INTEGRERET FORRETNINGSPLANLÆGNING - HVORFOR SPILLER DINE LEDERE IKKE PÅ SAMME HOLD?

Transkript

1 DET KAN DU LÆSE OM Hvordan silotænkning bremser S&OP modenhed CFO'ens rolle i en succesfuld IBP-rejse INTEGRERET FORRETNINGSPLANLÆGNING - HVORFOR SPILLER DINE LEDERE IKKE PÅ SAMME HOLD? Ineffektivitet i ledelsesteams i form af uklar governance, silotænkning og manglende vilje til at prioritere og træffe fælles beslutninger danner ofte et glasloft i modningen af S&OP-processen. Ledelsesbarrierer, utilstrækkelige processer og dårlige data er en uheldig cocktail for opnåelse af Integrated Business (IBP). De kan fjernes ved enstruktureret tilgang men det tager tid. AF HENRIK KNAK, PARTNER, SYNCRONIC APS S&OP og IBP er ultra-hot, men problematisk Sales & Operations (S&OP) har været populært i Danmark gennem 10 erne 36 DILForientering SEPTEMBER 2018 ÅRGANG 55 og er på vej op på et nyt effektivitetsniveau, hvor finans spiller en central rolle i optimeringen af demand og supply. S&OP blev hot i starten af 10 erne i USA fordi1: FOTO: SHUTTERSTOCK Hvordan IBP-rejsen kan gribes struktureret an

2 Det var blevet en standard praksis i de fleste større virksomheder, og udviklede sig langsomt til integreret forretningsplanlægning (IBP) for organisationer med modne processer. Virksomheder, der endnu ikke havde opnået et vist minimumniveau af modenhed i sin S&OP-praksis, havde adskillige problemer med at konkurrere mod virksomheder, som havde effektive S&OP / IBP-processer. Softwarefirmaer har siden begyndelsen af 10 erne satset kraftigt på at udvikle S&OP-løsninger, da software til S&OP og IBP har manglet. Desværre kunne kun få softwarefirmaer dengang tilbyde dedikerede S&OP / IBP-løsninger, der integrerede alle elementer i S&OP / IBP, som samtidig gav både ledelsesrelevant grafisk feedback og kvantitativ og kvalitativ information, der er nødvendig for at understøtte en robust S&OP / IBP-proces. Det sidste punkt har haft fart på, og i dag tilbyder store softwarefirmaer som f.eks. SAP, KINAXIS, JDA og Oracle udmærkede S&OPløsninger, ligesom mindre løsninger så som Adexa, Logility og John Galt også er kommet godt med. Indenfor procesindustri har løsningen fra OM Partners fået godt fat. Det er min erfaring som management og IT-konsulent gennem snart 30 år, at fundamentale ændringer i forretningsmodellen typisk kræver op til ti år for at bundfælde sig og blive spredt ud i organisationen for store virksomheder. Og yderligere mindst fem år før de bliver rutine i hele organisationen. Naturligvis mindre for små og mellemstore virksomheder. Det er derfor væsentligt at prioritere og træffe de rette valg for IBP-rejsen, som er lang og omkostningskrævende ikke kun indenfor supply chain-området, men for alle de relevante forretningsfunktioner, som ønskes integreret i virksomhedens fremtidige IBP-setup. Der har gennem de sidste ti måneder været en særlig kraftig vækst af efterspørgsler på S&OP/IBP-software selektionsopgaver for danske virksomheder, hvilket er en god indikator på, at danske CSCO er er lykkedes med at løfte S&OP og IBP op i direktionen. Nu inkluderer den ikke bare Salg & Marketing, men også R&D samt Finans. CFO en spiller en central rolle for at IBP kan lykkes Mange danske virksomheder kæmper fortsat med at modne S&OP processen 2 udover niveau 2-3 i Gartner Groups 5-trins S&OP model 3, men en lille skare af dygtige virksomheder er på vej ind i IBP-æraen. Deres succes er kun til en vis grad båret frem af, at IBP-softwaren nu endelig er ved at være på et fornuftigt niveau, hvor dataintegration og behandling kan gøres hurtigt og på tværs af funktioner. Omend dette er en central og samtidig dyr del af en samlet god IBP-løsning, så er det ikke den grundlæggende årsag. Nej, det skyldes i stedet topledelsens fokus på samarbejde på tværs af funktioner og i særdeleshed CFO ens erkendelse af, at dennes opgaver i bund og grund handler om at have godt styr på to kritiske roller 4 : Finansiel babysitter for forretningen Finansiel co-pilot for topledelsen Som babysitter, nogle ville måske endda kalde rollen finansiel kustode, gælder alle de spilleregler og principper, som CFO en har lært i sin regnskabs- og finansuddannelse: Decimaler er vigtige. Aktiver skal modsvare passiver. Indtægter og omkostninger skal håndteres hensigtsmæssigt for at sikre profitten. Økonomimanualen skal holdes ajour og så videre. Der er værdi i at være præcis og i at udøve styring og kontrol, der beskytter aktionærerne. 37 DILForientering SEPTEMBER 2018 ÅRGANG 55

3 Men som topledelsesteamets finansielle copilot har CFO ens roller ændret sig med behovet for integreret forretningsplanlægning (IBP). Blandt andet har naturen af en moden IBP-proces karakter af at være omtrent rigtig fremfor præcis forkert. Samtidig kræver det fokus langt ud over det kommende kvartal. Dette er store mentale forhindringer at skulle overvinde for en CFO, der er uddannet til at være detaljeorienteret, krævende og faktabaseret. Hvad er IBP? Det amerikanske konsulenthus Oliver Write, selvbestaltet pioner af S&OP-processen siden starten af 80 erne, definerer integreret forretningsplanlægning således: The purpose of Integrated Business is to align strategy, portfolio, demand, supply, and resulting financials through a focused and exception-driven monthly replanning process. The result is a single operating plan, over a 24+-month rolling horizon, to which the senior executives hold themselves and their teams accountable for achieving. Done well, it is the formal way that the business is managed. Hvor S&OP-processen arbejder med at koordinere funktionelle planer mellem Salg & Marketing (og herigennem R&D) og operationen, ofte drevet af CSCO en med fokus på volumen og gerne omregnet til DKK af hensyn til Salg & Marketings budgetfokus, så løfter IBP planlægningen et niveau op i organisationen. Den lader det handle om at drive de strategiske og finansielle planer ned i organisationen, gennem IBP/S&OP til eksekvering og retur. Se figur 1. Fremfor at forsøge at balancere demand og supply volumen gennem en S&OP-proces opereret på funktionel VP-niveau, handler IBP i stedet om at balancere indtjeningen, samtidig med at demand og kundeservice maksimeres. Strategi, produkt- og serviceportefølje, efterspørgsel, udbud og afledte økonomiske resultater styrer ledelsens prioriteter og valg, hvilket er muligt, fordi systemerne i dag muliggør en rimelig smidig integration af data og funktionelle løsninger. FRA TOPLEDELSESPLANER VIA IBP/S&OP TIL EKSEKVERING Executive led Strategic Business Financial Finance links strategic and tactical layers Sales & Operations Functional management led Demand Management Rough Cut Capacity Manager led Bills of Material Routings Master Detailed Material / Capacity Inventory Records Capacity Plant & Supplier Scheduling Execution Delivery Figur 1. Kilde: SYNCRONIC ApS 38 DILForientering SEPTEMBER 2018 ÅRGANG 55

4 Samtidig er IBP-systemerne blevet gode til hurtigt at opbygge og evaluere scenarier, som ledelsen har behov for at drøfte og forstå for at træffe de rette valg. Hvor S&OP-scenarier tidligere tog mange dage og uger at opbygge og vurdere, så kan scenarier revideres eller forberedes og behandles, mens S&OP/IBPmøderne afholdes. Hvorfor spiller lederne ikke på samme hold? Men hvorfor er flere danske virksomheder så ikke mere S&OP/IBP-modne end tilfældet er? Da SYNCRONIC og DILF sidste år spurgte flere hundrede ledere om dette, var svaret at man skam arbejdede integreret med S&OP (svarende til niveau 3 i Gartners modenhedsmodel), men at mangel på ledelsesopbakning og forankring i topledelsen samt silotænkning udgjorde væsentligste argumenter for, at man ikke kunne opnå fuld modenhed. Se figur 2 herunder. MAJORITY OF COMPANIES WORKING WITH S&OP BELIEVE THEY ARE AT THE INTEGRATE LEVEL... Ledelsesfokus forankring og silotænkning bremser S&OP modenhed Manglen på fokus fra topledelsen er uden sammenligning den største barriere for succes med Next level S&OP og transformationen til ægte IBP-proces, hvilket også udenlandske undersøgelser understøtter. Forståelse, lederskab og forpligtelse. Tre afgørende ingredienser, når organisationen skal fatte omfanget af, hvad processen kan gøre for virksomheden og for ledelsesteamet til at forpligte sig til denne nye måde at skulle køre forretningen på. Jeg nævnte tidligere CFO ens udfordringer med at tage IBP ind som måden at bidrage i sin rolle som finansiel co-pilot. På tilsvarende måde er resten af topledelsen nødt til at revidere deres traditionelle opfattelse af god ledelse. Det er min oplevelse, at mange topledelser selvforskyldt ender med en høj grad af silotænkning gennem udstukne mandater, organisering, styringsstrukturer, KPI er og...though STILL EXPERIENCE MANAGEMENT BARRIERS WHEN MOVING S&OP TO NEXT LEVEL 1. React Purpose Governance Business model Structure 2. Anticipate 3. Integrate 4. Collaborate 5. Orchestrate Lack of leadership focus & anchoring High degree og silo thinking % of respondents Activities Methods etc. Cont. Improv Lack of people resources 46 Process Responsibilities Competences Anchor & engag. People Data quality Digitalization IT Governance Technology Technology barriers Do not feel a need (no burning platform) Lack of internal development competences Figur 2. Kilde: SYNCRONIC & DILF S&OP Survey, maj DILForientering SEPTEMBER 2018 ÅRGANG 55

5 målsætninger. De er uddannede fra universiteterne og trænet gennem mange år til at køre virksomheder gennem årlige strategiog budget-runder, og i at drive virksomheden divisionsstrukturelt og funktionelt. Med en leder på hvert forretningsben brydes strategien ned i kontrollerbare elementer, som hver især udstikkes mandater, målsætninger og følges op på gennem et hav af (siloorienterede) KPI er. Nøgletal, som ofte modarbejder hinanden, når de ikke koordineres på taktisk-strategisk niveau: Omsætningsvækst versus omkostningsbesparelser og lave stykomkostninger, time-to-market versus leveranceservice, porteføljefornyelse versus kapacitetsudnyttelse og så videre. Klarhed, struktur og kunnen Disse tre faktorer udgør en ledelsesmæssig CEO-treenighed, som skal fungere i sammenhæng for at et ledelsesteam kan fungere effektivt: 1) Som øverste chef for forretningen skal hun/han sikre, at strategien er forstået, herunder dens konsekvenser og praktiske implikationer. 2) Hun/han skal etablere en struktur, som skaber plads til at drive strategisk og taktisk ledelse, så lederteamet ikke drukner i dagligdag. 3) Endelig skal de individuelle ledere klædes på til at drive fremtidens løsninger og mål frem. Egentlig lige til. Baseret på vores erfaringer fra de seneste års S&OP og IBP-projekter, i kombination med erfaringer fra blandt andet Oliver Write og BCG, tegner i alt syv kulturelle ledelsesbyggeblokke et succesfuldt IBP-setup hos ledelsesteamet: Omfavn sandheden som vi kender den. Sig hvad du vil gøre, og gør hvad du siger! Lov ikke mere, end du kan levere, eller lov mindre, end hvad du ved, at du kan levere. Accepter ejerskab og stå til ansvar herfor. Stilhed er lig accept. Anerkend og lær af fejl (straf ikke). Debattér antagelserne, ikke tallene. IBP-rejsen kan gribes struktureret an Gennem et faset forløb, hvor både strukturelle, processuelle, organisatoriske, personlige kompetencer og tekniske elementer behandles, arbejdes der løbende med kulturudviklingen frem mod et effektivt IBP-setup. Se figur 3, der viser hvorledes IBP-rejsen kan gribes struktureret an. Som tidligere nævnt, tager mange virksomheder udgangspunkt i de teknologiske muligheder og lader opstilling af tværgående proceskrav, samt valg af tekniske løsninger, drive udviklingen af den kulturelle og ledelsesmæssige kompetenceopbygning. Proces og teknologi er mere håndgribelige og lige til. Metoden er som sådan glimrende, men fordrer, at topledelsen står bag og har gjort sig klart, hvilke forandringer organisationen skal igennem for at kunne tage fordelene af at konvertere nuværende S&OP til integreret forretningsplanlægning IBP. Topledelsen skal blandt andet stille sig selv en række spørgsmål: Har vi de rette ledere i divisioner og funktioner til at understøtte en tværorganisatorisk ledelsesstil? Er CFO en klar til at tage depechen og løbe teamet i mål? Skal ledelseskontrakterne omformes til at understøtte fælles mål? Hvordan klæder vi hele topledelsen og de funktionelle ledere på til IBP-rejsen? Er vi klar til at investere i vores IT-platform og arbejde med data på en hel ny og integreret måde? 40 DILForientering SEPTEMBER 2018 ÅRGANG 55

6 STRUKTURERET TILGANG TIL IBP-REJSEN Rollout Selection & pilot Preparation Gap resolution and roll-back 1 2.a 2.b 3 4 Business case Assessment Scope QA pilot Quick wins Target IBP and PoC Rollout pilot BUs 2.b Tool selection Roadmap IT solution vendor PoC & contracting System Integrator selection & contracting Global rollout Pilot in xbu and mature QA global S&OP Benefit realization Figur 3. Kilde: SYNCRONIC IBP Methodology 2018 Amerikanske undersøgelser af Aberdeen viser, at Best in class S&OP/IBP-virksomheder i gennemsnit yder 11% bedre servicegrad, 12% højere profit og 9% bedre kundefastholdelse i forhold til industrinormen. En topledelse bør spørge sig selv om deres aktionærer kan acceptere mindre, og hvilken effekt kundefastholdelse på over 90% vil have på fremtidige salgseffektivitet- og ekspansionsmuligheder. Med et stærkt lederskab fra toppen vil den udvidede ledergruppe over tid tænke på virksomhedens sundhedstilstand og indtjening frem for optimering af divisioner og funktioner. Dette er forskellen på middelmådig S&OP og kompetent S&OP/IBP. / Referencer 1. Coco Crum: The 7 differentiators between S&OP and IBP, The 21st Century Supply Chain, november SYNCRONIC & DILF S&OP Survey maj 2017 baset på SYNCRONIC s dimensional maturity assessment questionnaire 3. Gartner Magic Quadrant for S&OP planning systems of differentiation, maj Oliver Write: Functional Transformation - Integrated Business Through the Eyes of the CFO