Hvad ved vi om serviceområdet?

Transkript

1 Hvad ved vi om serviceområdet? Serviceprojektet Aarhus Universitetshospital

2 TIDSPLANEN Aug. sep Interview med medarbejdere og ledere i afdelingerne Første konference 5. okt. Okt. apr. Hvordan gør man andre steder? Indsamling af erfaringer fra danske hospitaler Vi ser på behov for kompetencer og uddannelse og får overblik over overenskomster 11. marts Hvad betyder det nye byggeri, færre senge, anden logistik, ny teknologi m.v. for serviceopgaverne? Anden konference Vi leger med fremtiden flere senarier April Maj Hospitalsledelsen træffer beslutning om fremtidig organisering af serviceopgaverne på AUH 2

3 Serviceområdet er vigtigt for fremtiden Det er en vigtig forudsætning for den daglige drift af Aarhus Universitetshospital, at serviceopgaver bliver løst på et kvalificeret niveau. Det handler ikke kun om direkte patientrelaterede opgaver som transport af patienter, rengøring og servering af mad men også om en lang række usynlige serviceopgaver, som sikrer hospitalets drift og dermed er helt afgørende for pleje og behandling af patienterne. På de forskellige matrikler på Aarhus Universitetshospital er der forskellige måder at løse og organisere serviceopgaverne på. Vi ved både fra de lokale erfaringer i Aarhus og fra landsdækkende undersøgelser, at arbejdet med serviceopgaverne kan fungere godt på forskellige måder. Der er altså ikke rigtige og forkerte måder at organisere arbejdet på. Men vi kan lære af de kvaliteter, som medarbejdere og ledere oplever er vigtige i arbejdet med serviceopgaverne. Formålet med at samle Aarhus Universitetshospital under fælles tag i Skejby, er at forbedre forholdene for patienter og personale, forstærke det faglige samarbejde og optimere driften. Det betyder, at medarbejdere fra forskellige traditioner skal samarbejde i èn ny sammenhængende organisation. Derfor skal hospitalsledelsen beslutte, hvordan arbejdet med serviceopgaverne skal organiseres i fremtiden. Serviceprojektets formål er at skabe overblik over erfaringer på serviceområdet. Men vi skal også anskueliggøre, hvordan arbejdet med serviceopgaverne kan organiseres i fremtiden, så det bedst muligt bidrager til en samarbejdende organisation med fokus på patientens behov. På den måde udgør Serviceprojektets resultater et centralt grundlag for hospitalsledelsens beslutning. Claus Thomsen cheflæge Gert Sørensen hospitalsdirektør Vibeke Krøll chefsygeplejerske 3

4 Hvad ved vi om serviceområdet? Her er hvad vi har undersøgt som grundlag for at træffe beslutning om, hvordan vi skal organisere arbejdet med serviceopgaverne, når vi samles under fælles tag i Skejby Fremtidig organisering Eksisterende viden Opgaver/ organisering Overenskomster Kvalitet Medarbejder-/ ledelsespersp. Beslutningsgrundlag Uddannelse Rekruttering/ Fastholdelse Økonomi Erfaring fra andre hospitaler 4

5 De står bag Serviceprojektet er gennemført for hospitalsledelsen. Et overordnet formål er at skabe relevant grundlag for at træffe beslutning om, hvordan arbejdet med serviceopgaverne skal organiseres på Aarhus Universitetshospital i fremtiden. En styregruppe har sikret, at projektet har beskæftiget sig med de rigtige spørgsmål for at belyse området og har fulgt projektet tæt igennem hele processen. Styregruppen består af alle personerne nedenfor. Serviceprojektet har også en beslutningsgruppe. Det er beslutningsgruppen, der udarbejder et forslag til beslutning om den fremtidige organisering af arbejdet med serviceopgaverne, som hospitalsledelsen tager stilling til. Beslutningsgruppen indgår i styregruppen og er indrammet med en stiplet linie: Hospitalsdirektør Gert Sørensen (formand for styregruppen) Chefsygeplejerske Vibeke Krøll Centerchef Ingrid Munk, Servicecentret Centerchef Helle Bisgård, Servicecentret Centerchef Ole Ledet-Pedersen, Hjertecentret Centerchef Anette Schouv Kjeldsen, Akutcentret Sygeplejerske Charlotte Thaarup, 1. næstformand i HMU Sygeplejerske Leon Sørensen, 2. næstformand i HMU Serviceassistent Nethe Lunden, HMU Serviceassistent Lars Lippmann, HMU Portør Martin Ryberg, HMU Oversygeplejerske Susanne Boll, Anæstesiologisk-Intensiv Afdeling I Oversygeplejerske Birgit Andersen, Ortopædkiurgisk Afdeling E Oversygeplejerske Anne Hougaard, Neurokirurgisk Afdeling NK Afdelingssygeplejerske Anni Sørensen, Nyremedicinsk Afdeling C Afdelingssygeplejerske Torben Trautner, Onkologisk Afdeling D Serviceleder, logistikchef Morten Møller Kontorchef Per Bo Andersen, Koncern HR Projektdirektør Frank Skriver Mikkelsen, Projektafdelingen for DNU Sektorformand Ulla Warming, FOA Århus Næstformand Yvonne Christensen, Den Offentlige Gruppe i 3F, Aarhus Projektleder Kim Skettrup 5

6 Det fortæller historien Serviceopgaverne på hospitalet er blevet udført af bl.a. husassistenter, rengøringsassistenter, portører, social- og sundhedsassistenter, sygehjælpere og serviceassistenter. Serviceassistentkonceptet er udviklet på det tidligere Århus Sygehus siden 1990 erne og er en jobfunktion, hvor medarbejderen udfører alle opgaver, som ellers udføres af forskellige faggrupper fra rengøring til portørarbejde. På Skejby valgte man i 2000 at udlicitere rengøringen til et privat firma. Serviceassistentkonceptet er en måde at skabe alsidighed i et arbejde. I praksis skal en serviceassistent typisk være parat til at prioritere i sit arbejde og udføre netop den opgave, der er vigtigst i en given situation. Nogle oplever det motiverende med en sådan uforudsigelighed. Andre foretrækker en mere forudsigelig arbejdsplan. Tidligere evalueringer har vist, at det kan være vanskeligt at sikre et tilstrækkeligt højt rengøringsniveau, når serviceassistenter er ansat under lokale afdelingssygeplejersker. Afdelingssygeplejersker har ikke faglige forudsætninger inden for rengøringsfaget. Portører er flere steder i historien beskrevet som medarbejdere, der ikke altid bidrog konstruktivt til hospitalets drift. I Skejby har man udviklet en portørtjeneste, der nyder respekt bredt i huset. Jobs med en forholdsvis smal opgavesammensætning kan godt tilrettelægges, så sundhedsrisici forebygges. Et veltilrettelagt rengøringsjob er således ikke forbundet med større sundhedsrisiko end et job som serviceassistent. 6

7 Her er serviceopgaverne På Aarhus Universitetshospital løser ca serviceassistenter/-medarbejdere, portører og privatansatte rengøringsassistenter f.eks. følgende opgaver: Rengøring F.eks.: Daglig rengøring, isolations- og specialrengøring, rengøring af senge, kørende materiel, OP slutrengøring, OP-skift, hvidevarer, skyllerum, instrumenter, opvask og pakning af rengøringsvogn. Madhåndtering F.eks.: Tilberedning, anretning, egenkontrol, servering af mad, madbestilling, hygiejneansvarlig, møde- og samtaleservice. Direkte patientrelaterede opgaver F.eks.: Patienttransport (senge, gående, siddende, bus), håndtering/transport/ fremvisning af mors, forflytningsopgaver og speciallejringer, hjertestop, traumekald, skylle brandsår, fjerne gipsbandage, A-punktur, mobilisering, fast vagt, madras og trykaflastning, kapelopgaver og obduktion. Ikke patientrelaterede transportopgaver F.eks.: Affald, vasketøjssække, transport af madvogne, medicin, affald, vasketøj, prøver, apparatur, intern transport/post, hente blod og dialysevæsker. Depot og præparationsopgaver F.eks.: Bestilling af depotvarer, opfylde skabe, udpakke depotvarer, forflytningsudstyr, hente lægeartikler, præparation, pakning og kontrol af instrumenter og kontrol af instrumenter. Tekniske opgaver F.eks.: Gardinskift, forhæng, vedligehold og rengøring af hjælpemidler, ilt og sug, el-pærer og alarm. 7

8 Sådan er serviceområdet organiseret i dag Arbejdet med serviceopgaverne er organiseret forskelligt på Aarhus Universitetshopsitals nuværende matrikler: 5 overordnede organiseringsformer Serviceassistentkonceptet AUH Matrikler NBG, THG, PPØ Faglig tilknytning: Reference til afdelingssygeplejersken Ansat i de enkelte afdelinger Daglig tilknytning: Faste afsnit Rengøring af fællesareal er centralt organiseret Vagtstueprincip Matrikler NBG - Natholdet THG - Vagtstuen Faglig tilknytning: Reference til daglig leder i Patientservice, Logistikafdelingen Daglig tilknytning: Vagtstue Servicelederkoncept Matrikler NBG, Afd NK og F Faglig tilknytning: Reference til serviceleder - en tværgående faglig leder Daglig tilknytning: Faste afsnit Portørtjeneste Udliciteret rengøring service Matrikler SKS Faglig tilknytning: Reference til daglig leder af Patientservice, Logistikafdelingen Daglig tilknytning: Vagtstue/faste afsnit Aarhus Universitetshospital Matrikler SKS Faglig tilknytning: Reference til servicelederen i ekstern servicevirksomhed Daglig tilknytning: Faste afsnit Stor forskel på medarbejdernes uddannelse/oplæring Mange serviceassistenter oplever, at faget skal læres i praksis. Men uddannelse giver særligt selvtillid og en anderledes forståelse for faget end sidemandsoplæring. Der er stor forskel på hvordan medarbejderne uddannes: 8

9 UDDANNELSE/OPLÆRING Uddannelse Varighed Serviceassistent (1-årig) 1 år (Kræver 2 års relevant erhvervserfaring) Serviceassistent (2-årig) Erhvervsuddannelse Erhvervsuddannelse Skole 28 uger 20 ugers grundforløb, herefter 23 uger Rengøring Eurest Service Internt introkursus 2 år 4 timers introkursus Ingen uddannelse Praktik Ca. 24 uger Ca. 55 uger 1-10 dages sidemandsoplæring Forløb Målgruppe Ca. 5 dages sidemandsoplæring Rengøringstekniker: 31 uger Serviceassistent: 21 uger Primært mænd og kvinder over 25, der gerne vil skifte erhverv eller ufaglærte, der arbejder som servicemedarbejder. Der laves en uddannelsesaftale Rengøringstekniker: 1,5 år (inkl. grundforløb på 20 uger). Serviceassistent: 0,5 år Der laves en uddannelsesaftale Primært unge mænd og kvinder. Oplæring via ansættelse En del studerende samt ufaglært personale. Rengøring Elite Miljø Portør Internt introkursus Mulighed for rengøringsuddannelse 3 timers introkursus 11 dages rengøringsuddannelse Portøruddannelse 8 måneder + 4 ugers overbygning 11 dage 6 uger + 4 ugers overbygning Oplæring via ansættelse En del studerende samt ufaglært personale. Ca. 28 uger Der laves en uddannelsesaftale Primært mænd over 25, der har anden erhvervserfaring og anden faglig erhvervsuddannelse. 9

10 Rekruttering og fastholdelse Det er vurderingen, at der i de kommende år ikke vil være problemer med rekruttering af medarbejdere til serviceopgaverne. Følgende fremhæves som vigtige parametre ifht. at sikre en attraktiv arbejdsplads: Være en del af et team Varierende arbejde Blive klædt godt på til at løse opgaverne Løbende videreuddannelse Tydelig ledelse Rummelig arbejdsplads (fleksjob, seniorordning, socialt ansvar over for svage) Rekrutteringsgrundlag Når man vurderer situationen på længere sigt, bliver antagelsen om fremtiden mere usikker pga. konjunkturer m.v. Umiddelbart ser det dog ud til, at det også på længere sigt, vil være muligt at rekruttere personale til servicefagene. Frem til 2030 forventes et stabilt antal mennesker i den arbejdsdygtige alder i Danmark. Fra forventes antallet at falde med ca personer. Set i forhold til, at der i Danmark i dag er arbejdsløse, må det forventes, at der også i fremtiden er mulighed for at rekruttere medarbejdere til serviceopgaverne. Samlet polulation i arbejdsdygtig alder (19-69) Population (19-69) År Kilde: Danmarks statistik 10

11 Det mener medarbejderne Medarbejderne er generelt glade for deres jobs. Det er attraktivt at arbejde på hospitalet. Patientrelaterede opgaver og serviceopgaver motiverer mange, mens andre sætter pris på at udføre et veltilrettelagt rengøringsarbejde. Variation i jobbet betyder meget. Rengøringsarbejde er hårdt og mange medarbejdere sætter pris på, at rengøringsopgaverne er suppleret med andre opgaver. Uanset opgavernes karakter er det vigtigt, at man bliver oplært til jobbet. Det betyder også noget for arbejdsmiljøet, at man er en del af et team. Altså at man føler sig som kollega både med de andre medarbejdere på afdelingen og med den faggruppe, man deler arbejdsvilkår med. Det er vigtigt, at medarbejderne er tilknyttet lokale afdelinger, så man forstår hverdagens rutiner og specialets karakter. Det betyder noget for arbejdsmiljøet, at man har forståelse for den sammenhæng, man arbejder i, og at man har en oplevelse af, at man er med til at gøre en forskel for patienterne. Både serviceassistenter, rengøringsassistenter og portører har eksempler på opgaver og situationer, der kan være fysisk og psykisk belastende. Også her spiller det en rolle for et godt arbejdsmiljø, at den type opgaver og situationer håndteres på en passende måde. 11

12 Det mener lederne Det er vigtigt for ledelsen, at medarbejderne er motiveret for deres arbejde. Overensstemmelse mellem uddannelsesindhold og organisatorisk behov er vigtigt for at afstemme medarbejdernes forventninger til opgaver i hverdagen. Det er vigtigt, at medarbejderne ikke organiseres i så små enheder, at der ved fravær ikke er nogen, der kan udføre serviceopgaverne på højt niveau. Mange afdelingssygeplejersker oplever, at de ikke har forudsætninger for at tage ansvar for rengøringsopgaven. Det kan betyde meget for samarbejde mellem faggrupper, at ledelsen tydeliggør, at hele personalet samarbejder om patienternes behov. På den måde kan der skabes fælles forståelse for, at alle medarbejdere bidrager med forskellige og nødvendige kompetencer i hospitalets arbejde med patienters behov. Lederne mener, at det er afgørende, at servicepersonalet er lokalt tilknyttet og har forståelse for driften på hver enkelt afdeling. 12

13 Kvaliteten er høj men med forskelle Kvaliteten af rengøringen er blevet vurderet på henholdsvis Skejby og de tidligere Århus Sygehus-matrikler (Tage Hansens Gade, P.P. Ørums Gade og Nørrebrogade). På alle Aarhus Universitetshospitals matrikler er rengøringsniveauet B. I Skejby er man tæt på niveau A. Aarhus Sygehus-matriklerne Maj/juni 2012 Kvalitet A: 83 enheder/ 62 % Kvalitet B: 42 enheder/ 32 % Kvalitet C: 8 enheder/ 6 % Kvalitet D: 0 enheder/ 0 % Skejby September 2012 Kvalitet A: 53 enheder/ 77 % Kvalitet B: 16 enheder/ 23 % Kvalitet C: 0 enheder/ 0 % Kvalitet D: 0 enheder/ 0 % C B A B A Figurforklaring: For at opnå en generel vurdering på niveau A skal min. 80% af de kontrollerede enheder i det pågældende bygningskompleks være evalueret til niveau A, og der må ikke være afdelinger evalueret til niveau C eller D. Kvalitetsvurderingsniveauer Type Tilfredshedsgrad Definering af tilfredshedsgrad A Tilfredsstillende Få eller ingen svigt B Mindre tilfredsstillende Flere spredte svigt C Utilfredsstillende Flere spredte og generelle svigt D Uacceptabelt Mange generelle og grove svigt Forbehold 3F og FOA stiller spørgsmålstegn ved om Dansk Servicerådgivnings konklusioner er valide. Forudsætningen for bekymringen er et spørgsmål om, hvorvidt Dansk Servicerådgivning kan have en interesse i at fremhæve kvaliteterne ved opgaveudførelse i den private sektor, som påvirker resultatet af deres arbejde i en retning, som ubegrundet favoriserer vurderingen af kvalitetsniveauet på steder, hvor private virksomheder har ansvar for at løse rengøringsopgaven. 13

14 Der er forskel på udgifterne Det er 50 % dyrere at gøre rent pr. m 2 på de tidligere Århus Sygehus-matrikler (Tage Hansens Gade, P.P. Ørums Gade og Nørrebrogade) end i Skejby.* Der er peget på følgende som mulige forklaringer på, hvorfor der er forskel på udgifterne: A. Forskelle i arbejdstakt 100/130 Forskelle i aflønning (offentlig/ privat + rengøringsassistent/ serviceassistent) Evt. forskelle i indirekte lønomkostninger (uddannelse, sygdom, barsel etc.) B. Uhensigtsmæsige ældre bygninger Mere intensiv anvendelse af sammenlignelige lokaler Kvalitetsforskelle Vi regner med, at emnerne i gruppe A har betydeligt større betydning end emnerne i gruppe B. De meget forskellige måder at organisere arbejdet på forskellige steder på Aarhus Universitetshospital har ikke gjort det muligt at sammenligne økonomi på andre opgaver end rengøring. *Forbehold Medarbejderne (FOA og 3F) anfægter at man kan lave de økonomiske beregninger mhp. sammenligning af udgiften til rengøring på de to hospitalsenheder på den måde, som det er gjort i Serviceprojektet 14

15 Det viser andre sygehuses erfaringer En gennemgang af danske erfaringer peger på, at lokal eller central organisering af serviceområdet er en vigtig faktor: Central organisering kan umiddelbart virke befordrende for professionalisering/faglig udvikling Decentral organisering kan umiddelbart virke befordrende for opgaveglidning Man er typisk mest begejstret for den organisering, man kender fra sin egen arbejdsplads. Styregruppen peger i øvrigt på at: Organisatoriske enheder skal have en hvis størrelse for sikre stabil drift Arbejdet kan organiseres forskelligt inden for forskellige funktionsområder Synlig ledelse med fokus på gode relationer mellem faggrupperne præget af gensidighed og respekt kan være værdifuldt 15

16 Fremtidig organisering Før der kan træffes beslutning om den fremtidige organisering af serviceopgaverne, skal der skabes overblik over, hvordan serviceopgaverne bedst muligt kan organiseres, når Aarhus Universitetshospital samles under fælles tag. På en tværfaglig workshop på Aarhus Universitetshospital i april 2013 har medarbejdere og ledere på tværs af faggrænser (læger, sygeplejersker, serviceassistenter og portører) ud fra patientforløb og de tilknyttede arbejdsgange kigget på, hvordan arbejdsopgaverne kan forventes at se ud i fremtiden. Når der er skabt et billede af fremtidens forudsætninger for servicearbejdet, vil der være tilvejebragt et grundlag, som hospitalsledelsen kan lægge til grund for sin beslutning. Hospitalsledelsen træffer beslutning om model(ler) for fremtidig organisering i maj 2013 efter forudgående drøftelse i HMU. 16

17 Hvad skal der ske nu? Hospitalsledelsens træffer beslutning om organisering af serviceopgaverne, når Aarhus Universitetshospital samles under fælles tag i Skejby. Det er en udflytning, der forventes at ske fra med størst intensitet Der er altså flere år til en fælles organisering kan være på plads. Arbejdet fortsætter derfor foreløbig som det plejer på Aarhus Universitetshospitals matrikler også efter hospitalsledelsens beslutning. Når en beslutning er truffet, skal det forberedes, hvordan alle medarbejdere bliver parate til at begynde samarbejdet, når Aarhus Universitetshospital er samlet under fælles tag. Der vil blive lagt en selvstændig plan for denne implementering. Det skal understreges, at serviceopgaverne fortsat skal løses på hospitalet, når Aarhus Universitetshospital bliver samlet under fælles tag. Hospitalsledelsen skal blot beslutte, hvordan arbejdet med serviceopgaverne organiseres bedst muligt i hospitalets nye rammer. Der arbejdes i et selvstændigt projekt på Aarhus Universitetshospital med at analysere uddannelserne på serviceområdet generelt. Dette sker som led i Danske Regioners initiativ på uddannelsesområdet og rækker væsentligt bredere end til de grupper, som Serviceprojektet har været begrænset til. 17

18 Hvis du vil vide mere Du kan finde baggrundsdokumenter og følge beslutningsprocessen på AUH-intra under Personale -> Serviceprojektet 18

19

20 Foto og layout: Kommunikation, Aarhus Universitetshospital KS0313LB