Programledelse. Digitalisering og monopolbrud. Kim Nielsen Ranch Programleder. 13. januar 2014

Transkript

1 Programledelse Digitalisering og monopolbrud.. Kim Nielsen Ranch Programleder 13. januar 2014

2 Hvem er jeg? Digitalisering og monopolbrud

3 Dagsorden Kort om Herning Kommune Baggrunden for porteføljestyring og programledelse Organisering og styring (Governance) Programledelse i Herning Kommune Programledelse af monoplbruddet Nøglepunkter vi har fokus på lige nu. Hvad gør vi konkret lige nu? Spørgsmål og dialog

4 Kort om Herning Kommune Areal på km indbyggere (2012) Ca kommunalt ansatte Borgmester, Lars Krarup Kommunaldirektør, Lone Lyrskov Forvaltningsstruktur med 5 forvaltninger Teknik og Miljø Børn og Unge By, Erhverv og Kultur Social, Sundhed og Beskæftigelse Økonomi, Personale og Borgerservice

5 Hvor der er vilje, er der altid en vej Vi er nødt til at arbejde sammen for at få tingene til at lykkes i vores del af Danmark Fx Herning- Holstebro motorvejen. January 12, 2014 Koncern-IT

6 De store events, oplevelser og kultur

7 Baggrunden for porteføljestyring og programledelse

8 Baggrunden for porteføljestyring og programledelse Fællesoffentlig Digitaliseringsstrategi er grundlaget for initiativer på tværs af Stat, Regioner og Kommuner: De Fællesoffentlige Digitaliseringsinitiativer består af 12 fokusområder med omkring 70 initiativer. Fælleskommunal Digitaliseringsstrategi er grundlaget for initiativer på tværs af de 98 kommuner: De Fælleskommunale Digitaliseringsinitiativer består af 6 fokusområder med 36 initiativer og omkring 90 programmer/projekter, når alt foldes ud. Herning Kommune rammes især af de kommunerelevante initiativer, som kommer via KL og KOMBIT. KOMBIT understøtter levering af mange af de Fælleskommunale projekter (fx monopolbruddet).

9 Baggrunden for porteføljestyring og programledelse Bølge 1-4 ca. 40 projekter 4. november 2013 SAPA, KY, SDP & Koncern IT Serviceplatform + Støttesystemer

10 Baggrunden for porteføljestyring og programledelse Bølge 1-4 ca. 40 projekter Monopolbruddet 4. november 2013 Koncern IT

11 Organisering og styring (Governance)

12 Ny organisation Koncern IT IT Chef Poul Venø Kim Larsen Service- og arkitekturplatform IT ledelse Poul Venø, Henning Olsen, Helge Viinberg Rasmussen, Hans J. Jensen, Anders Kjær Kim Nielsen Ranch Programleder for Digitalisering Anders Kjær Tek. afdelingsleder Koordinering Teknik og udvikling Henning Olsen Konsulent og Support Leder Mikael Korsgaard Server VM Ware Og Notes Jens Erik Poulsen Netværk og IPT Michael Hessel Driftscenter for Børn og Læring Kim Nørager Nielsen Service Desk Gurli Nielsen Teknisk Support Projekt- og forretnings konsulenter Ole Schultz Preben Grube Poul Larsen Thomas Kruse Claus Pedersen Goran Vidovic Anders Pårup Thomas Bak-Jensen Jens Schjøtler Jensen Flemming Øst Allan Hansen Casper Appelon Jensen (Elev) Allan Lassen Bjarne Græm Bo Møller Per Pasfall Flemming Jensen Tina Østergaard Poul Frandsen Lene Meyer Torben Broxgaard Jacob Nørremark (elev 1. sept.) Kenneth Nymand Sneum Cathrine Bie Pedersen Søren Søgaard Charlotte Majdecki Larsen Ulrik Skousbøll Christensen Eva Maria Schou

13 Digitale Styregrupper Porteføljestyring Ca. 100 projekter/programmer Fokus på 10 vigtigste projekter/ programmer i hver styregruppe Direktion Styregruppe for Digital Forvaltning Programmer: Digitalisering Monopolbrud ESDH? BEK T&M B&U SSB OPB IT strategigruppe Superbrugere. IT strategigruppe Superbrugere. IT strategigruppe Superbrugere. IT strategigruppe Superbrugere. IT strategigruppe Superbrugere. * BEK: By, Erhverv og Kultur T&M: Teknik og Miljø B&U: Børn og Unge SSB: Social, Sundhed og Beskæftigelse OPB: Økonomi, Personale og Borgerservice

14 Projektmodel ver 1.0

15 Programledelse i Herning Kommune

16 Programledelse i Herning Kommune Hvad er et projekt og hvad er et program? Projekt A Projekt C Projekt E Projekt B Projekt D Program Projekt A Projekt B Projekt C Projekt D Projekt E

17 Programledelse i Herning Kommune Hvad kan et program, som projekter ikke kan? Programmer Projekter Tænke i helheder Tilpasse og opsamle læring på tværs Sikre økonomisk overblik og gevinster på tværs Ledelse som har fokus på styring af afhængigheder Sikre optimal brug af ressourcer på tværs af projekter Tænke nedefra og op og med fokus på nære leverancer Mere veldefineret omfang, start og sluttidspunkt Fokus på det enkelte projekts økonomi og gevinster Ledelse som har fokus på aftalt økonomi, tid og kvalitet Fokusere på udnyttelse af egne ressourcer

18 Programledelse i Herning Kommune Hvordan vælger du om noget skal være et program eller et projekt? Kilde: Model udgivet af Digitaliseringsstyrelsen

19 Programledelse i Herning Kommune Hvad er bl.a. min rolle som programleder? Sikre tværgående ledelse og styring af projekter sker på tværs Sikre sammenhænge til eksisterende systemer og systemoverblik Sikre kommunikation af vision, strategi og retning for projekter i programmerne Sikre koordination og fremdrift sker i projekterne Sikre balancering og prioritering af ressourcer (økonomi og man power) Sikre fokus på gevinster og fokus på gevinstrealisering Sikre fokus på reduktion og imødegåelse af risici Sikre projektledere i programmets projekter har optimale vilkår 4. november 2013 Koncern IT

20 Programledelse af monopolbruddet

21 Organisering af monopolbruddet Hvorfor organiserer vi monopolbruddet i et program? De 4 projekter (SAPA, KY, SDP og Støttesystemer) har mange tekniske, organisatoriske og procesmæssige afhængigheder og sammenhænge Teknisk: Indvirkning på mange andre systemer end de 4 i programmet Organisatorisk: Stor forandring og påvirkning på mange medarbejdere Støttesystemer: Ca. 90 brugere SAPA: Ca. 830 brugere KY: Ca. 85 brugere SDP: Ca. 40 brugere Procesmæssigt: Mange nye arbejdsgange og mange gamle skal afvikles Enkeltprojekter skal nå fælles målsætninger (25 % prisfald, opleve lettelser i arbejdet m.m.) Politisk og forretningsmæssigt er der fokus på gevinster og omkostninger Behov for fælles overblik, koordinering og styring af ressourcer mellem projekterne

22 Organisering af monopolbruddet

23 Organisering af monopolbruddet Programstyregruppe for monopolbrud Den Digitale Styregruppe Programleder Kim Nielsen Ranch Indkøb, Udbud og Forsikring Marc Masana Programkoordinationsgruppe Programleder, projektledere og støttefunktioner Koncern Økonomi Martin Skøtt Støttesystemer Projektleder, Eva Maria Schou Programleder SAPA Projektleder, Henning Olsen Kommunernes ydelsessystem Projektleder, Peter Sønderby Sygedagpenge Projektleder, Peter Sønderby

24 Organisationens roller, opgaver og ansvar Programstyregruppe (Styregruppe for Digital Forvaltning): Ledelse Etablere rammer og afgrænsninger for projektet Konfliktløsning og sparing Godkende statusopfølgninger og afvigelser Skabe sammenhæng ml. monopol- og fagsystemer Rapportering til direktionen Ressource- og tidsstyring Sikre troværdig tidsplan og fremdrift Sikre relevant organisering og bemanding Sikre ressourcer til drift og driftsovertagelse Økonomi- og gevinststyring Sikre økonomi til finansiering af monopolsystemer og integrationer til andre systemer Godkende og følge op på business cases Sikre relevant organisering og bemanding Sikre ressourcer til driftsovertagelse Interessent- og risikostyring Sikre dækkende interessent- og risikoanalyse Opfølgning på risici og handlinger til reduktion af disse

25 Organisationens roller, opgaver og ansvar Programleder: Ledelse Afrapportere status til programstyregruppen (Den Digitale Styregruppe) Udarbejde og formidle beslutningsoplæg til programstyregruppen Lede og sikre fremdrift på programmets projekter via programkoordinationsgruppen Understøtte projektledere i projekterne Ressource- og tidsstyring Opfølgning på milepæle, tidsplaner og fremdrift for de enkelte projekter Opfølgning på ressourcebehov for organisering og bemanding af de enkelte projekter Økonomi- og gevinststyring Følge op på budget og økonomiske investerings- og driftsbehov for programmet Følge op på business cases og realisering af gevinster for programmet Interessent- og risikostyring Følge op på interessent- og risikovurderinger

26 Nøglepunkter vi har fokus på lige nu Beslutning om program- og projektorganisering De forberedende aktiviteter i Q og Q Fastlæggelse af program- og projektorganisering Forankring hos centrale interessenter (direktion og evt. politisk) Overvejelser om indarbejdelse af krav i eksisterende udbud Modning og kortlægning af behov for og planlægning af eksisterende systemer Behov for beslutningskraft i forhold til strategiske valg i forhold til sammenhænge mellem monopolbrudsystemer og eksisterende systemer Afklaring og overblik over nuværende kontrakter og sammenhænge mellem disse Etablering af budget- og økonomioverblik Få den nye organisation i Koncern IT fra 1. september til at fungere, så den kan fremme evnen til at løse monopolbruddets og digitaliseringsudfordringerne fremover

27 Hvad gør vi konkret lige nu? Månedlige møder i programkoorderingsgruppe siden august 2013 Fokus på etablering af: Systemoverblik grundlag for snitflade-, kontrakt- og økonomioverblik Kontraktoverblik grundlag for, hvor vi skal opsige kontrakter og justere aftaler Økonomioverblik - grundlag for investerings- og omkostningsstyring samt Business Case Fokus på at få etableret de 4 projekter med projektgrundlag og organisering

28 Hvad gør vi konkret lige nu? Vi arbejder konkret med at afdække systemer med fokus på sammenhæng til de 4 projekter i monopolbruddet. Det gør vi fordi, at vil fokus på: 1) Hvilke systemer og snitflader er der? 2) Hvilke kontrakter er relevante? 3) Hvor kan vi effektivisere og optimere?

29 Hvad gør vi konkret lige nu?

30 Hvad gør vi konkret lige nu? Nuværende situation for hvert system (AS-IS) 1) Hvilke snitflader er der? 2) Hvilke kontrakter er relevante? 3) Hvad koster nuværende løsning? 4) Hvem er systemejer?

31 Hvad gør vi konkret lige nu?

32 Hvad gør vi konkret lige nu? Proceseksempel forventet regnskab

33 Spørgsmål og dialog Tak for jeres tid Kim Nielsen Ranch Programleder LinkedIn: Twitter: Tlf.: Mobil: januar 2014 Koncern IT