Ledelse og styregruppe

Transkript

1 Ledelse og styregruppe It-projektlederdag 3. oktober 2013 Metodekontoret

2 Styregrupper på fem kvarter Hvad er designprincipperne bag den professionelle styregruppe? Styregruppen og dens funktion - En dialog En løsningsmodel fra SKAT Dialog fortsat

3 Projekter fejler fra tid til anden Hvor kommer 3 styregruppen ind i billedet?

4 Ledelsen/styregruppens betydning Muligheder for at påvirke projektet Ledelsens engagement i projektet Ændringsomkostninger Idé Forstudie Analyse/ gennemførsel Implemenering Realisering Evaluering 1 $ 100 $ 1000 $ $ > $

5 Målet med projektarbejdsformen At komme fra idé til realisering ved brug af færrest mulige ressourcer og størst mulig kvalitet til følge.

6 En midlertidig organisation skal nå målet

7 Styregruppen Hvad er målet? Hvordan udvælges styregruppemedlemmerne? Hvem udvælger dem? Hvordan sikres kompetencerne og samspil til organisationen? Hvor sidder de i organisationen mandat? Hvor er de, der skal høste gevinsterne placeret? Hvad sker der på styregruppemøderne?

8 Én standard - udfordringer? Dekobling mellem organisation og projekt. Manglende forståelse for projektarbejde. Kulturclash mellem arbejdsformer. Kasketter med modsatrettede interesser.

9 Kobling fordrer tilpasning Ramme frem for rigidt setup Skal være tilpasset organisationsstrukturen og kulturen. Skal være tilpasset opgaven. Mandat skal være tilstede. Være en naturlig del af linieopgaven. Styregruppen skal med andre ord designes fra projekt til projekt. Styregruppens opgave skal fra organisatorisk side være rammestyret og mandat tildelt.

10 SKATs styregrupper

11 Lidt om SKAT 7500 medarbejdere. Organiseret horisontalt arbejder vertikalt. Ca. 300 FTE i it-søjlen. Projektportefølje på over 1,6 mia. Matrix organisering i projekter. 17 definerede projektroller. Kompetenceejerstruktur

12 En kort situationsbeskrivelse i gamle dage. Organisationsstrukturen En udviklingssøjle hhv. driftssøjle. Ansættelser sker i søjleregi. Styregruppesammensætningen er styret af eget ansvarsområde Roller / Ansvar Ikke entydigt. Mandat knytter sig til fagkontor og linjens mandat. Styregruppemedlemmerne er usikre på mandat i styregruppen. Arbejdsformen Styregruppen drukner i læsestof, og sagsbehandler på timelange styregruppemøder. Styregrupperne består af mange chefer, og ikke alle har tid til at deltage aktivt.

13 Ikke hvordan men hvorfor Rammerne skal give mening for både organisation og den enkelte. Den enkelte skal kunne se sig selv i forhold til projektets leverancer og realiseringsgevinst. Projektarbejdsformen skal opleves som en effektiv arbejdsmaskine og ikke administrativ hindring.

14 Styregruppens struktur Én styregruppe (med leverandør) Professionel stg. formand Realiseringsgevinst i fokus Gevinstejer Empowerment af ansvar/mandat Ledelsesdokumenter Beslutningsmøder QA processer ved initiering Ansvar/mandat på søjleområde

15 Kobling af koordineringsmekanismer Standardisering, fælles begreber PiD s strategiafsnit Gates i model (minimum) Interne statusrapporter/portefølje Eskaleringsveje IGIS - Governance Økonomimodel SKMØK Projektroller/Styregrupperoller

16 Styregruppens opgaver IDÉUDVIKLING ANALYSE SPECIFICERING (S) UDBUD (U) PRODUKTUDVIKLING (P) IMPLEMENTERING (I) REALISERING Ledelse Tid Økonomi og gevinster Leverancer Ressourcer Interessenter Risici Skabe rammer for projektet Sikre sammenhængende og troværdig tidsplan Godkende business case Sikre forankring hos gevinstejer Udfordre scope og løsningsdesign Sikre nødvendig bemanding Sikre dækkende interessentanalyse og håndtering Sikre dækkende risikoanalyse Fjerne hindringer Indstille leverandørvalg til UFO (U) Håndtere afvigelser Følge op på fremdrift Følge op på business case og projektets fortsatte relevans Følge op på gevinstrealiseringsplan Godkende kravspe-cifikation på niveau 3 (U) Godkende udbudsproces (S) Godkende tildelingskriterier (U) Sikre fortsat nødvendig bemanding Godkende kommunikationsstrategi (S) Skabe rammer for leverandørsamarbejdet (U) Følge op på risikoanalyse og reducerende tiltag Fjerne hindringer Godkende opfyldelse af overdragelseskriterier (I) Håndtere afvigelser Indstille nedlukning til UFO (I) Følge op på fremdrift Følge op på business case og projektets fortsatte relevans Følge op på gevinstrealiseringsplanen Sikre opfyldelse af de forretningsmæssige behov Håndtere ændringer og prioritering (P) Sikre etablering af driftsorganisation internt og med leverandøren (I) Sikre godt leverandørsamarbejde (P) Følge op på risikoanalyse og reducerende tiltag Rapportere afvigelser i planlagt gevinstrealisering til øverste ledelse Sikre måling af gevinster i henhold til plan Udarbejde gevinstrealiseringsrapport Efterkalkulere business case Sikre aktiviteter og leverancer, som kan fremme realisering Sikre fortsat forankring i gevinstorganisationen Indsende gevinstrealiseringsrapport til it-projektrådet Sikre risikostyring af gevinstrealiseringen STYREGRUPPENS ANSVAR GEVINSTEJERS ANSVAR

17 Struktur og papir gør det ikke alene Supportfunktion: Mentorskaber Uddannelse / kompetenceudvikling Kobling til ledelsesmål/resultatkontrakt interne KPI Topledelsens opbakning hhv. krav Samarbejde og tillid Snublesten: Mange projekter Projekter med særligt fokus Personafhængigt setup bredt fagområde

18 Dialog