VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune

Transkript

1 VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER December 2013 Ledelsesgrundlag - for ledere i Vallensbæk Kommune 1

2 Indhold 2 Ledelsesgrundlag - værdier, kompetencer, roller og ansvar...3 Grundlæggende om ledelse i Vallensbæk Værdier og pejlemærker for god ledelse Ledelsesniveauer i organisationen Direktionens formelle rolle...4 Politisk betjening Politiske mål Strategier og administrative mål Udvikling og organisation Økonomi Personaleforhold Faglighed Sikkerhed/beredskab Arbejdsmiljø Kommunaldirektørens rolle Centerchefens formelle rolle...5 Politisk betjening Politiske mål Strategier og administrative mål Udvikling og organisation Økonomi Faglighed og drift Personaleforhold Sikkerhed/beredskab Arbejdsmiljø Den decentrale leders formelle rolle...6 Politisk betjening Politiske mål Strategier og administrative mål Udvikling og organisation Økonomi Faglighed og drift Personaleforhold Sikkerhed/beredskab Arbejdsmiljø Team- og afdelingsledernes formelle rolle...7 Politisk betjening Politiske mål Strategier og administrative mål Udvikling og organisation Økonomi Faglighed og drift Personaleforhold Sikkerhed/beredskab Arbejdsmiljø Kompetenceoversigt for ledere i Vallensbæk Kommune...8 Strategi og styring Organisatorisk forståelse og ledelse af forandringer Økonomisk forståelse Skabe ledelsesrum Politisk tæft Kommunikation Faglig indsigt Trivsel, udvikling og relationer

3 Ledelsesgrundlag - værdier, kompetencer, roller og ansvar Formålet med dette notat er at skabe klarhed over de forventninger, rettigheder og pligter, som er knyttet til de enkelte ledelsesroller i Vallensbæk Kommune. Udgangspunktet er, at god ledelse afhænger af, hvad der skal ledes. Opgaven er derfor ikke den samme på direktør- og institutionsniveau. Når der bliver tydelighed omkring roller og ansvar, bliver det også lettere for den enkelte leder at påtage sig og løse ledelsesopgaven. Udover en præcisering af de forskellige ledelsesroller i organisationen omfatter notatet en kobling til kommunens ledelsesværdier omkring god ledelse fra 2010 samt en beskrivelse af de forskellige færdigheder og kompetencer, som er knyttet til de forskellige roller. Grundlæggende om ledelse i Vallensbæk Vallensbæk Kommune er en decentralt orienteret organisation, hvilket betyder, at beslutningskompetencen er placeret så tæt på brugerne/borgeren, som det er fagligt og organisatorisk muligt. Ledelsen har fokus på brugernes oplevelse af kommunens arbejde og anvendelse af ressourcer. Vallensbæk Kommune er en nærværs-organisation præget af dialog og relationer, hvor lederne har fokus på dialog og velfungerende relationer både intern og eksternt. Lederne indgår i samspil med hinanden på tværs af organisationen og er gensidigt afhængige af hinandens arbejde. Ledere i Vallensbæk skal arbejde for og leve op til de overordnede visioner, værdier og mål, som er formuleret for organisationen. Ledere skal have fokus på at lykkedes på tværs af organisationen, og lederne skal derfor fokusere på at være del af et den samme virksomhed. Helheden kommer før hensynet til den enkelte. Ledere har ret og pligt til at tage og bruge sit ledelsesrum. Ledere er ansvarlige og loyale overfor ledelsesmæssige beslutninger, men samtidig kritiske og udfordrende i forhold til vanetænkning. Ledere skal formå at være rollemodeller både fagligt, psykologisk og socialt. Ledere skal være loyale og dygtige til at levere de ting, som bestilles politisk, og dygtige til at vedligeholde og udvikle organisationen. Ledelsen har fokus på borgeroplevet service og kvalitet. Værdier og pejlemærker for god ledelse Kommunalbestyrelsen godkendte i 2010 en række fælles værdier og pejlemærker for god ledelse. Disse værdier - der understøtter organisationens grundtanker om nærvær og sammenhængskraft - er fortsat med til at synliggøre forventningerne til lederne og danner grundlag for kommunens lederudvikling. 1. Vi tænker i helheder Det betyder, at jeg som leder i Vallensbæk Kommune: arbejder loyalt for at nå overordnede mål tænker helhedsorienteret og ser organisationen som én enhed vil samarbejde bredt afsøger, inddrager og udnytter den viden, der er til stede i omverdenen 2. Vi sikrer kvalitet Det betyder, at jeg som leder i Vallensbæk kommune: er engageret og effektiv sikrer høj faglighed blandt mine medarbejdere skaber resultater med hjerte og hjerne har fokus på opfølgning og effekt anvender organisationens ressourcer optimalt 3. Vi skaber udvikling Det betyder, at jeg som leder i Vallensbæk kommune: er ansvarlig for at der sættes mål, rammer og retning opsøger viden og er visionær udfordrer vante tankegange udvikler mine medarbejdere og min egen ledelse 4. Vi skaber arbejdsglæde Det betyder, at jeg som leder i Vallensbæk kommune: motiverer og skaber mening giver og tager ansvar kommunikerer, lytter og inviterer til dialog udviser tillid, respekt og troværdighed udøver professionel personaleledelse Ledelsesniveauer i organisationen Organisationen består af følgende ledelseslag, hvortil der er knyttet forskellige opgaver, roller og ansvar. Niveau 1 ledere - direktører Niveau 2 ledere - Centerchefer Niveau 3 ledere - institutionsledere og lign Niveau 4 ledere - teamledere og afdelingsledere I forbindelse med niveau 4 ledere skelnes der mellem roller og funktioner. Eksempelvis er souschefer og projektledere at betragte som funktioner, mens teamleder og afdelingsleder er en lederrolle, hvor der er uddelegeret et personaleansvar (ansættelse af medarbejdere, afholdelse af MUS, indstilling til kompetenceudvikling samt sanktionering). På niveau 4 skelnes der mellem teamleder og afdelingsleder. En teamleder er ansvarlig for daglig ledelse og har personaleledelse over medarbejdere (dvs. holder MUS-samtaler og kan indstille til kompetenceudvikling). En teamleder kan ikke ansætte uden leders godkendelse. En afdelingsleder er leder af et bredt fagområde, kan være leder af flere teams og dermed både have personaleledelse af teamledere og medarbejdere. En afdelingsleder har ofte en form for økonomisk ansvar. Under niveau 4 ledere findes rollen som teamkoordinator, som har et fagligt ansvar og ansvar for daglig opgavetilrettelæggelse og koordinering, men som ikke har personaleledelse af medarbejdere. Teamkoordinatoren har derfor ikke en ledelsesfunktion, og rollen er på medarbejderniveau. 3

4 Direktionens formelle ledelsesrolle Direktionen er en enhedsdirektion, som arbejder på tværs af centre og struktur og sikrer sammenhængskraft gennem en tværgående og helhedsorienteret ledelse af organisationen. Direktionen udvikler den tværgående enhedsledelse i et tæt samspil med borgmesteren og den politiske organisation. Den enkelte direktør er personaleleder for en gruppe af centerchefer, men har et fælles ansvar og kan derfor udøve ledelse på tværs af linjen. Den enkelte direktør driver på direktionens vegne tværgående projekter i kommunen og står i spidsen for organisationens strategiske udvikling. Den enkelte direktør skal kende sine ansvarsområder og til områdets faglighed og skal kunne spare med sine centerchefer. Politisk betjening Direktionen er ansvarlig for strategisk og politisk rådgivning til KB samt koordinering og betjening af udvalgsformænd. Direktionen er i dialog med det politiske system og understøtter de politiske løsninger. Direktionen er ansvarlig for, at KB og udvalgsformænd understøttes og rådgives af rette niveau. Direktionen understøtter centercheferne ift. deres faglige dialog med politikerne for at sikre, at alle nødvendige og tilgængelige oplysninger er præsenteret for udvalget inden beslutningsfasen. Direktionen er ansvarlig for koordinering på tværs af centre i forhold til fælles dagsordener. Direktionen tydeliggør sammenhængen mellem de konkrete sager og overordnede politikker. Direktionen understøtter udvikling i det politiske system. Politiske mål Direktionen er ansvarlig for, at der opstilles politiske mål, at de omsættes og at der følges op på dem ud fra en helhedstanke. Strategier og administrative mål Direktionen skal arbejde på visionsniveau og i samarbejde med centercheferne sætte retning for, hvor organisationen skal hen. Direktionen er ansvarlig for formulering, formidling og opfølgning på overordnede strategier og organisatoriske mål, der understøtter kommunens politikker. Direktionen trækker sammen med centercheferne organisationen i den retning, der er valgt af Kommunalbestyrelsen. Direktionen skal styre og prioritere og arbejde på tværs. Direktionen er ansvarlig for løbende udvikling af styringsværktøjer. Udvikling og organisation Direktionen er ansvarlig for den overordnede og tværgående udvikling af kommunen. Direktionen fører tilsyn med organisationen, udfordrer centercheferne på deres områder og understøtter dem i at finde løsninger. Direktionen sikrer koordination på tværs af centrene. Direktionen sikrer og understøtter generel ledelsesmæssig udvikling. Direktionen har ansvaret for at tænke på helheden, og for at der samarbejdes på tværs. Direktionen skal udfordre den måde, der arbejdes på, og inspirere til en innovationskultur, hvor der er mod til at eksperimentere og risikovillighed ift. opgaveløsning, organisering og ydelser. Økonomi Direktionen er ansvarlig for den overordnede budgetlægning og økonomistyring og løbende udvikling af budgetprocedure og økonomistyring. Direktionen er ansvarlig for den overordnede prioritering af organisationens ressourcer og skal sikre sammenhæng mellem kommunens overordnede økonomi og de gældende strategier og mål. Personaleforhold Direktionen er ansvarlig for udarbejdelse og overholdelse af kommunens overordnede personale politikker. Direktionen er personaleledere for centercheferne og har ansvaret for den løbende sparring og dialog om centerchefens ansvarsområdes drift og udvikling af driftssikkerhed, udvikling, ledelse. Direktionen skal sikre en koordinering af initiativer på tværs af organisationen, så der opleves en sammenhængende indsats og organisation. Direktionen kan ansætte, afskedige og forhandle løn og ansættelsesforhold for centercheferne. Direktionen afholder LUS samt evt. sygesamtaler med centercheferne. Faglighed Direktionen har fokus på ledelse og har god indsigt i ledelsesopgaven og områdernes faglighed. Direktionen har ansvaret for den løbende sparring og dialog om fagområdernes drift og udvikling, hvor direktørerne især skal udfordres på helhedssyn, tværgående indsatser og bevidsthed om politiske ønsker og mål, samt koordinering af deres initiativer med den øvrige direktion. Sikkerhed/beredskab Direktionen er ansvarlig for den overordnede sikkerhed/ beredskab. Arbejdsmiljø Direktionen er ansvarlig for den overordnede arbejdsmiljøindsats. Direktionen har det overordnede ansvar for samarbejdet i MED-systemet og for at samarbejdet er præget af åbenhed og dialog. Kommunaldirektørens rolle Kommunaldirektøren er den øverste ansvarlige for den samlede kommunale organisation og har til opgave at sikre et godt samspil mellem kommunalbestyrelse og den administrative organisation. Kommunaldirektøren står i spidsen for den overordnede strategiske og ledelsesmæssige udvikling for hele kommunen - sammen med politikere, direktion, chefer, ledere og eksterne samarbejdspartnere. Kommunaldirektøren er endvidere øverste ansvarlige for den kommunale økonomi og leder i det daglige samarbejde i direktionen. Kommunaldirektøren skal sikre, at direktionen lykkes på tværs af organisationen. Kommunaldirektøren skal sikre, at direktionen samlet set arbejder ud fra et helhedsperspektiv - og til gavn for den samlede organisation. Kommunaldirektøren afholder LUS-samtaler med de øvrige direktører. 4

5 Centerchefens formelle rolle Politisk betjening Centercheferne har en central rolle i forhold til serviceringen af politikere og fagudvalg. Centerchefen understøtter den politiske proces ved at stille sin faglige viden til rådighed for udvalgene i beslutningsprocessen og på udvalgsmøder. Centerchefen sparrer med udvalget og udvalgsformænd som leverandør af faglig viden. Centerchefen skal kunne overskue eventuelle konsekvenser af udvalgets beslutninger. Centerchefen er ansvarlig for udarbejdelse af dagsordenspunkter til de politiske udvalg på eget fagområde, herunder for fagligheden. Centerchefen har sammen med direktøren kontakten til udvalgsformanden ifm. udarbejdelse af dagsordener. Politiske mål Centerchefen er ansvarlig for udmøntningen af politiske beslutninger, der vedrører hele deres ansvarsområde. Centerchefen skal fastholde de decentrale ledere på de politiske beslutninger og målsætninger, mens det er institutionslederens ansvar at nå målene. Strategier og administrative mål Centerchefen bidrager til formulering af overordnede strategier og administrative mål og er ansvarlige for opfølgning, formidling og implementering af de administrative strategier og mål. Udvikling og organisation Centerchefen er ansvarlig for den faglige opgaveløsning og udvikling i fagområdet. Centerchefen arbejder på tværs uanset tilknytningen til centrets fagområde. Centerchefen skal informere og koordinere på tværs af øvrige centre om alle forhold, som påvirker ud over eget fagområde. Centerchefen skal sikre, at der er en tværgående dialog, og at der samarbejdes på tværs af organisationen både internt i centret og eksternt med øvrige centre. Centerchefen skal udfordre arbejdskulturen og inspirere til en innovationskultur, hvor der er mod til at eksperimentere og risikovillighed ift. opgaveløsning, organisering og ydelser. Økonomi Centerchefen har beslutnings- og disponeringskompetence for alle økonomiske forhold, der vedrører selve centeret og er dermed ansvarlige for økonomiske beslutninger i centret. Centerchefen skal sikre, at centrets anvendelse af midler er i overensstemmelse med de overordnede politiske og administrative mål og skal sikre optimal ressourceudnyttelse på tværs af eget område. Centerchefen er ansvarlig for det samlede budget, der årligt tildeles centret. Centerchefen er ansvarlig for at centret opfylder kasse- og regnskabsregulativet (økonomiregulativet). Faglighed og drift Centerchefen er ansvarlig for stabil, lovlig og sikker drift i centret inden for de opstillede drifts- og servicemål på området. Centerchefen har det overordnede ansvar for den tværgående prioritering indenfor eget fagområde. Centerchefen har fokus på at finde løsninger på eget fagområde, men med blik for helheden og for at den samlede organisation lykkes på tværs. Centerchefen er ansvarlig for drift og udvikling på tværs af decentrale enheder og er derfor ansvarlig for at drøfte med den enkelte decentrale leder, hvad der skal prioriteres. Centerchefen er ansvarlig for den faglige opgaveløsning og ressourceanvendelse indenfor centret og har beslutningskompetencen for alle faglige forhold, der vedrører selve centeret på lige fod med decentrale ledere. Centerchefen er ansvarlig for, at der sker en løbende kvalitetsudvikling og innovation af centrets faglighed. Centerchefen skal sørge for, at der er fokus på den borgeroplevede kvalitet og hastighed i opgaveløsningen og skal løbende anvende metoder til at evaluere på denne. Centerchefen er sammen med kommunens ejendomsansvarlige ansvarlig for centrets bygninger og fysiske rammer. Personaleforhold Centerchefen er ansvarlig for formidling af og overholdelse af kommunens overordnede personalepolitikker. Centerchefen er ansvarlig for alle personalemæssige forhold og for beslutninger, der vedrører de ledere og medarbejdere, der refererer direkte til centerchefen. Centerchefen er personaleleder for de decentrale ledere og har ansvaret for den løbende sparring og dialog om virksomhedens drift og udvikling. Centerchefen kan ansætte, afskedige og forhandle løn og ansættelsesforhold for alle ledere og medarbejdere med direkte reference til centerchefen. Centerchefen skal afholde MUS og LUS samt evt. sygesamtaler med ledere og medarbejdere, der refererer direkte til centerchefen. Sikkerhed/beredskab Centerchefen er ansvarlig for planlægning og overholdelse af de overordnede sikkerhedsregler i centret samt beredskabet. Arbejdsmiljø Centerchefen er ansvarlige for den overordnede trivsel i centret samt det samlede arbejdsmiljøarbejde, herunder gennemførelse af APV. Centerchefen har ansvaret for samarbejdet mellem centrets ledelse og medarbejdere i MED-organisationen og skal sikre, at samarbejdet er præget af åbenhed og dialog. Centerchefen skal sikre, at arbejdsmiljø og opgaveløsning går hånd i hånd. 5

6 Den decentrale leders formelle rolle Politisk betjening Den decentrale leder er ansvarlig for servicering af institutionens bestyrelse. Lederen stiller sin faglige viden til rådighed og sørger for faglig viden og sparring. Politiske mål Den decentrale leder skal omsætte de politiske mål og faglige anbefalinger i enhedens konkrete opgaver og daglige drift. Strategier og administrative mål Den decentrale leder er ansvarlig for opfyldelsen af drifts-, service- og udviklingsmål, der vedrører enheden - og skal samtidig sikre balance mellem drift og udvikling. Den decentrale leder er ansvarlig for at oversætte overordnede strategier og mål til forståelige mål for egen institution og derigennem opfylde organisationens strategier og mål. Den decentrale leder er ansvarlig for at udvikle lokale strategier og mål for institutionen i samarbejde med den øvrige organisation og bestyrelse og skabe sammenhæng på tværs af organisationen. Den decentrale leder skal følge op og evaluere på overordnede og lokale initiativer med henblik på at sikre læring og målopfyldelse. Udvikling og organisation Den decentrale leder er ansvarlig for den overordnede udvikling i enheden, inden for de rammer, mål og vilkår, som defineres og stilles til rådighed. Den decentrale leder skal arbejde for at sikre, at organisationen lykkes på tværs, og at institutionen opleves som en del af en større organisation. Den decentrale leder skal være rollemodel og arbejde på at få medarbejderne til at forstå deres rolle i organisationen og være loyale overfor arbejdspladsen. Den decentrale leder skal udfordre den måde, der arbejdes på og inspirere til en innovationskultur, hvor der er mod til at eksperimentere og risikovillighed ift. opgaveløsning, organisering og ydelser. Økonomi Den decentrale leder er ansvarlig for institutionens samlede budget og for alle økonomiske forhold, der vedrører enheden. Den decentrale leder skal prioritere og disponere over institutionens økonomiske rammer og sikre optimal ressourceudnyttelse. Den decentrale leder har pligt til at gå i dialog om sit budget både op og ned i organisationen. Den decentrale leder skal sikre, at alle budgetforslag er afstemt med enhedens bestyrelse, ledelsen og organisationens overordnede politiske og administrative mål. Den decentrale leder er ansvarlig for, at institutionen opfylder kasse og regnskabsregulativet(økonomiregulativet). Faglighed og drift Den decentrale leder er ansvarlig for alle faglige beslutninger i institutionen og skal sikre og udvikle den faglige kvalitet og service i enheden. Den decentrale leder er ansvarlig for driften af sin institution og for at levere god service til borgerne, inden for de rammer og mål som defineres. Den decentrale leder er ansvarlig for at leve op til den overordnede lovgivning og juridiske forhold, der vedrører institutionen og driften af institutionen. Den decentrale leder er i direkte dialog med sine brugere og er ambassadør for Vallensbæk Kommune i forhold til kommunens borgere og virksomheder. Personaleforhold Den decentrale leder er ansvarlig for formidling og overholdelse af kommunens overordnede personalepolitikker. Den decentrale leder er ansvarlig for alle personalemæssige forhold og beslutninger, der vedrører institutionens ledere og medarbejdere. Den decentrale leder kan ansætte, afskedige og forhandle løn og ansættelsesforhold for enhedens medarbejdere. Den decentrale leder skal sikre, at der afholdes MUS samt sygesamtaler med alle enhedens medarbejdere. Den decentrale leder har ansvaret for den løbende sparring og dialog om institutionens drift og udvikling. Sikkerhed/beredskab Den decentrale leder er ansvarlig for planlægning af og overholdelse af sikkerhedsregler i enheden samt enhedens beredskabsplanlægning. Arbejdsmiljø Den decentrale leder er ansvarlig for trivslen og arbejdsmiljøet i enheden, herunder gennemførelse af APV. Den decentrale leder har ansvaret for samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere i MED-organisationen og for at sikre, at samarbejdet er præget af åbenhed og dialog. Den decentrale leder skal sikre, at arbejdsmiljø og opgaveløsning går hånd i hånd. 6

7 Team- og afdelingsleders formelle rolle Politisk betjening Teamlederen/afdelingslederen skal stille sin faglige viden til rådighed ifm. evt. politisk betjening og bidrage med faglig viden. Politiske mål Teamlederen/afdelingslederen skal bidrage til at omsætte politiske mål og anbefalinger til konkrete opgaver og daglige drift i enheden. Strategier og administrative mål Teamlederen/afdelingslederen skal bidrage til opfyldelsen af enhedens mål og bidrage til balancen mellem drift og udvikling. Teamlederen/afdelingslederen skal bidrage til at oversætte overordnede strategier og mål til forståelige mål for enheden og derigennem bidrage til opfyldelsen af organisationens strategier og mål. Teamlederen/afdelingslederen skal følge op og evaluere på lokale initiativer og sikre læring og målopfyldelse. Udvikling og organisation Teamlederen/afdelingslederen skal arbejde for, at organisationen lykkes på tværs. Teamlederen/afdelingslederen er ansvarlig for udviklingen i enheden, inden for de rammer, mål og vilkår, som defineres og stilles til rådighed. Teamlederen/afdelingslederen skal være rollemodel og arbejde for, at medarbejderne forstår deres rolle i organisationen og er loyale. Teamlederen/afdelingslederen skal udfordre og inspirere til en innovationskultur, hvor der er mod til at eksperimentere og risikovillighed ift. opgaveløsning, organisering og ydelser. Personaleforhold Teamlederen/afdelingslederen er ansvarlig for formidling og overholdelse af kommunens overordnede personalepolitikker. Teamlederen/afdelingslederen er ansvarlig for de personalemæssige forhold og beslutninger, der vedrører enhedens medarbejdere. Teamlederen/afdelingslederen kan i samarbejde med nærmeste leder indstille til ansættelse, afskedigelse og forhandling af løn og ansættelsesforhold for enhedens medarbejdere. Teamlederen/afdelingslederen skal sikre, at der afholdes MUS samt sygesamtaler med enhedens medarbejdere. Sikkerhed/beredskab Teamlederen/afdelingslederen er ansvarlig for planlægning af og overholdelse af sikkerhedsregler i enheden samt enhedens beredskabsplanlægning. Arbejdsmiljø Teamlederen/afdelingslederen er ansvarlig for trivslen og arbejdsmiljøet i enheden. Teamlederen/afdelingslederen skal bidrage til et godt samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i MED-organisationen og sikre, at samarbejdet er præget af åbenhed og dialog. Teamlederen/afdelingslederen skal understøtte, at arbejdsmiljø og opgaveløsning går hånd i hånd. Økonomi Teamlederen/afdelingslederen skal kunne disponere indenfor en given budgetramme og sikre optimal ressourceudnyttelse af enhedens ressourcer. Teamlederen/afdelingslederen har pligt til at gå i dialog om brugen af ressourcer både op og ned i organisationen. Faglighed og drift Teamlederen/afdelingslederen skal udvikle den faglige kvalitet og service i enheden via sin egen fag-faglighed. Teamlederen/afdelingslederen skal levere god service til borgerne, inden for de rammer og mål, som er defineret. Teamlederen/afdelingslederen er ansvarlig for, at der leves op til den overordnede lovgivning og juridiske forhold, der vedrører enheden. VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER 7

8 Kompetenceoversigt for ledere i Vallensbæk Kommune 1 Strategi og styring Direktør Centerchef Institutionsleder / Decentral leder Team- og Afdelingsleder 9 Kan omsætte politiske visioner og politikker til konkrete strategier og mål. 9 Kan arbejde med et strategisk kort og langsigtet perspektiv samtidigt og acceptere, at den politiske ledelse ikke nødvendigvis har det langsigtede perspektiv. 9 Kan formulere overordnede visioner for organisationen samt organisatoriske værdier, strategier og mål. 9 Kan forstå og anvende forskellige styringsværktøjer som et strategisk værktøj til at nå de overordnede mål på tværs i organisationen. 9 Kan bevare overblikket i en kompleks og omskiftelig verden. 9 Kan prioritere i og på tværs af organisationen og balancere mellem drift og udvikling. 9 Kan forstå og anvende forskellige styringsværktøjer og understøtte institutionernes anvendelse af dem i praksis. 9 Kan arbejde med strategiudvikling og udvikle strategier i samspil med direktionen. 9 Kan forstå politikker, tolke og oversætte strategier og mål til egen del af organisationen og omsætte til mål og strategier på eget område. 9 Kan foretage en tværgående prioritering på tværs af eget område og balancere drift og udvikling. 9 Kan forstå forskellige styringsværktøjer og kan anvende dem i praksis. 9 Kan forstå og oversætte overordnede strategier og mål til forståelige mål for egen institution og derigennem opfylder organisationens strategier og mål. 9 Kan udvikle egne strategier og mål for institutionen i samarbejde med den øvrige organisation og evt. bestyrelse og skabe sammenhæng på tværs af organisationen. 9 Kan prioritere i det daglige arbejde ved aktivt at vælge til og fra så det sikres at mål og strategier opfyldes og at der samtidig er balance mellem drift og udvikling. 9 Kan følge op og evaluere på overordnede og lokale initiativer med henblik på at sikre læring og målopfyldelse. 9 Kan arbejde med en langsigtet tidshorisont inden for et afgrænset fagligt fokusområde. 9 Kan bidrage til at oversætte overordnede strategier og mål til forståelige mål for egen institution og derigennem opfylder organisationens strategier og mål. 9 Kan bidrage til udvikling af egne strategier og mål for institutionen i samarbejde med den øvrige organisation og evt. bestyrelse og skabe sammenhæng på tværs af organisationen. 9 Kan prioritere i det daglige arbejde ved aktivt at vælge til og fra så det sikres at mål og strategier opfyldes og at der samtidig er balance mellem drift og udvikling. 9 Kan følge op og evaluere på overordnede og lokale initiativer med henblik på at sikre læring og målopfyldelse. 9 Kan fastholde fokus på igangsatte initiativer og følge dem til dørs. 8

9 Kompetenceoversigt for ledere i Vallensbæk Kommune 2 Organisatorisk forståelse og ledelse af forandringer, strategi og styring Direktør Centerchef Institutionsleder / Decentral leder Team- og Afdelingsleder 9 Har en koncerntankegang og kan sikre helhedstænkning, samarbejde og prioritering på tværs af organisationen. 9 Kan være rollemodel og gennem adfærd og egne handlinger efterleve organisationens værdier. 9 Kan mediere, skabe politisk og organisatorisk sammenhæng og udfordre såvel organisation som den politiske ledelse loyalt og kompetent. 9 Kan navigere sikkert i komplekse sammenhænge og sikre hensynet til helheden. 9 Kan sikre, at organisationen som helhed lykkes på tværs og få lederne til at se sig selv som en del af en større organisatorisk sammenhæng. 9 Er proces og resultatorienteret med et udtalt organisatorisk helhedsperspektiv og kan se sig selv som en del af en større organisatorisk sammenhæng. 9 Kan være rollemodel og gennem adfærd og egne handlinger loyalt efterleve organisationens værdier. 9 Kan få ledere og medarbejderne til at forstå deres rolle i organisationen og se sig selv som en del af en større organisatorisk sammenhæng. 9 Kan tage medansvar for at organisationen lykkes på tværs prioritere helhed før hensynet til det enkelte. 9 Kan arbejde fleksibelt med strategier, skifte retning og implementere nye tiltag. 9 Er proces og resultatorienteret og kan se sig selv som en del af en større organisatorisk sammenhæng. 9 Kan være rollemodel og gennem adfærd og egne handlinger loyalt efterleve organisationens værdier. 9 Kan få medarbejderne til at se sig selv samt institutionen som en del af en større organisatorisk sammenhæng og forstå deres rolle i organisationen samt krav til loyalitet ift. arbejdspladsen. 9 Kan tage medansvar for at organisationen lykkes på tværs prioritere helhed før hensynet til det enkelte. 9 Kan arbejde fleksibelt med strategier, skifte retning og implementere nye tiltag. 9 Er proces og resultatorienteret og kan se sig selv som en del af en større organisatorisk sammenhæng. 9 Kan være rollemodel og gennem adfærd og egne handlinger loyalt efterleve organisationens værdier. 9 Kan få medarbejderne til at se sig selv samt institutionen som en del af en større organisatorisk sammenhæng og forstå deres rolle i organisationen samt krav til loyalitet ift. arbejdspladsen. 9 Kan tage medansvar for, at organisationen lykkes på tværs prioritere helhed før hensynet til det enkelte. 9 Kan arbejde fleksibelt og formår at skifte retning, når det kræves. 9 Kan træffe beslutninger om forandringer, gennemføre dem gennem andre og gøre dem meningsfulde for hele organisationen. 9 Kan understøtte og inspirere til en innovationskultur, hvor der er mod til at eksperimentere og risikovillighed ift. opgaveløsning, organisering og ydelser. 9 Kan sikre en hensigtsmæssig balance mellem innovation, risikovillighed og sikker drift. 9 Kan lede og styre komplekse tværgående processer med fokus på både proces og resultat og lykkes med det. 9 Kan gennemføre forandringer på eget område igennem ledere og medarbejdere og gøre det meningsfyldt for ledere og medarbejdere i centret. 9 Kan udfordre eksisterende arbejdsmetoder og inspirere til en innovationskultur, hvor der er mod til at eksperimentere og risikovillighed ift. opgaveløsning, organisering og ydelser 9 Kan styre lokalt forankrede processer med fokus på både proces og resultat. 9 Kan gennemføre forandringer og sikre omstillingsparathed i egen institution og gøre det meningsfyldt for medarbejdere. 9 Kan udfordre eksisterende arbejdsmetoder og inspirere til en innovationskultur, hvor der er mod til at eksperimentere og risikovillighed ift. opgaveløsning, organisering og ydelser. 9 Kan styre lokalt forankrede processer med fokus på både proces og resultat. 9 Kan bidrage til gennemførelse af forandringer og sikre omstillingsparathed og gøre det meningsfyldt for medarbejdere. 9 Kan udfordre eksisterende arbejdsmetoder og inspirere til en innovationskultur, hvor der er mod til at eksperimentere og risikovillighed ift. opgaveløsning, organisering og ydelser. 9

10 Kompetenceoversigt for ledere i Vallensbæk Kommune 3 Økonomisk forståelse Direktør Centerchef Institutionsleder / Decentral leder Team- og Afdelingsleder 9 Kan forstå de overordnede økonomiske vilkår og kan skabe rammer for kommunens økonomi. 9 Kan træffe beslutning om overordnede økonomiske styringsparadigmer og sikre sammenhæng mellem kommunens overordnede økonomi og de gældende strategier og mål. 9 Kan foretage en overordnet prioritering af organisationens ressourcer. 9 Kan fastsætte den strategi, der skal anvendes ift. økonomistyringen, samt de styringsværktøjer. der skal anvendes i økonomistyringen, herunder opfølgning. 9 Kan styre centrets økonomi og forstå centrets økonomiske rammer. 9 Kan understøtte den enkelte institutions økonomistyring gennem inspiration, kontrol og opfølgning og gå i dialog omkring institutionens økonomi. 9 Kan anvende økonomiske styringsværktøjer, skabe overblik og arbejde med sammenhængen mellem økonomi og strategi. 9 Kan forstå sammenhængen mellem beslutninger og ressourceforbrug. 9 Kan foretage en tværgående prioritering af ressourcer på tværs af eget område og sikre optimal ressourceudnyttelse på tværs af eget område. 9 Kan styre institutionens økonomi og disponere og se muligheder indenfor de økonomiske rammer. 9 Kan analysere og forstå institutionens økonomiske rammer og indtænke de økonomiske konsekvenser af beslutninger samt sikre optimal ressourceudnyttelse i institutionen. 9 Kan anvende økonomiske styringsværktøjer og se sammenhængen mellem økonomi og strategi og strategiens betydning for institutionens økonomi. 9 Kan gå i dialog omkring institutionens økonomi og hente hjælp og inspiration i hele organisationen. 9 Kan udvise ansvarlig i forhold til brug af arbejdspladsens (kommunens) ressourcer. 9 Kan analysere og forstå institutionens økonomiske rammer og indtænke de økonomiske konsekvenser af beslutninger samt sikre optimal ressourceudnyttelse på arbejdspladsen. 9 Kan forstå økonomiske styringsværktøjer og se sammenhængen mellem økonomi og strategi og strategiens betydning for institutionens økonomi. 9 Kan gå i dialog omkring institutionens økonomi. 10

11 Kompetenceoversigt for ledere i Vallensbæk Kommune 4 Skabe ledelsesrum Direktør Centerchef Institutionsleder / Decentral leder Team- og Afdelingsleder 9 Kan skabe og afklare sit ledelsesrum både ift. den politiske ledelse og ledelsen af organisationen. 9 Kan skabe, udvikle og udfordre samt påvirke sit eget ledelsesrum - og sikre sig et fleksibelt og manøvredygtigt ledelsesrum. 9 Kan skabe, udvikle og udfordre samt påvirke sit eget ledelsesrum - og sikre sig et fleksibelt og manøvredygtigt ledelsesrum. 9 Kan skabe, udvikle og udfordre samt påvirke sit eget ledelsesrum - og sikre sig et fleksibelt og manøvredygtigt ledelsesrum. 9 Kan sikre balance mellem rådgivning af den politiske ledelse og ledelsen af organisationen. 9 Kan afklare og udfylde den enkelte direktørs ledelsesrum ift. den samlede direktion. 9 Kan agere selvstændigt og udfylde sit eget ledelsesrum. 9 Kunne skabe legitimitet omkring sin egen ledelsesrolle samt om sine lederes ledelsesrum uden at have høj fag-faglige viden. 9 Kan agere selvstændigt og udfylde sit eget ledelsesrum. 9 Kan skabe legitimitet omkring ledelsesrollen og kunne balancere fag-faglighed med ledelsesfaglighed. 9 Kan agere selvstændigt og udfylde sit eget ledelsesrum. 9 Kan skabe legitimitet omkring ledelsesrollen og kunne balancere fag-faglighed med ledelsesfaglighed. 9 Kan rumme og udfylde, at direktionen har et fælles ledelsesrum. 9 Kan understøtte at centercheferne lykkes med at skabe deres ledelsesrum. 9 Kan skabe og afklare sit ledelsesrum ift. institutionens bestyrelse indenfor de gældende rammer. 9 Kan indgå i og lede som del af et ledelsesteam via medledelse. 9 Kan navigere i kaos og inkonsistente styresystemer. 11

12 Kompetenceoversigt for ledere i Vallensbæk Kommune 5 Politisk tæft Direktør Centerchef Institutionsleder / Decentral leder Team- og Afdelingsleder 9 Har udpræget politisk indsigt og forståelse uden at politisere. 9 Kan afkode og håndtere politiske dagsordener og relationer og omsætte det til konkrete organisatoriske tiltag. 9 Kan inspirere, udfordre og rådgive politikere og bidrage til at finde politiske løsninger. 9 Kan opbygge og bruge uformelle netværk samt bygge professionelle relationer til omverdenen 9 Kan oversætte og mediere modsætninger og krydspres imellem det politiske og det faglige niveau. 9 Kan agere aktivt i et samspil med offentligheden ud fra en forståelse af organisationens rolle i samfundet. 9 Har udpræget politisk indsigt og forståelse og implementere politiske beslutninger loyalt - uden at politisere. 9 Kan afkode og håndtere politiske dagsordener og relationer. 9 Kan facilitere og kvalitetssikre produktion af politiske beslutningsgrundlag og kan med politisk forståelse stille faglig viden og fakta til rådighed for politikerne. 9 Kan overskue konsekvenser af politiske beslutninger og være konstruktiv i dialogen med politiske niveau i forhold til at finde faglige løsninger 9 Kan navigere på den offentlige scene og håndtere offentlighedens bevågenhed og agere loyalt i arbejdsmæssige sammenhænge. 9 Har politisk indsigt og forståelse og implementere politiske beslutninger loyalt. 9 Kan forstå og håndtere forskellige politiske dagsordener og relationer 9 Har forståelse for sammenhængen mellem borgere, politikere og den offentlige organisation. 9 Kan navigere på den offentlige scene og håndtere offentlighedens bevågenhed og agere loyalt i arbejdsmæssige sammenhænge. 9 Kan oversætte og mediere modsætninger og krydspres imellem det politiske og det faglige niveau. 9 Kan ift. til sin bestyrelse: Forstå og understøtte bestyrelsens rolle. 9 Har en vis politisk indsigt og forståelse og gennemføre politiske beslutninger loyalt. 9 Kan forstå og håndtere forskellige politiske dagsordener og relationer. 9 Har forståelse for sammenhængen mellem borgere, politikere og den offentlige organisation. 9 Kan navigere på den offentlige scene og håndtere offentlighedens bevågenhed og agere loyalt i arbejdsmæssige sammenhænge. 9 Kan håndtere modsætninger og krydspres mellem det politiske og det faglige niveau. 9 Kan koordinere produktion af politiske beslutningsgrundlag og sikre sammenhæng på tværs af organisationen og de poliske udvalg. 9 Kan oversætte og mediere modsætninger og krydspres imellem det politiske og det faglige niveau. 9 Håndtere en uenig bestyrelse. 9 rumme evt. manglende faglig rationalitet i bestyrelsens beslutninger. 9 Kan skabe ro i organisationen og adskille politik og drift. 12

13 Kompetenceoversigt for ledere i Vallensbæk Kommune 6 Kommunikation Direktør Centerchef Institutionsleder / Decentral leder Team- og Afdelingsleder 9 Er en god kommunikator og kan kommunikere klare budskaber og forstå at bruge kommunikation som værktøj. 9 Kan oversætte politiske budskaber til strategiske og organisatoriske værdier og mål og vice versa. 9 Kan gøre politiske og organisatoriske beslutninger meningsfulde for alle i organisationen. 9 Kan sikre dialog og efterspørger viden fra organisationen. 9 Kan gå i dialog og kommunikere med alle på forskellige niveauer og i forskellige positioner og være lyttende og sikre dialog. 9 Kan gøre det politisk vedtagne meningsfuldt for ledere og medarbejderne i centret. 9 Kan kommunikere og formidle mål, rammer og opgaver til ledere og medarbejdere. 9 Kan omsætte strategiske og organisatoriske mål og værdier til administrative strategier, mål og indsatser. Kan forstå og anvende forskellig kommunikation situationsbestemt. 9 Kan gå i dialog og kommunikere med alle på forskellige niveauer og i forskellige positioner og skal være lyttende og sikre dialog. 9 Kan gøre det politisk vedtagne meningsfuldt for underordnede ledere og medarbejdere. 9 Kan kommunikere og formidle mål, rammer og opgaver til sine medarbejdere. 9 Kan forstå og anvende forskellig kommunikation situationsbestemt. 9 Kan gå i dialog og kommunikere med alle på forskellige niveauer og i forskellige positioner og skal være lyttende og sikre dialog. 9 Kan gøre det politisk vedtagne meningsfuldt for underordnede ledere og medarbejdere. 9 Kan kommunikere og formidle mål, rammer og opgaver til sine medarbejdere. 9 Kan forstå og anvende forskellig kommunikation situationsbestemt. 9 Kan sikre strukturer, der understøtter god kommunikation i hele organisationen. 9 Kan forstå og anvende forskellig kommunikation situationsbestemt. 9 Kan gå i dialog med borgere, brugere og andre samarbejdspartner med henblik på understøtte et aktivt medborgerskab. 9 Kan orientere sig mod omverdenen og indgå og skabe netværk og samarbejdsrelationer. 9 Kan sikre balance mellem, hvad der skal håndteres politisk og administrativt. 9 Kan håndtere den overordnede og tværgående pressehåndtering. 9 Kan gå i dialog med borgere, brugere og andre samarbejdspartner med henblik på at understøtte et aktivt medborgerskab. 9 Kan orientere sig mod omverdenen og skabe nye samarbejdsrelationer, netværk med forskellige samarbejdspartnere og omsætte det til gavn for organisationen og brugerne. 9 Kan arbejde på at forhindre, at der opstår støj og politisk skadelige enkeltsager og sikre, at det der laves kan tåle en forside. 9 Kan varetage den administrative håndtering af pressen indenfor eget fagområde og gøre sig klart, om man selv kan håndtere den eller sende den videre. 9 Kan gå i dialog med borgere, brugere og andre samarbejdspartner med henblik på at understøtte et aktivt medborgerskab. 9 Kan forstå og skabe relationer, netværk og samarbejdsrelationer i det nære miljø. Kan stå inde for det man laver og sikre sig at det kan tåle en forside. 9 Kan forstå egen rolle ift. pressen. og gøre sig klart om, man selv kan håndtere den eller sende den videre. 9 Kan gå i dialog med borgere, brugere og andre samarbejdspartner med henblik på at understøtte et aktivt medborgerskab. 9 Kan forstå og skabe relationer, netværk og samarbejdsrelationer i det nære miljø. 9 Kan stå inde for det, man laver. 13

14 Kompetenceoversigt for ledere i Vallensbæk Kommune 7 Faglig indsigt Direktør Centerchef Institutionsleder / Decentral leder Team- og Afdelingsleder 9 Har nogen faglig indsigt, men baserer primært på ledelse som faglighed. 9 Kan sikre sammenhæng mellem politik og faglighed og mellem politik og implementering. 9 Kan via sin faglige indsigt rådgive i en politisk kontekst ift. bl.a. lovlighed og mulige løsninger. 9 Har viden om myndighedsgrundlaget. 9 Har bred fag-faglig indsigt, men baserer sig i højere grad på ledelse som faglighed. 9 Kan se politiske og faglige muligheder i sager og beslutninger. 9 Kan bruge sin fag-faglighed til at finde løsninger. 9 Kan træffe beslutninger på vegne af organisation og medarbejdere - ofte på et intuitivt grundlag, hvor ikke alle informationer er tilgængelige. 9 Har dyb fag-faglig indsigt og kan balancere mellem faglig indsigt og ledelse som faglighed. 9 Kan udvikle medarbejdernes faglighed via sin egen fag-faglighed. 9 Kan bruge sin fag-faglighed til at finde løsninger. 9 Kan træffe beslutninger på vegne af institution og medarbejdere - ofte på et intuitivt grundlag, hvor ikke alle informationer er tilgængelige. 9 Har dyb fag-faglig indsigt og kan balancere mellem faglig indsigt og ledelse som faglighed. 9 Kan udvikle medarbejdernes faglighed via sin egen fag-faglighed. 9 Kan bruge sin fag-faglighed til at finde løsninger. 8 Trivsel, udvikling og relationer Direktør Centerchef Institutionsleder / Decentral leder Team- og Afdelingsleder 9 Kan motivere sine ledere, så de opnår høj arbejdsglæde og trivsel. 9 Kan forstå og opbygge relationer mellem ledere og medarbejdere, så de arbejder for et fælles mål. 9 Kan forstå og opbygge relationer mellem ledere og medarbejdere, så de arbejder for et fælles mål. 9 Kan sætte mål for og vurdere ledere og medarbejderes udvikling. 9 Kan forstå og opbygge relationer mellem ledere og medarbejdere, så de arbejder for et fælles mål. 9 Kan sætte mål for og vurdere medarbejderes udvikling. 9 Kan forstå og opbygge relationer mellem ledere og medarbejdere, så de arbejder for et fælles mål. 9 Kan sætte mål for og vurdere medarbejderes udvikling. 9 Kan sætte mål for og vurdere ledernes udvikling. 9 Kan motivere, engagere, give. 9 Feedback samt udvikle ledere. 9 Kan skabe og lede et velfungerende ledelsesteam med klare mål og god koordinering. 9 Kan håndtere samarbejdsproblemer og konflikter. 9 Kan motivere og engagere samt give feedback og ledelsesmæssig opbakning til udvikling. 9 Kan skabe arbejdsglæde og trivsel. 9 Kan skabe og lede et velfungerende ledelsesteam med klare mål og god koordinering. 9 Kan håndtere samarbejdsproblemer og konflikter. 9 Kan motivere og engagere samt give feedback og ledelsesmæssig opbakning til udvikling. 9 Kan skabe arbejdsglæde og trivsel. 9 Kan sikre håndtering af samarbejdsproblemer og konflikter. 9 Kan motivere og engagere samt give feedback og ledelsesmæssig opbakning til udvikling. 9 Kan via egen rolle bidrage arbejdsglæde og trivsel. 9 Kan sikre håndtering af samarbejdsproblemer og konflikter. 14

15 15

16 16 Vallensbæk Kommune Vallensbæk Stationstorv Vallensbæk Strand