Strategisk projektejerskab

Strategisk projektejerskab

Spørgsmål til diskussion Hvordan ved jeg som projektejer, at vi chefer har et fælles mandat om projektets resultat? Hvad kan vi som chefer konkret efterspørge, for at styrke den organisatoriske implementering? Hvor meget større er et projekt der implementerer en løsning, end et projektet der kun udvikler løsningen?

Hvad er projektejerens opgave? Sørge for at de/det behov der ligger bag opstart af et projekt, er der mindst en driftsleder, der mener er vigtigt at få løst (et strategisk problem). Not nice, but need to have! Spørg altid: Hvorfor gennemfører vi dette projekt? Hjælp projektlederen med at hænge projektet op på en eller flere af UCLs strategisk resultatmål eller procesmål. Det gør projektet strategisk Sørg for at projektet faktisk er designet til at få det projektet løser/udvikler, til at leve i driften, efter at projektet er afsluttet (organisatorisk implementering) Træffe tydelige beslutninger, der giver projektet et mandat til at løse opgaven (uklart mandat = ikke mandat) Skaffe ressourcer og bemanding. Især hvor andre chefer skal levere ressourcer er det helt kritisk Følge op på fremdrift og hold projektet på sporet. Hvis du ikke kan se tydelige milepæle, så er der noget helt galt Efterspørg resultater og effekt. Spørg om resultatet helt fra begyndelsen. Opsamle erfaringer og rose! Ikke lange evalueringer, men kontant opregning af brugbare resultater!

Rolle i af give projektet mandat Det er kun ledere, der kan give et projekt et mandat Et mandat er ikke til at gå i gang, men til hvad man skal blive færdige med. Som udgangspunkt er model/koncept/rapport/papir projekter forbudt. De tager en masse udviklingsressourcer fra medarbejderne, men forbedrer ikke noget i UCL. I bedste fald er det spændende underholdning for projektgruppen Alt for mange projekter forliser på at der ikke er tænkt i konkret og realistisk organisatorisk implementering fra begyndelsen. Projekter er aldrig heldige eller klarer implementeringen på gode viljer!

Rolle i af give projektet mandat Skab konkret enighed om hvad projektet skal implementere i driften, jer chefer imellem. Jo mere konkret, jo større chance for at det lykkes. Det giver store og ressourcetunge projekter. Så tænk i færre, men større projekter. Hellere implementere 5 projekter med succes i driften, end at have 100 koncepter på projektkirkegården. Sig hellere nej, end at mumle ja! Efterspørg klare beslutningsoplæg/projektbeskrivelser fra projektlederen/- gruppen! Alt det der ikke står noget konkret om, er det om implementering. De fleste projektledere er dovne her. Du har ansvaret for at projektet ikke starter op, før alt er på plads. Giver du lov til at snige projektet i gang, kan du aldrig brokke dig over at det ikke lykkedes. Forstår du ikke hvad der står, så bed om en bedre tekst! De fleste projektet lykkes ikke fordi lederne i virkeligheden ikke er interesseret. Men projektet giver fred for projektlederen eller lederen synes det er synd at sige nej og være ærlige. Det er spild af penge, projektengagement og underminerer troen på at det er muligt at ændre i UCL

Rolle i at udvikle faglig løsning Afgræns opgaven tydeligt. Her går faglige medarbejdere amok og bruger halve og hele år på at udvikle en rapport/konceptbeskrivelse, uden at en eneste har gjort noget anderledes!!! De færreste løsninger tager mere end få måneder at udvikle. Brug i stedet for tiden på organisatorisk implementering. Gør medarbejderne ansvarlige for den, så de ikke bare kan have uforpligtende faglig omgang. Hvis der hele tiden er uenighed om de løsninger projektet kommer frem med, er det fordi mandat er uklart. Gå tilbage og afklar mandatet med de øvrige chefer. Projektgruppen kan ikke afklare mandatet selv. Efterspørg tydelige milepæle i processen Fald ikke for undskyldningen om at det jo er et udviklingsprojekt og derfor umuligt at definere. På UCL laver I ikke noget som er så ukendt at det ikke kan defineres res præcist fra begyndelsen. Det er normalt mest udtryk for intellektuel dovenskab at projektet ikke tænkes til ende, fra begyndelsen Efterspørg resultatet fra begyndelsen. Organiser udviklingen således at dem i målgruppen der skal leve med projektets resultat, er involveret i udviklingen Selv om du ikke er fagligt førende, kan du altid efterspørge dokumentation for fremdrift Deadline må ikke overskrides her. Dette er jo den letteste del af projektet. Så her er ingen undskyldning.

Rolle i organisatorisk implementering Mange chefer tror at implementering bedst klares ved at de mest loyale medarbejdere i afdelingen, forbereder den fælles løsning i nogle uger og så præsenterer den for kollegaerne, mens chefen lige er optaget af noget andet nyt. Hvor svært kan det være! Men det går ALTID galt. Forandringer skabes i fællesskab fra starten. Derfor skal du kikke grundigt i projektbeskrivelsen efter de konkrete fælles implementeringstiltag. Her kommer langt de fleste projektledere til kort. Endten ved de ikke hvad der skal til eller også orker de ikke tænke projektet helt ud. Mange prøver også at slippe af sted med at kalde første del et udviklingsprojekt og derefter skal vi så lave et implementeringsprojekt. Glem det! Implementerings projektet kommer aldrig. Og hvis det gør, starter det helt forfra! Vedligehold implementeringsmandatet hos dine chefkollegaer Kæmp for ressourcer Hjælpe med at tage en masse konkrete beslutninger Efterspørg effekten

Spørgsmål til diskussion Hvordan ved jeg som projektejer, at vi chefer har et fælles mandat om projektets resultat? Hvad kan vi som chefer konkret efterspørge, for at styrke den organisatoriske implementering? Hvor meget større er et projekt der implementerer en løsning, end et projektet der kun udvikler løsningen?

Nærliggende UCL faldgruber I fokuserer på forskelle, det specielle og særlige, i stedet for bare at gøre det ens for alle. Som udgangspunkt har alle projekter samme proces. Fokuserer på processen, i stedet for på resultatet. Tænk hvis håndværkerne hjemme i privaten sendte en regning på 50.000 kr. for en fed proces, men ikke lige havde fået malet huset? I har akademiske ord og betegnelser for det hele. Men når I giver sund fornuft akademiske betegnelser, gør I dem der læser det, usikre på meningen. Papirprojekter er der for mange af. Det svarer til at give jeres elever en bog og så tro at de bliver gode sygeplejersker af det alene! Langsomt tempo så alle kan være med. Jeg foreslår højt tempo, så man skal anstrænge sig for at være med Projektledere der implementerer er UCLs sande helte. Tænk på hvor let det er at sidde med korslagte arme i driften, være kritiske og derefter gøre som det passer en! Hvis man endda kan kræve timer for det, går alting i stå! Så har UCL overgivet sig til den individuelle praksis og individuelle initiativ!