Contract Managemnent

Transkript

1 Contract Managemnent

2 Om udvalgets arbejde 6-9 møder på skift hos deltagerne En konference/workshop mellem kunde og leverandør Udgivelse af de 8 bud Dagens konference

3 The Monty Hall Problem Skifte dør i 2 runde: Sandsynlighed for at vinde = 2/3 Skifter ikke dør i 2 runde: Sandsynlighed for at vinde = 1/3

4 Refleksioner Vi antager at vores beslutning skaber de rette handlinger Kan man beslutte sig til en succes? Om bag kulissen hos leverandørerne Synergi: Når 2+2=3 Er samarbejde forbudt når man lever i et kontraktregime

5 Bag kulissen på funktionskontrakten Hvorfor er det en effektiv kontrakt: Mange små opgaver bliver til én samlet stor der tænkes i helheder og ikke mange små enkeltopgaver. 80 % af alle opgaver løses af en multifagmand Opgaven er enkel og gennemskuelig - specielt når der anlægges en pragmatisk holdning - på trods af de teoretiske risici Tilpasse det planlagte vedligehold løbende - eftersyn pr 1,267 år. = 25 % besparelse - Valg af materialer og metoder i forhold til levetid Driftsherrens organisation minimeres - En controller - En faktura Hvorfor er det ikke en verdensomspændende succes: Organisationsstruktur - Leverandørens interne organisering i fagværksteder Håndværkerkultur - Der skal uddannes en ny type multifagmand faglig - Kulturen omkring håndværk skal ændres Systemer til optimering - Systemer til justering af planlagte vedligehold skal udvikles Kalender tyranniet - Krav om konstante overskud på alle entrepriser hvert kvartal skal ænders til at se økonomien i kontrakten over 5 år. Aktuar kalkulationer - Risikoanalyser i stedet for mængde beregninger Teoretisk risiko er meget stor - I virkeligheden er den langt mindre Driftsherrens egen organisation - Stærk aktivitetsbaseret tradition

6 Identificering Scenarier Organisering Udførsel Evaluering Kunde / leverandør hvem konkurrerer om hvem? BrugerLeverandør Bruger Bruger Leverandør Bruger Bruger Bruger Underrådgiver Kunder Kunder Leverandør Kunder Den professionelle Leverandør Kunde Støtte 1 Støtte 2 FM FM Org Org Støtte 1 Støtte 2 Kunder Leverandør Kunder Underrådgiver Kunder Bruger Bruger Bruger Leverandør Bruger Bruger LeverandørBruger

7 Indkøberens udvikling Vare indkøber Vareindkøb til egenproduktion Decentralt Ukoordineret Kortsigtede behov Engangsleverandører Venner eller den kloge snyder den mindre kloge Ydelses indkøber Storindkøb, koordineret Kontraktstyring Kontrol, bod og pisk 0-fejls-laissez-faire Indkøbsfokus Leverandører konkurrer om kunderne Strategisk indkøber Rightsourcing Ligeværdigt samarbejde Løbende dialog Win-Win Standardkontrakter Bonus, KPI Driftsfokus Kunderne konkurrer om leverandører Innovativ indkøber Nye kontraktformer Udviklingsorienteret samarbejde Langt tidsperspektiv Markedsfokus Strategisk partnerskab Udvikling i netværk Finansielt samarbejde

8 Triple Indkøbspolitik Leverandøren - Leverandørerne får minimeret deres usikkerhed - Opgave og leverandør passer fagligt sammen i indhold og omfang - Udbudsmateriale og kontrakter er entydigt og velbeskrevet. - Der gives en god planlægningshorisont til tilbud og opgavestart. - Konflikter håndteres konstruktivt - Vi bruger leverandørens ekspertise i vores tilgang til løsning af opgaven - Vi giver leverandøren feedback på deres ydelser. - Leverandøren kan bruge metoder udviklet sammen med DATEA over for andre kunder - De bydende leverandører præsenteres for udbuddet og får mulighed for at give feedback inden det udsendes - Fair og lige konkurrence betingelser for de bydende Vi er en professionel indkøber med et stort indkøbsvolumen, der foretager indkøb på vegne af vores kunder så kunderne opnår de bedste leverancer mht. til pris og kvalitet. Indkøberen - Udnytte vidensdeling og løbende evaluering af indkøb - Samarbejde på tværs af kundegrupper Kunden - Kundens krav til leverancen indarbejdes i kontrakten, fx: - Kvalitet og omfang - Etiske krav - Miljøkrav - Overenskomstmæssige krav - Transparent prisstruktur - Dokumenteret markedskonforme priser via udbud og benchmarking - Sikkerhed og risici i leverance fastlægges - Udvælgelse af kvalificerede leverandører - Leverancen kontrolleres løbende, og dokumentres

9 De 8 bud for et indkøb 1. To vindere eller ingen 2. Kend markedet* 3. Et godt udbudsmateriale er afgørende* 4. Match mellem indkøber, opgave og leverandør* 5. Giv hurtig feedback og plej jeres forhold 6. Hvor skal risikoen ligge 7. Hjælp hinanden med at blive bedre 8. Forbered organisationen på outsourcing DFM arbejdsgruppe for kontraktsstyring, 2016

10 1. To vindere eller ingen. En virksomhed kan vinde over konkurrenterne, men ikke over sin leverandør eller sin kunde. Begge parter skal arbejde sammen om at få det til at lykkedes. Udbudsmaterialet kan aldrig beskrive hele virkeligheden, og derfor skal indkøber og udbyder samarbejde om at forstå, løse og udvikle opgaven. Gør dine forventninger tydelige. Kontrakten indeholder sikkert både beskrivelse af hvad, hvordan og niveau, men jo mere sikker leverandør og indkøber er på hinandens forventninger, jo større er chancen for et langvarigt parløb. Det koster viden, energi og ressourcer at skifte leverandør eller kunde, så leverandør og virksomhed skal tage hinanden lige så alvorligt, som var de kolleger i samme virksomhed. Ledelsesopgaven forsvinder ikke, når der udliciteres, men den bliver en anden.

11 2. Kend markedet. Både indkøber og udbyder bør sætte sig grundigt ind i markedet. Markedet rummer summen af eksisterende viden, som det er klogt at have med i overvejelserne, når et udbud tilrettelægges, og når den rigtige leverandør skal vælges. Men markedet skal ikke bruges som en facitliste. Markedet er et udgangspunkt for at gøre det bedre både i forhold til pris og kvalitet. Er en pris på en ydelse meget høj, bliver leverandøren valgt fra. Er prisen lav, er det vigtigt for både indkøber og udbyder at vide, om det skyldes højere effektivitet, lavere kvalitet eller om prisen ganske enkelt ikke er langtidsholdbar.

12 2. Kend markedet Rådgivning Totalløsninger alle FM discipliner leveres Branche løsninger alt inden for teknik eller service Fagleverandører IT Cowi Rambøll Dansk Service Rådgivning Dansk Cleaning Service Og en del til. COOR FM (Service management) ISS (Facilities service) Og få til.. Bravida YIT Kemp & Lauritsen Anders Andersen Global AA Forende Service Og mange andre Malerholdet Tømrermester Hansen Skelskør anlægsgartner Meyers Og mange mange flere ICM CAFM EasyFix m.v. Space & Infrastructure People & organization Center for Facilities Management, 2011

13 3. Et godt udbudsmateriale er afgørende. Troværdigt og klart udbudsmateriale giver de laveste priser og de bedste ydelser til glæde for både udbyder og indkøber. Alle forsøger at undgå risiko. Hvis udbudsmaterialet ikke giver et knivskarpt troværdig billede af, hvad man ønsker at købe, så dækker udbyderen sig ind gennem et risikotillæg. Det giver indkøber en højere pris og det slår tilbage på udbyderen, der ikke opnår det langvarige kundeforhold, der er grundlaget for de gode forretninger. Et godt udbudsmateriale er et materiale, som leverandøren kan regne en pris ud på.

14 3. Et godt udbudsmateriale er afgørende Den klassiske fejl Standard Special Opgavemængden Udbudsmaterialets omfang (Special = usikkerhed)

15 4. Match mellem indkøber, opgave og leverandør. Indkøber skal definere opgaverne, så de passer til den organisation, man ønsker. Derefter skal man finde en leverandør, der matcher den stillede opgave. Jo større match mellem den stillede opgave og leverandørens produktionsapparat, jo større er muligheden for succes.

16 Identificering Scenarier Organisering Udførsel Evaluering 4. Match mellem indkøber, opgave og leverandør Facaderenovering Lyskilde skift Drift af ventilation Rep af karusseldøre osv Opgavens karakter Kernevirksomhedens organisation Leverandørernes produktions-apparat Store og små entreprenører Kompetencer Markedssituationen

17 5. Hjælp hinanden med at blive bedre. Indkøber og udbyder skal hjælpe hinanden med at gøre produktet bedre og billigere år for år. Ingen virksomhed, der har tænkt sig et langt liv, slipper for at overveje, hvordan den næste år kan levere et lidt bedre produkt til en lidt skarpere pris. De services, der understøtter virksomhedens kerneprodukter, er en del af den proces. Skal indkøber og leverandør have et langt forhold, så hjælp hinanden med at skabe bedre produkter til lavere priser.

18 6. Hvor skal risikoen ligge. Hvem er bedst til at bære en risiko dig eller din leverandør/kunde? Enhver forretning og leverance indeholder risici. I stedet for at skubbe disse risici frem og tilbage mellem leverandør og indkøber, så tag en åben drøftelse af, hvem af jer, der bedst kan bære risiciene. Det kan både handle om, hvem der har indflydelse på de forhold, der kan udløse en risiko, finansiel styrke, kompetence, ledelseskapacitet m.v.

19 7. Giv hurtig feedback og plej jeres forhold. Både leverandør og indkøber har et ansvar for at vedligeholde den gode relation, med hurtig feedback når noget udvikler sig anderledes end forventet. Manglende tilfredshed skal ikke samles til bunke - og leverandøren skal ikke gå og gemme på nye muligheder for at løse opgaven skarpere eller billigere. Hold løbende kontakt også når det går godt. Det skriftlige materiale er ikke nok. Det er vigtigt at holde møder, hvor man kan vise hvem man er og hvilken kultur/holdninger man har som kunde.

20 8. Forbered organisationen på outsourcing. Hverken ledelsesopgaven eller samarbejdsopgaven forsvinder, når en organisation udliciterer en opgave. Men ledelse og samarbejde bliver anderledes og det kræver bevidst organisering, bevidste rutiner og resultatfokus. Implementering af en sådan forandring er lige så krævende som alle andre forandringsprocesser Så møder man den gale svigermor CEO, ISS