time og et par dage afhængig af kompleksitet i database. Opgraderingen foretages ofte af partnere, der anvender mere eller mindre gode metoder. MIcrosoft Dynamics NAV Ny version hver 24. måned, service pack hvert 2. år Opgradering foretages af partnere, der har forskellige metoder. Selve applikationen kan opgraderes i løbet af en dag til to. Dertil kommer tilpasninger, der skal gennemgås. Tommelfingerreglen er, at prisen pr. opgradering svarer til 10% af tiden, der er anvendt på udvikling af en tilpasning. NetSuite Opgradering to gang årligt, alle kunder er på nyeste version. Sender beta-version af opgradering til kunderne 3 måneder før lancering, så kunderne kan forberede sig Typisk hvert 4-5. år, men har forventning om hvert 2. år fremover. 80% opgraderer hvert år, større virksomheder opgradere oftere end små virksomheder. Kunderne opgraderer typisk hvert 4. år. Mange kunder springer opgraderinger over, fordi eksisterende database og tilpasninger fungerer godt. Alle kunder er altid opdaterede. Oracle - ebs Produktopdatering årligt, samlepatch 2 gange årligt. i.o. i.o. Oracle - JDE Produktopdatering årligt, samlepatch 2 gange årligt. i.o % af kunderne er på den seneste release. SAP Business Suite Stabil kerne med frivillig enhancement pack architecture. SAP tilbyder opgradering via partnere Kunderne har typisk opgraderet ca. hvert 5. år Enhancement packs leveres en gang årligt. Kunderne kan op gradere komponenterne hver for sig, dvs. kunderne opnår en mere fleksibel, men også mere administrationskrævende løsning Visma Business En version pr. år. Ved opgradering rekompiles BIG en, hvorved opgradering er mulig uden gennemgang af tilpasninger. 90% af kunderne er fuldt opgraderede

121 leverandør, der falder uden for kategori, idet de angiver, at 60-70% af kunderne er på nyeste version. Baggrunden for, at kunderne hos de mindre systemer opgraderer oftere er, at de har brug for den funktionalitet, som leveres med de nye versioner, hvilket ikke altid er tilfældet for de store systemer

122 Gode råd: ü At evaluering af teknologiforholdene vil kræve en meget virksomhedsspecifik vurdering med henblik på at vurdere, om leverandørens foreslåede teknologiplatform kan indpasses i virksomhedens eksisterende it-platform samt fremtidige it-strategi ü At vurdere om den teknologiarkitektur, som leverandøren fremviser, er en vision, eller i hvilken grad den rent faktisk er implementeret i produktet ü Hvilket behov man som kunde har for at foretage tilpasninger til produktet herunder, om det er mindre ændringer af skærmbilleder eller større ændringer af funktionalitet ü Såfremt man vælger at tilkøbe et udviklingsværktøj, nøje at evaluere, hvilke kompetencer det kræver at anvende værktøjet. Ofte vil det kræve egentlig it-udviklingsbaggrund for at kunne opnå det ønskede udbytte ü Hvordan kundespecifikke tilpasninger håndteres i applikationen, herunder om disse ligger i et særskilt lag, som altid kan identificeres ved opdateringer ü At man som altid skal være varsom med, hvor mange kundespecifikke tilpasninger, som bør foretages. Næsten uanset hvad leverandøren fortæller, er det erfaringen, at det giver problemer med opdatering af applikationen samt ved support ü Vær opmærksom på om systemet benytter sig af standardværktøjer eller proprietære værktøjer til at udvikle integrationer ü Vær opmærksom på, at workflow-teknologi er integreret i de fleste ERP-systemer, men der er stor forskel på, hvorledes den kan anvendes og tilrettes efter virksomhedens behov ü Vær opmærksom på arkitektur og afledte omkostninger ved at anvende software som for eksempel Citrix til at kunne afvikle systemet på tynde klienter ü Vær opmærksom på, at webservices og SOA er interessante teknologier, men der mangler stadig mange udefra kommende services til ERP ü Vær opmærksom på, at datamodellerne og antallet af databaser for at dække det samlede behov for funktioner, processer og selskaber kan vokse, hvis ikke leverandøren har tænkt sig om fra start. Det kan give uventede investeringsudgifter og vedligeholdelsesomkostninger ü At vurdere ERP-systemets web-teknologi-basis, der ofte kan være problematisk at håndtere ü Om leverandøren har holdt sig til gængse standarder eller til andre proprietære produkter. Det kan være interessant i forbindelse med hvilke kompetencer, der er nødvendige for implementering og vedligeholdelse

123 17. ERP og serviceorienteret arkitektur Serviceorienteret arkitektur (SOA) har igennem de senere år udviklet sig til et buzzword inden for blandt andet ERP-verdenen. Langt de fleste ERPleverandører melder klart tilbage: Vi er SOA-enablet, men dette svar dækker over meget forskellige opfattelser af at være SOA-enablet. Men hvad er SOA egentlig? Vores opfattelse er, at det langt henad vejen er et leverandør-opfundet teknologiudtryk, der vil gå af mode om nogle år, men blive bevaret som definition. Der findes i øvrigt indtil flere definitioner. En definition på SOA er: SOA er en metode til at bygge forretnings-software-infrastruktur, der tillader forskellige applikationer at udveksle data og processer uafhængigt af det opererende system eller programmeringssprog, der ligger under disse applikationer. I denne model er en applikation eller en del af en applikation en service, som en anden applikation kan kalde uden at skulle foretage yderligere tilpasninger (kodning). (Kilde cnet.com) Anvender Udbyder forretningsservices Applikationsarkitektur Komponentarkitektur Servicearkitektur præsentation forretningsproces komponenter SOA går således i sin reneste form ud på, at virksomheden selv skal kunne bygge sine egne forretningsprocesser. Forretningsprocesserne stykkes sammen af forskellige services, der udstilles fra leverandørernes systemer. Præsentationslaget er adskilt fra processer og applikation, hvilket giver mulighed for, at virksomheden kan bygge sin egen brugergrænseflade, som er uafhængig af de underliggende systemer. Dette er illustreret i den viste figur. Fordelene ved SOA er større fleksibilitet og uafhængighed af de underliggende it-systemer. Enkelte komponenter kan udskiftes, uden det berører forretningsprocesserne og præsentationen i forhold til slutbrugerne. Nye forretningsprocesser kan etableres ved at sammenstykke allerede eksisterende services. Men der er også en række ulemper, hvoraf særligt to er væsentlige. SOA stiller store krav til virksomhedens viden og kompetence. For at kunne få det til at fungere i den rene form, skal virksomheden selv bygge sine egne forretningsprocesser ud fra de udstillede forretningsservices. Dette er i modsætning til, at virksomheden blot overtager ERPleverandørens best practice-processer. Den anden væsentlige ulempe er, at virksomheden også selv skal designe, udvikle og teste et større antal skærmbilleder. Integrationstest bliver meget omfattende, da man ikke længere kan gå ud fra, at komponenterne passer sammen. Virksomheden overtager således en del af den test-opgave, som tidligere var leverandørens ansvar. Desuden bliver releasestyring også en vigtig disciplin, når forretningsprocesser sammenstykkes fra mange forskellige systemer og komponenter, som har hver sin version. Det kræver således både en omfattende viden om forretningsprocesser og it-systemer at kunne gennemføre et SOA-projekt. Forskellen til tidligere integrationsplatforme er, at SOA er dokumenteret og tilgængelig for kunderne og med et stadigt større udvalg af SOAelementer og -services, der allerede er prædefineret til at kunne anvendes. Med ren SOA kan man altså udvælge lige præcis de processer/ services i andre systemer, som man har lyst til. Dette vil i teorien give en frihed til at vælge de bedste processer blandt ERP-systemer og BoBsystemer

124 SOA åbner altså mulighed for, at man kan anvende et delelement af et ERP-system, eksempelvis økonomidelen, og at dette system kalder en service i et andet ERP-system, når der skal foretages en specifik service (f.eks. beregning af forsikringspræmier) i et andet system, som økonomimodulet ikke kan klare. Alternativt at man har valgt en faktureringsproces eller en bonusberegning i et andet system, fordi disse processer passer bedre til virksomheden. Der er dog én væsentlig udfordring: SOA stiller også store krav til ERP-leverandøren, som ikke alene skal have et åbent system, men også en række foruddefinerede services eller åbninger ind til kerneprocesser i systemet. Det er kun de færreste ERP-systemer, som er opbygget i komponenter og services og dermed reelt er i stand til at efterkomme kravet om Service Orienteret Arkitektur. De leverandører, der betegner sig som SOA-enablede, har grundlæggende to tilgange: Leverandører, der har SOA-enablet deres ERP-system, så det kan indgå i andres ERP-systemer og indgå i andre sammenhænge, dvs. har gjort applikationen tilgængelig som services og samtidig kan kalde andre systemer, dvs. integrere processer fra andre ERP- og BOB-systemer Leverandører, der har åbnet deres ERP-system, så det er åbent for input fra indholdsleverandører/dataleverandører, f.eks. KRAK og andre registre og databaser. Dette er i realiteten blot web-services og altså ikke SOA ud fra vores anvendte definition Den sidstnævnte tilgang er udbredt, men det er væsentligt her, at leverandørerne ikke har tænkt sig at åbne for andre ERP- eller BoB-systemer eller selv at gøre deres applikation tilgængelig som services. Forklaringen fra leverandørerne er typisk, at forcen ved ERP-systemet netop er, at alle processer og data er samlet i et system. Derfor bør SOA kun bruges til at tilføre data eller eksportere data. Der findes desuden leverandører, som anvender SOA til at binde deres egen ERP-applikation sammen, men som i udgangspunktet ikke har tænkt SOA som en åbning over for andre ERPapplikationer. En del af leverandørerne har produktporteføljer, kundesegmenter eller produktfilosofier, der helt klart lægger op til en SOA-strategi, og som derfor også er helt eller delvis SOA-enablet, eksempelvis: Oracles ERP-systemer skal kunne integreres med en lang række af Oracles egne BoB-systemer. Hertil anvender Oracle SOA. Dog har Oracle sammensat SOA-elementer/-services i en række PiP er (PiP = Process Integration Pack). Disse binder de forskellige versioner sammen, således at en bestemt PiP anvendes til at binde to produkter sammen, uanset hvilken version de to produkter har. Det vurderes som værende en god løsning på problemet med at få gamle versioner af et produkt til at køre sammen med nye versioner af et andet produkt. Men det viser samtidig, at Oracle har valgt en internt skarpere SOA-definition og -styring, hvilket igen underbygger tvivlen om, hvorvidt SOA kan anvendes af kunderne i praksis Infor har en filosofi om, at kundens eksisterende installation skal enrich es ved valg af et Infor-produkt, dvs. udgangspunktet er de velfungerende applikationer, virksomheden allerede har, som Infor supplerer med egne produkter. Med denne filosofi er SOA et afgørende redskab Exact Software ønsker at sælge dele af deres ERP-produkt som BoBprodukt, hvorfor en SOA-tilgang er afgørende IFS s fokus og kernekompetence er produktion, distribution og vedligehold. Ønsker kunden derfor et andet end IFS eget ERP-system til finansdelen/økonomidelen, håndteres dette via SOA Lawsons kunder har - via deres internationale struktur - behov for, at datterselskaber med M3 kan kommunikere med andre datterselskaber med andre ERP-systemer

125 SAP er SOA-enablet med det sigte at kunne sælge moduler/komponenter som BoB-systemer Maconomy SOA vil løse problemerne med registrering i to systemer (alle virksomheder anvender mere end et system) og give en bedre slutbrugeroplevelse. SOA er et integrationsværktøj Man kan spørge, om SOA er relevant inden for ERP-verdenen hvilke kunder efterspørger SOA og vil efterspørge SOA i fremtiden? Vores erfaring er, at det typisk er de store virksomheder, som stiller krav om SOA. Det ses især inden for den offentlige sektor, bank og forsikring samt store multinationale virksomheder. Disse virksomheder har komplekse forretningsgange og mange forskellige it-systemer, som skal integreres, heraf både egenudviklede og standardsystemer, hvorfor SOA bliver relevant. Desuden kræver det højt kompetenceniveau i it-funktionen at arbejde med SOA, hvilket store virksomheder typisk besidder. Mindre og mellemstore virksomheder er typisk bedre stillet ved at samle de grundlæggende forretningsprocesser i ét ERP-system, blandt andet fordi de ikke har de komplekse forretningsgange med behov for integrationer, dels fordi de ikke besidder den nødvendige it-kompetence. Mellemstore virksomheder vil sandsynligvis have SOA på som checkmark i den indledende leverandørevaluering, men da virksomhederne ikke har et reelt behov, vil de ikke efterspørge SOA yderligere. Det er også vigtigt at holde for øje, hvor virksomheden adskiller sig, og hvor man kan nøjes med standard best practice-processer. Der er ingen grund til selv at designe og bygge forretningsprocesser til standard økonomistyring, indkøb, lager m.v., hvis det ikke er kerneprocesser for virksomheden. Som oftest kan op til 90% af virksomhedens forretningsprocesser betragtes som standardprocesser, og kun de sidste 10% er så specifikke, at de skal designes og udvikles specielt til at håndtere virksomhedens særlige behov. Jo mere virksomheden kan læne sig op af ERP-leverandørens standardprocesser, jo billigere, hurtigere og mere sikkert kan et implementeringsprojekt oftest gennemføres. Når man stiller krav til SOA, er det vigtigt at lægge et fornuftigt niveau. Forestiller man sig at skulle bygge et hus af LEGO-klodser, men kun må anvende de mindste klodser, vil det tage længere tid og være væsentlig mere kompliceret, end hvis man fik lov at anvende byggeklodser, som er designet til formålet (døre, vinduer, vægge, tag m.v.). Det er således vigtigt at tænke i sammenhængende forretningsprocesser og således ikke opsplitte kravene i alt for små services og use-cases, som efterfølgende skal stykkes sammen

126 Gode råd: ü SOA kræver højt niveau af it-kompetence (udvikling af forretningsprocesser, test, releasestyring m.v.) ü Overvej grundigt om SOA virkelig er nødvendigt ü Anvend så store byggeklodser som muligt, gerne hele processer, flest mulige steder ü Kontroller grundigt leverandørens udsagn om SOA-enabling den kan vise sig ikke at være ren SOA

127 18. ERP og Software as a Service En af de nyere trends inden for ERP-systemer er at tilbyde applikationen som en service, også kaldet Software as a Service (SaaS). Systemet skal ikke fysisk installeres hos virksomheden, men tilgås via en browser. Kundens data lagres på en server hos softwareleverandøren eller dennes hostingpartner. Kunden betaler ikke licens for selve systemet, men betaler for brugen, dvs. enten pr. bruger, login eller transaktion. Fordelene ved SaaS i forhold til den traditionelle leverancemetode er oftest: En langt større økonomisk fleksibilitet, idet der ikke er en stor investering i licens eller hardware eller årlige vedligeholdelsesomkostninger. I stedet er der en månedlig omkostning, som kan variere afhængig af anvendelsesgraden af systemet Der er ingen opgraderingsomkostninger, dog skal man være opmærksom på, at hvis man har foretaget integrationer til andre systemer, skal man selv forestå test af integrationerne At der brugermæssigt kan være en fordel ved, at systemet kan tilgås fra en hvilken som helst browser brugeren er dermed ikke begrænset af at skulle anvende en bestemt/dedikeret pc Fordelene opnås dog på bekostning af en række forhold afhængig af den enkelte leverandør: En funktionel begrænsning, da systemet enten ikke kan tilpasses den enkelte virksomhed, eller tilpasningen udføres af leverandøren, som fysisk kan være placeret meget langt væk fra kunden. Tilpasninger til NetSuite One World udføres af NetSuite, ikke af den danske partner, og den danske partner anbefaler som udgangspunkt at undgå tilpasninger Bindingsperioden kan være forholdsvis lang. En række af de leverandører, som tilbyder SaaS, men som ikke har SaaS-kunder i Danmark, fremhæver, at da de skal have licens-investeringssummen hjem, er der en forholdsvis lang bindingsperiode. Tilsvarende kan prismodellerne være noget uigennemskuelige Opgraderinger udføres af leverandøren for alle kunder på en gang og skal derfor forberedes af kunden (f.eks. i tilfælde af kundespecifikke tilpasninger) til det tidspunkt, leverandøren fastsætter Implementeringsopgaven er typisk ikke så let, at kunden kan udføre den egenhændigt, men er nødt til at anvende konsulenter. Dette på trods af, at leverandøren har etableret implementeringsværktøjer rettet mod kunden. Årsagen til dette er blandt andet, at det segment, som SaaS-produkterne henvender sig til, typisk ikke besidder de nødvendige it-kompetencer Der kan være risiko for performanceproblemer. Afhængig af leverandørens placering af server og antallet af brugere på systemet kan der opstå kapacitetsproblemer Det er vurderingen, at kundesegmentet for SaaS-løsningerne skal findes i lower- eller mid-market, altså mindre kunder, der kan leve med generiske processer og har svært ved at opretholde en egen it-afdeling. Denne karakteristik burde matche en del af ERP-kunderne i Danmark, men leverandørerne oplever ikke denne efterspørgsel endnu, selvom de rent faktisk tilbyder SaaS-løsningen. Spørgsmålet er, om SaaS er den nye leverancemodel eller blot er et overgangsfænomen. En række leverandører som Infor, IFS, Agresso med flere mener, at der ikke er efterspørgsel efter konceptet, eller at ERP ikke er egnet som SaaS-løsning, mens SAP og Oracle tydeligvis mener, at denne leverancemodel også er fremtiden. NetSuite er eksempelvis oprindelig udviklet af Oracle-folk under navnet NetLedger. SAP har siden 2004 arbejdet på SAP Business ByDesign og anvendt meget store summer på udviklingen af produktet. Produktet er lanceret i seks lande, her

128 under Tyskland, England og Frankrig, men afventer lancering i Danmark. Lanceringen var forventet i efteråret 2008, men er foreløbig udsat på ubestemt tid. Såvel SAP som NetSuite har haft en vis succes med produkterne. NetSuite har været på markedet siden 2002 (1998 som NetLedger) og har omkring kunder. Alene i Tyskland har SAP Business ByDesign omkring 150 kunder. For SAP har Business ByDesign været en strategisk stor satsning, der netop skal adressere kunder, som normalt ikke vil overveje SAP. Produktet vil være særlig relevant for virksomheder, der har generiske processer spredt over hele verden. SAP tror på, at Business ByDesign også vil blive relevant for store virksomheder om nogle år. Blandt andet fordi det bliver sværere for virksomhederne at tiltrække it-ressourcer, hvilket man er ude over med en SaaS-løsning. Nogle leverandører tilbyder dog deres løsning som ASP (Application Service Providor)/SaaS-løsning, uden dog at markedsføre det aktivt. Blandt disse er IBS, der har et ASP-forsøg i Finland med 42 kunder. Desuden tilbyder Visma deres løsning med hosting og licensiering på månedsbasis, så det ligner ASP, men reelt ikke er det, da kunden stadig har sin egen løsning. En del leverandører angiver, de allerede nu tilbyder deres traditionelle ERP-produkt som SaaS-løsning, forstået således, at kunderne kan købe adgang til systemet via en fast månedlig ydelse pr. bruger. Bindingsperioden vil dog typisk være forholdsvis lang, da leverandøren vil have indtægten på licens og vedligehold ind. Selv om ERP-systemet leveret som Software as a Service oftest er baseret på en prismodel med månedlig ydelse pr. bruger og en 30 dages gratis prøveperiode og dermed kan opfattes som lettere at anskaffe, bør man tage anskaffelsen af systemet lige så alvorligt som ved anskaffelse af et traditionelt ERP-system. Software as a Service afviger i en vis grad fra anskaffelse af et traditionelt ERP-system. Typisk kan virksomheden kun ændre på parameteropsætnin- gen, mens udvikling af tilpasninger enten er udelukket eller begrænset. Dette betyder, at man som virksomhed er nødt til at foretage en meget detaljeret analyse af, om ERP-systemet kan understøtte de processer, virksomheden har, da der ikke efterfølgende er mulighed for at udvikle tilpasninger. Tilsvarende skal virksomheden overveje, om ERP-systemet også i fremtiden vil kunne understøtte virksomhedens processer. Man skal være opmærksom på, at selvom leverandørerne angiver, at implementeringen kan foretages af kunden selv, er det langt fra altid tilfældet. Såvel SAP s Business ByDesign som NetSuite er tænkt som en gør det selv -implementering, men det har i NetSuites tilfælde vist sig ikke at være muligt. Det hænger blandt andet sammen med, at produkterne netop henvender sig til virksomheder, der ikke har eller har svært ved at få tilstrækkelige it-ressourcer, hvorfor der ganske enkelt ikke er nødvendige it-ressourcer til at foretage implementeringen. Desuden er opsætningen kompleks. Da det ikke er tanken, at produkterne skal kunne tilpasses eller tilføres add ons, er der i selve løsningen fokuseret på at skabe stor fleksibilitet via opsætningsmulighederne. Dette gør netop, at opsætningen bliver kompleks og ikke så lige til, som leverandørerne antyder. Man skal derfor være forberedt på at skulle anvende implementeringsassistance. I en situation, hvor antallet af implementeringskonsulenter med erfaring inden for SaaS-systemer er meget lille, skal man se sig meget grundigt for. Der er konkrete eksempler på, at NetSuite-implementeringer er gået galt, fordi implementeringspartnerne ikke havde tilstrækkelig indsigt i NetSuites performanceevner. Det er altså nødvendigt at sikre sig, at implementeringspartneren kender systemet rigtig godt og samtidig har fuld opbakning fra leverandøren. Det kan desuden være relevant at sikre sig, at leverandøren tager ansvar på kritiske områder som eksempelvis performance. Business Proces Outsourcing (BPO) er et begreb, som flere og flere kunder og leverandører begynder at interessere sig for. BPO dækker over, at ERP-leverandøren foruden at levere applikationen også leverer udførelsen

129 Software as a Service SaaS tilbydes i Danmark SaaS tilbydes i andre lande Agresso Nej Nej EDB Gruppen Ja, men har ingen kunder på løsningen Nej Epicor Software Nej Nej Exact Software Ja, hvis det efterspørges. Har ingen kunder på løsningen Exact Online tilbydes i andre lande Guideix Ja, men har ingen kunder på løsningen N/A IBS Nej SaaS-løsning kører som forsøg i Finland med 42 kunder. Afventer resultatet af forsøget og at kunderne efterspørger SaaS i Danmark IFS Nej Nej Infor Nej Nej Jeeves Nej Nej Lawson Ja, Lawson drifter applikationen, ekstern part hoster den Nej Maconomy Ja, via partner Nej Microsoft Business Solutions Ja, via partner Ja, via partner NetSuite Ja, udelukkende SaaS Ja, udelukkende SaaS Oracle Nej Nej SAP Via partnere for SAP Business Suite Har udviklet SAP ByDesign, som er lanceret i blandt andet Tyskland og England Visma Software Nej Nej af processerne, dvs. hoveder og hænder. Visma er blandt de virksomheder, der har anvendt forretningsmodellen længe. Visma Services er udskilt fra softwareforretningen og udfører regnskabs- og bogholderiopgaver for eksterne virksomheder. Maconomy leverer BPO gennem partner (dvs. en partner leverer BPO og anvender Maconomys system), men Maconomy har ikke selv ansat personale til at udføre processer. Dette er tilsvarende for SAP, hvor SAP Business Suiten anvendes af andre til at levere BPO. Der er gennem de senere år kommet nogle flere leverandører til, eksempelvis: Oracle, som tilbyder udførelse af processer inden for løn, HR, call center m.v. Oracle har BPO-kunder i England, men endnu ingen i Danmark

130 af processerne, dvs. hoveder og hænder. Visma er blandt de virksomheder, der har anvendt forretningsmodellen længe. Visma Services er udskilt fra softwareforretningen og udfører regnskabs- og bogholderiopgaver for eksterne virksomheder. Maconomy leverer BPO gennem partner (dvs. en partner leverer BPO og anvender Maconomys system), men Maconomy har ikke selv ansat personale til at udføre processer. Dette er tilsvarende for SAP, hvor SAP Business Suiten anvendes af andre til at levere BPO. Der er gennem de senere år kommet nogle flere leverandører til, eksem pelvis: Oracle, som tilbyder udførelse af processer inden for løn, HR, call center m.v. Oracle har BPO-kunder i England, men endnu ingen i Danmark. Gode råd: ü Vær klar til at tilpasse egne processer til systemets standardprocesser ü Vær opmærksom på integrationer til andre systemer, da opgradering af ERP-systemet ikke kan stoppes i tilfælde af, at disse ikke kan spille sammen med de nuværende integrationer. ü Sørg for at få leverandørens bekræftelse på, at performancekrav kan imødekommes. I denne sammenhæng er det ikke nok at få implementørens ord eller bekræftelse. BPO er i nogle procesområder meget udbredt. Et eksempel er HR og løn, hvor Multidata og lignende leverandører leverer håndtering af processer (kontraktudarbejdelse, løn m.v.) til deres kunder på baggrund af medarbejdernes anvendelse af Multidatas HR- og lønløsninger. Andre eksempler er bogføring og andre supportprocesser, som en del af de store revisionshuse leverer

131 19. Brugergrænseflade Brugergrænsefladen er stadig mere vigtig i takt med kravet til, at brugere uden særlig meget oplæring hurtigt skal kunne anvende systemet. Med brugergrænsefladen forstås den måde, en bruger interagerer med ERP-systemet både ved registrering af data og ved udtræk af rapporter. Hvor let og intuitivt brugergrænsefladen opleves, er således ofte en vigtig parameter ved valg af ERP-system og vil med fordel kunne opdeles i flere elementer, således at der ved valg af ERP-system ikke kun måles på begrebet brugergrænseflade, men at dette opdeles f.eks. i grafisk layout, intuitivitet og brugeroplevelse. Brugeroplevelse er summen af det samlede tværgående indtryk. Hvis systemet er let at bruge, men er der stavefejl i hjælpen, kan det ødelægge oplevelsen for nogle og dermed trække ned, uanset hvor brugervenligt og intuitivt systemet er. Leverandørerne har gennem de senere år fokuseret meget på brugergrænseflade og brugeroplevelsen. Desuden er introduceret begrebet self similarity, som dækker over, hvor intuitiv brugergrænsefladen er, og i hvor høj grad den ligner noget, brugeren kender. Altså om brugeren kan finde rundt i systemet uden at have fået uddannelse i systemet og uden brug af hjælpefunktioner. Brugergrænsefladen er det, som brugeren ser er farverne behagelige og ikonerne forståelige, er felterne, knapperne, short cuts m.v. placeret logisk, indeholder brugergrænsefladen de rigtige elementer (links, short cuts, advarselslamper etc.). Brugeroplevelsen er anvendelsen af systemet. Kan brugeren finde rundt i systemet, er der overblik over steps og processer, har felter, der skal udfyldes, en anden farve, er der procesbeskrivelser med angivelse af, hvilken aktivitet brugeren er nået til, er der workflow, der sikrer korrekt afvikling af aktiviteter. Er der påmindelser og advarsler, er der de oversigter, brugeren har behov for for at kunne overskue sit arbejde. Brugergrænseflade, brugeroplevelse og self similarity opfattes af nogle leverandører som det samme, men faktum er, at de fleste leverandører efterhånden har en rimelig god brugergrænseflade, men at mange fortsat har behov for at forbedre brugeroplevelsen og intuitiviteten. I forhold til self similarity har mange leverandører i høj grad lænet sig op ad Microsoft, særligt i forhold til Outlook og Windows. Det er dog ikke alle, der forsøger at ligne Microsoft. Blandt dem, der ønsker at have sig eget look, findes Oracle og SAP, men begge ønsker dog, at der er en vis genkendelse til Microsoft Office og Windows. Lawson og EDB Gruppen er blandt dem, der har deres helt eget design. Lawson har fået udviklet brugergrænsefladen af det samme amerikanske firma, som har udviklet Windows Vista for Microsoft. Der er netop ikke tænkt genkendelse med Microsoft, men at få den bedste oplevelse for brugeren med den mest intuitive brugergrænseflade og brugeroplevelse i dagligdagen. Der er tendens til, at de store komplekse systemer har de mindst spændende brugergrænseflader. De er udpræget sterile og noget kedelige og helt klart et resultat af, at man har haft en gammel brugergrænseflade baseret på ældre teknologi, der blot er blevet shinet op og videreudviklet. De små er klart mere innovative og nytænkende. De lægger sig i højere grad op ad Microsofts Office-pakke både i forhold til funktioner (højreklik, links, toolbars, flyt af kolonner), opbygning af brugergrænseflade (ligner Outlook eller Windows), layout (lighed på ikoner, skrifttyper, farver). Nogle af de små leverandører har udviklet noget særligt i brugergrænsefladen og har fastholdt det som særlig differentiator, men er blevet overhalet inden om af de store, som har det med i de nyeste versioner. Et eksempel er lysene fra Guide, som i branchen omtales som advarselslamper. Eksempelvis har Microsoft Dynamics advarselslamperne med som standard i deres seneste version af AX. De store SAP og Oracle har til dels erkendt, at brugeroplevelsen ved deres system ikke lever op til markedets krav. SAP har opkøbt Business Objects, bl.a. fordi brugergrænsefladen/layoutet er bedre end

132 Brugergrænseflade Kort om brugergrænseflade Lighed med andre Antal brugergrænseflader Brugertilgange Portal eller Portal-lignende muligheder PDA Mobil Browser Agresso Man kan vælge look efter ønske, man kan klikke sig hele vejen ned igennem data Office 2003, Windows 3 Ja Ja Ja Ja XP, Native m.v. Aspect4 Pæn grafisk brugergrænseflade, der virker indbydende og logisk. Knapperne er intuitive og Windows Vista og 2 Delvist Delvist Delvist Ja understøttet af tekst. Har desuden tegnbaseret brugergrænseflade, som er under udfasning, da ny funktionalitet ikke kan understøttes via den tegnbaserede brugergrænseflade. Microsoft Office 2007 iscala Funktionalitet som Windows med navigation via træstruktur. Microsoft Outlook 3 Delvist Delvist Delvist Ja (via MS Sharepoint) Exact Globe Fokus på at ændre brugergrænseflade over imod Windows Windows Vista og 1 Ja Ja Ja Ja Microsoft Office Guide Mulighed for at klikke på tværs! Windows Vista og 1 Delvist Delvist Delvist Ja Microsoft Outlook IBS Funktionalitet som Windows med højreklik, flytte kolonner m.v. Windows XP 1 Nej Nej Ja Nej IFS Applications Aurora Windows Vista og 4 Ja Delvist Ja Ja Microsoft Office Infor ERP LN ERP LN har en Windows-klient og en web-brugergrænseflade, web-brugergrænsefalden ligner Windows XP 2 Delvist Delvist Ja Ja Windows XP. Jeeves Brugergrænseflade hvor der forsøges at ligne Microsoft så meget som muligt Windows Vista og 2 Ja Ja Ja Ja Microsoft Outlook Lawson M3 Ligheden er på funktionsniveau som følge af udviklingen i MS.Net. Ikke lighed visuelt. Windows 2 Ja Ja Ja Ja Maconomy Microsoft Dynamics AX Ligner Windows (med knapper etc.) hvis Windows-operativsystem, ligner MAC hvis MACoperativsystem. Layout er Maconomy og meget intuitivt. De toobars man skal anvende fremkommer i det aktuelle arbejdsfelt frem for øverst på skærmen i browser-udgaven. Det er netop tanken, at brugeren ikke skal kunne se forskel på, hvilket redskab han arbejder med - blot, at han er i en Microsoft-applikation med totalintegration til de øvrige applikationer. Afhænger af operativsystem 4 ja ja ja ja Microsoft Office 2 Ja Ja Ja, via Sharepoint Microsoft Office 3 Via partner Via Via partner parnter Ja, via MS Sharepoint MIcrosoft Dynamics NAV Det er netop tanken, at brugeren ikke skal kunne se forskel på, hvilket redskab han arbejder med - blot, at han er i en Microsoft-applikation med totalintegration til de øvrige applikationer. Ja NetSuite NetSuite-look. Logisk og intuitivt. Funktionalitet som Microsoft Office Ingen 1 Ja Ja Ja Ja Oracle - ebs Vil være sig selv i look. Er dog et tydeligt resultat af at være optimeret - ikke nytænkt. Ingen 2 Ja Ja Ja Ja Oracle - JDE Ligner i høj grad Microsoft-applikationerne. En fælles web-brugergærnseflade (dynamisk Microsoft Windows og 1 Ja Ja Ja Ja, baseret på HTML) for alle moduler. Office WebSphere SAP Business Suite Det er vigtigt, at brugeren oplever genkendelse. Stor integration til Microsoft Outlook, Windows XP, tildels 3 Ja Ja Ja Ja eksempelvis via Duet. Der hvor der ikke er integration/lighed med Microsoft eller Notes er brugergrænsefladen Microsoft Outlook uinspirerende og ligner helt klart optimering frem for tiltrængt nytænkning. Visma Business Visma skal have æren for den nok mest fleksible brugergrænseflade, der på kort tid kan opbygges af brugeren selv med det ønskede indhold, dvs. felter, tabeller m.v. Microsoft Office Via partner Via parnter Via partner Nej

133 det, SAP selv kunne levere på rapporteringsdelen. Desuden er der set eksempler på, at der er udviklet særlige kundespecifikke brugergrænseflader, fordi kunderne ikke var tilfredse med SAP s brugergrænseflade. Oracle har forsøgt sig med optimering af brugergrænsefladen ved blandt andet at se på øjenbevægelser, antal klik osv. Dette har utvivlsomt medført en bedre brugeroplevelse og effektivitet. Teknologien bag brugergrænsefladerne betyder også en del. Brugergrænseflader baseret på.net vil komme til at ligne Vista i vid udstrækning. Tilsvarende har blandt andet Maconomy og SAP valgt en teknologi, der kopierer styresystemets layout. Bruger kunden Windows Vista som operativsystem, vil eksempelvis faneblade få samme gennemsigtige look som Vista. Anvender kunden Mac, vil karakteristika fra Mac slå igennem i brugergrænsefladen. Det er desuden påfaldende, at Microsoft lægger vægt på, at brugerne skal opleve, at ERP-produkterne smelter sammen med Office-produkterne, sådan at brugeren ikke lægger mærke til, hvilket system brugeren arbejder i. Microsoft angiver brugergrænsefladeligheden som et afgørende konkurrenceparameter. Spørgsmålet er bare, om det vigtigste for kunderne på lang sigt er genkendelsens glæde, der gør indlæring/oplæring i systemet lettere, men som ikke nødvendigvis garanterer en effektiv anvendelse (indtastning, registrering, opslag) i dagligdagen. EDB Gruppen oplever i øjeblikket det sidste nemlig at kunderne foretrækker deres gamle brugergrænseflade, selvom EDB Gruppen har lanceret en meget mere avanceret, lækker grafisk brugergrænseflade. Dette understøtter, at kender man først systemet, dets short cuts og opbygning, er selve brugergrænsefladen ikke så væsentlig. Brugerne fokuserer på, at oplevelsen af at bruge systemet er god, hvilket i EDB Gruppens tilfælde er ensbetydende med, at registrerings- og manøvreringshastigheden i systemet er høj. Gode råd: ü Sørg for at få demonstreret hvorledes medarbejderne selv kan tilpasse brugergrænsefladen ü Vurder brugergrænsefladen i forhold til de forskellige brugertyper, der er i virksomheden og typen af arbejdsopgaver ü Vær opmærksom på hvilke hardware krav der stilles til god performance ved de forskellige brugergrænseflader ü Vurdér brugergrænseflade med de briller, at alt nyt kræver lidt tilvænning ü Vurder hvad leverandørerne mener, når de hævder at kunne levere en portalløsning ü Undersøg hvordan hjælpefunktionerne fungerer ü Undersøg om brugergrænsefladen understøtter behovet for tunge/lette brugere (herunder portaler) ü Vurder om en brugergrænseflade, der kan tage sig smart ud i leverandørens præsentation, også reelt fungerer i virksom hedens dagligdag - tag brugerne med på råd ü Hvis der er behov for at kunne tilpasse skærmbilleder, understøtter systemet så de reelle behov (dvs. ikke blot udskiftning af farver, rækkefølge på felter etc.) ü Hvilke typer af skærmbilleder som er bedst egnede til de forskellige brugergrupper, eksempelvis intensive transaktionsbrug til forskel fra periodisk selvbetjeningsbrug

134 20. Implementering af ERP-systemer Implementeringsfasen er den allervigtigste fase i et ERP-projekt, og det er typisk her, forskellen mellem et godt og et mindre godt projekt består. Således kan det næstbedste system rigtigt implementeret ofte være en bedre løsning end det bedste system implementeret forkert. Alle virksomheder, som har været igennem et ERP-projekt ved, at der er mange ting, som kan gå galt undervejs, og at der er en lang række faldgruber, det er nødvendigt at være opmærksom på. Der findes i princippet to forskellige måder at implementere ERPsystemer på. Den ene er vandfaldsmetoden, den anden er den iterative metode. Vandfaldsmetoden har rødder i egenudviklede systemer, og mange standard metoder bygger derpå. Metoden indebærer grundlæggende, at implementeringsprojektet opdeles i en række faser, hvor hver fase afsluttes, før der tages hul på den næste. Faserne i et implementeringsprojekt baseret på vandfaldsmetoden vil typisk være: Analyse Design Konstruktion Test Idriftsættelse Fordelene ved at anvende vandfaldsmetoden er blandt andet, at metoden er let at forholde sig til. De enkelte faser kan beskrives forholdsvis detaljeret med opgaver, leverancer, roller og ansvar, og der er ikke tvivl om næste skridt i forløbet. Desuden bliver det enklere at udarbejde kontrakten med leverandøren, og det bliver lettere at styre projektet. Ulempen kan være, at metoden er forholdsvis tidskrævende. Eksempelvis kan man komme til at bruge unødig megen tid i analysefasen, for derefter at finde ud af, at analysen af egne processer var for detaljeret, fordi man hellere vil adoptere de best practice-processer, systemet indeholder og dermed undgå tilpasninger. Den iterative metode kaldes også prototype-metoden og bygger som navnene antyder på en proces, hvor systemet udvikles og implementeres i en løbende dialog med leverandøren. Der afholdes fælles workshops, hvor man er online, dvs. arbejder i selve systemet og sammen ændrer på eksempelvis parametre, skærmbilleder og rapporteringsfaciliteter. Fordelen ved at anvende den iterative metode er, at virksomheden bliver mere opmærksom på den måde, systemet virker på. Herved kan virksomheden undgå tilpasninger og samtidig lære, hvilke fordele man kan opnå med systemet. Ulempen ved metoden er, at det er sværere at binde leverandøren op på leverancen og sluttidspunkt for implementeringsprojektet. Man skal desuden ved denne metode være sikker på, at kemien mellem leverandør og virksomhedens projektmedarbejdere er god, da metoden medfører et tættere samarbejde end vandfaldsmetoden. Kemi bør derfor være et af beslutningsparametrene i anskaffelsesprojektet, hvis den iterative metode vælges. I praksis er det dog mest normalt, at de to metoder kombineres, så der udarbejdes en prototype af systemet og derefter afholdes fælles workshops, hvor systemet tilpasses. På denne måde opnår man at kombinere det bedste fra begge verdener. Alle leverandørerne tilbyder metoder og værktøjer til at effektivisere implementeringsprocessen. Fællesbetegnelsen for disse værktøjer og metoder er acceleratorer. Det kan eksempelvis være prædefinerede pro - jektplaner, -testplaner eller standardkontoplaner. Et eksempel på et sæt af værktøjer til at støtte hurtigere implementering er SAP Best Practice, hvor man kan gå ind og trække på en række standardprocesser og med

135 udgangspunkt deri hente hjælp til opsætning og dokumentation af systemet. Et andet eksempel er Oracle, som har flere typer af implementeringsacceleratorer. Den ene type er baseret på Oracles procesorienterede implementeringsmetode (AIM for Flows), hvor Oracles industrispecifikke procesmodel gennem en serie af workshops tilpasses virksomhedens procesmodel gennem konfiguration. En anden type af implementeringsacceleratorer er en række præ-pakketerede (præ-konfigurerede) løsninger. En tredje type er spørgeskemabaseret. Spørgeskemaet fungerer som en setup wizard, hvor en forretningskonsulent udfylder svarene baseret på kundens forklaring. Herefter konfigureres systemet automatisk på baggrund af svarene via et konfigurationsværktøj. Resultatet er et testsystem, som kunden tester. Hvis der er ændringer, gennemgås setup wizard en igen. Mange leverandører tilbyder en såkaldt out-of-the-box implementering af deres systemer, men det er værd at understrege, at denne måde at implementere et ERP-system på kun kan anvendes umiddelbart i mindre eller meget simple virksomheder, som eksempelvis kan acceptere et standard-ordreforløb. Større eller mere komplekse virksomheder kan anvende out-of-the-box værktøjerne som udgangspunkt for implementeringen, men undgår ikke, at systemet på en række områder skal tilpasses virksomhedens forhold. For brancheløsninger gælder typisk, at de acceleratorer, der leveres med systemet, er tilpasset forholdene i den enkelte branche og dermed kan kickstarte et projekt, så man kan opnå en tidsbesparelse i implementeringsforløbet. IBS har eksempelvis for hver af deres brancheløsninger udviklet en række acceleratorer. Fælles for alle leverandører er, at de alle tilbyder implementeringsmetoder, men det er værd at notere sig, at nogle leverandører tilbyder acceleratorer, der er underbygget med konkrete værktøjer, mens andre leverandørers metodikker er ren slideware. Alle leverandører markedsfører egne navne og indhold, men det kan være svært for en kunde at vurdere den konkrete forskel i indholdet imellem de enkelte metoder og værktøjer, og ofte er forskellene også minimale. En stor del af implementeringsprocessen består i opsætning af en række parametre. Her skal man skrue på en række håndtag, som gør systemet i stand til at bibringe den ønskede funktionalitet. I nogle systemer er der få hundrede parametre at stille på. Det letter implementeringen, men samtidig bliver systemet mere stift og ufleksibelt at tilpasse. Nogle af de store komplekse systemer rummer over forskellige parametre, som giver bedre muligheder for at tilpasse systemet præcis til virksomhedens behov, men samtidig bliver implementeringen mere kompleks. Det er værd at notere sig, at de forskellige leverandører har meget forskellige definitioner på, hvad en parameter egentlig er for en størrelse. Desuden er der stor forskel på kompleksiteten i parameteropsætningen, dvs. om virksomheden kan erhverve sig overblikket over implikationer af ændringer i parameteropsætning, eller virksomheden er nødt til at rekvirere produktkompetent assistance ved behov for ændring i parameteropsætning. Hvis virksomhedens forretning er meget omskiftelig og derfor ofte har behov for ændring i parameteropsætning, kan netop dette forhold være væsentligt i forhold til en anskaffelse. Der er en tendens til, at leverandørerne leverer et sæt default-parameterværdier med løsningen, typisk baseret på leverandørens opfattelse af Best Pracice inden for den pågældende branche. Således angiver en del leverandører, at kun omkring 20% af parametrene skal justeres for at opnå den optimale løsning for den specifikke kunde. Et andet forhold, der er vigtigt at forstå omkring implementeringen af et ERP-system, er, at uddannelse af brugerne spiller en central rolle og kan tage fra få måneder helt op til et år. Som det fremgår af skemaet, tilbyder flertallet af leverandørerne standard e-lærings-programmer i brug af systemerne. Det har den fordel, at brugerne kan uddanne sig selv efter behov, når de har tiden til det. Det er dog ikke alle kunder, der efterspørger denne uddannelse. Eksempelvis EDB Gruppen har ad flere omgange forsøgt at etablere e-lærings-programmer, men har ikke oplevet efterspørge

136 Implementering Konfigurationsfilosofi Standardimplementeringsmetode Implementeringsacceleratorer/værktøjer Tilgængelig datamodel Antal parametre Tilgængelig procesmodel Uddannelsesorganisation Standardkuser på dansk Standard e-learning programmer Agresso Opsætning af attributter, flexfelter og parametre Har standardmetode, men anvender den ikke konsekvent. Varierer mellem vandfaldsmetode og interativ metode. Aspect4 Primært paramterkonfiguration Anvender projekt-wizards til at konfigurere projektplanen. Typisk udgangspunkt i vandfaldsmetoden, men anvender også den iterative metode. iscala Business Requrement Report Signature Project Model, som er en global metode med alle relevante templates for implementeringsforløbet. Eventuelt udvikling af template via den iterative metode og herefter udrulning via vandfaldsmetoden, hvis mange implementeringer. Exact Globe Opsætning af parametre og frie felter Global implementeringsmetode, AROI5, som anvendes af alle. Indeholder flere implementeringsmodeller. Anvender implementeringsjournaler (tjeklister), Best Practice (ca. 15 processer) ASPECT4 Express Ja Ja Ca. 900 Agresso har uddannelsesorganisation i Norge. Der tilbydes standardkurser i Danmark. Kun tabelbeskrivelser, ikke relationer Ja EDB Gruppen har egen uddannelsesorganisation, Learning Services, som afholder åbne kurser for alle produkter. Der tilbydes desuden administration af uddannelsesforløb for store kunder Ja Ja Ja, engelsk og norsk. Dansk på vej. Nej Nej Ja Ja Epicor har iscala University (Budapest) Nej Ja, engelsk ROI5 (tjeliset) og excel-værktøjer Ja Delvist Exact Software har ikke en uddannelsesorganisation. Implementeringskonsulenterne uddanner superbrugere, som herefter uddanner brugerne med støtte fra implementeringskonsulenterne. Guide Parameterstyret Best Practice-metode med faseopdelt projektmodel Best Practice Ja Ja Flere tusinde, men alle opsætninger tager udgangspunkt i en standardopsætning IBS IFS Applications Infor ERP LN Jeeves Lawson M3 Paramterkonfigurering (fra bunden, ingen defaultværdier) Paramterkonfigurering Udvælgelse af funktioner/moduler, etablering af integrationer, parameteropsætning pba. template. Fasen tager ca. 60 dage. Udgangspunkt i forretningsprocesser og derefter konfigurering Det skal tage kort tid at konfigurere systemet - højst 4-5 dage selv for store ikke prækonfigurerede systemer Implementation Control Process (ICP) baseret på vandfaldsmetoden, men kan tilpasses til prototypemetoden m.v. IFS Implementation Method, typisk baseret på en prototype. I komplekse projekter anvendes en faseopdelt implementering. OPIM-metoden anvendes, typisk med udgangpunkt i en template (Fast Start). Efterfølgende optimeres løsningen. Specifik Jeeves metode Stepwise-metoden anvendes altid og findes i forskellige arter til forskellige formål (prototype, vandfald, Quick Step og opgradering). Integreret del af Implemenation Control Process. Pre-pakketerede industriløsninger med templates og Best Practice. Nej Ja, under udarbejdelse Ja Ja og 600 valgfrie Guideix har egen uddannelsesorganisation IBS har IBS University og IBS Product Council Lokalt forankrede uddannelses- og implementeringskonsulenter varetager uddannelsen. Best Practices for brancheløsninger. Ja Ja Infor har en træningsorganisation internationalt. Som udgangspunkt er implementeringsteamet ansvarlig for uddannelse Jeeves forretnings- og implementeringsportal indeholder metode og værktøjer Quick Step, som er en prækonfigureret løsning baseret på Best Practice, fungerer som accelerator. Der findes desuden værktøjer og templates, eksempelvis procesbeskrivelser i Visio. Ja Ja Få parametre Jeeves leverer grunduddannelse og partnere projekt relateret træning Ja Ja 1,000 Lawson har Lawson University med kursusprogram, der blandt andet afholdes i Danmark Nej Ja Ja Nej Nej Nej Ja Nej Nej Nej Ja, engelsk Nej Nej Ja, engelsk

137 Konfigurationsfilosofi Standardimplementeringsmetode Implementeringsacceleratorer/værktøjer Tilgængelig datamodel Antal parametre Tilgængelig procesmodel Uddannelsesorganisation Standardkuser på dansk Standard e-learning programmer Maconomy Microsoft Dynamics AX MIcrosoft Dynamics NAV NetSuite Oracle - ebs Oracle - JDE SAP Business Suite Visma Business Løsningerne er prækonfigurerede ud fra idealvirksomheden med den optimale måde at drive forretning på. Herefter tilpasses opsætning til kundens ønsker. Selve opsætningstiden er ekstrem kort. 80% er out of the box, 10% er parameteropsætning og 10% skal tilpasses kunden, dvs. partner har ansvar for 20%. På de industrispecifikke løsninger er parametrene sat op. Setup er baseret på Best Practice med en guide. Kunden kan i princippet selv sætte systemet op, men det anbefales at anvende implementeringskonsulenter, hvis løsning omfatter mere end fem brugere. Systemet indeholder Setup Manager og Setup Overview. Løsnignen skal kunne parameterkonfigureres til at opfylde de fleste kunders behov. Gennem parameterkonfigurereing kan løsning tilpasses kundens behov i forhold til processer, funktionalitet, layout og indhold på skærmbilleder. Tilpasning af parametre (dvs. parameterkonfiguration), idet alle hovedprocesser er prækonfigurerede og indeholder et sæt testdata. Konfigurering kræver detaljekendskab til kundens forretning og konfigureringskompetence Leverer løsning med standardkontoplan og mange prækonfigurede parametre, hvorefter partnere tilretter parametre og udfører tilpasninger Maconomy Solution Implementation Method (M-SIM) anvendes på samtlige implementeringer og er baseret på Best Practice. Prince2 avnedes som inspirator på projektledelsesdelen. Sure Step Implementation Methodology stilles til rådighed for partnerne. Metoden indeholder tjeklister og processer, samt en Business Modeller, hvor man kan defienre afdelinger, processer og medarbejdere m.v. Sure Step Implementation Methodology og Rapid Implementation Methodology (RIM) stilles til rådighed for partnerne. Sure Step-metoden indeholder tjeklister og processer, samt en Business Modeller, hvor man kan defienre afdelinger, processer og medarbejdere m.v. Best Practice-metode udviklet af NetSuite (NetSuite One-metodology), indeholder fem faser baseret på vandfaldsmetoden med mulighed for accelereret model. Application Implementation Method (AIM) er baseret på erfaringer fra tidligere implementeringer på verdensplan og videreudvikles løbende. Metoden er et rammeværktøj, således at metoden kan tilpasses de enkelte projekter. Metoden indeholder en række metodevarianter, f.eks. vandfaldsmodellen, den procesbaserede model (AIM for flows) samt modeller til accelerede forløb. Compass/One Methodology anvendes, som dækker hele implementeringen inklusiv tilpasninger. Metoden er interaktiv (prototype) med udgangspunkt i prædefinerede processer og Best Practice. For både at understøtte forretningsprocessen og it-løsningens livscyklus, anvender SAP to vinkler. Itvinklen: ASAP og SAP Solution Manager, forretningsvinklen: Process Management Lifecycle og værktøjet Standard Business Process Management. Der er yderligere metoder for mellemmarkedet. Har udarbejdet implementeringsretningslinjer til brug for partnerne Prækonfigurerede templates (M-Config) og prædefinerede projektplaner. Nej Ja 500 Maconomy har ingen uddannelsesorganisation, typisk uddanner implementeringskonsulenterne på de kundespecifikke sager. Konfigureringsværktøj Ja Ja 100 overordnede og et antal under hvert modul Sure Step og RIM, som indeholder master setup og Best Practice Best Practice Orcle Business Accelerator, som dækker en række testede løsningsvarianter inden for forskellige markeder, industrier og lande. Hver accelerator består af et wixard-baseret opsæningsværktøj, der understøtter en automatisk opsætning af forretningsprocesser. Process Modeller, User Productivity Kit (UPK), samt Rapid Start, som er et konfigureringsværktøj for små og mellemstore virksomheder. Standard Application Management System Soltuion Manager Microsoft Dynamics anvender træningspartnere Nej Ja Ca Microsoft Dynamics anvender træningspartnere Nej, ikke relevant for kunde Ja Ja, via træningspartnere Ja, via træningspartnere Ja, dansk Ja, via træningspartnere Ja, via træningspartnere Ja Ca. 300 Standardtræningskurser i England og USA Nej Ja, engelsk Ja Ja N/A Oracle University, blandt andet beliggende i Ballerup, tilbyder skræddersyet uddannelse til de enkelte kunder Nej Ja 400 Oracle University, blandt andet beliggende i Ballerup, tilbyder skræddersyet uddannelse til de enkelte kunder Ja Ja N/A SAP har 77 træningscentre, seks globale supportcentre og ni kunde udviklingscentre Ingen, afhænger af partner Ja Delvist Visma uddanner forhandlere og slutbrugere Ja Nej Ja Ja Ja, engelsk Ja, engelsk Ja, engelsk Nej

138 sel og har derfor lukket for denne uddannelsesform. Man skal dog være opmærksom på, at e-lærings-programmerne oftest er på engelsk. Der er også stor forskel på, hvilken form for uddannelse leverandørerne tilbyder. Kommer brugerne igennem et decideret uddannelsesforløb med dedikerede undervisere, gennemføres uddannelsen af de implementeringskonsulenter, som arbejder med kundens løsning, eller uddannes superbrugere hos kunden, som efterfølgende har ansvaret for at uddanne den resterende del af organisationen. Det er meget afhængigt af kundens organisation hvilken uddannelsesmodel, der passer bedst. Som kunde bør man derfor sikre sig, at uddannelsen kan gennemføres optimalt i forhold til egen organisation. Dele af implementeringsarbejdet bør som oftest gennemføres af enten en forhandler, konsulentvirksomhed eller en systemintegrator. Virksomheden mangler typisk ekspertise i selv at lede større it- og forretningsprojekter. Desuden mangler virksomheden ekspertise i konfiguration (parameteropsætning) samt udvikling og test af en standard ERP-løsning. Det er også i de fleste tilfælde vanskeligt at trække de bedst kvalificerede folk ud til så stor en opgave, som et ERP-projekt oftest er, samt sikre, at der også er et job til dem, når projektet er færdigt. Virksomheden skal samtidig passe på med at opbygge en meget stor afhængighed af de eksterne ressourcer. På trods af gode intentioner om at sikre overdragelse af viden fra konsulenter til virksomhedens medarbejdere under projektet, nås dette mål sjældent i praksis. Det medfører, at virksomheden ikke er klar til at overtage projektet eller driften af systemet, når konsulenterne slutter deres arbejde, og det indebærer udgifter til yderligere ressourcer. Forholdet mellem eksterne og interne ressourcer bør som tommelfingerregel være 1:2, og bør minimum være 1:1. Den rigtige model er at finde den passende blanding af interne og eksterne ressourcer. Nøglemedarbejdere i virksomheden skal dedikeres til implementeringsarbejdet både for at sikre intern forankring og opbygning af intern viden men de hverken kan eller skal udføre alt arbejdet. De skal have hjælp fra eksterne personer, der kan gøre en forskel i forbindelse med projektet. De eksterne kompetencer skal ikke sættes til trivielle projektopgaver, men derimod støtte kunden med rådgivning og spidskompetence og således lede og styre projektet gennem de kritiske faser. Den fordel, det giver virksomheden, vil langt overstige omkostningerne. Med hjælp fra eksterne konsulenter kan virksomheden undgå faldgruber og få kompetent rådgivning, så den formår at træffe de rigtige beslutninger undervejs i projektet. Endvidere kan virksomheden bedre fokusere på selve forankringen af de nye processer og arbejdsgange i organisationen, frem for at være for fokuseret på de systemtekniske overvejelser. Det kan i mange tilfælde også betale sig at have tilknyttet en uvildig rådgiver som sparringspartner. Rådgiveren kan også fungere som kvalitetssikringsinstans samt sikre, at leverandøren og kunden selv holdes på sporet. Såfremt virksomheden har valgt en strategi om minimale kompetencer på it-området, er det naturligt at tilføre projektledelse og sparring udefra. Ekstern støtte til styring og kvalitetssikring kan medvirke til at speede projektforløbene op, hvis der er behov for dette. Virksomheden bør dog være opmærksom på, at det kan være problematisk, hvis det er it-leverandøren, der leverer den interne projektledelse og al sparring, da der ofte er eller opstår modstridende interesser i projektforløbet. Desuden bør der være en klar plan for udfasning af projektstyringen og overgang til interne driftsressourcer. Implementeringen og de relaterede serviceydelser udgør den største omkostning ved et ERP-projekt. Oftest udgør udgifterne til implementering betydeligt mere end det beløb, virksomheden har betalt for software. Baseret på vores omfattende erfaringer kan vi konstatere, at implementeringsydelserne ofte udgør en faktor 2-5 gange selve software licensprisen. Oven i disse tal skal man lægge den tid og de omkostninger, trækket på interne ressourcer beløber sig til

139 De fleste virksomheder, som har implementeret ERP-systemer, har erfaret, at der er en lang række ting, der kan gå galt. Vi har i vilkårlig rækkefølge sammenfattet de 20 mest typiske faldgruber, en række virksomheder har mødt i deres systemimplementeringer. Hvis man aktivt anvender oversigten som checkliste, skulle der være en god mulighed for at minimere risici i projektet. 20 mest typiske faldgruber med systemimplementering: For lidt ledelsesfokus og -opbakning Leverandørens konsulenter har ikke været dygtige nok Integrationsopgaven blev undervurderet Ikke alt blev testet, inden systemet blev endeligt idriftsat For dårlig styring af scope Implementeringen tog for lang tid For lidt brugertræning inden man gik i luften Gik i luften med fejlbehæftet system Performanceproblemer med hardware og anden teknik For dårlig styring af leverandøren Konverteringsarbejdet blev undervurderet og startet for sent Udvikling af rapporter og formularer blev undervurderet For mange specialtilretninger Begrænset tilpasning af arbejdsprocesser For få erfarne forretningspersoner i projektet Gjorde ikke nok socialt for projektdeltagerne Manglende kvalitetssikring i projektet Havde svært ved at forstå systemet, som var for komplekst Manglende fokus på den organisatoriske implementering (forandringsledelse) For dårlig projektledelse Case: Johannes Fog Train the trainer Johannes Fog startede som trælastforretning i Lyngby i Johannes Fog har i dag otte trælastforretninger rettet mod professionelle og tre byggemarkeder rettet mod private. Johannes Fog har i samarbejde med kollegaen Bygma valgt at udvikle en brancheløsning til trælastbranchen baseret på ERP-systemet M3 fra Lawson. Det nye ERP-system skal anvendes i alle Johannes Fogs 11 forretninger. For at sikre forankring i organisationen blev projektet opdelt i otte faglige spor med hver sin procesejer og 2-6 superbrugere tilknyttet hvert fagligt spor, eksempelvis Salg trælast, Salg byggecenter og Intern logistik. De udvalgte procesejere udgør en blanding af folk fra central stab og forretningsorganisation og er primært udvalgt efter forretningsog ERP-kompetencer og ikke efter deres pædagogiske kompetencer. Lawson foreslog som en del af deres metode uddannelse gennemført via train the trainer, hvilket indebærer, at det er procesejerne og superbrugerne, der skal forestå undervisningen af de i alt 400 brugere. Flertallet af procesejerne og superbrugerne havde ingen erfaring med undervisning fra tidligere, hvilket medførte, at en del udtrykte betænkelighed ved at påtage sig uddannelsesopgaven. Årsagen var tydeligvis, at de ikke følte sig klædt på til opgaven. Men med en uddannelsesopgave på 300 lektioner af 3-4 timer var det nødvendigt at give undervisningskompetencen høj prioritet. Johannes Fog valgte derfor den utraditionelle løsning at få ekstern hjælp til at uddanne procesejere og superbrugere i at undervise, så de var klædt på til opgaven

140 Selve forløbet bestod af to uddannelsesdage. Første dag i større grupper med gennemgang af teori, herunder hvordan man planlægger undervisning, og hvordan man motiverer deltagerne m.v. Resultatet blev et fælles kompendium med de rigtige eksempler og cases, så underviserne både kunne undervise og være klar til at håndtere den modstand, der altid vil være mod et nyt system. Anden uddannelsesdag blev brugt til at planlægge den konkrete undervisning ud fra det fælles materiale og standarder, som skulle gælde alle undervisere, samt træne underviserne i at undervise. Det skete blandt andet ved at filme undervisningen, hvilket var meget effektivt. For deltagerne var det en aha-oplevelse, der gav dem ro og sikkerhed i forhold til uddannelsesopgaven. Denne undervisning foregik i små grupper for at sikre, at alle undervisere kunne få personlig feed back og træning. væsentlig del af slutbrugeruddannelsen. Johannes Fog er overbevist om, at de opnår en bedre uddannelse for brugerne, blandt andet fordi underviserne kender den specifikke dagligdag og de udfordringer, som medarbejderne møder. Desuden sikrer Johannes Fog sig, at der i organisationen findes et stort antal superbrugere, som kender systemet i dybden og kan støtte slutbrugerne i forbindelse med opstart. Johannes Fog kan desuden se andre fordele af uddannelsen af underviserne, da de tillærte værktøjer også kan bruges i det daglige arbejde. En af de store overvejelser med dette uddannelsesprojekt var, at det skulle være effektivt og virksomt, men det måtte ikke tage en hel uge. Konklusionen er, at underviserne er godt klædt på og føler sig klar, uddannelsesforløbet på to dage har været overkommeligt, og at omkostningen til uddannelsesforløbet er givet godt ud. Nu udestår blot selve undervisningen af organisationen, som skal gennemføres kort tid før go live, som bliver i Selve uddannelsen afholdes i kurser med otte kursister, og alle kursister skal igennem 5 lektioner af 3-4 timer. Lawson er langt fra den eneste ERP-leverandører, der anbefaler train the trainer-konceptet, men ofte ender det med, at ERPleverandøren mod betaling alligevel kommer til at forestå en

141 Gode råd: ü Vurder om leverandørerne tilbyder konkrete metoder og værktøjer, der kan hjælpe med i implementeringen eller om det blot er slideware ü Pas på med at outsource hele implementeringsarbejdet til et eksternt konsulenthus. Det kan nemt blive et dyrt og dårligt bekendtskab ü Køb de erfarne folk hos leverandøren og kombiner dem med interne ressourcer ü Sørg for at dedikere de helt rigtige interne folk til projektet ü Sørg for passende projekt- og kvalitetsstyring ü Sørg for en passende styring af leverandøren ü Pas på med at gøre projektet for langt det kan være svært at holde dampen oppe i lang tid ü Overvej at tilknytte en uvildig rådgiver i implementeringsfasen ü Vurder behovet for en uvildig kvalitetssikring/projektovervågning i implementeringsforløbet ü Beslut den implementeringsstrategi, der passer til virksomheden godt/hurtigt/billigt ü Sørg for at sikre forankring og overførsel af viden ved brug af mange eksterne konsulenter ü Pas på med at undervurdere konverteringsopgaven ü Sørg for den rigtige ledelsesinvolvering og forankring ü Sørg for rigelig tid til planlægning og gennemførelse af test ü Sørg for at fejre de mange små succeser i projektet ü Vær opmærksom på, at integrationer, rapporter og formularer kan tage tid

142 21. Prisforhold Ved anskaffelse af et ERP-system er det vigtigt at synliggøre alle de relevante omkostningselementer. Langt de fleste virksomheder fokuserer udelukkende på omkostningerne i anskaffelses- og implementeringsfasen, mens drifts- og vedligeholdsomkostningerne typisk ikke medtages i overvejelserne om system-/leverandørvalg. Men netop disse omkostninger kan være meget store og gøre, at det langsigtede prisbillede ændrer sig. Generelt er det vores erfaring, at der er en sammenhæng mellem initialinvesteringen og den efterfølgende omkostning ved at eje systemet. Systemer, der er dyre at anskaffe og implementere, bliver således ofte dyre at eje og vedligeholde. Ser man på initialinvesteringen, er der specielt tre væsentlige omkostningselementer: Softwarelicenser Implementering Hardware Leverandørerne udviser stor kreativitet i deres beregningsmodeller for licenspriser. Udfordringen for dem er at finde en prismekanisme, som kan skalere i forhold til virksomhedsstørrelse og samtidig i prisfastsættelsen kan tage hensyn til den værdi, som løsningen har for virksomheden. Der er to hovedspørgsmål, som er vigtige for virksomheder at forholde sig til, når de ser på licenspriser: Hvad licenseres det vil sige, hvorledes er løsningen opdelt i komponenter, som kan købes separat? Hvad afgør prisen på den enkelte komponent, som licenseres separat? Der er stor forskel på, hvordan den enkelte løsning er opdelt, og ofte findes der alternative modeller for licensering, hvilket indebærer, at den enkelte virksomhed kan licensere den samme software på forskellige måder alt efter, hvad der er optimalt for virksomheden. I alt små ti leverandører tilbyder, at man kan købe ERP-produktet som en pakkeløsning med alt inklusive. Heraf tilbyder halvdelen, at man kan vælge moduler i stedet. De resterende leverandører tilbyder udelukkende produktet som moduler, eventuelt med et basisprodukt og en række tilkøbsmoduler. Microsoft Business Solutions er blandt de leverandører, der har ændret deres licentieringsmetode og er gået fra modul- til pakkeløsning. Modsat er SAP gået fra udelukkende suite til også at tilbyde produktet i moduler, som kan købes separat. Det mest gennemgående element, som afgør prisen på licenser (licensmetrik), er antallet af brugere. Der skelnes mellem samtidige og navngivne brugere. Ved samtidige brugere forstås, at der aftales et maksimalt antal af brugere, som benytter systemet på samme tid, mens navngivne brugere er samtlige unikke brugere, der skal kunne logge sig på systemet uanset omfanget af brug. Visse leverandører skelner desuden mellem brugertyper som for eksempel tunge brugere, lette brugere eller selvbetjeningsbrugere. Andre knap så hyppige licensmetrikker er antal transaktioner i systemet som for eksempel ordrelinjer, antallet af medarbejdere i virksomheden, antallet af CPU er systemet afvikles på, og endelig er der også eksempler på, at kundens størrelse målt på omsætning indgår i licensberegningen. Vi har i skemaet angivet en oversigt over de mest anvendte licensmetrikker. Der er tilsvarende stor forskel på, om man som kunde skal betale for separat licentiering af database og middleware. Hos fem leverandører er der ikke separat licentiering af databasen, dog i et tilfælde med en begrænsning i databasetype. Det er værd at notere sig, at separat licentiering for database og middleware gælder i stort set alle tilfælde, hvor der enten databasemæssigt eller integrationsmæssigt (middleware) skal udføres tilpasninger af løsningerne. Leverandørerne tager

143 Licentiering Licentieres pakken eller moduler? Separat licentiering af database og middelware Separat licentiering af ekstra systemmiljøer Tilkøb af e-business- og mobilfunktionalitet Agresso Moduler Ja Nej Ja, tilkøbes Aspect4 Pakke og tilkøbsmoduler Nej Nej Ja, tilkøbes iscala Moduler Ja Nej Ja, tilkøbes Exact Globe Pakke Ja Nej Ja, tilkøbes Guide Pakke og tilkøbsmoduler (ekstra sprog, brancheløsninger Ja Nej Ja, tilkøbes m.m.) IBS Begge dele muligt Nej til database, ja til middleware Nej Ja, tilkøbes IFS Applications Moduler Ja til database Nej Ja, tilkøbes Infor ERP LN Pakke Ja N/A Ja, tilkøbes Jeeves Moduler Ja Ja Ja, tilkøbes Lawson M3 Basismodul og tilkøbsmoduler Ja til database (afh. type), nej til middleware Nej Ja, tilkøbes Maconomy Basispakke og tilkøbsmoduler Ja til database, middleware anv. ikke Nej Ja, tilkøbes Microsoft Dynamics AX Begge dele muligt Ja Nej Ja, tilkøbes MIcrosoft Dynamics NAV Pakke Nej til Nativedatabase, ja til SQL-database Nej Ja, tilkøbes NetSuite Pakke Nej Nej Ja, tilkøbes Oracle - ebs Begge dele muligt Nej Nej Ja, tilkøbes Oracle - JDE Begge dele muligt Ja til databasen, nej til middelware Nej Ja, tilkøbes SAP Business Suite Moduler Ja Nej Ja, tilkøbes Visma Business Moduler Ja til database, hvis mere end 10 brugere Nej Ja, tilkøbes generelt ikke separat licentiering for ekstra systemmiljøer, f.eks. til test. Leverandørerne leverer de testmiljøer og uddannelsesmiljøer, som kunderne har brug for. For samtlige systemer skal man dog tilkøbe e-business-funktionalitet, uanset om ERP-systemet sælges som suite eller i moduler. Det er således ikke muligt at give et entydigt og simpelt billede af, hvilke elementer som driver prisen på softwaresiden. I sidste ende er det dog konkurrencen på markedet, der afgør prisen, og den medfører, at licenstilbud fra forskellige leverandører ofte ligger meget tæt på hinanden. En tommelfingerregel er, at licensprisen for en mellemstor virksomheds

144 Licensmetrikker Navngivne brugere Samtidige brugere Læse/skrivebrugere Tunge/lette brugere Antal processorer Antal transaktioner Antal medarbejdere Virksomhedens omsætning Agresso Ja Nej Nej Muligt Nej Nej Nej Nej Aspect4 Ja Nej Nej Overvejes Nej Nej Nej Nej iscala Nej Ja Nej Nej Nej Nej Kun på lønmodulet Nej Exact Globe Ja Nej Nej Nej Nej Nej Nej Nej Guide Ja Ja Nej Nej Nej Nej Nej Nej IBS Ja Ja Ja Ja Nej Nej Nej Nej IFS Applications Ja Nej Nej Ja Nej Ja, e-fakturaer Ja, HR Nej Infor ERP LN Ja Ja Nej Ja, muligt Nej Nej Nej Nej Jeeves Ja Ja Ja Ja Nej Delvis Nej Nej Lawson M3 Ja Nej Nej Ja Ja Nej Nej Nej Maconomy Ja Nej Nej Ja Nej Nej Nej Nej Microsoft Dynamics AX Ja Ja Nej Nej Nej Nej Ja, for HRM og SFC Nej MIcrosoft Dynamics NAV Ja Ja Nej Nej Nej Nej Nej Nej NetSuite Ja Nej Nej Nej Nej Nej Nej Nej Oracle - ebs Ja Nej Ja Ja, HR Nej Ja, Master Data Management, Supply Ja, HR Muligt Chain Planning og Logistics Oracle - JDE Ja Nej Nej Ja, HR Nej Ja, Supply Chain Management Ja, HR Muligt SAP Business Suite Ja Nej Nej Ja, HR Ja, for visse moduler Ja, for visse moduler Ja, for visse moduler Ja, for visse moduler Visma Software Ja Ja Nej Nej Nej Ja, bankmodulet Nej Nej løsning typisk ligger mellem kr. pr. navngiven bruger, der har adgang til den fulde ERP-softwarepakke. Softwarelicenser købes almindeligvis til brug for tid og evighed, i hvert fald så længe virksomheden betaler for vedligehold. Der er imidlertid eksempler på, at leverandører i forbindelse med større omskrivninger eller skift af teknologiplatform stopper udviklingen af et ERP-produkt, og at eksisterende kunder tvinges til at købe nye licenser, hvis de vil fortsætte

145 med leverandørens fremadrettede ERP-løsning. Det gælder blandt andet SAP R/3 til SAP Business Suite, XAL til Dynamics AX eller NAV, og Scala 5.1 til iscala. I disse tilfælde har der dog typisk været tale om såkaldte tilbagekøbsprogrammer, hvor virksomhederne har kunnet få en del af deres oprindelige investering tilbage ved køb af leverandørens fremadrettede løsning. Man kan dog med god ret diskutere rimeligheden i, at en virksomhed skal betale for retten til at benytte leverandørens nye ERPplatform, når virksomheden løbende har betalt vedligeholdsomkostningerne på den gamle. Omkostningerne til implementering udgør langt den største del af af ERP-budgettet og ligger typisk i spændet mellem to og fem gange investeringen i licenser. Ser man på, hvad der driver implementeringsomkostninger, er følgende områder væsentlige: Kompleksitet og omfang af forretningsprocesser Organisatorisk og geografisk omfang af løsningen Antallet af brugere Omfang af ændringer i it-infrastrukturen Omfang af integration Omfang af datakonvertering Omfang af tilretninger til systemet Omfang af uddannelsesbehov Det er muligt at estimere omkostningerne til implementeringen i en rime lig grad inden projektopstart, hvilket vi anbefaler. En stor del af implementeringsomkostningen er ressourcer til selve implementeringen, som oftest købes hos leverandøren eller implementeringspartner. Der er generelt stor forskel på listetimepriserne på implementeringskonsulenter. Vi har undersøgt tre niveauer: Konsulenter med mere end tre års erfaring, konsulenter med mindre end tre års erfaring og udviklere. For de leverandører, der anvender partnere til implementering, har vi foretaget et estimat baseret på faktiske tilbud fra en række implementeringspartnere. De billigste konsulenter findes hos: Visma, som henvender sig til mindre virksomheder De leverandører, hvor antallet af konsulenter i markedet er stort De meget små leverandører, der gerne vil vinde markedsandele, f.eks. Exact Software og Epicor Software De dyreste konsulenter findes hos EDB Gruppen, Lawson og IBS, som alle primært implementerer selv. Kun Lawson anvender i begrænset omfang implementeringspartnere. De høje priser hænger sandsynligvis sammen med, at der er et forholdsvis lille antal konsulenter til rådighed på markedet, og at disse udelukkende kan rekvireres via de pågældende leverandører. Man skal dog holde sig for øje, at prisforskellen hos leverandørerne i midtersegmentet er forholdsvis lille. Ligesom for licensprisen gælder det, at leverandørerne ofte er til at forhandle med, særligt i projektsammenhæng. Man skal dog stadig være opmærksom på, om man ud over de beskrevne aktiviteter i projektet kan forvente at få konsulenter til rabatsats. Vi gør opmærksom på, at det ikke altid kan være en god idé at forhandle konsulenttimepriserne langt ned, idet de dytigste konsulenter vil være tilbøjelige til at søge mod projekter, hvor timeprisen er højere. Det er naturligvis sværere at estimere de langsigtede omkostninger, ligesom det er svært efterfølgende at opgøre den faktiske omkostning

146 Konsulent timepriser Konsulent, mere end tre års erfaring Konsulent, mindre end tre års erfaring Agresso EDB Gruppen Epicor Software Exact Software i./o. Guideix IBS IFS Infor i./o. i./o. i./o. Jeeves Lawson Maconomy >1.350 Microsoft Business Solutions i./o. NetSuite i./o. i./o. i./o. Oracle i./o. SAP Visma Software Noter Priser kan være afhængig af udbud og efterspørgsel Afregning for kørsel er altid til diskussion Stor forskel på klassifikationer af konsulentniveauer Stor forskel om der købes store eller små opgaver Flere priser er estimeret af HerbertNathan & Co Udviklere til ERP, altså Total Cost of Ownership. Mange leverandører benytter sig af dette. Således har stort set alle ERP-leverandører en veldokumenteret analyse i baghånden, der viser, at man ved køb af deres system netop opnår den laveste TCO. Man skal derfor ikke lade sig forblænde af leverandørens TCO, men også vurdere initialinvesteringen. Vi anbefaler, at man fokuserer på de dele af TCO, der faktisk kan kvantificeres, som eksempelvis de årlige omkostninger til support og vedligehold af systemet. Vores analyse viser, at der er et spænd mellem 18% og 25% for den samlede omkostning til support og vedligehold. For en del leverandører er omkostningerne til support ikke opgivet, da support leveres af partnere. Supportprisen er derimod meget variabel og afhænger af kundens ønske. En del leverandører tilbyder desuden et udvalg af vedligeholds- og supportaftaler, enten indholdsbestemt eller tidsbestemte. Man skal derfor sætte sig grundigt ind i, hvad leverandørernes aftaler indeholder, og særligt hvad supportaftalen omfatter. Vedligeholds- og supportomkostningerne er altså så omfattende, at man bør medtage dem i beslutningsgrundlaget. Man kan selvfølgelig også vælge at drifte løsningen selv. Her kan det være en fordel at indhente tilbud på drift hos leverandøren alligevel for at få en indikation af omkostningsniveauet. Det er desuden vigtigt at holde sig for øje, at vedligeholdsomkostningerne stiger med antallet og omfanget af tilpasninger, idet tilpasninger notorisk er dyre at vedligeholde. Opgraderingsomkostninger varierer også meget mellem leverandørerne og afhænger i høj grad af den teknologiske platform. Hos nogle leverandører kan man opgradere og bibeholde eventuelle tilpasninger uden at skulle involvere konsulenter. Hos andre er opgraderingen en konsulenttung affære, der størrelsesmæssigt vokser, jo flere tilpasninger kunden har. Endelig bør man også fokusere på, hvad det koster at få ændret eller tilpasset systemet, hvis ens egen forretning udvikler sig og dermed skaber nye behov til ERP-systemet. Den aftaleform, man vælger for implementeringen, har også stor indfly

147 delse på prisen. Spørgsmålet om, hvorvidt man bør vælge fastpris-model eller en variabel pris, afhænger af scopet for opgaven. Er scopet fast, kan uden problemer vælges fast pris. Hvis scopet er variabelt, kan vælges en fast pris under begrebet Timebox, eksempelvis i forbindelse med support, hvor virksomheden betaler for at have support til rådighed i en given periode, men ikke kender behovet og dermed udnyttelsesgraden. Uanset scope kan også vælges variabel pris med betaling efter Time & Material. Man skal dog være opmærksom på, at vælger man en fastprisaftale, kan det øge prisen med op til omkring 40% i forhold til en aftale baseret på medgået tid og materialer. Dette skyldes, at leverandører typisk tager et forholdsvis stort risikotillæg for at indgå fastprisaftaler. På den anden side kan man få sig en rigtig god fastprisaftale, hvis leverandøren er sulten nok efter opgaven. Man skal dog ikke blot forudsætte, at fastprisaftaler er af det gode, og variabel pris er af det onde. Med en ordentlig projektstyring og opfølgning på leverancer og forbrug, kan variabel pris sagtens fungere. Vedligeholdelses- og supportpriser Vedligeholdelsespris i % Agresso 15% 8% EDB Gruppen 15% 10% Epicor Software 20% Inkl. i vedl. Exact Software 20% Inkl. i vedl. Guideix 20% Inkl. i vedl. IBS 18% 7% IFS 18% Inkl. i vedl. Infor 20% Inkl. i vedl. Jeeves 15% Via partnere Lawson 18 til +22% Inkl. i vedligehold Maconomy 17% 5% Microsoft Business Solutions 16% / 14% Via partnere NetSuite 0% 10-40% afhængig af kundekrav Oracle 22% Inkl. i vedligehold SAP 17-22% Inkl. i vedligehold Visma Software 15% Via partnere Supportpris i %

148 Gode råd: ü Der kan være forskel på, hvilke leverandører, der er billigst på den korte og den lange bane. Prøv derfor altid at vurdere TCO ü Undgå at prisen bliver den vigtigste valgparameter. En forkert eller dårligt implementeret løsning er ofte dyrere i det lange løb ü Prisen og de øvrige kontraktforhold hænger tæt sammen. Ønskes eksempelvis en fast pris, betales en risikopræmie for denne ü Der skal være gennemsigtighed i prisen, så de enkelte elementer i tilbuddet kan vurderes i forhold til den værdi, de tilfører virksomheden ü Der kan være betydelige omkostninger, som ikke fremgår af leverandørens tilbud. Vær derfor meget opmærksom på, hvad tilbuddet omfatter ü Vær opmærksom på, at der næsten altid opstår nye behov som led i implementeringen, efterhånden som virksomheden lærer systemet bedre at kende. Sæt derfor penge af til at kunne indløse nogen af disse ønsker og behov ü Vær opmærksom på, at licensprisen ofte er den mindste del af ERP-investeringen ü Vær opmærksom på, at man som kunde er forpligtet til at sætte sig ind i licensreglerne og løbende sikre, at de overholdes ü Vær opmærksom på, om der skal tilkøbes database eller anden software ud over ERP-systemet ü Vær opmærksom på, om support- og vedligeholdspris beregnes ud fra brutto- eller nettopris på softwarelicenserne

149 22. Fremtidsperspektiver Leverandørerne peger på en række forskellige forhold, der vil drive ERPmarkedet de kommende år. Langt de fleste forhold tager udgangspunkt i, at kundernes forretning bliver mere og mere global med internationale supply chains og komplekse strukturer, hvilket afføder behovet for nye ERP-systemer. For de større produkter er leverandørernes forventning baseret på, dels at de danske kunder outsourcer og udflytter produktion til lavtlønsområder, hvilket stiller store krav til rapportering og styring på tværs af sites. Dels at de internationale virksomheder effektiviserer og opretter shared service centre, hvilket stiller nye krav til ERP-system, uanset om man anvender fælles ERP-system på tværs af koncernen eller forskellige systemer. Desuden bliver flere og flere virksomheder som følge af opkøb og ejerforhold underlagt lovgivning og regulativer, der stiller øgede krav til rapportering, regnskabsførelse og dokumentation af processer (eksempelvis SOX-direktivet). For de mindre systemer er leverandørernes fokus, at datterselskaber og produktionsenheder ofte har brug for en mindre løsning end koncernens. Typisk er koncernens ERP-system komplekst og har ikke nødvendigvis den brancheløsning, som understøtter det enkelte datterselskab/produktionsenhed bedst. Disse løsninger har deres berettigelse i det omfang, de formår at integrere til de store systemer og kan levere den brancheunderstøttelse, som datterselskaberne/produktionsenhederne har behov for. Vi forventer derfor en række anskaffelser, som tager udgangspunkt i, at mellemstore og store danske virksomheder, som er dele af internationale koncerner, kommer til at udskifte deres lokale ERP-system med et koncernvalgt system. Tilsvarende vil der dog være en åbning for de systemer, som retter sig mod datterselskaber eller produktionssites. Som følge af globaliseringen og konsolidering blandt ERP-kunderne (opkøb og sammenlægninger af virksomheder), er der kommet fokus på hurtigst muligt at opnå fordelene af opkøbene og sammenlægningerne. Det betyder, at der er behov for, at de tilkøbte virksomheder meget hurtigt skal være oppe at køre på koncernens ERP-system, alternativt have implementeret den koncernvalgte mindre ERP-løsning, der branchespecifikt kan understøtte virksomhedens forretningsprocesser. Vi forventer derfor at se et øget pres på leverandørerne på implementeringstid og deres prækonfigurationer baseret på branchespecifik best practice. Leverandørerne er allerede i gang, men vi forventer, at implementeringen i højere grad bliver et tungere valgkriterium end tidligere. Dette ligger også i tråd med, at kunderne i høj grad ønsker en integreret it-infrastruktur. Dette medfører blandt andet, at SOA i højere og højere grad bliver aktuelt. SOA giver muligheden for at få designet et systemlandskab og samtidig anvende de services og processer fra de enkelte systemer, som der er behov for, samtidig med at muligheden for at tilpasse services og processer er til stede i tilfælde af, at virksomheden udvikler sig. En del leverandører forventer, at virksomheder netop nu vil overveje at skifte ERP-system, da mange virksomheder skiftede system op til år Desuden vil en lang række XAL-kunder sandsynligvis vælge at anskaffe et nyt system, idet Microsoft ikke længere vedligeholder produktet. Det er forventeligt, at mindre virksomheder, som har skiftet system op til år 2000, og som ikke har foretaget opgraderinger løbende, vil overveje en anskaffelse inden for den nærmeste fremtid. Udviklingen dels på funktionalitet, dels på teknologisk platform og brugergrænse har været så betydelig, at en udskiftning kan være et godt alternativ til en dyr opgradering. Desuden må det forventes, at en række XAL-kunder vil se sig om i markedet efter en ny leverandør frem for blot at vælge et Microsoft Dynamics-produkt, selvom Microsofts licensmodel opfordrer til at blive i Microsoft-verdenen. Efter et antal år med økonomisk fremgang og højkonjunktur ser det ud til, at vi går en periode i møde med mindre økonomisk vækst, måske egentlig recession. Det store spørgsmål er naturligvis, i hvilken grad denne makroøkonomiske tilstand kommer til at influere på nysalg af

150 ERP-systemer. Der er ingen tvivl om, at det kommer til at påvirke virksomhedernes beslutningsevne, og vi vil formodentlig se, at beslutningerne omkring nye systemer vendes en ekstra gang og i nogle tilfælde formodentlig udskydes. Det vil dog i de fleste tilfælde afhænge af nyinvesteringens strategiske betydning, samt hvorledes business casen er sammensat. For systeminvesteringer, hvor business casen er mindre god, eller hvor den dårligt lader sig kvantificere, vil vi derfor i mange virksomheder se beslutninger blive udsat. Hvor der omvendt er tale om en nødvendig udskiftning enten fordi det nuværende system er teknologisk forældet, den strategiske vigtighed er høj, eller hvor business casen er så god, at det er en no brainer, vil vi fortsat se projekter blive gennemført, som vi har set det over de seneste år. Dog vil vi sandsynligvis se, at beslutningen omkring nye systemer vil blive truffet over en lidt længere periode. En anden faktor, man skal være opmærksom på, er, at ERP-projekter typisk har en varighed på et par år (fra anskaffelse til slutimplementering), og at det er projekter, som kræver stort ressourcetræk i organisationen. Det kan derfor overvejes, om netop tider med lavkonjunktur kan være et godt tidspunkt at foretage investeringen, idet organisationen kan have ledige hænder i den periode. Herudover vil man også i it-markedet måske kunne købe konsulenter til lidt lavere priser, såfremt aktivitetsniveauet er lavt. Således vil virksomheden måske kunne stå toptrimmet til, når væksten fortsætter igen. Ovenstående gør sig især gældende for virksomheder, som selv er i konjunkturfølsomme brancher. For virksomheder i mindre konjunkturfølsomme brancher, eksempelvis den offentlige sektor, vil vi se en række andre ræsonnementer gøre sig gældende, hvorved beslutninger omkring nye systemer vil være mindre påvirket af den makroøkonomiske konjunktur. Branchefokus har gennem de seneste mange år været i fokus. I vores analyse er det helt tydeligt, da stort set alle leverandørerne nu er branche orienterede. Man kan diskutere den nuværende dybde i branchefokuseringen, herunder om den kun rækker til produktet, eller man også får implementeringskompetence med specifik brancheerfaring og best practice baseret på reelt branchekendskab. Vi vil derfor sandsynligvis over de kommende år se en tendens til, at leverandørerne arbejder sig dybere ned i deres brancher. Kombineret med, at kunderne i højere grad fokuserer på en kortere implementeringstid med færre risikoelementer, hvilket netop opnås via brancheløsninger med branchespecifik implementeringserfaring. Det sikrer med andre ord kunderne en højere værdi. Bran che fokuset er både relevant for de store og de små leverandører. For de små leverandører handler det om overlevelse de er nødt til at finde sig en niche for at få fodfæste i markedet. De store oplever en øget konkurrence fra BoB-løsninger, hvilket tvinger dem til at fokusere på brancher og smalle industriløsninger, særligt hvis de vil fastholde sig som løsning både til koncernen/moderselskabet og til datterselskaber/produktionsenheder. Man kan ikke lade være med at bekymre sig om fremtiden for brugergrænsefladerne og i særdeleshed brugeroplevelsen. Langt de fleste systemer forsøger at ligne Microsofts applikationer, og dem, der vil ligne sig selv, har typisk en mere kedelig og uinspirerende brugergrænseflade og -oplevelse. Funktionaliteten skal nok lokke en del brugere til, men der er grupper af medarbejdere, der kun nødtvungent anvender et ERPsystem. Det kan derfor ikke undre, at hvis virksomheder har brug for en lækker brugergrænseflade for at motivere medarbejderne til at bruge systemerne, så begynder de at kigge efter BoB-systemer, der generelt set har langt mere at byde på inden for grænseflade og oplevelse. Eksempelvis inden for CRM, hvor det er anerkendt, at hvis man skal lokke sælgerne til at bruge systemet, skal det enten være sjovt eller meget, meget nemt. Man kan også undre sig over, at ingen ERP-leverandører tænker i 3D. Teknologien findes fra simuleringsværktøjer og computerspil til børn og unge, men ingen leverandører har tilsyneladende tænkt i disse baner

151 De fleste leverandører prioriterer dog brugergrænseflade og -oplevelse som værende blandt de fem vigtigste indsatsområder for de kommende år, men spørgsmålet er, hvor meget nytænkning vi kommer til at se. Kommer det store fokus på genkendelighed til Microsoft Office til at skifte til en bedre brugeroplevelse med færre skærmbilleder, færre klik, mere fleksibilitet, mere grafik og bedre workflows? Én adgang til virksomhedens systemportefølje er i øjeblikket moderne. Der skal være én indgang for medarbejderen til alle de systemer/applikationer, som er væsentlige i forhold til lige netop den rolle/stilling, som medarbejderen varetager. Nogle leverandører har løst dette via en portalløsning, hvor den enkelte bruger kan designe indhold og layout på portal og samtidig integrere andre programmer, afrapportering m.v. i portalen afhængig af medarbejderens behov. Andre har valgt, at eksempelvis e- mailprogrammet skal være indgangen til systemet, således at en tricker brugerens aktiviteter i systemet. Denne form for konvergens, dels i selve applikationerne, dels i brugergrænsefladerne, vil vi sandsynligvis opleve meget mere af. Mange af de store systemer har fortsat en meget traditionel tilgang til brugergrænsefladen, men vi forventer med de nye muligheder inden for konvergens, at der over de kommende år vil ske en del nytænkning. Desuden må vi forvente, at kunderne med tiden vil efterspørge et effektivt brugerinterface frem for et genkendeligt brugerinterface, som en del leverandører har satset uforholdsmæssigt meget på over de senere år. Leverandørerne peger på samarbejde i forsyningskæden, som i højere og højere grad bliver internationalt, og dermed på behovet for collaboration software, som dog kun ganske få leverandører kan levere. Blandt BoB-løsninger findes eksempelvis Exact Softwares produkt Synergy og Microsofts produkt Sharepoint, som begge er uafhængige af underliggende ERP-system. Man kunne derfor forestille sig, at leverandørerne enten i højere grad udvikler denne funktionalitet, alternativt i højere grad gør andres BoB-produkter integrerbare i deres løsning. Lige som på rapportsiden kunne man forestille sig, at leverandørerne vælger, at denne funktionalitet ikke er en del af ERP-kernen og dermed overlader udviklingen til andre. Miljøtiltag nævnes af ingen af leverandørerne som et udviklingspunkt i forhold til funktionalitet. Men der er ingen tvivl om, at netop dette emne vil komme på dagsordenen over de kommende år. Særligt afrapportering af miljøforhold, eksempelvis CO2-forbrug. Desuden bliver det i højere grad relevant at kunne afrapportere de forskellige produkters og projekters forbrug af miljøkritiske produkter (energi m.v.) og deres tilsvarende produktion af affaldsstoffer (CO2 m.v.). Dette er dels initieret af lovgivning, dels af at nogle virksomheder finder det releverant. En anden tendens til udskiftning er rationalisering. Det påstås, at LEANbølgen har sin andel heri, men dette er vist diskutabelt. Der er dog ingen tvivl om, at mange fremstillingsvirksomheder i høj grad fokuserer på rationalisering og effektivisering, og at disse selvfølgelig anvender tilgængelige værktøjer hertil herunder LEAN. LEAN-bølgen opfordrer i et vist omfang til at skrotte it-systemerne og i stedet indføre gode gammeldags styringsprincipper. Her er der to veje for leverandørerne. Enten at gå med på bølgen og implementere LEAN-principper og LEAN-afrapportering i systemet, eller at ignorere LEAN ud fra den betragtning, at de færreste virksomheder ændrer deres anvendelse af ERP-systemet som følge af LEAN. Nogle systemer har deciderede LEAN-funktioner, primært afrapportering i overensstemmelse med LEAN-tankegangen, eksempelvis takttid i produktionen. Vi forventer, at systemerne fremover i højere grad vil implementere væsentlige dele af LEAN-konceptet, men at dette primært vil være styret af kundernes efterspørgsel. Et systems LEAN-funktionaliteter vil sandsynligvis næppe blive et afgørende beslutnings parameter. Leverandørerne prioriterer de fem følgende udviklingsområder højest, når de skal angive, hvilke områder der er vigtigst inden for de næste 12 til 18 måneder:

152 Fremtidsperspektiver Egen udvikling de næste måneder Position/vision Agresso EDB Gruppen Over 30 medarbejdere i Danmark, over 30 mio.dkk i omsætning og have en kundeportefølje på 30. Fokus på kundeprojekter, herunder reimplementeringer, opgraderinger og nyimplementering m.m. Involveret i alle anskaffelsessager i Agressos brancher. Nr. 1 eller 2 på skandinavisk plan i de udvalgte brancher, top 3 i de øvrige brancher. Epicor Software Udvikling i funktionalitet og brancheløsninger Opnå markedsposition ifht. i dag og blive ledende i midmarkedet. Exact Software Fokus på internationalt opererende virksomheder, salg af Synergy Stand Alone og opstart på Exact Online. Ordentlig markedsandel blandt internationale virksomheder, store som tier-2, små som tier-1. Guideix Opkøb og vækst samt kraftig salgsvækst Naturligt og konkurrencedygtigt alternativ til de største udbydere af ERP-løsninger inden for udvalgte segmenter og markeder, såvel i Danmark som internationalt. IBS Styrke kompetencer og ekspertice inden for de udvalgte brancheløsninger. Stærkere markedsposition end i dag. Bedre til at sparre med kunder omkring optimering af it-anvendelsen. IFS Udvikle og styrke salgsindsatsen i Danmark. Være blandt de tre største udbyder af forretningssystemer. Infor Placering af de rigtige mennesker i de rigtige stillinger med dansk forankring. Ikke dansk fokus - kun globalt. Jeeves Nye kunder samt fokus på produktion og levering af markedets højeste produktivitetsforbedringer for kunderne til den laveste omkostning Være det naturlige valg for producerende virksomheder og som minimum blive spurgt i alle anskaffelser hos producerende virksomheder. Lawson Vækst inden for de udvalgte brancher. Være den største og foretrukne leverandør blandt de udvalgte brancher, samt deltage i alle anskaffelsesprocesser inden for de udvalgte brancher. Maconomy Fortsat vækst, forventning om nye kunder i Danmark. International position via opkøb. Nye brancher inden for PSO (f.eks. PPM-mar kedet). Microsoft Business Solutions Fortsat udvidelse af markedsandele på tværs af segmenter og fokusvertikaler i samarbejde med partnere. Skabe grundlag for og være med til at facilitere det næste store paradigmeskift inden for ERP via rollebasering, integration og samarbejde. NetSuite Fokus på SMB-markedet og en omsætning på over 10 mio.kr. Være blandt top 10-leverandørerne af it-management konsulentydelser Oracle Branchefokusering med tæt partnersamarbejde samt kraftig vækst i salg af bobløsninger Være nr. 1 - markedets dominerende ERP-leverandør med fuld integration. SAP Salg - forventer en væsentlig højere vækst end det generelle marked inden for Fortsat markedsleder, altså nr. 1 alle SAPs områder Visma Software Ændre organisationen til fuld distribution, dvs. udelukkende salg og implementering via partnere Dække markedet med 10% inden for Vismas område

153 Partnerskaber Brugerinterface Brugeroplevelser Udvidelse af funktionalitet Salgsvækst Ikke alle leverandører har angivet disse fem områder, men det er påfaldende, at partnerskaber ikke blot er med på prioritetslisten hos de fleste, men også er det område, der har fået flest første prioriteter. Dette er blot med til at understrege, at partnervejen er afgørende vigtig for mange leverandører, og at vi her sandsynligvis vil se en udvikling de kommende år. Det kan ikke undre, hvis der over de kommende år vil ske en konsolidering blandt markedets mindre spillere. Desuden vil ændringerne i ejerstruktur sandsynligvis fortsætte. EDB Gruppen, Guideix og Visma har igennem de senere år fået udskiftet hovedejeren, og man kunne forestille sig, at denne tendens ville fortsætte. Vi forventer dermed, at antallet af leverandører over de kommende år vil være stort set uændret, dog med små justeringer. Herudover bliver det interessant at følge: Hvornår SAP lancerer SAP Business ByDesign på det danske marked og om det overhovedet sker Hvornår Oracle er klar med den store Fusion-løsning, og hvilken effekt det vil have på Oracles øvrige ERP-portefølje og dermed ERPudbuddet i Danmark Om de udenlandske leverandører, eksempelvis Exact Software, Infor og Agresso, der endnu ikke er lykkedes med det store nysalg i Danmark, holder ved og om de fortsat holder fast i markedsføring af ERP-produktet, eller de forsøger at gå BoB-vejen med et CRM-, HR-system eller lignende Om den lille leverandør Guideix klarer skærene og formår at udvide kundeporteføljen på trods af store ændringer i organisationen Om Jeeves (vis sin partner i Danmark) vil vinde markedsandele på det danske marked med deres utraditionelle effektiviseringsindgang På selve markedet vil leverandørerne sandsynligvis opleve, at pris i højere grad bliver en afgørende parameter, både i forhold til licens og implementering. Man skal huske på, at de kunder, der i dag anskaffer ERP-system, som minimum er andengangskøbere og dermed forholdsvis rutinerede. Le verandørerne nævner da også, at kundernes erfaringer er blevet væsentlig større de senere år, og at kunderne, hvis de ikke selv besidder erfaringen, medbringer en kompetent rådgiver. Dette medfører dels mere velovervejrede projekter med mere fokus på og styring efter business casen, dels et større fokus på at få standardsystemer. Tilpasningerne, som er dyre at udvikle og svære og dyre at vedligeholde, bliver valgt fra til fordel for en tilpasning af virksomhedens processer. Med andre ord tilpasser kunderne sig standardssystemerne. Denne tendens forventer vi vil blive forstærket kraftigt, dels understøttet af, at brancheløsningerne bliver dybere og dybe re, hvilket i en vis udstrækning eliminerer behovene for tilpasninger, dels via SOA, hvor man kan integrere specifikke processer fra andre systemer, frem for at skulle få dem udviklet. Implementeringerne er i høj grad også lagt i meget faste rammer med en lang række støtteværktøjer og implementeringsacceleratorer. Denne standard-tilgang medfører alt i alt, at priserne i højere grad bliver forudsigelige. Desuden er en række ERP-leverandører forholdsvis sultne efter nye kunder forstærket af den økonomiske nedtur hvilket typisk har den konsekvens, at priserne er til forhandling. På lidt længere sigt er der ingen tvivl om, at Software as a Service vil vinde frem. I første omgang vil udviklingen sandsynligvis primært være båret af leverandører og partnere frem for efterspørgsel

154 Gode råd: ü Overvej grundigt om fremtidig forretningsstrategi vil få indflydelse på ERP-system anvendelsen ü Vurdér i hvilken grad den økonomiske nedtur får af konsekvenser for fremtidige ERP investeringer ü Vurdér leverandørernes fremtidsperspektiver grundigt både med hensyn til deres teknologier og deres markedsmæssige og økonomiske situation ü Vær opmærksom på, at der fortsat vil forekommer leverandør konsolideringer på markedet og, at det er uvist, hvordan fremtiden ser ud for en række systemer ü Vær opmærksom på, at den skærpede konkurrence på især markedet for ERP til mellemstore virksomheder vil give bedre muligheder for forhandling omkring både pris og andre ydelser ü Vurdér om Software as a Service vil kunne være relevant i fremtiden

155

156