Rekruttering Af Edith Kahlke og Victor Schmidt. til rette. job

Transkript

1 Rekruttering Af Edith Kahlke og Victor Schmidt Retteperson til rette job 24 Nr

2 Valg af metoder til personalerekruttering bør ikke kun være et spørgsmål om, hvad man synes. Noget kan dokumenteres at virke bedre end andet. I virksomheder deltager både psykologer og andre Human Ressource-konsulenter i personvurderinger. Det gør sig gældende i forbindelse med rekrutteringer og ansættelser, men det gør sig også med stigende hyppighed gældende i forbindelse med medarbejder- og lederudvikling. Personvurdering i forbindelse med ansættelser og udvikling kan let risikere blive et tag selv bord, hvor holdninger til, på hvilket fundament personvurdering bedst bygges, kommer til at spille en større rolle end faktuel viden. Det er derfor vores ærinde at pege på, at alle, der arbejder med personvurdering i virksomheder og måske psykologer i særdeleshed via det kvalitetsstempel, uddannelsen giver os bør have en viden om, hvad nyere anvendelsesorienteret forskning kan bidrage med på området. tater. For en grafisk fremstilling af prognoseværdien for en række udvælgelsesmetoder se tabel perfekt forudsigende gyldighed 100% sammenhæng mellem det metoden forudsiger og den efterfølgende adfærd assessment center 0.63 struktureret interview 0.57 arbejdsprøver 0.54 intelligens test/kognitive test 0.51 vurderinger fra kolleger 0.49 Forudsigende gyldighed Der er i de sidste år sket store ændringer i opfattelsen af, hvor gode forskellige udvælgelsesmetoder er. Tidligere gav megen forskning meget forskellige og direkte modstridende resultater. Mange var derfor fristede til at konkludere, at udvælgelsesmetoders evne til at udvælge de rigtige i virkeligheden var meget situationsog personafhængig. Det så ud til, at man ikke generelt kunne fange, hvilke metoder der virkede, hvordan de virkede, og hvornår de virkede. De sidste års anvendt forskning inden for området har dog bragt mange nye og bedre funderede resul integritetstest 0.41 ustruktureret interview 0.38 personlighedstest 0.38 referencetagning 0.26 antal års erfaring i lignende job 0.18 grafologi 0.02, alder ingen forudsigende gyldighed/tilfældigheder man kunne lige så godt have slået plat eller krone Oversigt over, hvor høj prognoseværdi/forudsigende gyldighed der kan opnås med udvalgte vurderingsmetoder (1) Nr

3 De viste værdier er de bedst mulige, der er fundet inden for større anerkendte undersøgelser. Men en hitliste over metoders prognoseværdi giver kun mening, når man forstår, at en given metodes prognoseværdi grundlæggende hviler på den forudsætning, at metoden skal bruges på baggrund af viden om jobbets krav, og at den skal bruges omhyggeligt i alle led. En omhyggelig jobanalyse er derfor en absolut forudsætning for at kunne nå op på de viste værdier. For de mest brugte metoder i Danmark (fremhævet i tabellen), nemlig interview (2), personlighedstest (3), referencetagning (4) og assessment center (5) gælder alle, at den forudsigende gyldighed stiger, når den pågældende metode bruges på baggrund af en jobanalyse. Derimod gælder det for intelligenstest/kognitive prøver, at her forbedrer en jobanalyse ikke umiddelbart prognoseværdien, der dog i forvejen ligger højt (6). Når der ikke sker nogen umiddelbar forbedring, er det, fordi intelligenstest måler en generalisérbar faktor (g-faktoren). Faktoren gør sig derved gældende på tværs af de specifikke krav i forskellige jobs. Derfor opnår man ikke her en yderligere forbedring af prognoseværdien ved at inddrage en jobanalyse. For assessment center * gælder der yderligere det særlige, at det ikke er et afgrænset redskab, men en systematisk kombination af flere metoder og flere bedømmere. Et assessment center er derfor i endnu højere grad end de øvrige metoder afhængig af, at man for at få en høj prognoseværdi er omhyggelig med alle delelementer. Denne vinkel tror vi specielt at det er vigtigt at psykologer holder sig for øje, da vores udtalelser netop omkring metoders værdi ofte vil blive tillagt en vis vægt. Der findes i øvrigt ikke én generel og entydig definition af, hvornår et assessment center med rette kan gå under betegnelsen assessment center. Der savnes en præcisering af, hvilke metoder man kombinerer, på hvilken baggrund de kombineres, og hvordan det sikres, at de mange enkelte elementer hver for sig bruges optimalt. Der er derfor ikke uventet for assessment centre fundet meget forskellige niveauer for forudsigende gyldighed (7). Ligeledes er der fundet meget forskelligt indhold under overskriften assessment center, hvor kun et fåtal af forløbene reelt berettiger til navnet (8). Man kan af tabellen se, at der er en række metoder, der faktisk bidrager ganske godt til at udvælge personer rigtigt. De bedste metoder blandt dem, der anvendes i Danmark (9), ser *Assessment center = Begrebet dækker som oftest et systematisk tilrettelagt vurderingsforløb, hvor man på baggrund af forud definerede krav bruger flere metoder og flere bedømmere til at vurdere, hvordan kandidater lever op til kravene. Kendetegnende for et assessment center er også, at vurderingerne systematisk sammenfattes via et vægtet vurderingsskema. især ud til at være assessment center, det strukturerede interview og intelligenstest/kognitive test. Forskellig værdi Modsat af hvad man måske intuitivt ville tro, er kognitive test isoleret set en bedre vurderingsmetode end personlighedstest. Deri ligger ikke, at vi her ønsker at gå ind i en debat om, hvorvidt visse personlighedstræk eller generel intelligens er vigtigst i forhold til et job. Men som målemetode måler en kognitiv test et mere velafgrænset område end en personlighedstest og vil derfor være mere præcis. Desuden indebærer en kognitiv test i modsætning til personlighedstest, at den person, der testes, skal præstere noget. Det bliver derfor vanskeligt at skjule svagheder. 26 Nr

4 For personlighedstestens selvbeskrivelse er det derimod ikke helt så sikkert, at den nøje svarer til det, som personen faktuelt kan præstere eller som omgivelserne får lov til at se (10). Personligheden er heller ikke så velafgrænset som generel intelligens og vil alene derfor også være vanskeligere at vurdere. Bedre end sit rygte Under overskriften ansættelsesinterview gemmer der sig meget forskellig praksis. I virksomheder med eller uden brug af psykologer kan opleves alt fra løst strukturerede samtaler med en mere intuitivt præget informationsopsamling og vurdering til meget strukturerede forløb, hvor spørgsmålenes indhold og graden af uddybning meget direkte er koblet til de vigtigste kompetencer i jobbet fundet gennem jobanalysen. Frem til 1980 erne er meget forskning omkring interviewet som vurderingsmetode pessimistisk med hensyn til vurderingsværdien Man fandt generelt modstridende resultater og lav forudsigende gyldighed og pålidelighed. De seneste ca. 20 års forskning har dog vist, at med stigende grad af struktur i interviewet stiger dets værdi markant som vurderingsmetode (11). Der er ikke forskningsresultater, der giver belæg for at konkludere, at alene et løst struktureret interview med tilsvarende ustruktureret efterfølgende informationssammenfatning og vurdering er tilstrækkeligt til at vurdere en persons egnethed til et givent job (12). Et struktureret interview er i modsætning til det ustrukturerede interview karakteriseret ved: At alle spørgsmål baserer sig på de kompetencer, der er vigtige i jobbet. Overordnet set bliver samme spørgsmål stillet til alle, der interviewes. Svarene bliver sammenfattet systematisk. Vurderingen sker på baggrund af den vægt, som de enkelte kompetencer har for jobbet. Til inspiration kan nævnes, at i en gennemgang af undersøgelser over det strukturerede interview opregnes 15 typer strukturering, der kan forbedre enten interviewets grundlag og indhold eller vurderingsprocessen efter interviewet (13) og at undersøgelsens forfattere endda ikke finder listen udtømmende. Det er desuden fundet, at interviewets forudsigende gyldighed stiger i takt med graden af struktur. De mest strukturerede interviews har en forudsigende gyldighed, der ligger omkring 0.6, hvilket er på samme niveau som de øvrige vurderingsmetoder, der ligger bedst, nemlig kognitive test og gode assessment centre (14). Det strukturerede interviews største fordel er, at det sikrer sammenlignelig information fra alle kandidaterne. Derved bliver det muligt at vurdere kandidaterne på samme grundlag noget, der er væsentlig sværere at gøre på baggrund af ustrukturerede interviews. Desuden sikrer det strukturerede interview, at alle relevante områder bliver dækket med den forholdsvise vægtning, som de har i kompetenceprofilen. Endelig er det strukturerede interview mere fair, idet der tages udgangspunkt i samme spørgsmål til alle, uanset baggrund. Ansøgerens oplevelse Som psykolog er det ikke tilstrækkeligt at kunne rådgive om de bedste metoder ud fra et psykometrisk synspunkt eller selv at kunne træne sig i at bruge de bedste metoder, hvis man ikke samtidig er opmærksom på to forhold i forbindelse med udvælgelse: At god personvurdering på den ene side drejer sig om at bruge metoder og metodekombinationer, der er relevante og egnede i forhold til det, man ønsker at vurdere. At god personvurdering på den anden side drejer sig om at bruge metoder og metodekombinationer, der er acceptable for ansøgere, og som tydeligt viser, at alle vil blive behandlet fair og professionelt. Nr

5 Fra undersøgelser ved man blandt andet, at de mest omfattende og tidskrævende assessment center-udvælgelser kan øge sandsynligheden for, at kandidater siger ja til jobtilbud. Og at de kan øge sandsynligheden for, at kandidaterne efterfølgende bliver i virksomheden (15). Psykologiske kontrakt Begrebet den psykologiske kontrakt spiller også en vigtig rolle i ansøgeres og virksomheders møde. Den psykologiske kontrakt betegner de udtalte og uudtalte forventninger, der ligger mellem parterne. En vanlig faldgrube i rekruttering er, at der er en række forhold af mere blød karakter, som man ikke giver sig tid til at drøfte tilstrækkelig indgående. Således viser undersøgelser, at et sammenfald af værdier mellem medarbejder og virksomhed har en betydelig indflydelse på medarbejdertilfredshed, engagement og den faktiske personaleomsætning (16). Det betyder på den anden side også, at der her er stor risiko for, at man allerede fra starten af et ansættelsesforhold bygger et risikomoment ind i ansættelsen ved ikke at have afstemt den psykologiske kontrakt i tilstrækkeligt omfang. Det sker blandt andet, hvis man ikke i et fornødent omfang har belyst, hvad der på den ene side er virksomhedens værdier og forventninger, og hvad der på den anden side er vigtige værdier og forventninger for en kommende medarbejder at få opfyldt. Den, der foretager en personvurdering i forbindelse med ansættelser, skal derfor meget præcist kunne vurdere kommende medarbejderes værdier. Hidtil har man set noget pessimistisk på muligheden af at gøre det med tilstrækkelig præcision, men nyere undersøgelsesresultater tyder nu på, at det alligevel kan lade sig gøre. Undersøgelser viser, at hvis man har et formål med det, man skal vurdere det vil sige, hvis man som interviewer præcist ved, hvilke kerneværdier der er i virksomheden, og specifikt og struktureret sætter sig for at spørge til dem og vurdere dem så ser det ud til, at man ender med at foretage præcise vurderinger af netop disse værdier hos ansøgerne. Derimod ser det ikke ud til, at interviewerens fokus på specifikke værdier hos kandidaterne forbedrer de samlede vurderinger, som interviewerne giver (17). Meget få unge Det absolutte lavpunkt af årige nås i disse år. Hvis vi ser yderligere en år frem fra nu, kommer det absolutte lavpunkt for de årige en aldersgruppe, hvorfra der ofte rekrutteres lederkandidater og gode specialister. Begge grupper er attraktive og nødvendige for virksomheder. Der bliver derfor færre gode ansøgere til leder- og specialiststillingerne, og det er denne virkelighed mange virksomheder allerede nu søger at ruste sig til. Dertil kommer, at danske lønmodtagere i alle statistikker markerer sig blandt de mest jobmobile i verden. For mange er der oftest tale om frivillig mobilitet, hvor mobiliteten sker for at fastholde eller forøge egen kompetence. Der ses også på dagens arbejdsmarked en tendens til, at de pågældende aldersgrupper i stigende grad zapper ind og ud afhængig af, hvor stort engagement og hvor meget tid, de vil lægge i deres arbejdsliv i forhold til familie- og fritidssfæren. Det betyder, at vi ser flere brudte eller ujævne karriereforløb end tidligere. Derfor bliver det uhyre vigtigt at afdække, hvordan de pågældende personer forventer at prioritere inden for den nærmeste fremtid. Afsmitning Det betyder også, at psykologer og alle andre, der arbejder med personvurdering og rekruttering, til en vis grad kommer til at møde en række kritiske og kræsne kandidater. God personvurdering vil ikke gøre hele udslaget i denne konkurrenceprægede situati- 28 Nr

6 on, men god personvurdering kan være med til at signalere til kandidater, om virksomheder også seriøst har gennemtænkt denne side af deres kontakt til omverdenen. Psykologer bør således have en ydmyghed og læringsvillighed i forhold til den blanding af faktuel viden og procesforståelse, som dette område kræver. Med den viden og procesforståelse vil man efter vor mening bedre være i stand til at give virksomheder en god rådgivning og bistand vedrørende rekruttering i en erhvervsmæssig sammenhæng. Fra undersøgelser ved man, at vurderinger foretaget på ét område har en tendens til at smitte af på vurderingen af et andet område. Det betyder, at virksomheder, der både er i stand til at sammensætte relevante udvælgelsesforløb, og som hver gang i mødet med potentielle medarbejdere er i stand til at efterleve den, vil få en række fordele frem for de virksomheder, der blot fortsætter som de altid har gjort. Samlet vil det bidrage til et godt image for virksomheden, hvilket også vil påvirke muligheden for at få de bedste og de fleste ansøgere. Edith Kahlke er cand.pæd.psych og Victor Schmidt er cand.psych. Begge er erhvervspsykologer Bogaktuel Artiklens forfattere er begge psykologer med mange års erfaring med ansættelser. Edith Kahlke har de sidste 14 år arbejdet med ansættelser blandt andet som personalechef, som chefkonsulent i PLS Consult og senest som tilknyttet Forsvarets Center for Lederskab. Victor Schmidt har siden 1988 været administrerende direktør for SHL Danmark, et datterselskab i den internationale SHL-gruppe, der udvikler og markedsfører testmetoder til brug for personvurdering i en jobmæssig sammenhæng. Sammen er de aktuelle med bogen Job og personvurdering, der er udkommet på Børsens Forlag i april Nr

7 Noter (1) Tabellen er gengivet fra Kahlke, Edith og Schmith, Victor: Job og personvurdering, Børsens Forlag, Den er opstillet ud fra det kriterium, at den viser den bedst muligt forudsigende værdi, som der også er generel enighed om, og som der er opnået for en given metode fundet i større undersøgelser. Det er enten metaanalyser, der er en sammenfatning af resultater fra mange undersøgelser eller til større anerkendte enkeltundersøgelser. Hitlisten er ikke en garanti for, at man ved at bruge en given metode uden videre ville kunne opnå samme gode forudsigende gyldighed. Der er i undersøgelser også fundet lavere værdier, og man ville for en hvilken som helst metode kunne ende på 0 som forudsigende gyldighed, hvis metoden ikke bruges omhyggeligt. Assessment center er fundet hos Cook, Mark: Personnel Selection. Adding Value through People. Wiley, 3rd Edition, Struktureret interview er fundet hos Campion, Michael A., Palmer David K & Campion, James E.: A review of structure in the selection interview. I: Personnel Psychology, nr. 50,3, Personlighedstest er fundet hos Tett, Robert P., Jackson, Douglas N. & Rothstein, Mitchell: Personality Measures as Predictors of Job Performance: A Meta-Analytic Review. I: Personnel Psychology 1991, nr. 44,4 og Tett, Robert S., Jackson, Douglas N., Rothstein, Mitchell & Reddon, John R.: Meta-analysis of personality-job performance relations: A reply to Ones, Mount, Barrick, and Hunter (1994). I: Personnel Psychology, nr. 47,1, For øvrige metoder er kilden en metaanalyse af resultaterne af 85 års forskning i forhold til 19 udvælgelsesmetoder af Schmidt, Frank & Hunter, John: The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology: Practical and Theoretical Implications of 85 Years of Research Findings. I: Psychological Bulletin, nr. 124,2, (2) Fra værdier omkring 0.29 uden jobanalyse til op til enkelte med 0.59 med jobanalyse fundet hos Campion et al., 1997 (se note 1). (3) Fra værdier på omkring 0.29 uden jobanalyse til 0.38 med jobanalyse fundet hos Tett et al., 1991 (se note 1). (4) Schmidt et al, 1998 (se note 1) og Taylor, Paul: Seven Staff Selection Myths. I: Management, Auckland, nr. 45, 4, 1998, der uden nærmere kildeangivelse nævner, at referencetagning baseret på jobanalyse giver højere gyldighed end den generelt fundne, der er lige under (5) Et assessment center korrekt gennemført omfatter en jobanalyse, hvorfor man generelt må gå ud fra, at når assessment center har en høj forudsigende gyldighed, så er det en forudsætning, at der ligger en grundig jobanalyse til grund for det. Alligevel omtales der i en nyere undersøgelse af assessment centre i USA og i en artikel om mangler ved assessment centre i England, at jobanalysen ofte mangler eller lader meget tilbage at ønske. Se Spychalski, Annette C., Quinones, Miguel A., Gaugler, Barbara B. & Pohley, Katja: A survey of assessment center practices in organizations in the United States. I: Personnel Psychology, nr. 50,1, 1997 og Fletcher, Clive & Anderson, Neil: A superficial assessment. I: People Management, nr. 4,10, (6) Schmidt et al, 1998 og Cook, 1998 (for begge se note 1). Forudsigende gyldighed på omkring 0.5 er vurderet for gennemsnitlige komplekse job, hvilket ifølge Schmidt & Hunter formodes at udgøre ca. 60% af alle job. Forfatterne påpeger, at for mere komplekse jobs (fx leder- og specialistsstillinger, vor tilføjelse) vil gyldigheden være højere. I NIPA-rapport: Best i test rett person på rett plass? (Ansvarlig for utarbeidelse: Iversen, Ole I.) Norsk institutt for personalutvikling og administrasjon, 1999 nævnes forudsigende gyldighed op til 0.75 for det der kaldes generel evnetest, men der er ikke nærmere kildehenvisning. NIPA gør opmærksom på den ualmindelig stærke sammenhæng, der er er påvist i udenlandske undersøgelser mellem intelligens, præstationer og læring, men også at intelligenstest ikke i større omfang er afprøvet i denne sammenhæng i Norge og kan vi tilføje heller ikke i Danmark. Flere steder, blandt andet hos Cook peges der på, at behovet for generel intelligens går på tværs af kravene i forskellige jobs. Der er derfor netop med denne type test i modsætning til andre vurderingsmetoder ikke er brug for en forudgående jobanalyse. (7) At der findes meget forskellige niveauer af forudsigende gyldighed omtales flere steder, blandt andet hos Cook, 1998 (se note 1) og Anderson, Neil & Shackleton, Vivian: Successful Selection Interviewing. Blackwell, For at opnå synergieffekt af de mange metoder er måden, som information fra dem kombineres på, vigtig. En høj værdi kan også opnås ved, at en virksomhed løbende på baggrund af undersøgelser i virksomheden forbedrer assessment centret. (8) Fletcher & Anderson, 1998 (se note 5). (9) Rogaczewska, Anna Patrizia, Holt Larsen, Henrik og Skovbro, Carsten (red.): Cranet-E undersøgelsen HRM i danske virksomheder på tærsklen til et nyt årtusinde. Dansk Management Forum og Handelshøjskolen i København, (10) NIPA-rapport, 1999 (se note 6). (11) Eder, Robert W. & Harris, Michael M.: The Employment Interview Handbook. Sage, (12) Anderson, Neil & Herriot, Peter: International Handbook of Selection and Assessment. Wiley, 1997 og Schmidt et al., 1998 (se note 1). Værdierne ligger mellem på mellem 0.2 og 0.38, hvilket efter vor mening ikke retfærdiggør de mange ressourcer, der sættes af til den type interviews. For det sidste højere resultat nævnes, at det uden tvivl kun gælder, hvis det er omhyggeligt gennemførte ustrukturerede interviews. (13) Campion et al., 1997 (se note 1). (14) Borman, Walter C.: Personnel Selection. I: Annual Review of Psychology 1997, nr. 48 og Cook, 1998 (se note 1). (15) Bain, Neville & Mabey, Bill: The People Advantage Improving Results Through Better Selection & Performance. Macmillan Business, (16) Herriot, Peter, Hirsh, Wendy & Reilly, Peter: Trust and transition - Managing Today s Employment Relationship. Wiley, (17) Parsons, Charles K., Cable, Dan & Wilkerson, James M.: Assessment of applicant work values through interviews. The impact of focus and functional relevance. I: Journal of Occupational and Organizational Psychology, nr. 72,4, Nr