Mobning og social kapital Workshop nr 212 Arbejdsmiljøkonferencen 2014, Nyborg Strand Karen Albertsen: Kal@teamarbejdsliv.dk Lotte Eriksen: loe@teamarbejdsliv.dk
PROGRAM Præsentation Hvad ved vi om mobning og social kapital fra forskningen? Hvad har vi erfaret fra praksis? Summesnak2 x 2 Plenumsnak 2
ARBEJDSTILSYNETS DEFINITION AF MOBNING 3
VIRKSOMHEDENS SOCIALE KAPITAL Samarbejdsevne De sociale relationer Retfærdighed Kerneopgaven Tillid Virksomhedens sociale kapital er en egenskab ved virksomheden som sætter organisationens medlemmer i stand til at løse kerneopgaven i fællesskab
VIRKSOMHEDENS SOCIALE KAPITAL Mangel på samarbejdsevne De sociale relationer U-retfærdighed Kerneopgaven Mis-tillid Antagelse at der er god grobund for mobning, når den social kapital er lav
SAMARBEJDSEVNE: FORBINDENDE, SAMLENDE OG BROBYGGENDE 6
RELATIONEL KOORDINERING HANDLER OM SAMARBEJDET OM DEN CENTRALE ARBEJDSPROCES Det er ikke nok at medarbejderne er dygtige til deres fag, de skal også kunne samarbejde Koordinering af arbejdsrelationer gennem: Fælles mål Fælles sprog og viden Gensidig respekt Relationerne skaber Kommunikation gennem hvilken Koordineringen foregår: Timing og hyppighed Præcision Problemløsning
DET GÆLDER OM AT FREMME DEN POSITIVE UDVIKLINGSSPIRAL 8
OG UNDGÅ DEN NEGATIVE 9
UNDERSØGELSE AF MOBNING OG SOCIAL KAPITAL Er oplevet lav social kapital en risikofaktor for oplevet mobning på arbejdspladsen? Er det ledelsesaspektet af den sociale kapital, de er afgørende? Eller er det social kapital som helhed? Data: 10037 respondenter fra NAK2010. Mobning fra kunder/klienter etc. ikke med Mobning: Har du selv indenfor de sidste 12 måneder været udsat for mobning på din arbejdsplads (dvs. at du over flere måneder er blevet udsat fr ubehagelig eller nedværdigede behandling, som det er svært at forsvare sig imod)? (Nej/ Ja, fra kolleger, leder, underordnet) Social kapital ledelse: 6 spørgsmål om tillid, retfærdighed, respekt, inddragelse, resultatfokus Social kapital kolleger: 3 spørgsmål om samarbejde og anerkendelse Transformationsledelse: 4 spørgsmål om den nærmeste leder sørger for udviklingsmuligheder, fremtidsvision, værdier og kreativitet 10 Patricia Pihl, speciale KU,2013
SOCIAL KAPITAL OG RISIKO FOR MOBNING NAK 2010, N=10.037 6 5 4 3 2 1 0 Social kapital samlet Social kapital ledermedarbejder Social kapital kolleger Transformationeledelse Høj Middel Lav Patricia Pihl, speciale KU,2013 11
MULIGE MEKANISMER SOCIAL KAPITAL OG MOBNING Høj social kapital kan tænkes at forebygge mobning Ressource, som virksomhederne kan have gavn af i belastende situationer Buffer, der forhindrer, at negative handlinger opleves som mobning Buffer, der gør det muligt at løse konflikter i opløbet Lav social kapital kan tænkes at øge risikoen for mobning Mangelfuld konflikthåndtering Dårlig ledelse Øget risiko for at tolke handlinger og adfærd som udtryk for mobning Høj social kapital (specielt høj bonding) kan tænkes at øge risikoen for mobning pga eksklusion af anderledes tænkende Mobning kan tænkes at nedbryde den social kapital Medarbejdere, der udsættes for mobning mister tilliden til deres kolleger og virksomhedens evnet til at håndtere uretfærdighed 12 Patricia Pihl, Speciale KU, 2013
CASES Indsatser på flere niveauer: Håndtering af konkrete sager (samtaler med parterne enkeltvis/evt. mægling) Arbejdet med samarbejdskulturen 13
ET BILLEDE AF MOBNINGSKULTURER Fejlfindingskultur Magt og afmagt på spil Angribere/ofre roller flytter rundt Offeradfærd (truer med fagforening, fyring/opsigelse, anklager/trusler) Konflikterne udvikler sig (leder/medarbejdere) tager ikke et ansvar for at få tingene løst) Konflikter foregår i det personlige domæne 14
HVAD VIRKER? At undgå en gentagelse af Fejlfindingskulturen Når man hurtigt forlader paradigmet om hvem der har skylden eller at finde sandheden Formulering af fælles, konkrete spilleregler for samarbejdet At arbejdspladsen tegner et fælles billede af, hvad der skal kendetegne samarbejdskulturen fremover En dialogproces, hvor alle kommer til orde og, hvor man indirekte kommer ind på det der ikke virker, men på en konkret og fremadrettet måde 15
ARBEJDET MED SPILLEREGLER Dialog om konkrete situationer, hvor samarbejdet går galt Der er fokus på den konkrete adfærd (både bagud og fremadrettet) Abstrakte værdier undlades eller udfoldes 16
TO GRUPPERS FORLØB MED MOBNING To grupper, fra samme døgninstitution indenfor psykiatrien, hvor metoden var ens De to gruppers forløb var forskelligt Gruppe 1; havde svært ved at erkende at de havde et samarbejdsproblem, deres proces var lang, men effekten god. Gruppe 2; var hurtige til at have en fælles erkendelse af at de havde et problem og at de ville gøre noget ved det, effekten var god på kort sigt og de rykkede langt hurtigere end gruppe 1, der er mobning i dag. 17
FORUDSÆTNINGER FOR AT METODEN VIRKER At gruppen anerkender, at have et problem At der er opfølgning og et fortsat arbejde med samarbejdskulturen Ledelsen støtter medarbejderne ved at hjælpe dem med konfliktløsning Fagligheden fungerer som en buffer for tilbagefald. 18
01-10-2013 Set ud fra jeres egne erfaringer -Hvilke mulige potentialer og hvilke vanskeligheder ser I ved at forebygge mobning gennem styrkelse af den sociale kapital? 19
Karen Albertsen kal@teamarbejdsliv.dk Mobil 25530119 Lotte Eriksen loe@teamarbejdsliv.dk Mobil TeamArbejdsliv ApS www.teamarbejdsliv.dk 20