S&OP-MODENHED BLANDT DANSKE VIRKSOMHEDER 2017

Transkript

1 S&OP-MODENHED BLANDT DANSKE VIRKSOMHEDER 2017 Hvilket modenhedsniveau er danske virksomheder på, når det drejer sig om Sales and Operations Planning (S&OP)? Hvad er barriererne for at udvikle processen? Og hvilke investeringer er påtænkt de næste tre år? FOTO: SHUTTERSTOCK 30 DILForientering NOVEMBER 2017 ÅRGANG 54

2 boks 1 BY CAMILLA THUGE LUND, PARTNER BUSINESS CONSULTING, SYNCRONIC Flere arbejder med S&OP I maj 2017 foretog Syncronic, i samarbejde med DILF, en undersøgelse, som ca. 100 virksomheder deltog i om deres brug og modenhed i S&OP processen. Undersøgelsen viser, at S&OP er blevet langt mere udbredt som koncept de seneste år, sammenlignet med en undersøgelse fra 2013 foretaget i Det Danske Supply Chain Panel. I år svarer 86% af respondenterne, at de arbejder med S&OP, hvor det i undersøgelsen fra 2013 kun var 56%, der kunne svare ja til det. I forlængelse af undersøgelsen har vi talt med tre forskellige respondentvirksomheder på forskellige modenhedsniveauer og fået uddybet og eksemplificeret deres tilgang, udfordringer og barrierer inden for S&OP i forhold til deres modenhedstrin og undersøgelsens resultater (se boks 1). S&OP som konkurrencemæssig faktor Ligesom professionelle skakspillere, der tænker mange træk frem, og dermed forbereder sig på forskellige situationer, kan en moden S&OP proces give virksomheden en klar konkurrencemæssig fordel ved at være forberedt og i stand til at handle hurtigt, når det kræves. Denne fordel ser ud til at være bredt anerkendt blandt danske virksomheder, idet hele 83% af respondenterne anser S&OP for at være en vigtig konkurrencemæssig faktor. Casevirksomhed 1: Producent inden for landbrugssektoren Antal år: Virksomheden har arbejdet med S&OP i seks år Modenhedstrin: Begyndertrin svarende til Gartner React til Anticipate Konkurrencemæssig faktor: Leveringssikkerhed S&OP styrke: Early warning koncept S&OP udfordring: Mangel på MRP i integreret system. Planlægning og balancering foregår i Excel S&OP ønske: At ledelsen bakker op og fastsætter ét fast møde om måneden, hvor alle skal deltage Råd til andre: At få ledelsen til at italesætte S&OP oppefra og bygge bro imellem afdelinger, der tænker forskelligt Alle de interviewede casevirksomheder nævner leveringssikkerhed som konkret konkurrencemæssig faktor, og for en af virk- 31 DILForientering NOVEMBER 2017 ÅRGANG 54

3 boks 1 - fortsat Casevirksomhed 2: Drikkevareproducent Antal år: Virksomheden har arbejdet med S&OP i ni år somhederne har S&OP endda gjort dem i stand til at agere hurtigere og dermed givet en konkret konkurrencemæssige fordel over konkurrenterne. S&OP Modenhedsvurdering Tager vi udgangspunkt i Gartners S&OP Maturity Journey, kan man med fordel bryde vurderingen op i fire dimensioner; (Struktur), (Proces), (Mennesker) og (Teknologi). Formålet med denne opdeling er at sætte fokus på de faktorer, der skal arbejdes med for at udvikle S&OP konceptet (se figur 1). Modenhedstrin: Mellemtrin svarende til Gartner Anticipate til Integrated Konkurrencemæssig faktor: Leveringssikkerhed S&OP styrke: Struktureret tilgang til hvordan processen skal forløbe, og hvem der deltager S&OP udfordring: Blive endnu mere agil og kunne reagere hurtigere på ændret aftræk S&OP ønske: At få etableret og udbredt S&OP som fælles begreb, så alle funktioner organiserer sig og arbejder imod samme mål De fire dimensioner påvirker hinanden gensidigt. Eksempelvis har den overordnede struktur betydning for, hvordan processen forløber, samt hvilke kompetencer og teknologier, der er nødvendige. Det er almindeligt, at virksomheden ikke oplever samme modenhed i alle dimensioner, men kæden er ikke stærkere end det svageste led, og modenhedsniveauet vurderes derfor ud fra den dimension, som modenhedsmæssigt er på det laveste trin. I forbindelse med udvikling af S&OP er det derfor også vigtigt, at bringe alle dimensioner op på samme trin og lave en plan, der bearbejder alle dimensioner. GARTNERS S&OP MATURITY JOURNEY Råd til andre: Huske på at S&OP, ud over den taktiske afstemning af behov og kapacitet, også spiller en central rolle i den operationelle driftsproces, samt at distributionen også bør integreres mere i processen Purpose Governance Strategic alignment Structure Roles Competences Anchoring People Setup Methods Improvement Process Data quality Digitalization IT Governance Technology Figur 1. Kilde: Gartner 32 DILForientering NOVEMBER 2017 ÅRGANG 54

4 S&OP modenhed i Danske virksomheder Undersøgelsen viser, at de fleste danske virksomheder har etableret S&OP, men tallene viser også, at der er store forskelle på modenhedsniveauet. Nogle virksomheder er langt fremme og har taget mange af de nyeste teknikker til sig, som for eksempel casevirksomhed 3 (se side 35), der anvender demand shaping. Andre er på middeltrinet, som casevirksomhed 2, og har en nogenlunde veletableret S&OP, og andre er på begyndertrinet, som casevirksomhed 1, der stadig arbejder på at få sit S&OP koncept på plads. Som det ses i figur 2, har ca. 50% af virksomhederne fuldt ud, eller for det meste, anvendt Best Practice principper, der ligger i dimensionerne (Struktur), (Proces) og (Mennesker). Men samtidig er der også 20-30%, der langt fra eller kun i ringe omfang anvender principperne. Alt i alt et differentieret billede. Det er dog interessant at se, at det for stort set alle virksomheder, i undersøgelsen, har været teknologidimensionen, der halter bagefter, eller hvor fokus ikke har været så stort. S&OP visionen er kritisk for processens forankring For strukturdimensionen har vi undersøgt S&OP visionens klarhed, S&OP som toneangivende beslutningsproces, CEO sponsorship, ejerskab for behovsplan og kapacitetsplan, integration af økonomi samt om KPI er er brudt ned fra strategien. Kun 12% af virksomhederne har en klar S&OP vision, imens 30% langt fra, eller kun i ringe grad, har etableret dette. Blandt casevirksomhederne er der enighed om, at en klar vision er vigtig for forankringen af S&OP arbejdet, og både casevirksomhed 1 og 2 ser dette som en af deres S&OP MODENHED I DANSKE VIRKSOMHEDER Fully Mostly Partly Some Far from 21% 30% 17% 30% 19% 22% 16% 16% 14% 14% Structure Process Figur 2. Kilde: C T. Lund (2017). S&OP in Denmark Report, udfordringer for at udvikle deres S&OP. Casevirksomhed 3 nævner endda, at topledelsens direkte involvering i processen har været og er en forudsætning for succes. Dette stemmer fint overens med undersøgelsen resultat, som viser, at manglende fokus og forankring i topledelsen anses for at være den største barriere for udvikling af S&OP. S&OP linker strategi med eksekvering og driver den langsigtede planlægning Procesdimensionen omhandler procesdokumentation, aggregeringsniveau og horisont, inkludering af NPD, integration til budget, KPI Reviews og mødereferat. Her kan vi se, at virksomhederne er godt med på mange af områderne, men når det kommer til at opdatere S&OP planen tilbage i budgettet, er det kun 11%, der gør det, imens 49% langt fra eller kun i ringe grad anvender dette. Det tyder altså på, at de fleste anser S&OP for en kortsigtet afstemning, der ikke anvendes til langsigtet planlægning. For den casevirksomhed, hvor S&OP planen rent faktisk dannede grundlag for budgetterne, var det udslagsgivende punkt, at S&OP planen var mere retvisende end budgettet. Det vil sige, at S&OP er på et så veletableret niveau, at den danner ramme om de langsigtede ud- 12% 42% 24% 15% 8% People 5% 27% 23% 16% 29% Technology 33 DILForientering NOVEMBER 2017 ÅRGANG 54

5 viklingsplaner for hele virksomheden. I de casevirksomheder, hvor S&OP planen ikke er integreret i budgettet, er fokus på drift, samtidig med en mindre tilbøjelighed til at bruge S&OP som strategiens forlængede arm. Adfærds KPI er anvendes først, når man har en moden S&OP I hvor høj grad anvendes Best Practice principperne for den menneskelige dimension? Forhold som klarhed af roller og ansvar, at processen følges, om processen er forankret og professionelle og personlige kompetencer har generelt høj grad af anvendelse. Til gengæld er det interessant at se, at kun 8% benytter adfærds-kpi er, imens 49% langt fra, eller kun i ringe grad, bruger disse. Adfærds-KPI er såsom fremmødestatistik, og at beslutninger træffes på og ikke uden for S&OP mødet, har stor betydning for S&OP ens succes. I casevirksomhed 3 udfordrer man hele tiden sig selv i at forbedre sin S&OP, også på adfærd i form af Customer Scorecards, hvorimod det hos casevirksomhed 1 og 2 ikke har været på tale og anses for at være lidt udansk og overvågningsagtigt. Det kan igen indikere, at det først er i en veletableret proces, at man bliver motiveret for at prøve nye ting af for at blive endnu bedre. Teknologien halter bagefter For teknologidimensionen kan vi se, at langt de fleste virksomheder har god kvalitet i stamdata og transaktionsdata. Til gengæld er det kun ca. 3-6%, der har adgang til integrerede systemer, der understøtter de kritiske beregnings-, simulerings- og evalueringsaktiviteter, som moden S&OP indebærer. Mere end 30% oplever langt fra at have adgang til understøttende teknologi. Denne dimensions umodenhed er et paradoks. På den ene side, virker den manglende teknologi som en stopklods for modenhed, mens det på den anden side kræver modenhed at være bevidst om teknologiens betydning som katalysator for modenhed. Hvad er så de største barrierer for at udvikle og modne sin S&OP proces? Undersøgelsens resultat viser en klar topscorer blandt barrierne, hvor hele 62% indikerer, at manglende fokus og forankring i topledelsen er et problem (se figur 3). Det genkendes også af de casevirksomheder vi har talt med, hvor særligt casevirksomhed 1 og 2 nævner, at kunne de ændre én ting i forhold til S&OP, ville det være fokus og forankring i topledelsen. Vigtigheden af forankring og fokus i topledelsen understøttes også af casevirksomhed 3, som oplever, at det har været helt afgørende for, hvor langt de er nået modenhedsmæssigt, at topledelsen er gået forrest på S&OP rejsen. BARRIERER FOR AT UDVIKLE S&OP 62% Manglende fokus og forankring i topledelsen 53% Høj grad af silotankegang 36% Manglende IT understøtning 32% Kompleksitet i supply chain 30% Manglende kompetencer 12% Mangler viden om muligheder Figur 3. Kilde: C T. Lund (2017). S&OP in Denmark Report, 34 DILForientering NOVEMBER 2017 ÅRGANG 54

6 boks 1 - fortsat Modne virksomheder har større investeringsplaner end umodne I forhold til fremtidige planer for at investere i S&OP, svarer 86%, at de planlægger S&OP projekter, imens 79% planlægger at investere i S&OP teknologi. Størrelsen stemmer fint overens med det faktum, at 83% anser S&OP for en vigtig konkurrencemæssig faktor. Men når nu denne dimension generelt set er den mest umodne, og endda mere umoden end de andre dimensioner, hvorfor planlægger flere så ikke at investere i understøttende IT? Noget af svaret hertil kan måske findes i de udtalelser, som casevirksomhed 1 og 2 har givet. Her planlægger man ikke umiddelbart IT-investeringer, selvom det er et ønske fra dem, der er direkte involveret i S&OP. Årsagen er, at IT-investeringer ofte besluttes af topledelsen, og har topledelsen ikke fokus på S&OP, så er der heller ikke fokus på S&OP understøttende IT. Casevirksomhed 3: Forbrugsvareproducent Antal år: Virksomheden har arbejdet med S&OP igennem 11 år og ca. hvert tredje år kørt et decideret forbedringsprojekt for at udvikle S&OP til næste trin Modenhedstrin: Meget moden svarende til Gartner Collaborate til Orchestrate Konkurrencemæssig faktor: Den modne proces sikrer leveringssikkerheden og har gjort hele virksomheden meget agil i forhold til at respondere på vækst og markedsændringer S&OP er altså noget, der arbejdes med i de fleste virksomheder, men skal S&OP udvikle sig til et højere modenhedstrin i danske virksomheder, skal der dels mere fokus i topledelsen samt dedikerede projekter og investeringer i at udvikle processen; både med og uden teknologi. / S&OP styrke: Agilitet. S&OP er den drivende og integrerende proces på tværs af alle funktioner S&OP udfordring: Vil gerne udvikle S&OP til at blive endnu bedre S&OP ønske: Blive bedre til at shape demand og håndtere produktlanceringer og udfasninger Råd til andre: At arbejde på at alle niveauer involverer sig både i forhold til at promovere samt efterleve processen, og at især topledelsen går forrest 35 DILForientering NOVEMBER 2017 ÅRGANG 54