Udfordringer og muligheder. Vibeke Deleurand, led. bioanalytiker, Hvidovre Hospital

Transkript

1 LEAN Udfordringer og muligheder Vibeke Deleurand, led. bioanalytiker, Hvidovre Hospital

2 Agenda Hvad er LEAN Hvidovres historie i forhold til LEAN Nuværende status Hvad er målet? Hvornår projekt? Hvornår er vi færdige med det LEAN projekt? Fordele og udfordringer Anbefalinger/erfaringer

3 Hvad var Hvidovre inden? Allerede en meget effektiv afdeling. Højj p produktivitet p pr. medarbejder. j gruppe hvor der nærmest ingen En bioanalytiker gruppe, udskiftning havde været i årevis. En afdeling der allerede øvede sig i at tænke kreativt og innovativt

4 Faktorer, der havde betydning for processen Stod foran at skulle indkøbe nyt vævspræparerings udstyr vævspræparerings-udstyr Regionen og HvH udmeldte en LEAN strategi g Omfordeling af prøver i Region Hovedstaden

5 Nyt vævspræpareringsudstyr Før havde vi haft traditionelle natkørsler. Maskinerne styrede rytmen. Vi ønskede at det var os, der kunne styre rytmen og udstyret kunne tilpasses vores behov. Skulle tilpasse sig produktionsstigning. Derfor indkøbte vi maskiner, der både kan køre hurtige programmer samt natkørsler.

6

7 Ibrugtagning af nyt apparatur Valideringsstudie vinter 2011/2012 Valgte at starte op i bidder Gik i produktion efter påske 2012 Kører 2 dagsprogrammer og 1 over-night Er i gang med at udvide udnyttelsen

8 Strategi i Region H Mål for regionen og for Hvidovre Hospital: Lean implementeret alle steder hvor muligt inden 2016

9 Omfordeling af prøver Regionsrådet valgte i foråret 2012 at man hjemtog de prøver der var udført i privat patologipraksis samt ændrede antallet af patologiafdelinger fra 5 til 3. Betød at HvH skulle vokse markant Det skulle træde i kraft 1/8 2012!

10 cytologiske prøver histologiske rekvisitioner blokke glas Ca. 30 bioanalytikere bi l ik Efteer 1/ Fø ør 1/ Facts om Patologiafdelingen Hvidovre Hospital cytologiske prøver histologiske rekvistioner blokke glas Ca bioanalytikere bi l ik

11 Konsekvenser Ombygning af store dele af laboratoriet Indkøb af yderligere udstyr Ansættelse af mange nye kolleger

12 Hvad er LEAN Stammer fra 60 ernes samlebåndsarbejde Minimer spild og udfør kun processer der bibringer værdi Standardisering Vedvarende fokus p på forbedringg af p processerne

13 Forbedringer Ingen forbedringg Mindre forbedringer g Medium forbedringer g Store forbedringer g Nuværende N d udstyr Nyt udstyr Nuværende N d udstyr Nyt udstyr u æ e de Nuværende processer u æ e de Nuværende processer ye Nye processer ye Nye processer

14 Proces vedr vedr. LEAN Startede med at se på flow for den simple histologiske prøve med en HE farvning. Temadag om LEAN i februar 2012 I februar nedsat en ggruppe, pp, der skulle se på p nyt y flow ved ibrugtagning g g g af Pathos. Udvidet med høringsgrupper m.m. Eksterne konsulenter til at vurdere arbejdsflow Tids-pres

15 Konkrete ændringer Flere kørsler på vævspræpareringsudstyr dagligt Indstøbningg ogg skæringg på p tværs af teams Indførelse af tavlemøde og en masse mindre og større ændringer/forbedringer

16 Ugentligt tavlemøde

17 Effekter - her & nu Forbedrede svartider, ingen ophobninger og bunker Større standardisering Systematisk mulighed for indflydelse via tavlemøderne Gøre det muligt g at øge g produktionen p

18 Svartider Svartidsgaranti Histologi 90% indenfor 5 hverdage % Mål Måned

19 Øget produktion Antal histologi - rekvisitioner

20 31 1-okt 30 0-okt 29 9-okt 28 8-okt 27 7-okt 26 6-okt 25 5-okt 24 4-okt 23 3-okt 22 2-okt 21 1-okt 20 0-okt 19 9-okt 18 8-okt 17 7-okt 16 6-okt 15 5-okt 14 4-okt 13 3-okt 12 2-okt 11 1-okt 10 0-okt Antal ansatte Beregnet minimums fremmøde Faktisk fremmøde omregnet fremmøde Orlov sygdom ferie/fri 09 9-okt 08 8-okt 07 7-okt 06 6-okt 05 5-okt 04 4-okt 03 3-okt 02 2-okt 01 1-okt Eksempel på daglige opgørelser Fremmøde bioanalytikere oktober

21 Effekter på længere sigt Breder sig naturligt til andre områder i fd l afdelingen. Der opnås en kultur, der er langt bedre gearet til innovation uden der opstår anarki Det er medarbejder j dreven innovation for det er jer der ved mest om det arbejde i udfører.

22 Hvornår er vi færdige g med det her projekt? Aldrig!

23 Oplevelse /læring Folk reagerer meget forskelligt på forandringer

24 Oplevelse/læring Opdagede O d d vigtigheden i i h d aff at Vi h havde d ikk ikke værett gode d til at arbejde standardiseret IInstruks k er tilstrækkelig il kk li grundig di og vedvarende opdateret Man har læst instruksen Man har forstået instruksen Man følger instruksen!

25 Fordele ved standardisering Ensartet resultat uanset hvem der har behandlet prøven god kvalitet Letter eventuel fejlsøgning j g g Garanti/sikkerhed / ffor medarbejder ved ffejl Understøtter innovationen

26 LEAN er en kulturændring. k lt di D Derfor: f Det tager tid! Det er svært at ændre vaner Hold fast Tag rigtig mange små skridt - men i samme retning

27 Anbefalinger LEAN er en kultur k lt - ikke ikk ett projekt! j kt! Ledelsen skal involvere medarbejderne i videst mulig omfang, men de skal aldrig slippe målet af syne Fokuser på sejrene og fejr dem!

28 Håndskriften på væggen Forandring sker de flytter osten hele tiden Forvent forandring f d i vær klar til at osten flytter sig Hold øje med forandring lugt tit til osten, så du ved, hvornår den er ved at blive gammel Omstil dig hurtigt til forandring jo hurtigere du giver slip på gammel ost, jo hurtigere kan du nyde y nyy ost Omstil dig flyt med osten Nyd forandring få smag for eventyret og nyd smagen af ny ost!- Vær forberedt på hurtigt at omstille dig, og nyd det så igen De flytter osten hele - tiden

29 Tak for opmærksomheden