KUNSTEN AT UDVIKLE OG STYRE IT-PROJEKTER HVOR ER STATEN BLEVET BEDRE OG HVOR ER DER FORTSAT PLADS TIL FORBEDRING?

Transkript

1 KUNSTEN AT UDVIKLE OG STYRE IT-PROJEKTER HVOR ER STATEN BLEVET BEDRE OG HVOR ER DER FORTSAT PLADS TIL FORBEDRING? Lars Mathiesen, Professionelt bestyrelsesmedlem og executive advisor (Tidl. Direktør i Nykredit IT Udvikling) Medlem af Statens It-projektråd SKI/Digitaliseringsstyrelsens seminar d. 24. februar 2015

2 CV (NYKREDIT) Cand. oecon. Strategi udvikling marketing cheføkonom Driftsledelse CEO Nybolig mm Distribution Strategisk samarbejde Strategisk forr. udvikling EVP retail Bank Forsikring Realkredit Callcenter Distribution Internetbank Forr. udvikling og IT EVP og CIO Digitalisering Governance Infrastruktur Partnere Vendor Sikkerhed Dansk It Undervisn.

3 FROST MANAGEMENT Board Adv. board Top management advisor Justice CFIR Conscia Statens It-projektråd CEO infrastruktur Exec. komite infrastruktur Sagkyndig dommer Østre landsret 7N Signicat Kbh. kom. It-projektråd CIO retail Teknologi management Voldgiftsdommer Danske voldgiftsinstitut Festina Lente Payment solution MA 27 A Governance and projektman.

4 OFFENTLIGE OG PRIVATE PROJEKTER: SAMME DISCIPLIN, SAMME STYRING, SAMME RISICI, SAMME PROBLEMER! Næsten alle har svært ved at gennemføre større digitaliseringsprojekter Eneste forskel er måske, at det private er hurtigere til at omdisponere et kriseramt projekt De samme grundlæggende udfordringer går igen: Det er ikke alene en teoretisk disciplin Det handler i høj grad om ledelse og interaktion mellem mennesker

5 STATENS PORTEFØLJE AF NYE, STØRRE IT- PROJEKTER OG PROGRAMMER 47 it-projekter og programmer er risikovurderet siden har statusrapporteret for anden halvår er afsluttet 3 er sat i gang efter statusrapportering 2 er lagt sammen til ét program 5 er lukket inden anskaffelsesfasen Data stammer fra statusrapporteringen 2. halvår 2014 (endnu ikke offentliggjort)

6 ANBEFALINGERNES FORDELING PÅ EMNER Data stammer fra statusrapporteringen 2. halvår (endnu ikke offentliggjort)

7 PROJEKTLEDELSE: EN PROFESSIONEL DISCIPLIN! Vi har set store forbedringer i de senere år Erfaring er den primære læringskilde Der kommer hele tiden nye projektledere, som skal erkende disciplinen Programledelse er en selvstændig disciplin med høj sværhedsgrad!

8 STYREGRUPPEFORMANDEN: EN AFGØRENDE FAKTOR Men formanden kan ikke træffe beslutninger og prioritere uden et overblik! Formanden skal have indsigt og overblik Formanden skal bruge tilstrækkelig tid på projektet Formanden skal sikre projektets grundforudsætninger Formanden skal aktivt spare med projektlederen Vi ser klare fremskridt, men den gensidige forståelse og kommunikation kan styrkes!

9 HELE STYREGRUPPEN SKAL HAVE ET AKTIVT ANSVAR For mange styregrupper er for store og politisk sammensatte Behov for klar agenda på styregruppemødet Klare roller og klart ansvar for hvert styregruppemedlem Hele styregruppen skal have ansvar for at projektet lykkedes og have selvstændigt detailansvar Behov for at bruge tid i opstart på at drøfte ledelsesopgaven Anvend interessentgrupper

10 PROJEKTLEDELSEN SKAL HAVE MANDAT OG OPBAKNING Projektlederen skal have kompetence til kriseledelse Projektlederen skal have procesmæssig og kommunikationsmæssig kompetence til at sikre opbakning Projektledelsen skal stå fast på realismen i projektets tidsplan Projektlederen skal kende prioritering og agere herefter. De topprioriterede projekter har langt større sandsynlighed for at lykkedes!

11 RISIKOMITIGERING ER AFGØRENDE Udarbejd realistiske projektplaner Udarbejd konkrete risikoanalyser og opdater Udarbejd og gennemfør konkret risikomitigering så tidlig som muligt Replanlæg så tidligt som muligt Anvend nedscopning som risikomineringsværktøj De projekter der løbende opdaterer risikoplaner og løbende mitigerer risici har langt større sandsynlighed for at lykkedes!

12 LEVERANDØRSTYRING/SAMARBEJDE VIGTIGT Fælles mål og succeskriterier skal aftales fra start Governancemodellerne skal på plads fra start Kontakt på alle niveauer skal etableres fra start Leveranceaftalerne skal følges op

13 TRE POSITIVE OBSERVATIONER Topledelsen deltager i dialogmøderne - ledelsesmæssig opbakning Der er tilfredshed med risikovurderingerne fra Rådet anbefalingerne følges Der opbygges modeller for risikovurdering med inspiration fra Statens It-projektråd i Danske Regioner og Københavns Kommune

14 TRE CENTRALE UDFORDRINGER Manglende markedsafklaring og videndeling fejl gentages, og der sker ikke læring på tværs Der er ikke tegn på løbende risikostyring Risikolog opdateres ikke Problemer skubbes foran projektet (opdages i gennemførelsesfasen) medfører forsinkelser og fordyrelser

15 LESSONS LEARNED Projektledelse er langt bedre i dag end for 4 år siden Værktøjerne er på plads Vidensdeling klart forbedret Erfaring er afgørende Den nye digitaliseringsbølge gør disciplinen både sværere, men samtidig også meget mere vigtigt. Se sandheden i øjnene og kommuniker og risikostyr tidligt!

16

17 KUNSTEN AT UDVIKLE OG STYRE IT-PROJEKTER HVOR ER STATEN BLEVET BEDRE OG HVOR ER DER FORTSAT PLADS TIL FORBEDRING? Lars Mathiesen, Professionelt bestyrelsesmedlem og executive advisor (Tidl. Direktør i Nykredit IT Udvikling) Medlem af Statens It-projektråd SKI/Digitaliseringsstyrelsens seminar d. 24. februar 2015