DOL grundmodul: Det personlige lederskab. er jeg værd at følge?

Transkript

1 DOL grundmodul: Det personlige lederskab er jeg værd at følge?

2 Den senmoderne leder? Hvad har du at gøre godt med i en sådan situation?

3 Det personlige lederskab balance? Ressourcer: Viden Erfaringer Færdigheder Personlighed Støtte Netværk Krav og forventn. Dine egne Medarbejdernes Din leders Samarb. partneres Borgernes Din families

4 Modulets formål Øge forståelsen for den senmoderne offentlige leders vilkår, opgaver og funktion Gøre lederen bevidst om egen ledelsesmæssige forankring (værdier, menneskesyn, drivkræfter, etik osv) Sætte lederen i stand til at reflektere over egen lederrolle samt egne styrker og svagheder Afklare eget ledelsesrum Ruste lederen til håndtering af krydspres og dilemmaer Bruge sig selv som redskab uden at sætte sig selv over styr

5 Indhold - oversigt Forberedelse 8. feb 6. marts 29. marts. 24. april. 14. maj Scenen sættes introduktion Vilkår og udfordringer Lederrollen Ledelsesrummet Tid til ledelse Netværk Ledelsesværdier Resonans og relationer Ledelsesstile Metapositio ner Træning af kommunikative positioner Magt Ledere der lykkes Dilemmaer, krydspres og paradokser. Ledelse i samspil Domæner Filosofi og ledelse Arbejde med hjemmeopgaver, logbog + litteratur Netværksmøder (x 3) Vejen til ledelse. Lederens personlige ressourcer Stærke og svage sider Om at vokse som voksen Håndtering af energi Fordybelse Livslang udvikling som leder Hængeparti er Eksamen: 11- og 12. juni

6 Eksamen Eksamen tager udgangspunkt i en relevant synopsis på 3-5 sider (synopsis indgår ikke i bedømmelsen) Eksamen er individuel og tager 30 minutter. Tiden disponeres med 25 % til den studerende, 50 % til eksaminator og censor og 25% til votering, karaktergivning og tilbagemelding på opgaven. 7 punkts karakterskala Man skal aktivt melde fra (14 dage inden) Elementer i en synopsis er: Problemstilling (baggrund) Problemformulering Valg af teori og metode Analyse Konklusion Perspektivering

7 Præsentation af jer Navn? Stilling? Forvaltning? Leder for hvor mange? Leder hvor længe? Fuldtidsleder/deltidsleder? Hvad fylder lige nu allermest i lederjobbet? DOL historie Opgave/fokus med hjemmefra? Juni 2012: Værdifuldt modul for mig fordi

8 Underviser team Hanne Møller, Cubion (modul 5) Niels Henriksen, Lederne (modul 3) Ulrik Lange (modul 1 5)

9 Cubion A/S Konsulentvirksomhed knap 7 år gammel Arbejdsområder: - Leder- og ledelsesudvikling - Organisationsudvikling (videndeling, team, selvledelse, optimering etc) - Analyser- og evaluering - Lærings- og arbejdsstile Kontorer i Kbh. og Århus 13 medarbejdere Medlem af DMR

10 Pædagogiske udfordringer I har forskellig baggrund (uddannelse, erfaring) I har forskellige kontekster og udfordringer I er forskellige som mennesker I lærer på forskellige måder I har forskellige læringsbehov En verden af muligheder En respektindgydende opgave!

11 Udfordringen Teaching is the educational equivalent to white water rafting

12 Å-å! Når man spørger lederne, om uddannelserne har nogen betydning for den konkrete ledelse i dagligdagen, så svarer de fleste ledere, at deres praksis ikke har ændret sig, fortæller ekstern lektor på RUC, Steen Rank Pedersen, til borsen.dk. Steen Rank Peder har udarbejdet specialet sammen med Morten Drud og Theis Olsen, som begge er cand.mag. i Offentlig administration og Psykologi. Steen rank Pedersen forklarer, at det der skal til, er en stærkere vekselvirkning mellem teori og praksis. På uddannelserne lærer lederne mindre om den daglige organisering, mens de lærer rigeligt om en ny lederidentitet og om at kommunikere opad i systemet. Mange fortæller, at der efter uddannelsen ikke sker konkrete ændringer hverken i forhold til de opgaver, de løser, eller i forhold til måden, de løser dem på. (Børsen 6. sept. 2010)

13 Kolbs læringscyklus At løse opgaver konstant Konkret erfaring Hellige køer implicitte antagelser Handle, prøve af Reflektere, være eftertænksom Vaner og rutiner Abstrakt begrebsliggørelse At studere

14 Den pædagogiske palet Oplæg Læringsmiljøet Jeres bidrag Gruppearbejder Fremlæggelser Vejledning Logbogen Eksamen De fysiske rammer Øvelser, leg Hjemmeopgaver Netværksgrupper Feedback Cases Litteratur Løbende evaluering

15 Logbogen 15

16 Hvordan lærer du mest? Hvad kan underviser/medstuderende/du selv gøre for at maksimere dit læringsudbytte? Hvilke udfordringer/hindringer ser du i at tage et DOL modul hvordan kan du håndtere disse?

17 Guidelines for et godt forløb Tavshedspligt (dog ikke på kurset!) Tag plads tag ansvar Giv plads Spørg Lyt Giv tilbagemeldinger Overhold aftaler

18 De ansigtsløse kræfter Det store billede Det store fællesskab Det lille fællesskab Dig Leder Interessenterne

19 Vilkår for ledelse Hvilke bevægelser registrerer du for tiden i rammevilkårene for ledelse? De ansigtsløse kræfter (tidsånd, megatrends) Kommunen og din forvaltning Borgere og samarbejdspartnere Din institution Hvad bliver der mere hhv. mindre af?

20 Udfordringerne i det sen moderne lederskab Skabe resultater levere varen (hver dag) Udvikle og udnytte ressourcer optimalt uden rovdrift, hverken på egne eller andres ressourcer Håndtere stor kompleksitet, høj forandringshastighed og skiftende politiske dagsordener Manøvrere i krydspres og dilemmaer (dømmekraft) Bygge bro (ideer menneske, menneske menneske, teknologi - menneske) Lede fagligt stærke individualister (mellem frihed og forpligtelse) Agere som rollemodel Bygge kultur Genoverveje sin rolle

21 Det senmoderne arbejdslivs særlige kendetegn Alting flyder trad. hierarki erstattes af netværksorganisering, matrixorg., projektorg., selvstyrende team osv flade, decentraliserede, flydende og fleksible strukturer grænserne mellem fritid og arbejde brydes op (rum- og tidsfrigjorte arbejdsformer via IKT) roller og ansvar ændres : selvledelse, leder som rammesætter og coach håndens og kroppens arbejde erstattes af arbejde der har tankevirksomhed, kreativitet og nytænkning som udgangspunkt.

22 Det senmoderne arbejdslivs særlige kendetegn Alting flyder fra Færdig arbejde til Hvornår er det mon godt nok? Medarbejderne er i stigende grad veludannede med høje krav til egen faglighed og til det gode arbejde Få standarder (hele tiden nye opgaver) og få fælles oplevelser (alle vil gøre det på deres måde) Organisationens grænse udadtil opløses (kunden som medudvikler, brugerdreven innovation, netværk osv) Baggrundtæppe: Nye teknologier, vedvarende organisationændringer, globaliseringens udfordringer osv.

23 Vilkår for offentlig ledelse Øverste ledelse valgt til at være uenige Genvalg og magt er væsentlige motiver Den økonomiske ramme relativt fastlåst alt sker på skatteborgernes regning Stigende misforhold ml. krav og udbud Løbende pres for både effektivisering OG innovation Mange legitime interessenter Mudret bundlinie

24 Vilkår for offentlig ledelse Stor mediebevågenhed enkeltsager kan sætte laviner i gang Den omringede institution Den uendelige reform Manøvrere mellem mange dagsordener

25 De mange logikker Politisk Faglig Moralsk/etisk Juridisk Økonomisk

26 Ledelse for dig Hvilke særlige udfordringer knytter der sig til at være leder i en politisk styret organisation? Hvilke krav stiller de aktuelle vilkår til dig som leder?

27 Krav til den senmoderne (viden)medarbejder Hurtig omstillingsevne Høj tolerance overfor kompleksitet, flertydighed og uforudsigelighed Navigere i/på grænsen til kaos Udvise selvstændighed Stor kommunikativ palet (i og på tværs af sociale, kulturelle, etniske og faglige fællesskaber) Selvforvaltningskompetence (energi, balance ) Osv osv

28 Det kraftfulde lederskab: De fire K er Kompetenceudvikling Personlig udvikling Det kraftfulde lederskab Bevidsthed sprog - rolleforståelse Værktøj metoder - viden Samtale forhandling - genforhandling Menneskelige egenskaber Kraft Fysisk energi Emotionel energi Mental energi Spirituel energi Energiforvaltning

29 Ledelse Hvordan vil du definere ledelse? Hvordan vil du beskrive dín funktion som leder? Hvilke metaforer beskriver funktionen mest præcist?

30 Metaforer for ledelse

31 Forståelser af ledelse Systemisk Narrativ Lineær Anerkendende Løsningsorienterede Strategisk

32 Hvad er ledelse? Et konstituerende fænomen, som sætter en afgørende ramme for hvad der kan foregå og lade sig gøre i en organisation. Man vil derfor se symptomer når ledelse mangler eller udøves uhensigtsmæssigt Ligesom man vil finde tegn der indikerer: Her udøves rigtig god ledelse. (Annemette Digmann, midlab i reg. midt)

33 Når der ikke er en leder til stede Den gode indsats eksemplificeret ved to billetkontrollør-kulturer Kontrollørerne Slapperne lader følelser løbe af med sig godtroende ser til den anden side undgår konflikt får jeg ham ikke i dag, er der en anden,der får ham i morgen- superslapper fokus på helheden: godt nok med 14 betalere og 4, der har tabt klippekortet den gode stemning betyder meget Strammerne nøgterne: hvis en snyder har legitimation, er den stjålet! tillid er godt, kontrol er bedre forfølger sagen til bunds fokus på detaljen (alle skal have en billet - også de senile) her-og-nu orienteret ser alt ærekære: godt kontrolarbejde måles på antallet af afsløringer Konsekvenser:???

34 Ledelsens overordnede ansvar Ansvar for at praksis løbende tilpasser sig ændringer i omgivelserne (FH) Ansvar for at opnå optimal intern integration (UH) Ansvar for - og magt til - at træffe de beslutninger og foretage de prioriteringer der fører hertil

35 Ledelse og styring Ledelse (leadership) en kontaktsport - skabe fælles billeder - skabe holdånd udvikle kultur - mobilisere menneskelige ressourcer - få beslutninger til at virke i praksis - stimulere fornyelse - motivere - håndtere uenigheder og konflikter Styring (management) en skrivebordsdiciplin - planlægge, strukturere - opbygge systemer - sætte mål - afsætte ressourcer - følge op

36 Hvad er ledelse? 1. Den klassiske definition: Ledelse er at skabe resultater gennem og sammen med andre mennesker.

37 Effekten af ledelse kan ses Over 1000 definitioner på ledelse. Men en ting er sikkert: De resultater, der bliver skabt: - bidraget til kommunen (image, kulturlivet ) - trives folk og bliver de klogere? - medarbejderloyalitet - de faglige resultater - borgerens tilfredshed (brugeroplevelsen) - samarbejdspartnernes oplevelse er direkte relateret til ledelseskvaliteten

38 Hvad er ledelse 2. Erik Johnsen (proff. i ledelse, CBS) Ledelse er målsættende, problemløsende og kommunikerende (sprogskabende) samspil

39 Hvad er ledelse? 3. Moderne nordeuropæisk: Ledelse er at skabe rammer for medarbejdernes intelligente, selvstændige og kreative handlen på måder, der trækker organisationen i en bestemt, veldefineret og for den enkelte medarbejder tydelig retning.

40 Hvad er ledelse? Ledelse er at få mennesker til at gøre noget, som de ellers ikke ville have gjort. Ledelse er det, der ikke kan delegeres Ledelse er at tilføre det, der mangler Ledelse består af: LE-DEL-SE At lede: I betydningen at søge efter (svar) At lede: I betydningen at gå forrest ( denne vej! ) At lede: I betydningen at vej-lede, tage ved hånden Ledelse er en kontakt sport

41 Andres opfattelse: - medarbejdere - lederkolleger - kunder - leders leder - samarb.partnere Rollens psykologi Rollen Din opfattelse Faldgruber: Uklarhed Sammenblanding: - identifikation - inflation Ægthed: Rollen afklares og afstemmes i konstante forhandlinger den lokale version af ledelse (og følgeskab) må afklares.

42 Rolleafklaring Hvad er jeg ansvarlig for? Hvilken kompetence (hvilke beføjelser) har jeg? Hvilke opgaver skal jeg løse? Hvilke er vigtigst? Hvilke ressourcer har jeg til rådighed Hvorledes skal jobbet udføres? Ledelsesværdier? Hvordan ved jeg, at jeg er på ret kurs? Hvad er succeskriterier på godt ledelsesarbejde?

43 Ledelsens hovedområder 1. Faglig ledelse: At sørge for at de rigtige opgaver løses på den rigtige måde og med den mest hensigtsmæssige ressourceudnyttelse. Udvikle fagligheden. 2. Personale ledelse: Ansætte, oplære, udvikle, optimere samarbejde, teamånd, afvikle etc 3. Strategisk ledelse: Sætte retning. På den lange bane at udvikle og forbedre enheden. Ledelse af forandringsprocesser. Udforme strategier og politikker. Ledelse af relationer 4. Administrativ ledelse: Struktur, planlægning, organisering, IT, økonomi, sekretariat, systemer osv

44 Hvordan skal vi prioritere? Vigtigt Haster Haster ikke Mindre vigtigt

45 Hvad skal vi prioritere? Ikke vigtigt Vigtigt Haster Brandslukning Driftsopgaver Visse telefonopkald og mails Indberetninger Haster ikke Strategisk ledelse Opfølgning Egen udvikling Tidsrøvere og overspringshandlinger (visse møder )

46 Netværksgrupper Formål: 1: Et rum for yderligere læring (lærerfrit) 2: Få et bredere perspektiv på ledelse 3: Få et bredere perspektiv på kommunens forskellige sektorer 4: Synliggøre deltagelse i DOL overfor medarb./ledelseskoll. 5: Give mulighed for større individuelt ledernetværk

47 Netværksgrupper Kriterier for sammensætning 1: 4-6 ledere/netværksgruppe 2: Flest mulige sektorer repræsenteret 3: Størst mulig variation i alder, køn, anciennitet 4: Ingen tætte samarbejdspartnere i grupperne 5: Ingen bon kammerater/ingen fjender 6: Ingen grupper er dannet førend alle grupper er dannet

48 Forventet omfang Netværksgrupper Minimum tre møder á 3 timer Spilleregler Mødes på arbejdspladsen Vær mødeleder på skift Lav time-out midtvejs (og skift evt. mødeleder) Afslut med evaluering (mødet, mødeledelse)

49 Første møde i netværksgruppen Hvad ønsker I at bruge gruppen til? Hvad kunne være lærerigt i forhold til modulets tema (emner, arbejdsform) Hvad vil I være særligt opmærksomme på i gruppens måde at arbejde og fungere på? Hvilke spilleregler skal gælde i gruppens arbejde?

50 Logbog Hvad har jeg især hæftet mig ved i dag? Hvilke tanker er sat i gang om Mig og mit lederskab? Hvad er det vigtigste jeg tager med mig fra i dag? Hvilke spørgsmål i relation til Det personlige lederskab er dukket op? Hvad har jeg især værdsat ved dagen?

51 Hjemmeopgaver Læse litteratur Notere pointer/spørgsmål i din logbog Nedskrive oplevelser hvor du udfordres, kommer i klemme, forundres som leder (logbog) Udfyld tidsskemaet: Hvad bruger jeg tiden til brug evt. skema 2 som registreringskladde

52 Hvad bruger jeg tiden på? Funktion Anslået % af min tid Ex: Administrativt arbejde 20 % 5 % Ideelt var den

53 Skema 2 - kladde Funktion Optegnelser: Hvor, hvornår

54 Værdi orientering Magt Præstation/resultater Uafhængighed Nysgerrighed Anerkendelse (acceptance) Orden/kontrol/tryghed Sharing Honour/ære Idealisme Social kontakt Familie Status Romantik/smag Spise Fysisk aktivitet Konkurrence Ro (tranquility) Høj/lav? Hvad er dine?

55 Fordele og muligheder Stor mulighed for at udfolde sine faglige og personlige kompetencer (selvrealisering) Stor grad af jobtilfredsstillelse (spændende opgaver, variation, frihed, mening, indflydelse, selvbestemmelse, nye kontakter ) Stor mulighed for at udvikle sig fagligt og personligt (lind strøm af nye, ukendte, spændende opgaver) Mulighed for at indrette et velfungerende og afbalanceret arbejds-, familie- og fritidsliv

56 Bagsiden af medaljen I Planlægning og opgavefordeling sker uformelt Uigennemsigtig styring af det daglige arbejde Hastighed: Ikke tid nok til læring og videndeling og dermed etablering af standarder og nyudvikling af eksisterende metoder Vi genopfinder konstant den dybe tallerken Ingen klare kriterier for hvornår arbejdet er udført godt nok Den enkelte overlades ansvaret for håndtering af komplekse konflikter (fx. egen og arb. pladsens opfattelse af kvalitet)

57 Bagsiden af medaljen II Vanskeligheder med at afgrænse ydelsen ( Når vi nu kan levere en Bentley hvorfor så imødekomme ønsket om en Skoda!?) For lange arbejdsdage for meget slid på det mentale system Utilstrækkelig feedback på leverance (var det sådan de ville have det?)

58 For meget og for lidt Frihed Begejstring Frihed Ansvar Ansvar Udfordringer Udfordringer Variation Kontrol For lidt Balance For meget Variation Kontrol Spænding Spænding Uforudsigelig hed Uforudsigelig hed Belastning

59 For meget af det gode medfører Skyldfølelse (magter ikke at løse de konkrete problemer) Føle sig konstant bagud (kan ikke prioritere alt er lige vigtigt) Dårlig samvittighed (over det man ikke får gjort) Ondt i den faglige stolthed: man får ikke mulighed for at præstere på et ordentligt niveau Utilstrækkelighedsfølelse: Min egen skyld at jeg ikke klarer presset (og det er kun mig, der har det sådan her!)

60 Samtale i trio Vær på skift fortæller, interviewer og observatør Som fortæller tager du udgangspunkt i følgende spørgsmål: Beskriv kort en typisk arbejdsdag (længde, arbejdssteder, fordeling på hovedaktiviteter, pauser osv). Få det hel med osse når jeg arbejder hjemme. Hvad begejstres jeg mest over i mit arbejde? Hvad belaster mig mest i mit arbejde? Hvilke dilemmaer og udfordringer finder jeg det vanskeligst at håndtere? Som interviewer stiller du opklarende, nysgerrige og udforskende spørgsmål. Du holder egne synspunkter tilbage! Som observatør noterer du stikord og sørger for at samtalen følger ovenstående metode. Der er 9 minutter pr m/k Herefter mødes I og udveksler pointer ved jeres bord.

61 Sådan bliver du fyret! Jeg har mange gange oplevet, at folk er rejst, og at jeg bagefter må sige: Hvad pokker har de egentlig lavet? Jeg mærker ikke noget til, at de er rejst. Den slendrian kan du opleve i alle store organisationer. Hvis vi skal spare i den offentlige sektor, skal vi optimere og effektivisere vores drift. Kan vi få tre medarbejdere til at lave det, som fire lavede før - ja, så er vi på rette vej. Og her spiller folks adfærd, deres arbejdsmoral og arbejdsdisciplin i høj grad ind,«siger Ingemann Olsen og fortsætter:»det er onde ord i det moderne Danmark, men der er nogle, der er mere syge og mere pivede end andre. Det er noget, vi skal have fat i. Hvis vi skal have en højere produktivitet i den offentlige sektor, så skal vi have en anden arbejdsmoral og et andet engagement.«ingemann Olsen, komm. dir Kolding Kommune indtil for relativt nylig

62 Energier uden ledelse 4 stråler rammer, 5 stråler rammer ikke 2 stråler er på halv kraft Solstråler: Alle ressourcer i enheden materielle og immaterielle Enhedens kraft og energi Solcelle

63 Ledelse af energier Den dynamiske, samlende, fokuserende faktor 8 vitale stråler 2 med mere energi, alle rammer cellen Solcelle Solstråler: Alle ressourcer i enheden materielle og immaterielle Enhedens kraft og energi

64 At kende sin position på banen

65 Rollens psykologi 1 Kendetegn ved en rolle : Rollen er en overenskomst bygger på mere eller mindre uudtalte spilleregler og forventninger. (Der bliver stille i lokalet når lederen træder ind). Uhyre let at sabotere spillet. Autoritet og legitimitet kommer ikke af sig selv. Rollen er kollektiv (arketypisk). Fokus på funktionen ikke personen. Når vi er utilfredse med DSB går det ud over billetmanden. Medarb. bliver sure på ledelsen (dette onde uhyre) når der skæres ned.

66 Rollens psykologi 2 De personlige kvaliteter Den aftalte rolle Pr iv at

67 ER ledelse noget man tager Eller noget man får?

68 Nåede vi ikke - Indtil netværk

69 Adfærdsmodel Socialt system Adfærd Handlinger og sprog ikke handlinger og tavshed bevidst/ikke bevidst Færdigh. Viden Talenter Personlighed

70 Kontekst Organisationstype, medarbejdere, rammer (værdier, regler ), ledelsessystem osv Dit ledelsesrum Resultater Produktivitet, udvikl., fagl.kvalitet, engagement, trivsel, brugertilfredshed Ledelsesmagt: Mandat, råderum, ansvar, instrukser, styringsværktøj Ledelseskraft: Opgaver (hvilke/hvordan), træde i karakter, bringe sig i spil Det lederen kommer med Uddannelse, viden, kunnen, erfaringer, ambitioner, personlighed osv LR er åbent, aldrig bestemt, defineret eller beskrevet det er overladt til håndgemæng og forhandling Resultat for leder Arbejdsglæde, udvikling, overskud

71 Ledelsesmagt og -kraft Husk: At være leder indebærer at du har en formel magt. (Du får den til låns fra systemet) Denne magt kommer du indimellem til at anvende i rå form (skære igennem, trælse beslutninger, afskedige, tage alvorlige samtaler med konsekvens etc) Denne magt vil blive udfordret ( systemet, den uformelle leder, TR etc) Din ledelseskraft afhænger af din rolleforståelse, din personlige autoritet og dine personlige virkemidler, din evne til at vinde andres opbakning (er jeg værd at følge?)

72 Dit magtrum Symboler: Kontorstørrelse, navneskilt Magtbase: Adgang til hvilke overordnede/netværk Adgang til information Kan indkalde til samtale Kan hyre og fyre Kan sætte dagsorden (visioner, krisestyring) Skelne mellem Magt over og magt til

73 Mig og mit ledelsesrum Hvor er der klarhed i dit ledelsesrum? Hvilken betydning har det for dig? Hvor er der uklarhed/bøvl i dit ledelsesrum? Hvilke konsekvenser har det for hvem? Hvad har du størst behov for at udvikle/afklare mht. dit ledelsesrum?

74 Håndtere øget kompleksitet, øget forandringshastighed og øget uforudsigelighed Rykker tættere på medarbejderne bruge hele sin klangbund (1 : 1 ledelse) Konstant re-kreere sit lederskab Kræver øget intern kompleksitet (mange tilgange, modeller, færdigheder osv.) Rollebevidsthed, et nuanceret sprog for ledelse, gangbare modeller

75 Generelt om ledelse Ledelse er et fagprofessionel disciplin Ledelse er en kontaktsport Lederrollen ændrer sig Ledelse handler i høj grad om mennesker og relationer mellem mennesker Du kommer i spil med hele din personlighed du skal bruge hele dit klavertur Du skal kende grænsen mellem det professionelle og det personlige på den ene side og det private på den anden.