DOL grundmodul: Det personlige lederskab. er jeg værd at følge?

Transkript

1 DOL grundmodul: Det personlige lederskab er jeg værd at følge? Kursusdag 1 den 7. februar 2013

2 Ambitionen.

3 Tillid vs. kontrol FTF har spurgt 200 tillidsrepræsentanter fra de centrale samarbejdsudvalg i kommuner og regioner (hoved-med-udvalg) om tilliden fra deres nærmeste leder, øverste leder og politikeren på deres område. Seks ud af ti tillidsrepræsentanter melder tilbage, at de i høj grad oplever, at deres nærmeste leder har tillid til det arbejde, som medarbejderne udfører. Derimod ser det noget sortere ud, når det kommer til tillid fra politikere. Kun to ud af ti tillidsrepræsentanter oplever en høj grad af tillid fra politikerne. For meget kontrol og silotænkning Rundspørgen viser dog også, at der er muligheder for at øge tilliden. Tillidsrepræsentanterne har nemlig peget på de største barrierer for øget tillid. 46 procent svarer, at lederne i sidste ende hellere vil kontrollere end vise tillid. Dermed er det den faktor, som i størst grad forhindrer øget tillid mellem medarbejdere, ledere og politikere. Derudover mener 36 procent, at silotænkning i det offentlige er blandt de største barrierer for øget tillid, mens 34 procent svarer, at der er for mange regler. Desuden mener 31 procent, at politikerne ikke vil slippe kontrollen. KL nyt jan 2013

4 Det personlige lederskab balance? Ressourcer: Viden Erfaringer Færdigheder Personlighed Støtte Netværk Krav og forventn. Dine egne Medarbejdernes Din leders Samarb. partneres Borgernes Din families

5 Modulets formål Øge forståelsen for den senmoderne offentlige leders vilkår, opgaver og funktion Gøre lederen bevidst om egen ledelsesmæssige forankring (værdier, menneskesyn, drivkræfter, etik osv) Sætte lederen i stand til at reflektere over - og arbejde med sig selv Afklare eget ledelsesrum Ruste lederen til håndtering af krydspres og dilemmaer Inspirere til at bruge sig selv som redskab uden at sætte sig selv over styr

6 Indhold - oversigt Forberedelse Dag 1 Dag 2 Dag 3 Dag 4 Dag 5 Scenen sættes introduktion Vilkår og udfordringer Lederens relationelle landskab Måder at forstå verden på Netværk Ledelsesrummet Din vej til ledelse dine ledelsesværdier Protreptik Action Learning Elektronisk logbog Træning af kommunikative positioner Lederroller og -opgaver Magt og autoritet Dilemmaer, krydspres og paradokser. Ledelse med stil Gode vaner i lederskabet Arbejde med hjemmeopgaver, logbog + litteratur Netværksmøder (x 3) Metapositio ner Lederens personlige ressourcer Ledere der lykkes Styrkebaseret ledelse Om at vokse som voksen Håndtering af energi Udviklingsplan Åbne temaer Livslang udvikling som leder Om eksamen Eksamen

7 Eksamen Eksamen tager udgangspunkt i en relevant synopsis på 4-5 sider (synopsis indgår ikke i bedømmelsen) Eksamen er individuel og tager 30 minutter. Tiden disponeres med 25 % til den studerende, 50 % til eksaminator og censor og 25% til votering, karaktergivning og tilbagemelding på opgaven. 7 punkts karakterskala Man skal aktivt melde fra (14 dage inden) Elementer i en synopsis er: Problemstilling (baggrund) Problemformulering Valg af teori og metode Analyse (teori og praksis kobles) Konklusion Perspektivering

8 2 spor Det fælles Litteraturen Kursusdagene Det individuelle Cases og problemstillinger Action Learning projekt Studiegrupper

9 Præsentation af jer Navn? Stilling? Forvaltning? Leder for hvor mange? Leder hvor længe? Fuldtidsleder/deltidsleder? Et særligt kendetegn ved dig er alternativt: hvad skulle man ikke umiddelbart tro om mig?

10 Underviser team Hanne Møller, Cubion (modul 2 og 4) Kirsten B. Seeberg, Cubion (modul 2 og 4) Ulrik Lange, Cubion (modul 1, 2, vejledning og eksamen) og modulansvarlig

11 Udfordringen Teaching is the educational equivalent to white water rafting Brookefield

12 Pædagogiske udfordringer I har forskellig baggrund (uddannelse, erfaring) I har forskellige kontekster og udfordringer I er forskellige som mennesker I lærer på forskellige måder I har forskellige læringsbehov En verden af muligheder En respektindgydende opgave!

13 Hvordan lærer du? Helhedsorienteret undervisning

14 Udfordring nr 2: Å-å! Når man spørger lederne, om uddannelserne har nogen betydning for den konkrete ledelse i dagligdagen, så svarer de fleste ledere, at deres praksis ikke har ændret sig, fortæller ekstern lektor på RUC, Steen Rank Pedersen, til borsen.dk. Steen Rank Peder har udarbejdet specialet sammen med Morten Drud og Theis Olsen, som begge er cand.mag. i Offentlig administration og Psykologi. Steen rank Pedersen forklarer, at det der skal til, er en stærkere vekselvirkning mellem teori og praksis. På uddannelserne lærer lederne mindre om den daglige organisering, mens de lærer rigeligt om en ny lederidentitet og om at kommunikere opad i systemet. Mange fortæller, at der efter uddannelsen ikke sker konkrete ændringer hverken i forhold til de opgaver, de løser, eller i forhold til måden, de løser dem på. (Børsen 6. sept. 2010)

15 Maturanas tanker om læring Udvikling og læring forudsætter: 1. Passende forstyrrelse udefra (zonen for nærmeste udvikling) 2. Tid til eftertanke 3. Støtte, ægte interesse, varme,( kærlighed ) (Humberto Maturana er en chilensk biolog og systemog læringsteoretiker)

16 Kolbs læringscyklus At løse opgaver konstant Konkret erfaring Hellige køer implicitte antagelser Handle, prøve af Reflektere, være eftertænksom Vaner og rutiner Abstrakt begrebsliggørelse At studere

17 Tanker om læring Fordel 100 points på Kolbs 4 stationer : Hvad kendetegner dig som leder? Hvordan og hvornår lærer du i dit lederskab? Hvad skal du gøre for at få mest muligt ud af dette modul?

18 Den pædagogiske palet Oplæg Læringsmiljøet Jeres bidrag Gruppearbejder Fremlæggelser Vejledning Logbogen Eksamen De fysiske rammer Øvelser, leg Hjemmeopgaver Netværksgrupper Feedback Cases Litteratur Løbende evaluering

19 Logbogen 19

20 Dit relationelle landskab 1. Lav en tegning på en flipover dig selv i midten 2. Indtegn de personer/grupperinger, som du har forbindelse med i dit arbejde og som kan udøve indflydelse på dit lederskab (dine interessenter) 3. Marker en stiplet line rundt om dine relationer udenfor denne er der kræfter ikke ansigter. 4. Brug tegningen som afsæt til næste delopgave (gruppeopgave)

21 De ansigtsløse kræfter Det store billede Det store fællesskab Det lille fællesskab Dig Leder Interessenterne

22 De syv kriser

23 Mandag Morgen jan 2013 Der blæser nye vinde over det kommunale Danmark. Efter flere års krise og løbende nedskæringer stopper stadig flere kommuner nu op og spørger, om vi er ved at afvikle velfærden lidt ad gangen. Kommunerne kalder på nye løsninger, og begreber som hverdagsrehabilitering, frivillighed, velfærdsteknologi og aktivt medborgerskab fylder mere og mere når politikere, embedsmænd og borgere diskuterer velfærdens problemer.

24 Fra MSO strateginotat Øget antal borgere med komplekse plejebehov, nye sundhedsopgaver, en forventelig vanskeligere rekrutteringssituation og omverdenens stigende efterspørgsel på service.

25 Summa summarum Alting flyder (Heraklit) Også lederfunktionen!

26 Vilkår for offentlig ledelse Hvilke bevægelser registrerer du for tiden i rammevilkårene for ledelse? De ansigtsløse kræfter (tidsånd, megatrends) Kommunen/din forvaltning Borgere/pårørende og samarbejdspartnere Dine medarbejdere Hvad bliver der mere/mindre af? Hvilke krav stiller alt dette generelt til lederne? Pointer på en fælles flipover

27 Vilkår for offentlig ledelse Øverste ledelse valgt til at være uenige Genvalg og magt er væsentlige motiver Den økonomiske ramme relativt fastlåst alt sker på skatteborgernes regning Stigende misforhold ml. krav og udbud Løbende pres for både effektivisering OG innovation Mange legitime interessenter Mudret bundlinie

28 Vilkår for offentlig ledelse Stor mediebevågenhed enkeltsager kan sætte laviner i gang Den omringede institution Den uendelige reform Manøvrere mellem mange dagsordener Øget kompleksitet Stigende forandringshastighed (viden, teknologi, værdisammenbrud, globalisering) Faldende forudsigelighed

29 De mange logikker Politisk (holdninger/magt) billetter/ikke billetter Faglig..virker/virker ikke Moralsk/etisk.rigtigt/forkert Juridisk lovligt/ulovligt Økonomisk..råd/ikke råd Videnskabelig.sandt/falsk

30 Udfordringerne i det sen moderne lederskab Skabe resultater levere varen (hver dag) Udvikle og udnytte ressourcer optimalt uden rovdrift, hverken på egne eller andres ressourcer Håndtere stor kompleksitet, høj forandringshastighed og skiftende politiske dagsordener (skabe mening) Manøvrere i krydspres og dilemmaer (dømmekraft) Bygge bro (ideer menneske, menneske menneske, teknologi - menneske) Lede fagligt stærke individualister (mellem frihed og forpligtelse) Agere som rollemodel Bygge kultur Genoverveje sin rolle

31 Krav til lederen Stort forståelsesberedskab ( tale mange sprog) Stort handlerepertoire - stor kommunikativ palet Overblik Mod Smidighed og plasticitet Selvindsigt Energioverskud Forankring (i andet end adfærd)

32 Værdilinie Er ledelse et fag? Er ledelse kunst?

33 Metaforer for ledelse

34 Gruppedrøftelse om begrebet ledelse Hvad er essensen af begrebet ledelse for dig? Hjælpespørgsmål: Hvad sker der i en org. hvis vi fjerner ledelse fra den? Hvilke metaforer beskriver bedst din fortolkning af ledelsesfunktion

35 Fravær af ledelse Den gode indsats eksemplificeret ved to billetkontrollør-kulturer Slapperne lader følelser løbe af med sig godtroende ser til den anden side undgår konflikt får jeg ham ikke i dag, er der en anden,der får ham i morgen- superslapper fokus på helheden: godt nok med 14 betalere og 4, der har tabt klippekortet den gode stemning betyder meget Strammerne nøgterne: hvis en snyder har legitimation, er den stjålet! tillid er godt, kontrol er bedre forfølger sagen til bunds fokus på detaljen (alle skal have en billet - også de senile) her-og-nu orienteret ser alt ærekære: godt kontrolarbejde måles på antallet af afsløringer Konsekvenser:???

36 Hvad er ledelse? Et konstituerende fænomen, som sætter en afgørende ramme for hvad der kan foregå og lade sig gøre i en organisation. (Anne Mette Digmann, udv. chef Midlab) Man vil derfor se symptomer når ledelse mangler eller udøves uhensigtsmæssigt Ligesom man vil finde tegn der indikerer: Her udøves rigtig god ledelse (ledelse som værdiskabende funktion)

37 Hvad er ledelse? 1. Den klassiske definition: Ledelse er at skabe resultater gennem og sammen med andre mennesker. Hvad bliver du målt på?

38 Effekten af ledelse kan ses Over 1000 definitioner på ledelse. Men en ting er sikkert: De resultater, der bliver skabt: - bidraget til kommunen (image, attraktivitet ) - trives folk og bliver de klogere? - den sociale kapital - medarbejderloyalitet - de faglige resultater - borgerens tilfredshed (brugeroplevelsen) - samarbejdspartnernes oplevelse er direkte relateret til ledelseskvaliteten

39 Hvad er ledelse 2. Erik Johnsen (proff. i ledelse, CBS) Ledelse er målsættende, problemløsende og kommunikerende (sprogskabende) samspil

40 Hvad er ledelse? 3. Moderne europæisk: Ledelse er at skabe rammer for medarbejdernes intelligente, selvstændige og kreative handlen på måder, der trækker organisationen i en bestemt, veldefineret og for den enkelte medarbejder tydelig retning.

41 Gåden om bogormen 12 bind Står på reolen i normal, dansk opstilling Hvert bind måler 5 cm over ryggen Heraf ½ cm indbinding i hver side Boogie kravler fra første side i bd. 3 til sidste side i bd. 5.

42 Ledelse: Senmoderne opfattelse Ledelse er at tilføre det der mangler - Lederskabelse in the moment - Det polyfone lederskab (divergerende rationaler) - Selvreference (ingen færdigdesignet rolle) - Lederen som person tager udfyldelsen af rollen (den tomme kategori) på sig - Fra professionsledelse til ledelsesprofession

43 Hvad er ledelse - også? Ledelse er at få mennesker til at gøre noget, som de ellers ikke ville have gjort. Ledelse består af: LE-DEL-SE At lede: I betydningen at søge efter (svar) At lede: I betydningen at gå forrest, være proaktiv At lede: I betydningen at vej-lede, tage ved hånden Ledelse er at øve indflydelse (med et formål som rækker ud over en selv)

44 Netværksgrupper Formål: 1: Et rum for yderligere læring (lærerfrit) 2: Få et bredere perspektiv på ledelse 3: Få et bredere perspektiv på kommunens forskellige sektorer 4: Synliggøre deltagelse i DOL overfor medarb./ledelseskoll. 5: Give mulighed for større individuelt ledernetværk

45 Netværksgrupper Kriterier for sammensætning 1: 4-6 ledere/netværksgruppe 2: Flest mulige sektorer repræsenteret 3: Størst mulig variation i alder, køn, anciennitet 4: Ingen tætte samarbejdspartnere i grupperne 5: Ingen bon kammerater/ingen fjender 6: Ingen grupper er dannet førend alle grupper er dannet

46 Forventet omfang Netværksgrupper Minimum tre møder á 3 timer Spilleregler Mødes på arbejdspladsen Vær mødeleder på skift Lav time-out midtvejs (og skift evt. mødeleder) Afslut med evaluering (mødet, mødeledelse) Tavshedsdpligt

47 Første møde i netværksgruppen Hvad ønsker I at bruge gruppen til? Hvad kunne være lærerigt i forhold til modulets tema (emner, arbejdsform) Hvad vil I være særligt opmærksomme på i gruppens måde at arbejde og fungere på? Hvilke spilleregler skal gælde i gruppens arbejde?

48 Rollens psykologi 1 Kendetegn ved en rolle : Rollen er en overenskomst bygger på mere eller mindre uudtalte spilleregler og forventninger. (Der bliver stille i lokalet når lederen træder ind). Uhyre let at sabotere spillet. Autoritet og legitimitet kommer ikke af sig selv. Rollen er kollektiv (arketypisk). Fokus på funktionen ikke personen. Når vi er utilfredse med DSB går det ud over billetmanden. Medarb. bliver sure på ledelsen når der skæres ned.

49 Andres opfattelse: - medarbejdere - lederkolleger - kunder - leders leder - samarb.partnere Rollens psykologi Rollen Din opfattelse Faldgruber: Uklarhed Drillepinde Identifikation Inflation Privatisering Ægthed: Rollen afklares og afstemmes i konstante forhandlinger den lokale version af ledelse (og følgeskab) må afklares.

50 Relationsarbejde 1. Fastlæg formål: Hvorfor skal vi arbejde sammen? 2. Gør succeskriterierne tydelige 3. Afstem forventninger til hinanden 4. Gør roller tydelige 5. Udform kontrakt 6. Tag problemer i opløbet brug dem som afsæt til at skærpe forståelsen for hinanden 7. Aftale planlagt genforhandling

51 Sæt hjørneflagene i Leder Hvad er du ansvarlig for? Hvad har du kompetence til? Hvilke opgaver skal løses? Hvilke ressourcer har du til rådighed? Hvem får du brug for at handle af med?

52 Dit ledelsesrum Kontekst : Politisk ledet organisation, medarbejdere og forskellige fagligheder, dokumentationskrav m.m. Det lederen kommer med Uddannelse, viden, kunnen, erfaringer, ambitioner, personlighed m.m. Ledelsesmagt: Mandat, råderum, ansvar, instrukser, styringsværktøj Ledelseskraft: Opgaver (hvilke/ hvordan), træde i karakter, bringe sig i spil Output/Resultater: Produktivitet, udvikl., faglig kvalitet, engagement, medarbejdertrivsel, brugertilfredshed m.m. Resultat for lederen: Arbejdsglæde, udvikling, overskud m.m.

53 Farvelæg dine relationer Dig og rollen Hvordan arbejder du med dine professionelle relationer? Hvad er du rigtig god til? Hvad betyder dette? Hvad får du ikke altid gjort så grundigt? Hvad betyder dette?

54 Videnskabsteori - ultrakort Hvordan beskriver man noget hvordan undersøger man noget hvordan opnår man viden om noget - hvordan praktiserer man noget? Positivismen Hermeneutikken (Social)konstruktivismen

55 Positivismen Teorier og erkendelse udvikles på baggrund af målinger og observationer og det vi kan regne ud med logisk analyse. Man ønsker at bygge på sikker (positiv) viden at begribe verden forstandsmæssigt. Optaget af hvad, hvornår, hvor længe etc Fokus på entydige årsag virkning forhold Nært beslægtet med naturvidenskaben (Ex. Tyngdeloven) men influerer også samf. videnskaberne Hvor ser I træk af positivisme i jeres omgivelser?

56 Lineær mekanistisk tankegang Problem identifikation Årsager Løsningsmuligheder Handleplan Problemfokus og mangeltænkning

57 Hermeneutikken (fortolkningslæren) Tager udgangspunkt i indføling Går ud på at forstå via fortolkning af følelser, værdier, anskuelser osv optaget af hvorfor Subjektivitet Vigtigt at det man tolker på sættes ind i den rette kontekst Tolkning præges af fortolkerens forforståelser, tolkninger og konteksten Humanistisk videnskab og samf. videnskab Hvor ser I hermeneutiske træk i jeres omgivelser

58 Socialkonstruktivisme Sandheden og virkeligheden er lokal, socialt konstrueret og til forhandling Sproget skaber vores virkelighed (hvordan italesættes virkeligheden?) Vi kan ændre virkeligheden ved at ændre sproget Mit sprogs grænser er min verdens grænser (Wittgenstein) Hvor støder I ind i socialkonstruktivisme i jeres arbejde som ledere?

59 Systemisk/anerkendende tankegang Alt foregår i relationer (den mindste enhed) Identificer området der skal udvikles Gå på jagt efter det vellykkede og værdifulde Skabe billeder af en pos ønsket fremtid Igangsætte lærende processer til virkeliggørelse Fokus på relationer, kommunikation (cirkularitet) og ressourcer

60 Ledelse: Hvad trækker du på? Hvilken forklaringsmodeller og metoder/modeller bygger du især på i dit ledelsesarbejde? Hvilke teorier er du især inspireret af i dit ledelsesarbejde? Og hvordan?

61 Hjemmeopgaver Læse litteratur Notere pointer/spørgsmål i din logbog Besvare refleksionsspørgsmål (kommer på link) Interviewe din nærmeste leder Forklar baggrund for og formål med interviewet Hvad ser du som mine styrker i mit personlige lederskab? Hvor ser du effekterne af mine styrker? Hvad ser du som mine udviklingspotentialer/-områder i mit personlige lederskab? Hvor ser du virkningen af disse? Du noterer pointer i din logbog!

62 Tager du magten Sætte dagsorden Holde brandtaler Være velforberedt

63 Hvordan skal vi prioritere? Vigtigt Haster Haster ikke Mindre vigtigt

64 Hvad skal vi prioritere? Ikke vigtigt Vigtigt Haster Brandslukning Driftsopgaver Visse telefonopkald og mails Indberetninger Haster ikke Strategisk ledelse Opfølgning Egen udvikling Tidsrøvere og overspringshandlinger (visse møder )

65 Hvad bruger jeg tiden på? Funktion Anslået % af min tid Ex: Administrativt arbejde 20 % 5 % Ideelt var den

66 Skema 2 - kladde Funktion Optegnelser: Hvor, hvornår

67 Hvordan lærer du mest? Hvad kan underviser/medstuderende/du selv gøre for at maksimere dit læringsudbytte? Hvilke udfordringer/hindringer ser du i at tage et DOL modul hvordan kan du håndtere disse?

68 Sproget Bærer på værdier Kan forandre relationer

69 Hvilke udfordringer? (halvdags) At være helt alene som leder teamet er langt væk! Lede medarbejdergruppe med for meget fnidder fnadder Finde energien (retningen) efter prikke-runde Lede en blandet bolche butik Lave processer, der skaber klarhed og ejerskab (baggrundstæppe: mange forandringer) Hvor fleksible kan vi kræve at medarbejderne skal være (og fastholde faglig kvalitet)

70 Udfordringer At passe på de positive elementer i arbejdspladsens kultur Håndtering af følelserne så de bliver håndteret konstruktivt Balancere de forskellige dagsordner (politisk, økonomisk, fagligt) Få et hold til at spille sammen om opgaverne bruge hinandens kompetencer, indstillinger Hvad vil den enkelte medarbejder med sit arbejdsliv? Få chefen til at forstå lederens/medarbejdernes behov for komp udvikling

71 Udfordring Hvordan får man ændret fastlåste forestillinger (Absolutte sandheder) skabt en mere nuanceret virkelighedsopfattelse? man holder hinanden fast? Skabe en kultur, der befordrer nytænkning Finde og udtrykke grænsen for nye projekter sværere at sige nej Skabe mening for medarb. At få de org remtræk på linie. At finde den rigtige prioritering skaffe sig tid til at få overblikket. Få sat sig på sit ledelsesrum (tidsstyring) få sammenhængende ledelsestid

72 Halvdags: Hvilke spørgsmål Hvordan løfte en broget gruppe så de samarbejder bedre? Hvor meget kan vi rykke rundt på medarb uden at arbejdspladsen bliver kaotisk? (tære på hovedstolen hvor er smertegrænsen) Hvordan håndterer vi de følelsesmæssige reaktioner på forandringerne? Hvordan får man mulighedstænkning (hvor er ja hatten?) Hvordan varetages p ledelsen når de bliver overrulet?

73 Spørgsmål Hvordan får vi medarb til at agere hensigtsmæssigt i vilkårene (dilemmaer paradokser) Hvordan sætter man som leder grænsen (siger nej) uden at blive udnævnt som bagstræber/taber Hvordan får jeg prioriteret min tid ud fra egne vurderinger skabe et strukturlandskab Blive bevidst om mine prioriteringer vil eller skal Hvordan skærme sig selv som leder Noget om omhyggelighed

74 Dobbeltcirkler Hvad kan jeg huske fra første halve kursusdag? Fortæl om en succesoplevelse eller det modsatte i dit lederskab? Hvilke pointer fra litteraturen vil du fremhæve?

75 Guidelines for et godt forløb Tavshedspligt (dog ikke på kurset!) Tag plads tag ansvar Giv plads Spørg Lyt Giv tilbagemeldinger Overhold aftaler

76 Muligt udbytte Øget forståelse for sin kontekst Øget forståelse for sin lederrolle Øget selvforståelse Udvidet handlepalet (udad og/eller indad) Mere arbejdsglæde

77 Samtaler om ledelsesudfordringer Hvad kendetegner netop dit ansvarsområde? Hvad oplever du som dine tre væsentligst udfordringer i dit lederskab her? Hvad er det sværeste ved ledelse? Hvor ser du mulighederne? På hvilken måde udfordres du? Hvad betyder disse udfordringer/muligheder for dig? Hvilke spørgsmål vi det derfor være værdifuldt for dig at sætte fokus på/afklare i dette modul?

78 Ledelse på kanten af det umulige Skaf dig tid (deleger, prioritér) til ledelse og styring (overblik, refleksion, time-out ) Pragmatisk tilgang: sæt fokus på det, du har indflydelse på (og nyd resten!) Tydeliggør dit ledelsesrum Søg til (evt. lidt ud over) grænsen Øv dig i at læse spillet og begribe de forskellige logikker Vær proaktiv loyal medspiller - ikke passiv marionetdukke Vær forankret

79 Ledelse og styring Ledelse (leadership) en kontaktsport - skabe fælles billeder - skabe holdånd udvikle kultur - mobilisere menneskelige ressourcer - få beslutninger til at virke i praksis - stimulere fornyelse - motivere - håndtere uenigheder og konflikter Styring (management) en skrivebordsdiciplin - planlægge, strukturere - opbygge systemer - sætte mål - afsætte ressourcer - følge op