GOD PRAKSIS FOR EFFEKTIVT STYREGRUPPEARBEJDE. Guide til styregruppearbejdet hørende til den fællesstatslige it-projektmodel

Transkript

1 GOD PRAKSIS FOR EFFEKTIVT STYREGRUPPEARBEJDE Guide til styregruppearbejdet hørende til den fællesstatslige it-projektmodel Udgivet af Ministeriernes projektkontor 29. marts 2012, version 1.0

2 Læsevejledning Hvem henvender guiden sig til? Velfungerende styregrupper har stor mulighed for at sikre projekters succes vha. de kompetencer, de kan tilføre projektorganisationen og de handlinger, de kan eksekvere i projektgennemførslen. Modsat kan dårligt fungerende styregrupper gøre det meget vanskeligt at styre et projekt hensigtsmæssigt. Denne guide beskriver, hvilket ansvar styregrupper har for it-projekter og giver en række anbefalinger til effektivisering af styregruppearbejde. Formålet med guiden er desuden at give en grundlæggende forståelse af de forskellige omgivelser, projekter kan befinde sig i, og hvad det betyder for styregrupper. Guiden giver yderligere et kort overblik over grundelementerne i den fællesstatslige it-projektmodel. Dermed adresseres to væsentlige vidensområder, som styregruppen skal have indsigt i: Organisering af projekter (governance) Projektforståelse Guiden henvender sig til ledere i statslige institutioner, der sidder som styregruppemedlemmer eller projektejere. Guiden kan dog anvendes af alle styregrupper uanset projektets økonomiske størrelse. Styregruppemedlemmer i programmer vil også kunne finde inspiration til deres styregruppearbejde og ansvar, da der er stort sammenfald mellem styregruppearbejdet i programmer og projekter. Projektledere kan også få udbytte af guiden, idet de kan se, hvilket ansvar styregruppen har i forhold til projektet, og hvilken hjælp styregruppen kan yde. Hvad indeholder denne guide? Guiden indeholder information om: Sammenhænge imellem projekter, programmer og porteføljer De centrale faser i den fællestatslige it-projektmodel Styregruppens 3 ledelsesprincipper De 5 principper for gennemførsel af it-projekter i staten Projektorganisering og bemanding af styregruppen Dit ansvar som styregruppemedlem Styregruppemøder Hvordan styregruppen bør forholde sig i forskellige situationer, som kan opstå i projekter. Hvilken sammenhæng indgår guiden i? Guiden er Ministeriernes projektkontors anbefalede guide i god praksis for effektivt styregruppearbejde med fokus på styregruppens ansvar, opgaver og samspil med dets projekt. Guiden er del af en større materialepakke, som ministeriernes projektkontor har udgivet for at få øget fokus på styregruppens rolle i et projekt. Se mere på Digitaliseringsstyrelsens hjemmeside: God praksis for effektivt styregruppearbejde 2

3 Hvem er Ministeriernes projektkontor? Ministeriernes Projektkontor tilbyder rådgivning og sparring til offentlige institutioner, der står overfor at gennemføre store it-projekter. Det er kontorets opgave at udvikle og vedligeholde den fælles it-projektmodel for staten. Kontoret styrker metode- og kompetenceudviklingen på tværs af staten ved at tilbyde en række forskellige kurser og undervisningsforløb. Herudover har kontoret startet et Project Excellence-netværk op for it-projektledere. Netværket har til formål at sikre at itprojektledere på tværs af staten mødes og udveksler viden og erfaringer, så vi kan understøtte læring og inspiration - og sprede bedste praksis. Kontoret råder desuden over en ressourceenhed bestående af erfarne og kompetente itprojektledere, der kan lejes ud til risikofyldte eller strategisk vigtige it-projekter i staten. Herudover agerer Ministeriernes Projektkontor sekretariat for Statens IT-projektråd, der har til formål at risikovurdere alle statslige it-projekter over 10 mio. kr. Se mere om den fællesstatslige IT-projektmodel på Digitaliseringsstyrelsens hjemmeside: Hvem er Statens IT-projektråd? Statens IT-projektråd yder professionel og kompetent rådgivning gennem risikovurdering af store statslige it-projekter over 10 mio. kr. De bidrager til kvalificeret håndtering af risici vedrørende projekters økonomi, organisatoriske forhold, tekniske løsninger mv. Risikovurderingen erstatter ikke ministeriets og projekts eget arbejde med risikostyring. Statens IT-projektråd er desuden med til at øge gennemsigtigheden i den statslige itindsats, og udarbejder halvårligt en oversigt til Regeringens Økonomiudvalg over igangværende statslige it-projekter med budget over 10 mio. kr. Statens IT-projektråd skal blandt andet: Rådgive om ledelsesforankring, implementering og gevinstrealisering Udføre risikovurderinger Indstille til eksterne reviews Skabe overblik over de statslige it-projekter Løbende udlede generelle principper og anbefalinger til it-projektstyring i staten Efterspørge nye eller ændrede metoder og vejledninger for it-projekter Facilitere samarbejde og dialog med leverandører til de statslige it-projekter Statens IT-projektråd bliver sekretariatsbetjent af Digitaliseringsstyrelsen under Finansministeriet. Se mere på Statens IT-projektråds hjemmeside God praksis for effektivt styregruppearbejde 3

4 Indholdsfortegnelse LÆSEVEJLEDNING... 2 HVEM HENVENDER GUIDEN SIG TIL?... 2 HVAD INDEHOLDER DENNE GUIDE?... 2 HVILKEN SAMMENHÆNG INDGÅR GUIDEN I?... 2 HVEM ER MINISTERIERNES PROJEKTKONTOR?... 3 HVEM ER STATENS IT-PROJEKTRÅD?... 3 INDHOLDSFORTEGNELSE... 4 INDLEDNING... 5 FRA STRATEGI OG LOVKRAV TIL DRIFT... 5 HVORNÅR ER NOGET ET PROJEKT?... 5 LEDELSESSTRUKTUR... 6 PROJEKTMODEL... 6 DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 7 OVERSIGT OVER FASERNE I DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 7 DE 5 PRINCIPPER FOR GENNEMFØRSEL AF IT-PROJEKTER I STATEN... 8 PROJEKTORGANISERING OG BEMANDING AF STYREGRUPPEN ORGANISERING OG BEMANDING DET OVERORDNEDE LEDELSESNIVEAU LEDELSESNIVEAU STYRINGSNIVEAU UDFØRENDE NIVEAU ROLLER I PROJEKTORGANISATIONEN KOMPETENCER FOR STYREGRUPPENS ROLLER DIT ANSVAR SOM STYREGRUPPEMEDLEM TAG EJERSKAB FJERN BARRIERER BESLUT PÅ STEDET STYREGRUPPENS HOVEDANSVAR HOVEDANSVARSOMRÅDER FOR STYREGRUPPEN GENNEM PROJEKTETS FASER STYREGRUPPEN ANSVARSMODEL STYREGRUPPEMØDER KOM GODT FRA START: OPSTARTSMØDE FOR STYREGRUPPEN UDVIDELSE AF STYREGRUPPEN: KICK-OFF MØDE MED SENIORLEVERANDØRER LØBENDE MØDER AFSLUTNINGSMØDE HVAD GØR JEG NÅR? MIT PROJEKT ER EN DEL AF ET PROGRAM MIT PROJEKT HAR MANGE BRUGERORGANISATIONER GÅR DET VIRKELIG SÅ GODT? MIT PROJEKT HAR UDFORDRINGER MIT PROJEKT ER IKKE LÆNGERE RELEVANT MIT PROJEKT BENYTTER AGILE UDVIKLINGSMETODER MIT PROJEKT HAR BEHOV FOR ET ÆNDRINGSFORUM MIT PROJEKT ER ETABLERET PÅ GRUND AF LOVKRAV KAN PROJEKTET SKIFTE STYREGRUPPEMEDLEMMER UNDERVEJS? PORTEFØLJE, PROGRAMMER OG PROJEKTER PROJEKTPORTEFØLJE PROGRAM PROJEKT FOR YDERLIGERE INFORMATION God praksis for effektivt styregruppearbejde 4

5 Indledning Der er igennem de seneste 20 år gennemført en række undersøgelser af, hvad der bidrager til succesfulde it-projekter (se f.eks. Standish Group 1 ). Relevant for ledelsen af projekter ses: Involvering af brugere Ledelsesstøtte og involvering Ejerskab Realistiske forventninger Entydig kravspecifikation Kompetente projektdeltagere Klare mål Formålet med denne guide om god praksis for effektivt styregruppearbejde er at understøtte, at disse succesfaktorer er en del af projektet. Fra strategi og lovkrav til drift Normalt udarbejder organisationer en strategi, som nedbrydes i en række strategiske mål. For at realisere disse mål igangsættes en række initiativer, som kan opdeles i: Tiltag Projekter Programmer Disse initiativer vil normalt være en del af en forandring i organisationen, og er en forudsætning for, at de gevinster, der er knyttet til de strategiske mål og projekter, kan realiseres. Initiativerne vil være en del af den samlede porteføljestyring, hvis myndigheden anvender dette som styringsredskab. (Se mere herom i afsnittet om programmer, porteføljer og projekter). Initiativer kan også være igangsat som følge af ændret lovgivning, nationalt eller EUlovgivning. Sådanne initiativer fører ikke nødvendigvis til forandringer eller økonomiske gevinster. Hvornår er noget et projekt? For at et initiativ kan karakteriseres som et projekt, skal det opfylde følgende definition Definition af et projekt Et projekt er et engangstiltag afgrænset i tid og økonomi bestående af en række aktiviteter og leverancer med det formål at opnå et fastlagt operationelt mål. Da projekter er et engangstiltag og ikke en del af den daglige drift, har det vist sig at være en fordel at etablere er særligt styringsregime til håndtering af disse. Det indebærer såvel styring i form af særlig ledelsesstruktur og styring i form af en projektmodel. 1 God praksis for effektivt styregruppearbejde 5

6 Ledelsesstruktur Et projekt går oftest på tværs af den etablerede organisationsstruktur og bør derfor etableres med sin egen ledelsesstruktur, som er dekoblet fra organisationsstrukturen. I spidsen for projektet sættes en projektleder, og over projektet nedsættes en styregruppe, som er det samlede ledelsesforum for projektet. Styregruppens ansvar Styregruppen har det overordnede ansvar for projektets vellykkede realisering. Styregruppen bør optræde som et samlet ledelsesorgan, som løbende overvåger projektets fremdrift, forbrug og leverancer og som med beslutninger og godkendelser fastholder projektets fokus på målet. Projektmodel Ligesom der er mange måder at etablere god sagsbehandling på, er der mange mulige tilgange til projekter. Det er bl.a. nødvendigt at tage stilling til faser og aktiviteter, styring, organisering og kravene til leverancer. Alt dette samles i en projektmodel. Projektmodel En projektmodel sætter rammer for et projekts opdeling i faser, stiller krav til styringsprodukter og processer og stiller krav om veldefineret governance (organisering, roller og ansvar). Når et projekt skal understøtte realiseringen af et eller flere strategiske mål, skal både mål og eventuelle gevinster fremgå af business casen, Det er styregruppens opgave at sikre, at projektet ikke ender i en situation, der fører til, at business casen ikke længere holder. Det er med andre ord vigtigt, at styregruppen forstår sammenhængen fra ide til drift og projektets rolle i denne forandringsproces. Styregruppen skal derfor både forstå sit eget ansvar og rolle i sikring af projektets succes samt den bagvedliggende projektmodel, som sætter rammerne for projektets styring og eksekvering. Nedenstående figur illustrerer koblingen mellem organisationers strategi og prioriterede projektinitiativer. Disse projekter bliver herefter ofte nedbrudt til aktiviteter og lagt ind i en overordnet leverancepipeline med respekt for afhængigheder, prioritet og kapacitet, og en styregruppe for hvert projekt etableres. Figur 1 Fra overordnet strategi til prioriterede projektinitiativer God praksis for effektivt styregruppearbejde 6

7 Den fællesstatslige it-projektmodel Som medlem af en styregruppe i staten er det vigtigt at kende til den fællesstatslige itprojektmodel. I forhold til styregruppen er formålet med modellen at skabe et fundament for at kunne træffe de rigtige beslutninger undervejs i projektforløbet (herunder sikre løbende orientering til styregruppen). Den fællesstatslige it-projektmodel er med til at skabe fælles rammer for it-projekter i staten og har fokus på business case, gevinstrealisering og risikohåndtering. It-projektmodellen er på næste side medtaget i overbliksform. Modellen giver et overblik over fokus, formål, output og ledelsesprodukter i modellens enkelte faser. For mere information omkring de obligatoriske ledelsesprodukter der skal til Statens ITprojektråd, se Digitaliseringsstyrelsens hjemmeside: Det er vigtigt, at styregruppeformanden sikrer sig, at alle projektets obligatoriske dokumenter bliver udarbejdet, da dokumenterne danner grundlag for styregruppens beslutninger samt styringen af projektet. Er projektet over 10 millioner kr., skal styregruppeformanden sikre, at projektet indsendes til IT-projektrådet. Oversigt over faserne i den fællesstatslige it-projektmodel Formål med faserne: Idefase Analysefase Anskaffelsesfase Gennemførselsfase Realiseringsfase Idé kvalificeres og beskrives i et projektoplæg Grundlaget for projektet analyseres og defineres i en række styrings og beslutnings dokumenter (fx PID og BC) Behov og krav til it-system beskrives færdig, og anskaffelse gennemføres Kontrakt underskrives og design, udvikling test, idriftsættelse og implementering gennemføres Produkt driftes og gevinster realiseres i henhold til business case og gevinstrealiseringsplan Output fra faserne: Godkendt projektoplæg Godkendte styrings og beslutnings dokumenter (skal for projekter over 10 mio. indsendes til statens IT-projektråd) Kravspecifikation udarbejdet Kontrakt klar til underskrift Produkt klar til drift Godkendt projektafslutningsrapport Godkendt gevinstrealiseringsrapport God praksis for effektivt styregruppearbejde 7

8 Faseopdelingen i den fællesstatslige it-projektmodel: Ledelsesprodukter: Figur 2 Faser og ledelsesprodukter i den fællesstatslige it-projektmodel De 5 principper for gennemførsel af it-projekter i staten Når et projekt skal risikovurderes og reviewes af Statens IT-projektråd, er der blandt andet fokus på, om projektet har forholdt sig til 5 principper for statslige it-projekter. I forbindelse med risikovurderingen af projektet er det styregruppeformandens ansvar, at de 5 principper vurderes i forhold til styregruppens oplæg til den valgte løsning. I tabellen herunder principperne og styregruppeformandens ansvar. Princip Ambitiøs Staten skal være ambitiøs i forhold til digitalisering af den offentlige sektor, men skal kun gå forrest i anvendelsen af umodne tekniske løsninger, såfremt der er særlige perspektiver ved at foretage en sådan satsning Genbrug Allerede indkøbte eller udviklede løsninger skal genbruges i videst muligt omfang Styregruppeformandens ansvar Styregruppeformanden skal på den ene side udfordre løsningsoplæg og dermed medvirke til at sikre, at projektet ikke anvender umodne tekniske løsninger uden tilstrækkelig risikohåndtering. På den anden side skal styregruppeformanden også have statens samlede digitaliseringsstrategi in mente og sikre, at projektet er ambitiøst i retning af opfyldelse af denne. Ansvaret bliver dermed afvejning af risiko og teknologi og altid med risikominimering for øje. Styregruppeformanden skal sikre sig, at projektet har foretaget en realistisk afsøgning af allerede udviklede løsninger, således at projektet ikke opfinder den dybe tallerken. Såfremt eksisterende løsninger er afvist, skal formanden medvirke til at sikre, at der er fremsat en valid begrundelse for ikke at genbruge eksisterende løsninger i staten. Yderligere skal styregruppeformanden sikre sig, at der ikke er fællesoffentlig infrastruktur, som skal anvendes i forbindelse med løsningen. Se under nødvendige informationer for fællesoffentlig infrastruktur. God praksis for effektivt styregruppearbejde 8

9 Business case Kun projekter med klart beskrevne omkostninger, gevinster og effekter bør gennemføres Opdeling Projekterne skal opdeles i mindre og selvstændige værdiskabende dele, som besluttes og gennemføres uafhængigt af hinanden Modenhed Projekterne skal gennemføres med fælles metoder og kvalificerede ressourcer, således at der i alle projekter er et passende modenhedsniveau Styregruppeformanden har ansvaret for, at business casen opstiller målbare omkostninger, gevinster og effekter. Styregruppeformanden har endvidere samlet ansvar for, at seniorbrugerne (repræsentanter fra forretningen) har taget stilling til, om det forventede niveau for realisering af gevinster også er realistisk/opnåeligt. Endelig skal styregruppeformanden have særligt blik for at udfordre risikofyldte områder og sikre, at disse er omregnet til økonomisk usikkerhed i business casen. Styregruppeformanden har ansvaret for at sikre den rette og mindst mulige scoping af projektet. Dette betyder både at sikre, at projektets omfang er klart defineret, og at der er taget stilling til, om et mindre/mere afgrænset scope ville kunne give værdi i sig selv. Det betyder, at hvis et projekt kan opdeles i 2 selvstændige dele, som kan stå alene og give selvstændig værdi uden afhængighed af hinanden, så skal opdelingen foretages, og projekterne skal styres separat. Styregruppeformanden skal sikre sig, at styregruppens deltagere forstår egen rolle og ansvar, og at Seniorbrugere og Seniorleverandører stiller det nødvendige antal kvalificerede ressourcer til rådighed for projektet. Styregruppeformanden har ansvaret for, at projektlederen er kapabel ift. projektets kompleksitet og omfang, og at projektlederen anvender den fællesstatslige It-projektmodel og dets obligatoriske produkter. Formanden har også ansvar for, at Seniorleverandøren anvender anerkendte modeller til udvikling af it applikationer. God praksis for effektivt styregruppearbejde 9

10 God praksis for effektivt styregruppearbejde 10

11 Projektorganisering og bemanding af styregruppen Dette kapitel behandler den hensigtsmæssige bemanding af styregruppen og opridser roller, der med fordel kan bemandes. Der tages udgangspunkt i en generisk projektorganisation. Organisering og bemanding Når styregruppen sammensættes, er det vigtigt, at styregruppemedlemmerne tilsammen besidder de nødvendige kompetencer for at kunne påtage sig ansvaret for at sikre projektets succes. Det er styregruppeformandens ansvar, at styregruppen besidder kompetencer inden for: Forandringsledelse Forretningsviden Beslutningstagen Risikostyring Løsningsfokus Projektledelse og -styring Interessenthåndtering Gevinstrealisering Det er desuden vigtigt, at styregruppen sikrer sig, at der er de rigtige kompetencer på alle projektorganisationens niveauer. I det følgende berøres de enkelte niveauer med udgangspunkt i en generisk projektorganisation. Figur 3 Generisk projektorganisation og dens niveauer God praksis for effektivt styregruppearbejde 11

12 Det overordnede ledelsesniveau Det overordnede ledelsesniveau over projektet består af direktionen, porteføljeledelsen eller programledelsen. Den overordnede ledelse fastsætter projektets overordnede tolerancer (dvs. grænseværdier for beslutningstagen, f.eks. i forhold til økonomiske dispositioner eller godkendelse af ændrede milepæle) for styregruppen, der udgør projektets ledelse. Ledelsesniveau Styregruppen bør sammensættes, så den repræsenterer tre overordnede interesser: Forretningen Brugerne Leverandørerne Derfor bør styregruppen som minimum bestå af rollerne: Styregruppeformand, seniorbruger(e) og seniorleverandør(er). Projektlederen vil deltage på styregruppemøderne, men er ikke formelt medlem. På styregruppens opstartsmøde er det vigtigt, at der opnås enighed om, hvad de enkelte styregruppemedlemmers rolle indebærer, og at der sker en grundig forventningsafstemning omkring samarbejdet. Det er vigtigt at foretage en forventningsafstemning, hvis der sker en udskiftning af medlemmer i styregruppen, eller når der kommer nye medlemmer som eksempelvis seniorleverandør. Styringsniveau Styringsniveauet består af: Projektledelsen Støtte- og kontrolfunktioner Dette niveau har ansvaret for den daglige styring af projektets aktiviteter og for levering af aftalte produkter og andre leverancer. Styregruppeformanden skal sikre sig, at den udpegede projektleder har den nødvendige erfaring med at gennemføre projekter med lignende kompleksitet. Det er ikke et krav, at projektlederen besidder fagekspertise inden for projektets fagområde. Denne viden skal komme fra seniorbrugeren. Erfaringer med lignende projekter vil dog altid være en fordel. Projektlederen er ansvarlig for at organisere styringsniveauet og de tilknyttede ressourcer samt for at sikre, at disse har de nødvendige kvalifikationer i forhold til de opgaver, som de skal løfte i projektet. Styregruppen skal desuden beslutte, om den vil uddelegere dele af sit ansvar og, i samarbejde med projektlederen, beslutte hvilke støttefunktioner, der evt. skal være. I den modne projektorganisation: Kan ansvaret for ændringsstyring være uddelegeret til et ændringsforum med ansvar for at styre og behandle fremsatte ændringsanmodninger. Kan ansvaret for uafhængig kvalitetssikring af leverancer og projektstyring være uddelegeret til en kvalitetsansvarlig. Kan projektadministrative og styringsmæssige opgaver, som projektlederen kan have svært ved at nå, blive placeret i et tilknyttet projektkontor. Styregruppen og projektledelsen God praksis for effektivt styregruppearbejde 12

13 skal fastlægge, hvilke opgaver projektkontoret skal varetage, og hvordan den skal interagere med kundens og leverandørernes egne støttefunktioner. Udførende niveau Det udførende niveau består af projektdeltagere fra kunden og leverandørerne. De står for udarbejdelse af projektets produkter. Projektlederen er ansvarlig for at lede og fordele arbejdet i det udførende niveau inden for de rammer og tolerancegrænser, som styregruppen har sat. Styregruppens ansvar er at sikre, at projektet får tildelt det nødvendige antal projektdeltagere med de krævede kompetencer, på det rette tidspunkt. Roller i projektorganisationen Herunder er oplistet de roller, som er henholdsvis: De primære roller, som skal bemandes De roller, som bør bemandes De roller, som med fordel kan bemandes Flere personer deler en rolle Seniorbrugere kan være flere personer, således at der er en brugerrepræsentant fra hvert af de berørte forretningsområder. En seniorleverandør kan være flere personer, én fra hver af hovedleverandørerne, men ikke disses underleverandører Seniorleverandør kan også varetages både af en ekstern og intern person. En person til flere roller Der vil altid kun være én styregruppeformand Styregruppeformanden kan varetage både sin egen rolle og seniorbrugerens rolle samtidigt Styregruppeformanden kan varetage både sin egen rolle og seniorleverandørens rolle samtidigt Rollerne som seniorbruger og seniorleverandør kan ikke varetages af den samme person En detaljeret beskrivelse af rollerne kan finde i den fællesstatslige it-projektmodel, som kan findes på i dokumentet Sammensætning af projektorganisation. Bemanding af de fagorienterede roller såsom en forretningsarkitekt bør ske i samarbejde med projektlederen. God praksis for effektivt styregruppearbejde 13

14 Primære roller, som skal bemandes Seniorbrugere Styregruppeformand Styregruppemedlemmer Projektleder Seniorbrugere Forretningsspecialist Styregruppeformand Styregruppemedlemmer Projektleder Seniorbrugere Forretningsspecialist Kontraktspecialist Styregruppeformand Styregruppemedlemmer Projektleder Seniorbrugere Seniorleverandører Forretningsspecialist Testspecialist Forandringskonsulent Roller, som bør bemandes Projektcontroller IT-arkitekt IT-arkitekt Ændringsforum IT-arkitekt Ændringsforum Styregruppeformand Projektleder Forretningsspecialist Forandringskonsulent Driftsrepræsentanter Sikkerhedskonsulent Sikkerhedskonsulent Driftsrepræsentanter Driftsrepræsentanter Sikkerhedskonsulent Kontraktspecialist Forandringskonsulent Roller, som med fordel kan bemandes Testspecialist Projektcontroller Projektcontroller God praksis for effektivt styregruppearbejde 14

15 Kompetencer for styregruppens roller Ved udnævnelse til styregruppen er det som ved alle andre hverv en fordel, hvis man har prøvet det før eller ad anden vej har opnået kompetencer, som kan nyttiggøres i projektet. Nedenfor er listet krav og ønsker til niveau og kompetencer for hver af styregruppens roller. Styregruppeformand (projektejer) Seniorbrugere (gevinstejer) Seniorleverandør Krav til niveau i organisationen Underdirektør eller højere - Kontorchef eller højere - For interne: Kontorchef eller højere - For eksterne: Kontraktansvarlig i leverandørorganisationen Ønskværdig domænekompetence En fordel med en overordnet forståelse for de forretningsområder, der skal modtage projektets leverancer Stort kendskab til de forretningsområder, der skal implementere projektets leverancer Erfaring fra samarbejde med anden offentlig institution, herunder den politiske arbejdsform Overordnet forståelse for kundens forretning Erfaring med kvalitetssikringsstandarder og processer for IT applikationsudvikling. Ønskværdige projekt kompetencer Erfaring med ledelse af styregrupper Kendskab til interessentledelse og kommunikation Grundlæggende forståelse for projekter, deres modeller og processer (kender den fællesstatslige itprojektmodel) Grundlæggende forståelse for forandringsledelse Grundlæggende forståelse for modeller og metoder for udvikling af it-applikationer Fortrolig med at arbejde med business case og gevinstrealisering Grundlæggende forståelse for kontrakter og de juridiske reguleringer, Kendskab til risikostyring. Erfaring med deltagelse i styregruppe Kendskab til interessentledelse og kommunikation Grundlæggende forståelse for fællesstatslige projekter og deres modeller og processer Erfaring med gennemførsel af forandringer og forandringsledelse Erfaring med planlægning af gevinstrealisering Erfaring med identifikation af krav til løsningen Forståelse for, hvordan krav sikrer en løsning, der kan understøtte gevinstrealiseringen Erfaring med kvalitetssikringsstandarder og processer Erfaring med deltagelse i styregrupper Kendskab til interessentledelse og kommunikation Grundlæggende forståelse for projekter og deres modeller og processer Forandringsledelse God forståelse for modeller og metoder for udvikling af it-applikationer Ønskværdige personlige kompetencer Generel ledelseserfaring God til at skabe gode samarbejdsrelationer mellem de væsentligste interessenter og internt i styregruppen Generel ledelseserfaring God til at skabe samarbejde og teamånd mellem de væsentligste interessenter og i styregruppen Generel ledelseserfaring God til at skabe godt samarbejde og teamånd mellem de væsentligste interessenter og i styregruppen God praksis for effektivt styregruppearbejde 15

16 God praksis for effektivt styregruppearbejde 16

17 Dit ansvar som styregruppemedlem Ministeriernes projektkontor anbefaler, at man i styregrupper følger de 3 principper for god styregruppeledelse. De 3 principper er udarbejdet af Ministeriernes projektkontor. De 3 ledelsesprincipper er retningsgivende for styregruppens ledelsesindsats i forhold til at effektivisere styregruppens arbejde. Figur 4 3 principper for god styregruppeledelse Tag ejerskab Ledelsesprincippet Tag ejerskab betyder, at styregruppen aktivt påtager sig et ansvar og dermed en ledelsesrolle for projektet. En forudsætning for, at et projekt bliver en succes og når sine mål og høster sine gevinster, er, at styregruppemedlemmerne erkender et medansvar. De skal aktivt vejlede og rådgive projektleder, når der skal løses problemer. Det betyder ikke, at styregruppen skal deltage i den daglige styring af projektet. Dette er alene projektlederens ansvar. Tag ejerskab betyder blandt andet, at styregruppen skal: arbejde som et team med fælles mål og læring minimere mængden og prioritere opgaverne fra styregruppemedlemmer til projektlederen, således at denne kan fokusere på styring af projektet til succes være forberedte og beslutningsorienterede på styregruppemøderne være enige om mål, fokus, succeskriterier og gevinster for projektet udvise engagement, samarbejdsvilje og tillid i forhold til alle interessenter Fjern barrierer For at understøtte, at et projekt kan gennemføres så gnidningsfrit som muligt og uden forsinkelser, skal styregruppe aktivt handle i forhold til at fjerne barrierer. Barrierer kan være alt fra manglende projektfaciliteter til modstand mod projektet. Det er styregruppens opgave at fjerne barrierer hurtigst muligt. Er det ikke muligt at fjerne en barriere, skal styregruppen acceptere, at det kan have konsekvenser for projektet. Det skal noteres i risikoanalysen og potentiel effekt på business casen og gevinstrealiseringsplanen skal vurderes. Risikoanalysen er det sted, hvor potentielle barrierer anføres og mulige handlinger beskrives. God praksis for effektivt styregruppearbejde 17

18 Eksempler på hvad arbejdet med at håndtere barrierer kan omfatte: Sikre afklaring af de forskellige interesser, der kan være mellem styregruppemedlemmerne, specielt mellem leverandør- og brugerrepræsentanter Sikre mandat til at tage beslutninger i styregruppen Sikre aktiv deltagelse i identifikation og håndtering af risici Fremskaffe projektdeltagere med de rette kompetencer Få løst uoverensstemmelser om projektets formål og mål Håndtere konflikter mellem interessenter Sikre at projektets tolerancer overholdeshåndtere modstand i organisationen mod projektet og dets afledte forandringer Sikre de nødvendige investeringer Sikre de nødvendige faciliteter, som projektet har behov for Beslut på stedet Det er vigtigt, at en styregruppe træffer beslutninger, når de mødes, og at projektet ikke ender i en venteposition, hvor beslutninger først skal bekræftes andet steds. Styregruppen skal bestræbe sig på at træffe beslutninger straks efter modtagelse af oplæg til beslutning fra projektlederen (fx via , telefonkonference eller eventuelt møde, afhængig af problemstillingen), såfremt det ikke kan vente til næste styregruppemøde. Styregruppen kan effektivisere processen ved at give klart mandat til projektejer og projektleder vedrørende beslutningskompetence, så fremdriften ikke i væsentlig grad afhænger af gentagne partshøringer, for afgørelser, der omhandler forankring hos interessenter repræsenteret i styregruppen. Der er en række forudsætninger, som bør være på plads for at sikre, at styregruppen og dens medlemmer er beslutningsdygtige: Organisationen skal acceptere styregruppens mandat Antallet af styregruppemedlemmer bør være på 4-8 personer, som har formel beslutningsret i deres organisation Styregruppemedlemmerne skal tilsammen have de rette kompetencer og den nødvendige viden i forhold til projektets kompleksitet, leverancetyper, berørte forretningsområders ressortområde og forandringsledelse Styregruppemedlemmerne skal sikre forventningsafstemning mellem hinanden, være skarpe på deres ansvar og være enige om fremgangsmåden for projektets gennemførsel Der skal være en klart beskrevet beslutningsproces, som beskriver hvem, der har ansvaret for at gennemføre de enkelte beslutninger og hvordan, der følges op på, om beslutningen resulterer i det ønskede resultat Der skal etableres koordineringsmekanismer mellem styregruppemedlemmerne og deres bagland, som fungerer i dagligdagen, således at beslutninger kan træffes hurtigt og effektivt Styregruppens hovedansvar I dette kapitel beskrives styregruppens hovedansvar, og hvordan dette ansvar er knyttet til de obligatoriske roller, der indgår i styregruppen. Uanset om et ansvar er knyttet til styregruppen som helhed eller til den enkelte styregrupperolle, betyder det ikke, at det ikke kan uddelegeres. For eksempel kan ansvaret for ændringsstyring og kvalitetssikring uddelegeres til en person eller en gruppe udenfor styregruppen. God praksis for effektivt styregruppearbejde 18

19 Styregruppen har ansvaret for projektets succes over for det overordnede ledelsesniveau (direktions-, portefølje- eller programledelsen) og er bemyndiget til at styre projektet indenfor de rammer, den øvre ledelse har fastsat i projektoplægget. Hovedansvarsområder for styregruppen gennem projektets faser Ansvaret for styregruppen varierer lidt, alt efter hvilken rolle man har i styregruppen og i hvilken fase, projektet befinder sig. På de følgende sider vil der være en tabel for hver fase i projektet, som gennemgår ansvaret for alle styregrupperollerne inklusiv det samlede styregruppeansvar. Tabellen skal betragtes som en rettesnor og listerne med ansvarsområder må på ingen måde ses som udtømmende God praksis for effektivt styregruppearbejde 19

20 Hovedansvarsområder ift. projektmodellens faser og hovedansvarsroller i styregruppen Analysefasen Fælles ansvar Hovedansvarsområder Styregruppeformand ansvar Seniorbrugere ansvar Seniorleverandør ansvar 2 Ledelse Tidsstyring Økonomi- og gevinststyring Kvalitets- og leverancestyring - Ansvar for realistiske IT udgiftsposter i business case - Sikre IT-mæssig godkendelse af leverancer Ressourcestyring og organisering - Etablere styregruppen - Udnævne projektleder - Sikre samlet kompetence I projektet - Drive styregruppemøder Interessentstyring Risikostyring - Etablering af rammer for projektet, herunder standarder og tolerancer samt projektprocesser - Sikre efterlevelse af de 5 principper - Ansvar for godkendelse af obligatoriske produkter (PID, business case, kvalitetsplan, risikoanalyse) - Godkendelse af faseovergangsrapport til anskaffelsesfasen - Sikre forankring i forretningen - Sikre sammenhængende tidsplan - Sikre troværdig tidsplan (detaljeringsniveau) - Udfordre tidsplanen for svage led - Ansvar for at sikre, at gevinster kan nås med skitserede leverancer - Udfordre scope - Udfordre løsningsdesign - Stille krav til kvalitetsstandarder - Sikre relevant organisering af projektet inkl. bemanding - Sikre at alle væsentlige interessenter høres/bidrager til projektet - Ansvar for kommunikation af beslutninger til projektets interessenter - Sikre dækkende risikoanalyse - Løbende sparring til projektlederen - Vise gejst og retning - Ledelse af styregruppen, herunder mødeledelse - Konfliktløsning og sparring - Ansvar for at projektets tidsplan hænger sammen med øvrig projektportefølje og organisatoriske forandringer - Sikre samlet business case - Sikre kobling ml. projekt og organisationenss trategi - Samlet overvågning af leverancer fra forretning og it - Sikre identifikation af alle væsentlige interessenter - Etablere governance ift. interessenter - Statusrapportering til ledelsen - Udarbejdelse af risikoscore til ITprojektrådet - Definere kriterier for overtagelse i brugerorganisationen - Konfliktløsning og sparring vedr. forretningsmæssige problemstillinger - Opfølgning på overholdelse af plan for forretningsmæssige analyseleverancer - Ansvar for udarbejdelse af gevinstrealiseringsplan - Sikre eksplicitering af forretningsmæssige behov - Sikre forretningsmæssig godkendelse af leverancer - Sikre ressourcer til analyseopgaver - Udpege forretningsmæssige interessenter - Statusrapportering til forretningsmæssige interessenter - Sikre afdækning af forretningsmæssige risici - Definere kriterier for overtagelse i IT/driftsorganisatio nen - Konfliktløsning og sparring vedr. itmæssige problemstillinger - Opfølgning på overholdelse af plan for itleverancer - Sikre arkitektur- og driftsressourcer til analyseopgaver - Udpege IT relaterede interessenter - Statusrapportering til IT interessenter - Sikre afdækning af IT mæssige risici 2 Seniorleverandør er i analysefasen en eventuel intern it-(drifts)leverandør God praksis for effektivt styregruppearbejde 20

21 Anskaffelsesfasen Ledelse Tidsstyring Økonomi- og gevinststyring Kvalitets- og leverancestyring Ressourcestyring og organisering - Sikre allokering af nødvendige IT ressourcer Interessentstyring Risikostyring Fælles ansvar - Godkendelse af faseovergangsrapport til gennemførselsfasen - Sikre opdaterede styringsprodukter - Konfliktløsning og sparring - Sikre fortsat forretningsfokus - Afvigelseshåndtering - Opfølgning på fremdrift ift. plan - Sikre opdatering af tidsplan iht. leverandørkontrakt - Ansvar for at sikre, at gevinster kan nås med skitserede leverancer - Løbende opfølgning på business case - Opfølgning på forbrug ift. budget og fremdrift - Godkende relevante leverancer (inkl. opdaterede obligatoriske produkter) - Godkende kravspec. og udbudsmateriale - Godkende kontraktindhold - Eskaleret ændringshåndtering - Opstille udvælgelseskriterier for leverandører - Tjekke om organisationen er velfungerende ift. projektbehov - Løbende evaluering af kompetence - Valg af leverandører - Kommunikation af beslutninger til projektets interessenter - Aktiv opfølgning på risikoanalyse - Deltage aktivt i definition og gennemførelse af reducerende handlinger Hovedansvarsområder Styregruppeformand ansvar - Løbende sparring til projektlederen - Vise gejst og retning - Følge op på projektleder performance - Eskalationsinstans for beslutninger - Ledelses af styregruppen, herunder mødeledelse - Ansvar for at projektets tidsplan fortsat hænger sammen med øvrig projektportefølje og organisatoriske forandringer - Sikre samlet business case - Sikre investeringsgrundlag - Ansvar for indarbejdelse af gevinster i budgetter - Sikre fortsat kobling mellem projekt og organisationens strategi - Samlet overvågning af leverancer fra forretning, IT og leverandører - Sikre samlet kompetence i projektet - Statusrapportering til ledelsen samt generelt - Løbende information til IT-projektråd - Opstille rammer for leverandørsamarb. - Løbende fokus på reduktion af væsentligste risici - Eskalering af relevante risici til topledelse Seniorbrugere ansvar - Konfliktløsning og sparring vedr. forretningsmæssige problemstillinger - Opfølgning på overholdelse af plan for forretningsmæssige leverancer - Realismevurdering af leverandørens tidsplan for forretningsmæssige leverancer - Ansvar for opfølgning på realisme i gevinstrealiseringsplan ift. kravspec. og kontrakt - Sikre eksplicitering af forretningsmæssige behov - Prioritering af forret. mæssige behov/krav - Sikre forret. mæssige leverancer, f.eks. use-cases og krav til kravspec. - Sikre forret. mæssig godkendelse af samlede leverancer - Sikre allokering af nødvendige forretningsmæssige ressourcer - Kommunikation til forretningsmæssige interessenter og brugerorganisationen - Løbende input til udvikling og håndtering af forretningsmæssige risici Seniorleverandør ansvar 3 - Konfliktløsning og sparring vedr. itmæssige problemstillinger - Opfølgning på overholdelse af plan for it-leverancer - - Stille it-mæssige krav til leverance som input til kravspec. - Sikre it-mæssig godkendelse af leverancer (fx kravspec.) - Kommunikation til IT interessenter og evt. ekstern driftsorg. - Løbende input til udvikling og håndtering af it-mæssige risici 3 Seniorleverandør er i anskaffelsesfasen en eventuel intern IT-(drifts)leverandør God praksis for effektivt styregruppearbejde 21

22 Gennemførselsfasen Hovedansvarsområder Ledelse - Konfliktløsning og sparring vedr. itmæssige problemstillinger Tidsstyring Økonomi- og gevinststyring - Midtvejsevaluering(er) af realisme i gevinstrealisering - Afvigelsesrapportering ift. gevinstrealiseringsplan - Opfyldelse af forret. mæssige behov og vurdering af opf. og konfliktløsning - Sikre kvalitet af forret. mæssige leverancer, fx processer og testcases - Sikre forret. mæssig godkendelse af lev. Kvalitets- og leverancestyring - Sikre kvalitet af itleverancer - Sikre kvalitet i fremgangsmåde for udv. af produkter/leverancer (kvalitetsstandarder og metoder) - Kalkulation af konsekvenser af ændringsønsker Ressourcestyring og organisering - Hvis ekstern leverandør: Indtrædelse i styregruppe - Sikre allokering af nødvendige ITressourcer Interessentstyring - Statusrapportering til IT interessenter, herunder leverandører - Kommunikation til itorganisationen Risikostyring Fælles ansvar - Konfliktløsning og sparring - Afvigelseshåndtering - Godk. af opfyldelse af overdragelseskriterier - Opfølg. på målindfrielse - Godkendelse af faseovergangsrap. til realiseringsfasen og sikre opdaterede styringsprodukter - Sikre et godt kunde/lev. samarbejde 5 - Evaluering og lukning af projekt - Opfølgning på fremdrift ift. plan, forbrug ift. budget og fremdrift - Administration af projektets buffer (risikopræmie) - Ansvar for at sikre, at gevinster kan nås med skitserede leverancer - Løbende opfølgning på business case - Godkende relevante leverancer (inkl. opdaterede obligatoriske produkter) - Godkende overtagelsesprøve - Godkende idriftsættelse (inkl. produkter) - Eskaleret ændringshåndt. - Opfølgning på opfyldelse af kontraktuelle forpligtelser - Tjekke om organisationen er velfungerende ift. projektbehov - Sikre spejling af kundeorg. ift. leverandørorg. (efter kontraktindgåelse) - Kommunikation af beslutninger til projektets interessenter - Sikre inddragelse af relevante interessenter i beslutning om idriftsættelse - Aktiv opfølgning på risikoanalyse - Deltage aktivt i def. og gennemførelse af reducerende handlinger Styregruppeformand ansvar - Løbende sparring til projektlederen og følge op på PL performance - Vise gejst og retning - Eskalationsinstans for beslutninger - Ansvar for projektafslutningsrapport - Ledelses af styregruppen, herunder mødeledelse - Ansvar for at projektets tidsplan fortsat hænger sammen med øvrig projektportefølje og organisatoriske forandringer - Sikre samlet business case og opfølgning på denne - Underskrive kontrakt ved fasestart - Sikre fortsat kobling mellem projekt og organisationens strategi - Inkludere eksterne leverandører i styregruppe - Sikre samlet kompetence I projektet - Opløse styregruppen v. overgang til realisering - Statusrapportering til ledelsen og generel statusrapportering - Løbende information til IT-projektrådet - Leverandørstyring - Følge op på principper for leverandørsamarb. - Løbende fokus på reduktion af væs. risici - Opsamling på læring om risici Seniorbrugere ansvar - Konfliktløsning og sparring vedr. forretningsmæssige problemstillinger - Ansvar for opretholdelse af forretningsmæssig stabilitet ifm. idriftsættelse - Opfølgning på overholdelse af plan for forretningsmæssige leverancer - Sikre allokering af nødvendige forretningsmæssige ressourcer - Statusrapportering til forretningsmæssige interessenter - Kommunikation til brugerorganisationen - Løbende input til udvikling og håndtering af forretningsmæssige risici Seniorleverandør ansvar 4 - Opfølgning på overholdelse af plan for it-leverancer - - Løbende input til udvikling og håndtering af it-mæssige risici 4 Seniorleverandør kan i gennemførselsfasen være såvel en intern som en ekstern it-leverandør (drift/udvikling) 5 Kan ske ved at aftale fælles retningslinjer og principper for løbende samarbejdsrelationer og gensidig tilrettelæggelse af arbejdet. God praksis for effektivt styregruppearbejde 22

23 Realiseringsfasen Fælles ansvar Hovedansvarsområder Styregruppeformand ansvar Ledelse - - Nedlægge projektet endeligt i intern porteføljestyring Seniorbrugere ansvar - Afvigelsesrapportering til ledelsen, hvis ikke gevinster kan realiseres iht. business case Tidsstyring Sikre måling af gevinstrealisering iht. plan Økonomi- og gevinststyring Kvalitets- og leverancestyring - Give input til ændringer, som kan fremme gveinstrealisering Ressourcestyring og organisering Evt. nedsætte en realiseringsorganisation til denne fase Interessentstyring - - Postkalkulation af samlet business case efter gevinstrealisering - - Opfølgning på håndtering af åbne sager fra projektet - Udarbejdelse af gevinstrealiseringsrapport - - Kommunikere til alle, at projektet er lukket. - Indsende gevinstrealiseringsrapport til IT-projektrådet - Forandringsledelse ift. brugerorganisationen mhp. opnåelse af gevinster Risikostyring Risikostyring ift. gevinstrealisering Seniorleverandør ansvar God praksis for effektivt styregruppearbejde 23

24 Styregruppen ansvarsmodel Formålet med nedenstående model, kaldet ansvarsmodellen, er i overbliksform at vise de væsentligste ansvarsområder som styregruppen har på tværs af faserne. Som udgangspunkt etableres styregruppen i analysefasen, men det kan forekomme, at styregruppen allerede etableres i idefasen. Figur 5 Styregruppens vigtigste opgaver gennem faserne i oversigtsformat God praksis for effektivt styregruppearbejde 24

25 God praksis for effektivt styregruppearbejde 25

26 Styregruppemøder I det følgende beskrives de styregruppemøder, der normalt forekommer i styregruppens levetid. Det er dog styregruppen, der beslutter, hvilke møder de ønsker at holde og hvor ofte. Disse formalia besluttes på et opstartsmøde for styregruppen. Der skal dog som minimum holdes møde ved alle faseovergange inkl. ledelsesfaser. Styregruppeformanden har ansvaret for at indkalde til møderne. Ved en faseovergang udarbejder og fremsender projektlederen en faseovergangsrapport til styregruppen. Det er også projektlederens ansvar at fremsende eventuelle dokumenter som bilag til rapporten såsom risikologgen, tidsplan og afvigelsesanmodninger. Alle dokumenter er baseret på helt nyopdaterede styringsdokumenter (PID, BC, gevinstrealiseringsplan, mv.) Det vil normalt være styregruppeformanden, som leder møderne. Projektlederen vil typisk stå for gennemgangen af faseovergangsrapporten, da hun/han besidder den detaljerede indsigt og forståelse for rapportens indhold. Det skal aftales, hvem der tager referat af mødet, og hvilken form referatet skal have, eksempelvis et beslutningsreferat. Nedenstående figur viser de forskellige møder, det anbefales, at styregruppen afholder. Møderne er placeret under de(n) fase(r), hvor det anbefales, at de afholdes. Møderne er beskrevet i det følgende. Figur 4 Oversigt over styregruppemøder K1: Første kick-off møde, hvor senior-brugere indtræder i styregruppen Stm.: Løbende styregruppemøder (dog altid ved faseovergangene) K2: kick-off møde, hvor seniorleverandører indtræder i styregruppen. A: Afslutningsmødet, hvor projektet formelt lukkes ned. Kom godt fra start: Opstartsmøde for styregruppen Ved start af analysefasen etableres styregruppen med deltagelse af seniorbrugere og andre, som styregruppeformanden mener, er nødvendige for, at styregruppen kan udøve sit ansvar i forbindelse med fastlæggelse af projektets grundlag. Styregruppen mødes og bliver enige om præmisserne for arbejdet i gruppen, herunder roller og ansvar. For forslag til dagsorden og andre inspirationsværktøjer, der bør indgå på mødet, se den udarbejdede powerpoint præsentation på God praksis for effektivt styregruppearbejde 26

27 Udvidelse af styregruppen: Kick-off møde med seniorleverandører Ved starten af gennemførselsfasen afholdes et kick-off møde, hvor seniorleverandører optages i styregruppen. Det er vigtigt, at styregruppeformanden sikrer sig, at alle leverandørerne, og deres interesser bliver repræsenteret i styregruppen. Formålet med dette møde er at udvide styregruppen med repræsentanter fra seniorleverandører, herunder deres projektledere samt at få afstemt forventningerne til grundlaget og principperne for det fremadrettede samarbejde mellem kunde og leverandører. Nogle styregrupper vælger at afholde faste forberedende styregruppemøder, hvor seniorleverandører ikke deltager. Behovet kan opstå f.eks. hvis der er uenighed omkring fortolkningen af kontrakten og kundens ønsker at diskutere sin position med de øvrige styregruppemedlemmer. For forslag til dagsorden og andre inspirationsværktøjer, der bør indgå på mødet, se den udarbejdede powerpoint præsentation på Løbende møder Der afholdes løbende styregruppemøder i projektforløbet, således at styregruppen kan understøtte faseovergangene og behovet for løbende beslutninger og rapporteringer i projektforløbet. Frekvensen kan derfor svinge, alt efter hvor i projektfaserne man befinder sig. Dog skal der altid afholdes møder ved faseovergange. Forslag til dagsorden og styregrupperapport er samlet i en præsentation med dokumentnavnet Styregruppemøder. Den kan findes på Det er vigtigt, at styringsprodukterne altid er opdaterede. Afslutningsmøde Hovedformålet med mødet er formelt at lukke projektet. Det kræver, at følgende behandles på afslutningsmødet: at sikre at der ikke er udestående aktiviteter, leverancer og kontraktuelle forpligtigelser i forhold til seniorleverandører eller seniorbruger at gennemføre evaluering af projektet at sikre overdragelse til teknisk drift og vedligeholdelse at sikre at seniorbrugeren tager ejerskab til at føre projektet ind i forretningsdrift og dokumentere gevinstrealisering Da der er tale om formel lukning af projektet, er det vigtigt, at alle relevante interessenter er repræsenteret på mødet. Såfremt der er udeståender og styregruppen trods dette vælger at lukke projektet, skal styregruppeformanden sammen med projektlederen sikre, at der udarbejdes en handlingsplan for håndtering af udeståender. Styregruppeformanden skal følge op på, at håndteringen af udeståender faktisk sker. For forslag til dagsorden og andre inspirationsværktøjer, der bør indgå på mødet, se den udarbejdede powerpoint præsentation på God praksis for effektivt styregruppearbejde 27

28 God praksis for effektivt styregruppearbejde 28

29 Hvad gør jeg når? Formålet med dette kapitel er at give et udgangspunkt for, hvordan styregruppen bør forholde sig i forskellige situationer, som kan opstå i projekter. Mit projekt er en del af et program Hvis et projekt er en del af et program, er det underlagt de overordnede rammer, som er sat fra programmets side. Som en del af et program er det derfor vigtigt, at styregruppen sikrer: Klar ansvarsfordeling mellem programmet og projektet At styregruppeformanden også er en del af programmets styregruppe At såfremt der er personsammenfald mellem roller i programmet og i projektet skal disse personer forstå at varetage både programmets og projektets interesser (er eksempelvis programleder og styregruppeformand samme person?) At tilpasse projektet med den overordnede programplan At styregruppen forstår, hvilken myndighed de har eksempelvis i forhold til at godkende ændring og tolerancer i projektet - eller hvornår risici og problemstillinger skal eskaleres til programmet Koordinering og samordning af rapporteringskrav i projektet og til programmet Mit projekt har mange brugerorganisationer I de tilfælde, hvor et projekts leverancer skal anvendes i flere afdelinger eller organisationer eller gevinstrealisering skal ske i flere afdelinger eller organisationer, anbefales det, at de berørte enheder bidrager med en person i rollen som seniorbruger i styregruppen der kan godt være flere seniorbrugere. Der er dog en rent praktisk begrænsning for, hvor store styregrupper kan være, hvis de stadigvæk skal være effektive. Hvis styregrupper bliver meget større end 4-8 personer bliver det vanskeligt både at mødes og få truffet beslutninger. Det anbefales, at brugerorganisationerne organiseres i en eller flere referencegrupper, som udnævner repræsentanter til rollen som seniorbruger i styregruppen. Det er væsentligt, at de repræsentanter varetager hele referencegruppens interesser. Alle medlemmer i referencegruppen har ansvar for at sikre kvaliteten af de krav, der stilles i projektet samt for gevinstrealiseringen i egen organisation. Brugersiden bør organiseres, så alle de berørte enheder føler ejerskab for at stille krav til leverancerne samt for at identificere og realisere de ønskede gevinster. Implementeringsfasen kræver i denne slags projekter/programmer stort fokus og ofte mange ressourcer. Selve implementeringen kan være et projekt i sig selv. Går det virkelig så godt? Som medlem af en styregruppe har deltagerne pligt til at holde sig orienteret om projektets status samt bidrage med råd og vejledning. God praksis for effektivt styregruppearbejde 29

30 Det er dog ikke nok blot at konstatere, at statusrapporterne er positive. Alle medlemmer i styregruppen har pligt til at udfordre projektet og for eksempel sikre sig, at det er de rigtige personer, der er involveret i at beskrive kravene; at det er personer med de rigtige kompetencer, der tester leverancerne; at kommunikationen til og fra projektet fungerer; at projektet bliver ledet som aftalt og stadig er værd at gennemføre etc. Mit projekt har udfordringer Alle projekter oplever mindre eller større udfordringer (kaldes også risici) undervejs. Det er derfor væsentligt med en god risikostyring, så styregruppen tidligt i projektet sikrer sig, hvordan disse risici bør håndteres. Der bør være klarhed om fordelingen af ansvar og beslutningskompetence mellem styregruppen og projektlederen samt en procedure for, hvordan styregruppen involveres. Der bør sikres det bedst mulige grundlag for risikostyringen. Det er derfor væsentligt at sikre, at styregruppens beslutninger træffes på et så godt grundlag som muligt. Et sådant grundlag anføres i risikologgen og bør som minimum omfatte: En forklaring af hvad den potentielle ændring/afvigelse går ud på Et antal handlemuligheder Konsekvens af handlemuligheder for projektets nuværende fase, projektplanen, business casen samt projektets risikobillede Det er herefter styregruppens ansvar at træffe beslutning og tilpasse projektet, så risikoen imødekommes bedst muligt Mit projekt er ikke længere relevant Det er styregruppens og især styregruppeformandens ansvar at sikre, at et projekt har en stærk business case og er relevant at gennemføre igennem hele projektets levetid. Hvis business casen i løbet af projektet ikke længere er positiv eller projektet ikke længere er relevant, bør projektet stoppes. Det er styregruppeformandens ansvar, at der foretages en revurdering af økonomien incl. mulige gevinster som minimum ved hver faseovergang. Styregruppen har også en væsentlig rolle i forbindelse med vurderingen af, hvorvidt projektet fortsat er relevant i forhold til for eksempel strategi, lovgivning, ændringer i samfundsforhold m.m. Hvis projektets business case ikke kan holde, er det styregruppen, der skal anbefale, at det lukkes ned med det samme. Hvis styregruppen ikke selv har bemyndigelse til at træffe beslutningen, skal de eskalere til beslutningsniveauet over styregruppen med en anbefaling og indstilling om, at projektet bør lukkes ned. Bliver projektet lukket ned før tid, bør styregruppen sikre, at de leverancer, som er færdiggjort, bliver overdraget til de relevante afdelinger/organisationer. Hvis dele af projektets leverancer kan realisere gevinster, bør organisationens ledelse eller porteføljestyringen følge op på, at disse realiseres. God praksis for effektivt styregruppearbejde 30

31 Mit projekt benytter agile udviklingsmetoder Styregruppens roller og ansvar er principielt de samme i alle projekter uanset hvad projektet skal levere, eller hvordan leverancerne udarbejdes. Der er dog forhold i et projekt, hvor der anvendes agile udviklingsmetoder, som styregruppen skal være særligt opmærksom på. I et agilt udviklingsprojekt eksisterer der ikke en detaljeret kravspecifikation som kan reviewes for og godkendes af styregruppen. Der bør eksistere formål, overordnede forretningsmæssige krav samt de normale rammer for et projekt i form af tidshorisont, økonomi, kvalitet, omfang/afgrænsninger, ønskede gevinster og risici. Den konkrete detaljerede udformning af løsningen besluttes i løbet af projektet i et antal iterationer. En styregruppe i et agilt projekt skal være forberedt på at foretage et større antal forretningsmæssige beslutninger og prioriteringer med kort varsel i forhold til andre typer af projekter. Dette vil især lægge pres på seniorbrugerrollen, som skal være opmærksom på at få tildelt faglige erfarne og kompetente brugerressourcer til projektet. De personer, som udfylder rollerne i styregrupper for store projekter, bør tildele ressourcer, der samtidigt får den nødvendige beslutningskompetence på grund af mængden af detailbeslutninger, der skal træffes. Mit projekt har behov for et ændringsforum Da styregruppen sjældent er fagspecialister på de områder, som projektet adresserer, og sjældent har den nødvendige tid til rådighed, som det kræver at arbejde med i projektet, bør styregruppen i disse projekter overveje at nedsætte et ændringsforum. Ændringsforummet skal bestå af stærke faglige personer, og disse personer skal have delegeret beslutningskompetence indenfor fornuftige rammer. Der bør samtidigt etableres klare regler for, hvornår og hvordan beslutninger skal eskaleres til styregruppen. Mit projekt er etableret på grund af lovkrav Hvis et projekt er etableret som følge af lovkrav, bør der anvendes de samme styringsmekanismer som for andre typer projekter. Styregruppen sammensættes med de anbefalede roller, så de relevante interesser bliver repræsenteret. De enkelte styregrupperollers ansvar er det samme som i andre projekter. I lovprojekter er business casen vigtig for at vise de økonomiske konsekvenser ved en lovændring. Der skal udarbejdes en business case for den valgte løsningsmulighed som for alle andre projekter, da denne også her er projektets vigtigste beslutningsdokument. Kan projektet skifte styregruppemedlemmer undervejs? Ideelt set bør styregruppemedlemmer blive i projektet frem til projektets afslutning. Hvornår kan jeg udskifte styregruppemedlemmer ud? Styregruppemedlemmer kan udskiftes når som helst, men ofte er det ikke hensigtsmæssigt at foretage en udskiftning. God praksis for effektivt styregruppearbejde 31

32 Seniorleverandører kan skifte i løbet af projektet, f.eks. fordi leverandøren er færdig med sine leverancer eller på grund af kontraktbrud. Hvis der er tale om et konsortium, der leverer, kan den leverandør, der er mest kritisk i den aktuelle fase, sidde som seniorleverandør i styregruppen. Hvad skal jeg passe på? Den primære udfordring ved udskiftning af styregruppemedlemmerne er at sikre ejerskab. Hvis styregruppeformanden eller seniorbrugeren bliver skiftet ud, skal den nye person stå inde for en række forretningskrav, en business case og en gevinstrealiseringsplan, som vedkommende ikke selv har været med til at etablere. Dette resulterer ofte, i at projektkravene/omfanget ændres eller i frustrerede styregruppemedlemmer, der skal stå på mål for andres arbejde, og en manglende lyst til at tage ansvar. Hvis der skal skiftes styregruppemedlem, så kan man med fordel vælge én, der har større beslutningskompetence end det tidligere medlem indenfor det givne område. Vær opmærksom på, at personen skal have de nødvendige kompetencer (se kapitlet Projektorganisering og bemanding af styregruppen) styregruppemedlemmernes ønskværdige kompetencer og tilstrækkelig tid til at kunne indgå aktivt i styregruppearbejdet. God praksis for effektivt styregruppearbejde 32

33 Portefølje, programmer og projekter Portefølje, programmer og projekter God praksis for effektivt styregruppearbejde 33

34 Portefølje, programmer og projekter Den fællesstatslige it-projektmodel har udarbejdet definitioner på en portefølje, programmer og projekter. Formålet er at beskrive projektet i forhold til programmer og porteføljer, som projekter kan være en del af. I det tilfælde, hvor projektet indgår i et program og/eller er en del af en portefølje, skal styregruppen være opmærksom på, at det kan betyde ændringer til styregruppen og dens medlemmers ansvar og kompetence i forhold til projektet, da styregruppen da vil være et enkelt led i et større styringshierarki. Bl.a. skal der ske en koordinering af beslutningskompetence, ressourceanvendelse, styringsprocesser og rapportering inden for det samlede hierarki. Det skal bemærkes, at anvendelsen af programmer og porteføljer endnu ikke er fuldt udbredt i staten men forventes at blive det inden for de kommende år. Projektportefølje En portefølje er en samling af projekter eller opgaver, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering. Karakteristika, som samler porteføljen, kan f.eks. være: Tilhørende en specifik organisation (alle Miljøministeriets projekter) En specifik type af projekter eller opgaver, f.eks. it (alle it-udviklingsprojekter i SKAT) En række projekter eller opgaver relateret til samme emneområde, som ikke er et program (f.eks. alle projekter i relation til implementering af EU-lovgivning) Er projektet underlagt porteføljestyring skal styregruppen sikre sig afklaring af beslutningskompetence mellem porteføljeledelsen og styregruppen. Porteføljeledelsen har typisk retten til at op- eller nedprioritere projekter og ændre på ressourcefordelingen mellem projekter og programmer. Styregruppeformanden har ansvaret for, at konsekvenser af omprioritering af projektet og dets ressourcer afspejles i business casen samt, at projektet replanlægges med udgangspunkt i de nye rammer. Det er også vigtigt, at styregruppeformanden ved, hvilke krav porteføljeledelsen har til styregruppen og projektet. Det anbefales, at porteføljeledelsen indgår som en interessent i interessentanalysen for at få beskrevet forholdet mellem porteføljeledelsen, styregruppen og projektet på en struktureret måde. Program Et program består af et antal projekter med indbyrdes afhængighed, der tilsammen skal realisere organisationens strategiske målsætning. Et program udvikles i en midlertidig organisation skabt til at koordinere, styre og overvåge implementering af en række gensidigt afhængige projekter for at sikre en samlet business case med gevinster og effekt relateret til organisationens strategiske mål. En styregruppe for et program skal sikre afklaring af: Fordeling af ansvar og beslutningskompetence God praksis for effektivt styregruppearbejde 34

35 Rapporteringskrav Koordinering af program- og projekttidsplaner Hvilke styringsprocesser, der skal anvendes mellem projekterne og programledelsen Normalt indgår programlederen som styregruppemedlem for projektet, og i visse tilfælde er denne styregruppeformand for projektet. Programlederen repræsenterer i så fald projektet og dets styregruppe i programmets styregruppe Ansvaret hos projektets styregruppe er normalt fokuseret på sikre, at projektet gennemføres succesfuldt inden for de rammer, programmet fastlægger. Projekt Et projekt er et engangstiltag afgrænset i tid og økonomi bestående af en række aktiviteter og leverancer med det formål at opnå et fastlagt operationelt mål. Daglig drift Standardiseret arbejde med begrænsede ændringer. Baseret på linjeorganisation, hvor medarbejdere oplever en vis forudsigelighed og stabilitet i deres arbejde, og rollefordelingen er klar. Figur 6 Initiativer i en portefølje (Initiativer kan være tiltag, projekter eller programmer.) God praksis for effektivt styregruppearbejde 35