PERFEKTE PROCESSER PRAKTISK FORLAG

PERFEKTE PROCESSER

RUNE JOSEFSEN KRISTIAN STEEN HOLME JOAKIM BÆKGAARD PERFEKTE PROCESSER PRAKTISK FORLAG

Perfekte processer 2014 Praktisk Forlag 1. Udgave, reviderede udgave 2014 Omslag: Marta Podolska Sats og tilrettelægning: Klahr Grafisk design Illustrationer: Rasmus Steen Rasmussen Tryk: xxxxxxxxx ISBN 978-87-996855-0-9 INDHOLD FORORD 7 OM FORFATTERNE 8 1 INDLEDNING 9 Hvad er Lean? 10 Hvad er Six Sigma? 16 Baggrunden for at bruge både Lean og Six Sigma 19 Hvem har ansvar for hvad 22 2 DEFINE: AFGRÆNSNING AF PROBLEMET 25 Godt i gang 26 Starten på projektet 28 Involvering af medarbejdere 30 Sådan skaber du overblik og afgrænsning af de processer, du skal forbedre 35 Brug af kundens stemme 38 Målsætning giver projektet retning 41 Milepælsplanen gør projektet håndterbart 47 Business casen muliggør den økonomiske prioritet 49 Quick wins 51 Beslutning om projektets videreførelse 52 Afslutning og læringspunkter 54 3 MEASURE & ANALYSE 56 Følg processen fra A til B 58 Prioritering af problemer og opgaver 61 Vælg det rigtige værktøj 63 Dataindsamling og -analyse med Six Sigma 87 Indhold 5

Analyser data 95 Forståelse og accept for konklusioner 103 Opsummering 104 4 IMPROVE: LØSNING AF PROBLEMSTILLINGEN 105 Ideer til løsninger 106 Brainstorming genererer et hav af ideer 107 Prioritering af løsningsmuligheder 114 Sælg idéen til styregruppen 119 Fra beslutning til implementering 122 Implementering af forandringer 124 Afslutning og læringspunkter 126 5 CONTROL: OPFØLGNING PÅ PROBLEMLØSNINGEN 128 Måling og fastholdelse af adfærdsændring 129 Opfølgning på effekt for organisationen 130 Maksimalt udbytte 132 Slutrapport og Return on Investment 135 Afslutning og læringspunkter 136 6 LØBENDE FORBEDRING 138 Organisering af drift og forbedring 138 Tavler giver overblik og mulighed for hurtig reaktion 139 Driftstavlen 141 Målstyringstavlen 144 Forbedring som en involverende proces 150 Opsummering 152 ORDFORKLARING 153 YDERLIGERE LÆSNING 158 FORORD Denne bog har været undervejs i lang tid. Den er baseret på vores erfaringer fra vores arbejde i og for en lang række organisationer i Danmark og internationalt gennem de seneste 15 år. Vi har valgt at kalde bogen Perfekte processer i en erkendelse af det paradoks, der ligger i at søge perfektion velvidende, at jo tættere vi kommer på det perfekte, desto mere lærer vi om hvor langt vi er fra perfektion. Målet er derfor ikke perfektion, men organisationen er perfekt, når den konstant søger efter bedre og mere effektive måder at gøre tingene på. Tak til følgende personer for at tage sig tid til at reviewe bogen og komme med kommentarer og feedback, der har forbedret slutresultatet på mange punkter: Tatina Jørgensen, Solveig Warnecke, Peter Fristrup, Niclas Steuch, Jakob Lundby Petersen, Kjeld Pilak Andersen, Kennet Danielsen, Richard Boers, Erna Storgaard, Martin Leleur Thomsen, Martin Thorshauge, Peter Wanning, Tina Ipsen, Martin Skytte Kristiansen, Niels P Sønderskov, Karsten Kirkegaard Madsen, Mads Henriksen og Emil Kristensen. Vi håber, at bogen kan hjælpe dig med dit procesarbejde. Rune, Kristian & Joakim 6 PERFEKTE PROCESSER Forord 7

OM FORFATTERNE 1 INDLEDNING Rune Josefsen Rune har mere end 15 års erfaring som proceskonsulent for en lang række virksomheder i Danmark, Europa, Asien, Mellemøsten og Afrika. Han har tidligere arbejdet som seniorkonsulent og manager hos hhv. Accenture og IBM og driver i dag sin egen konsulentvirksomhed Kvalitor, der er specialiseret i undervisning og projektimplementering inden for procesoptimering. Rune er cand.scient.soc. i erhvervsøkonomi og kommunikation fra Roskilde Universitetscenter. Kristian Steen Holme Kristian har arbejdet med datadrevne optimeringsprocesser i ledende roller i A.P. Møller-Maersk og har implementeret Lean i administrationen hos bl.a. Rigspolitiet samt innovationsafdelingen hos Siemens Windpower. Kristian arbejder i dag som ledelses- og strategikonsulent og er desuden iværksætter i firmaet vimpl ApS, der leverer elektroniske tavler til Lean og projektstyring. Kristian er cand.merc. i Business & IT fra Copenhagen Business School og har desuden læst organisatorisk forandring og international business på MBA Simon Fraser University i Canada. Joakim Bækgaard Joakim har arbejdet som projektleder med organisations-, medarbejder- og procesudvikling hos Experimentarium og som projektleder på Roskilde Universitetscenter. I dag er han ansvarlig for design og implementering af projekt- og porteføljeledelsesprocesser hos Roskilde Festival. Joakim er kandidat i Fysik og Kommunikation fra Roskilde Universitetscenter. Hvad er en proces? Der er mange definitioner, men helt grundlæggende er en proces en række handlinger, vi udfører for at få et resultat. Processer vil næsten altid gå på tværs af flere forskellige medarbejdere og afdelinger, og det er ofte en del af årsagen til, at processerne ikke er velfungerende. Formålet med denne bog er at hjælpe dig i gang med at skabe bedre processer i din organisation, uanset om du er topleder, mellemleder, projektleder eller medarbejder. Vi gennemgår, hvordan du kan arbejde med forbedring som et projekt (kap. 2 5) eller som en del af den daglige drift (kap. 6). Udgangspunktet for at arbejde med optimering af processer er, at vi ikke altid arbejder på den bedst mulige måde. Ofte bruger vi for meget tid, for mange ressourcer, skaber fejl eller fokuserer på de forkerte aspekter i vores processer. Det betyder, at vi kan have travlt og føle, at vi yder en stor indsats, uden at vores kunder nødvendigvis er tilfredse. Hvordan skabes perfekte processer, som bogens forside lover? Svaret er selvfølgelig, at den perfekte proces ikke findes. Processer skal vedligeholdes og løbende justeres og forbedres, så arbejdet med forbedringen slutter aldrig. Procesoptimering handler om at kigge på, om vi løser opgaverne rigtigt, og om vi løser de rigtige opgaver. Det handler altså ikke om at presse medarbejderne til at arbejde hurtigere, men snarere om at arbejde smartere, så kunderne og organisationen får mere ud af indsatsen. Selvom meget arbejde med procesoptimering bygger på sund fornuft, er det tit en fordel at sætte den sunde fornuft i system, så det ikke er nødvendigt at begynde forfra hver gang, men i stedet muligt at lære 8 PERFEKTE PROCESSER 1 INDLEDNING 9

af andre, der har arbejdet med de samme udfordringer. Vi baserer os derfor i bogen på de to mest anvendte metoder i dag til procesoptimering: Lean og Six Sigma. Lean og Six Sigma er begge metoder til at analysere og forbedre processer. De har begge fordele og ulemper, og vi har i vores hverdag med procesforbedringsprojekter oplevet, at de fungerer tilfredsstillende sammen og understøtter hinanden. Vi har valgt at opbygge bogen ud fra de fem faser i et Six Sigma-projekt, så vi begynder med at definere opgaven, derefter indsamler vi information og analyserer den, implementerer løsninger, og til sidst følger vi op på, at implementeringen er succesfuld. Der findes mange forskellige modeller for faser i dette arbejde, men vi synes, at Six Sigma-modellen er intuitivt forståelig for de fleste og nem at arbejde med. Mobiliser gennem tidlig involvering Lyt til kundens stemme Udvikl et projekt charter Find ud af hvor der skabes værdi i processen Implementer quick wins Få overblik over opgaver Kortlæg værdistrømmen Prioriter problemer Vælg analytiske redskaber Gennemfør dataindsamling og analysér Skab ejerskab af konklusionerne Hvad er Lean? Generer ideer Prioriter ideer Sælg løsninger til ledelsen Opstil målepunkter Implementer løsningerne Sikr at medarbejderne ikke ændrer vaner og glemmer de nye processer Mål at løsningerne har den effekt, vi ønsker Vurder om løsningerne kan udvikles yderligere Dokumenteret resultater Del erfaringer med andre i organisationen Organiser i drift og forbedring Skab overblik med tavler Mål og fasthold adfærdsændring Brug control charts Evaluer projektet DMAIC modellen viser faserne i et projekt og de vigtigste aktiviteter Lean bygger på principper hovedsageligt udviklet i Toyota Production System (TPS) fra 1960 erne og frem til i dag. TPS var Toyotas interne produktivitetsforbedringsprogram og var inspireret af bl.a. Training Within Industry, som blev udviklet af det amerikanske De- partment of War under 2. verdenskrig for at forbedre produktiviteten i de virksomheder, der skulle levere krigsrelaterede produkter. Filosofien bag Lean stammer i høj grad fra problemstillingen om begrænset adgang til ressourcer. Toyota kunne ikke investere i store lagre og produktionsanlæg på forskellige kontinenter, som en række af de store bilproducenter havde mulighed for i den periode. Dette ledte til implementeringen af Just-In-Time, hvor råvarer ankommer præcist, når de skal anvendes, og dele produceres, lige inden de skal bruges i næste led, således at lageret minimeres hele vejen gennem processen. Desuden var tilgangen til opgaven i 1960 erne karakteriseret ved ydmyghed over for de mange store globale spillere, der var på markedet, og Toyota vidste, at selv den mindste lille fejl kunne blive fatal for succesen på markedet. Denne indbyggede ydmyghed tilskrives at være den vigtigste årsag til Toyotas succes. Idealet i Lean er enkeltstyks-flow. Det betyder, at medarbejderen udfører en opgave (det være sig i produktion, rapportering, behandling af indkøbsordre eller en henvendelse i kundeservice) færdig ad gangen, inden vedkommende begynder på en ny opgave. Lean er derfor omtalt som et opgør med masseproduktionen og forestillingen om, at det handler om at producere flest mulige produkter, så der er fyldte hylder, når kunderne kommer. For når kunderne ændrer krav til produkterne, skal der leveres noget, der ikke er på lager. De varer, der allerede er på lageret, bliver forældede. I forhold til design af processer handler det således om hurtigt at kunne omstille processerne, så virksomheden kan levere det, kunderne efterspørger. Hvis virksomheden har store lagre med gamle produkter, kan det blive vanskeligt eller måske endda helt umuligt at få det solgt, når nu kunderne kan få deres nye krav opfyldt hos en anden leverandør. 10 PERFEKTE PROCESSER 1 INDLEDNING 11

Grundideen i Lean er at undersøge på den tid, der bruges på at levere et produkt eller en service, og fjerne så meget som muligt af det, der ikke skaber værdi for kunden. Dette kaldes for spild. Resultatet er en hurtigere proces med mindre ressourceforbrug. Et andet vigtigt princip i Lean er den tætte involvering af medarbejderne i problemløsning. Medarbejderne får ansvar for ikke blot at udføre de opgaver, de får tildelt, men for løbende at prøve at forbedre de processer, de arbejder med. En del af tankerne i dette omhandler kvalitetscirkler, et begreb som blev introduceret af Kaoru Ishikawa i 1960 erne. Ideen er, at en række medarbejdere løbende arbejder på at løse konkrete problemer i forhold til processer, der ikke fungerer optimalt, og dermed forbedrer driften. Arbejdet med de ovenstående Lean-principper sammenfattes ofte som de følgende fem trin: 1. Identificer værdi for kunden: Indled med at skabe en forståelse for, hvad der har værdi for kunden. Det er uundværlig viden for optimering af processer. 2. Kortlæg værdistrømme og eliminer spild: Få overblik over, hvad tiden bruges på; hvor sagerne ligger stille og venter; samt hvor i processen der bruges tid på aktiviteter, der ikke tilfører kunden værdi. 3. Skab flow: Flow betyder, at sagen eller produktet kommer hurtigt gennem processen og ikke stopper undervejs. Det skaber mindre lagre, hurtigere og mere fleksibel produktion, og færre fejl. 4. Implementer trækprincip: Træk handler om, at en aktivitet først gennemføres, når den efterspørges af næste led, og at der ikke produceres til lager, men derimod først, når der er en efterspørgsel. 5. Løbende forbedring: Det sidste trin handler om at løbende at forbedre processerne, og dette er et ansvar for alle i organisationen. Lean arbejder altså med en række principper, der implementeres i en specifik rækkefølge for at opnå succes. Disse tegnes ofte som et hus eller tempel for at illustrere de principper, der er basale for implementeringen af de mere avancerede principper. Forfatternes erfaringer med implementeringen af Lean kan sammenfattes i dette Lean-hus, der detaljerer de 5 principper, specielt i de basale faser i husets fundament: Strategi Det er nødvendigt, at organisationens strategi er afklaret, inden du begynder optimeringen af processer. Ønsker I at kunne levere de billigste produkter, skal I være kendt for jeres hurtige service, og hvilken position ønsker I på markedet. Dette sætter de overordnede mål for jeres optimering og bestemmer, hvad I skal prioritere. Kundens stemme 7. Flow Kundeværdi Strategiopfyldelse 9. Løbende forbedring 6. Standarder 5. Mål 4. Ansvar 3. Opgaveoverblik 2. Kundens stemme 1. Strategi 8. Forebyg fejl Lean-huset giver en oversigt over fokusområder og rækkefølgen af forbedringsindsatser Kundens stemme er kundens betegnelse af virksomhedens produkter, service og ønsker hertil. Vi skal forstå præcist, hvad der har værdi 12 PERFEKTE PROCESSER 1 INDLEDNING 13

for kunden, og hvad der ikke har. Skuffer vi kunden i dag ved ikke at levere noget, han ønsker? Bruger vi ressourcer på at levere produkter eller services, som kunden ikke sætter pris på? Forståelsen af, hvad der har værdi for kunderne, er basis for alle de efterfølgende aktiviteter. Tænk på, hvor stort spild der er i at bruge ressourcer på at udføre tiltag, som kunden slet ikke ønsker, eller hvor dårlig kundens oplevelse er, når vi ikke forstår eller respekterer hans ønsker. Opgaveoverblik En del af fundamentet for procesoptimering er at skabe overblik over den nuværende situation. Hvilke opgaver bruger vi tiden på, og hvad er tidsforbruget på den enkelte opgave? Er der nogle opgaver, der med fordel kan sammenlægges? Dette overblik er væsentligt i det efterfølgende optimeringsarbejde: Vi skal f.eks. bruge det til at prioritere, hvilke områder der skal arbejdes med, og hvor vi skal begynde. Vi kan også bruge det til at dokumentere udgangspunktet, så vi kan se, om vi bliver hurtigere og bedre, eller om der er uheldige effekter ved de ændringer, vi implementerer. Derudover bruges det også som input til at forbedre den daglige styring af arbejdet. Ansvar Processer løber altid på tværs af en række funktioner i organisationen, og en del spild og problemer kommer fra manglende eller ineffektivt samarbejde mellem forskellige funktioner samt manglende klarhed over fordeling af ansvar. Målet er at sikre klare regler for samarbejdet i processen: Hvor ligger ansvaret for de enkelte leverancer i processen, hvad er acceptabel leveringstid, hvordan skal levering ske, og hvilken information skal følge leverancen? Disse spørgsmål skal afklares og dokumenteres. Mål Næste del af fundamentet skal sikre, at der er veldefinerede mål for alle i organisationen og løbende feedback på performance ift. målene. Hvis ikke forventningerne til medarbejdernes arbejde og mål herfor er tydeliggjorte, er det stressende for medarbejderne og svært for dem at vide, hvornår målet er nået. Standarder Fundamentet fuldføres ved etablering af relevante standarder. Det kan være arbejdsprocedurer, tjeklister, farvekoder, standardbreve, fast plads for værktøj etc. Sørg for, at der er ryddet op på skriveborde, arbejdsstationer, værksteder m.m., så der ikke bruges unødvendig tid på at lede og finde materiale frem. Standarder sikrer, at vi kan opnå kvalitet og effektivitet uden at være eksperter i alt. Flow Når fundamentet er på plads, er det muligt at begynde at arbejde med næste niveau i Lean-huset. Flow handler som nævnt ovenfor om at forkorte den tid, det tager et produkt eller en sag at komme igennem processen: Dvs. at der skal gå så kort tid som muligt fra kunden har et behov, til det er opfyldt. Forebyg fejl Fejl kræver ressourcer og skaber frustration igennem hele organisationen. De er også ofte årsag til ekstra tidsforbrug på kontrol og check og kan forsinke arbejdet og ødelægge flow. Vores holdning er, at det er o.k. at begå en fejl, men ikke at blive ved med at begå den samme fejl. I arbejdet med fejlforebyggelse finder vi de underliggende årsager til, hvorfor fejl opstår, og implementerer løsninger, der sikrer, at de ikke opstår igen. 14 PERFEKTE PROCESSER 1 INDLEDNING 15

Løbende forbedring Løbende forbedring handler om at gøre optimering til en del af dagligdagen, en del af kulturen i virksomheden og ikke kun et projekt med en tidsfrist. Vi sørger for at motivere medarbejdere til løbende at opdage og foreslå ændringer, så vi hele tiden kan blive bedre. Opfyld strategi og lever kundeværdi Taget i Lean-huset sikrer, at alle de aktiviteter, vi sætter i gang, sigter mod at skabe værdi for kunden og opfylde organisationens strategi. I arbejdet med procesoptimering er der en risiko for, at fokus mistes, og målet fortrænges, fordi der fokuseres på detaler. Pointen med taget i Lean-huset er, at alt det, vi forbedrer, skal være til gavn for kunden og organisationen, og vi skal huske dette og gerne dokumentere og kommunikere værdien af det, vi laver. nem at kunne planlægge antallet af kunderådgivere, der skal være på arbejde for at kunne overholde det fastsatte serviceniveau. Det lille græske tegn Inden for statistik er det græske tegn lille sigma σ symbolet for standardafvigelse. Standardafvigelsen er et udtryk for, hvor stor variationen der er i datamaterialet. Hvis dine målinger er meget spredte, vil de have en større standardafvigelse. 3 3 Hvad er Six Sigma? Six Sigma blev opfundet i Motorola, hvor virksomhedens ingeniører i begyndelsen af 1980 erne begyndte at måle kvalitet baseret på antallet af fejl pr. million muligheder (også kaldet DPMO Defects Per Million Opportunities). Med dette udgangspunkt udviklede ingeniørerne en metode til at gennemføre systematiske kvalitetsforbedringer. Six Sigma blev kendt i en brede offentlighed, da Jack Welch brugte det i meget omfattende grad i sin omlægning af General Electric i begyndelsen af 1990 erne. I dag bruges Six Sigma i mange forskellige brancher inden for både produktion og service. Six Sigma er en metode, der bruges til at identificere kvalitetsforbedringer og klarlægge, hvordan eksisterende processer i organisationen kan optimeres og effektiviseres. Målet med Six Sigma er at eliminere fejl og reducere variation. For eksempel at undgå fejl i bestillinger, eller at minimere den gennemsnitlige variation i forhold til, hvor lang til det tager at behandle en kundehenvendelse for herigen- Normalfordeling med 3 standardafvigelser på hver side af gennemsnittet En høj standardafvigelse anses i Six Sigma-filosofien som en indikation på manglende kontrol over processen. Derfor søger vi at identificere kilder til variationen for herefter systematisk at fjerne disse kilder. Six Sigma har en skala, som bruges til at vise, hvor god organisationen er til at undgå fejl i processen. Jo færre fejl processen laver, jo højere ligger man på skalaen. Ligger processen på 1,5 sigma, er der 500.000 fejl for hver million fejlmuligheder. Ligger processen på Six (altså 6) sigma, er der 3,4 fejl for hver million fejlmuligheder. Når navnet Six Sigma blev valgt i sin tid, skyldes det, at Motorola havde 16 PERFEKTE PROCESSER 1 INDLEDNING 17

6 Sigma som mål for deres kvalitet. Det vil ikke være relevant at gå efter at nå et niveau af Six Sigma i alle processer, da det typisk kræver meget store investeringer i forbedringer. Der er forskel på, hvor præcise processer behøver at være. Hvis organisationen arbejder med livsvigtig medicin, vil den alt andet lige have en mindre tolerance for fejl, end hvis den laver kager. Fordelen ved at have Six Sigma skalaen er, at man kan sammenligne forskellige processer, f.eks. før og efter forbedringerne er implementeret, og bruge det som et krav i samarbejdet med eksterne partnere. F.eks. meldte Vestas for få år siden ud, at de krævede, at alle leverandører skulle dokumentere, at deres processer lå på et niveau af minimum 4 sigma for at kunne blive ved med at levere dele til Vestas. Metoden bidrager ved hjælp af data og statistisk analyse til at forbedre indsatsen, eksisterende systemer, eksisterende processer og ikke mindst til at sikre, at nye processer gennem løbende kontrol fortsat fungerer som tiltænkt. Six Sigma handler i høj grad om at kvantificere forskellige faktorer, dvs. bestemme det præcise omfang af fejl og variation og bestemme, hvilke faktorer der er årsag til fejlene, og hvor stor en andel af fejlen den enkelte faktor medfører. Udgangspunktet for Six Sigma er en detaljeret business case, der fastlægger et finansielt mål for, hvad resultatet af projektet skal være. I slutningen af projektet dokumenteres projektets finansielle effekt. Der er således stor fokus på at dokumentere resultater hele vejen igennem projektet. Pga. behovet for omfattende uddannelse og statistisk kompetence er Six Sigma overvejende blevet anvendt i større organisationer, der har ressourcerne til at opbygge et hierarki af eksperter og træne store grupper af medarbejdere i metoden. Metoden kan dog sagtens bruges i mindre organisationer, hvis kompetencerne er til stede. Baggrunden for at bruge både Lean og Six Sigma Der er mange historier om store internationale virksomheder, som har skabt væsentlige besparelser ved at anvende enten Lean eller Six Sigma til at forbedre virksomhedens processer. Imidlertid har det nogle begrænsninger kun at anvende den ene eller anden metode. Six Sigma har fokus på at øge kvaliteten og fjerne defekter i processen, men skaber ikke flow. Lean har fokus på hurtigt flow, men anvender ikke de statistiske metoder, der kan være en forudsætning for at reducere fejl i processen. Metoderne kan med fordel anvendes sammen, fordi: De supplerer hinanden, hvilket skaber bedre resultater. Resultaterne opnås hurtigere, end hvis metoderne anvendes alene. Ressourcerne udnyttes bedre i dataindsamlingen og analysen, fordi de to metoder supplerer hinanden. Derudover har Lean og Six Sigma hver især nogle specielle fordele, som kan inddrages i en Lean/Six Sigma tilgang: Lean: En ledelsesfilosofi med en komplet værktøjskasse med fokus på kontinuerlig forbedring. Six Sigma: Datafunderet, avancerede statistiske værktøjer, en veldefineret projektmetode og projektorganisation. 18 PERFEKTE PROCESSER 1 INDLEDNING 19

Fordele ved at kombinere Lean og Six Sigma Ved at kombinere Lean og Six Sigmas metoder og værktøjer kan der opnås en bedre forståelse for proces og fejl, som nedenstående eksempel viser: I kontaktcentret fungerede processen for behandling af kundehenvendelser godt, de fleste kundehenvendelser blev betjent med kort ventetid, og den gennemsnitlige behandlingstid var relativt lav. Kombination af Lean og Six Sigma i projekt Problemet lagde mest op til en Six Sigma analyse, og Lean blev anvendt i løsningen. Nedenfor et andet eksempel. Den gennemsnitlige behandlingstid viste ikke de store udsving, og de fleste kunder fik besvaret deres spørgsmål korrekt. En statistik analyse af mønstrene i kundernes henvendelser og deres problemer afdækkede imidlertid, at mange kunder ringede ind adskillige gange med det samme problem, fordi de ikke fik svar på deres spørgsmål første gang. Sagerne blev altså afsluttet for hurtigt. En værdistrømsanalyse viste, at over 50 % af henvendelserne kom mellem fredag og søndag. Da bemandingen var den samme hver dag, kom medarbejderne først i slutningen af ugen til bunds i bunkerne; en del kunder kom derfor til at vente på svar på simple spørgsmål. Et obligatorisk tjek, hvor kunden selv skulle bekræfte, at hans problem var løst, inden samtalen blev afsluttet, hjalp med problemet. En analyse af produktiviteten viste desuden, at fordi der var store bunker af indkomne henvendelser mandag morgen, var produktiviteten høj mandag til onsdag. Imidlertid dalede produktiviteten torsdag og fredag, når medarbejderne kunne se bunkerne svinde ind. Six Sigma-analysen gav ingen oplagte forbedringsmuligheder, men Lean-analysen viste muligheder, som blev yderligere skærpet med løbende Six Sigma-analyse. Selvom metoderne anvendes sammen, er det naturligvis muligt at vælge at lægge fokus det ene eller andet sted. Der er imidlertid nogle grundlæggende spørgsmål, der indledningsvist skal tages stilling til. Processens modenhed: Hvis processen ikke er velstruktureret eller defineret, skal der tages udgangspunkt i Lean-værktøjer. Det er nemlig vanskeligt at indsamle statistiske data om en ustruktureret proces. Six Sigma fungerer bedst, når processen er veldefineret og alment anvendt af alle medarbejdere. Mængden af fejl og varians: Hvis processen genererer en stor mængde fejl, er det Six Sigma-værktøjer, der skal anvendes. En optimering af de enkelte trin i en proces, der genererer fejl, vil ikke være effektiv. Det vil sige, at en gennemgang af processen ved hjælp af Lean ikke vil bidrage tilstrækkeligt. Ved at have et datadrevet og analytisk fokus i begyndelsen af projektet vil variansen kunne reduceres. Derudover vil følgevirkningerne af en mere kontrolleret proces ofte være reducerede fejl og varians. Kombination af Lean og Six Sigma i projekt 20 PERFEKTE PROCESSER 1 INDLEDNING 21

I tabellen fremgår en opsummering af kendetegnene ved Lean og Six Sigma: Overordnet mål Tilgang Projektmetode Medarbejderne skal bidrage med ideer til forbedringer og ellers være åbne over for forandringer og nye måder at arbejde på. Når vi organiserer procesudviklingen som et projekt involverer vi topledelse, mellemledere og medarbejdere på forskellige måder. Ledere med beslutningskompetence og ansvar for processens brugere involveres som projektets styregruppe. De har til opgave at sikre, at projektet er forankret i organisationens strategi, og sikre det ledelsesmæssige grundlag, for at projektet kan gennemføres, og løsningerne implementeres. I starten af projektet inddrages styregruppen i definition af projektets formål og mål, samt hvilke ressourcer organisationen vil investere i projektet. Efterfølgende involverer vi typisk styregruppen i beslutninger om projektets retning og løsninger. Ledere, som bliver påvirket mere perifert af projektet, men skal understøtte det, inddrages for at kommentere projektets planer, analyser, konklusioner, løsningsforslag, resultater osv. Ofte vil denne gruppe også deltage i ledelsesseminarer, når projektets løsninger skal forankres ledelsesmæssigt. Processernes brugere, der har brug for projektets løsninger, involveres i define til at afdække behov. I measure & analyse involverer vi også brugerne, da disse kan bidrage med input eller data til analyserne, og de kan validere tolkning og konklusioner. I improve involverer vi brugerne i at give input til løsningsforslag og evt. teste og kommentere på løsninger. I control vil vi overdrage løsningerne til brugerne. Brugerne kan både være medarbejdere, top- eller mellemledere Repræsentanter for brugerne og ledelsen, evt. suppleret med fag- Projektudvælgelse Typisk projektlængde Projektorganisation og træning Lean Skab hurtige processer. Fjern spild. Procesorienteret. Observer, at arbejdet blive udført. Involver medarbejdere med erfaring. Ingen formel projektmetode. Baseret på værdistrømsanalyse med fokus på at identificere det største spild i processen. Six Sigma Reducer fejl i processen. Minimer varians. Matematisk og statistisk orienteret. Indsaml rådata. DMAIC projektmetoden. Baseret på data og business case med fokus på at definere det største økonomiske potentiale. 1 uge til 3 måneder. 2 til 6 måneder. Mesterlære, on-the-job træning. Sammenligning af Lean og Six Sigma Hvem har ansvar for hvad Formelt, standardiseret træningsprogram med bæltefarver, der viser hvilket niveau med arbejderen er på (hvid, gul, grøn eller sort). Når du arbejder med at forbedre processer, er det vigtigt, at alle i organisationen har samme forståelse af deres roller og ansvar. Overordnet set ser vi ansvaret fordelt på denne måde: Topledelsen skal sikre, at der afsættes ressourcer til arbejdet. De skal være ambassadører for initiativerne og klart signalere, at det skal ta- ges seriøst i hele organisationen. Det er vigtigt at de tager ejerskab for forbedringsinitiativer, der går på tværs af hele organisationen. Mellemledelsen skal facilitere det løbende arbejde med forbedring, modtage input fra medarbejdere og sørge for, at forbedringerne bliver implementeret. 22 PERFEKTE PROCESSER 1 INDLEDNING 23

eksperter i Lean- og Six Sigma-løsninger, involverer vi som projektdeltagere til at definere projektet, gennemføre analyserne, udvikle løsninger, støtte implementeringen samt i den løbende dialog med projektets interessenter. Endelig udnævnes en projektleder, der leder det daglige arbejde med projektet. Med denne korte præsentation af Lean, Six Sigma og roller og ansvar er vi klar til at beskrive, hvordan du gennemfører procesudviklingsprojekter ved hjælp af DMAIC-modellen. 2 DEFINE: AFGRÆNSNING AF PROBLEMET Measure Analyse Improve Control Løbende forbedring Procesudviklingsprojekter opstår på mange måder. I nogle tilfælde har organisationen været igennem en organisationsændring, som kræver, at arbejdsprocesserne bliver tilpasset den nye organisation. Alternativt er økonomien presset, og afdelingslederne prøver at optimere organisationens processer for at opnå besparelser. I andre tilfælde leverer organisationen ikke de ønskede resultater, eller måske er der bare en ide om, at det her kan vi da gøre smartere!. Nogle organisationer har en fast procedure for, hvordan projekter opstår. Andre gør det mere ad hoc. Uanset hvad, bør det første skridt altid være at sikre, at opgaven bliver veldefineret, og at målene for opgaveløsningen er klare. Der skal være enighed og opbakning om dem, og de skal være så værdifulde, at de retfærdiggør den indsats, organisationen skal gøre for at nå dem. Et veldefineret projekt har langt større chance for at komme i mål og skabe værdi for organisationen, det er langt nemmere at styre, og det er lettere at skabe opbakning omkring. Det er det, define skal sikre. Kapitlet behandler følgende spørgsmål: Hvordan kommer du godt i gang? Hvordan vælger du, hvad du fokuserer på? Hvem bør du involvere og hvordan? Hvordan stiller du mål for projektet? 24 PERFEKTE PROCESSER 2 Define: Afgrænsning af problemet 25

Hvordan afgrænser du projektet? Hvordan planlægger du projektet? Hvordan laver du en business case? Hvordan skaber du hurtige resultater? Hvordan samler du op på define og sikre et klart mandat for det videre? Det er de centrale spørgsmål, der skal besvares i define. Spørgsmålene angiver en vej gennem fasen. For at lette formidlingen beskrives processen lineært. I praksis vil du ofte være tvunget til at gå tilbage og genbesvare nogle af de spørgsmål, du allerede har behandlet en gang. Godt i gang Oplevelsen af et problem eller potentiale til etablering af et procesudviklingsprojekt kan tage mange former. Ofte er der en glidende overgang fra de uformelle drøftelser til formaliseringen af et projekt. Vi begynder vores gennemgang der, hvor organisationen begynder at arbejde struktureret med opgaven. Det vil typisk være på et opstartsmøde. På sådan et opstartsmøde vil vi invitere de involverede ledere og nogle nøglemedarbejdere. I de projekter, vi har haft, plejer vi at tage udgangspunkt i spørgsmålene: Hvad er problemet eller potentialet? Hvad vil være et godt formål med projektet? Hvad vil være synlige beviser på, at projektet har levet op til sit formål? Hvad skal projektet levere? Hvem skal projektets hjælpe? Hvem kan påvirke projektets succes? Hvad er vores erfaringer med at løse lignende projekter? Er der nogle bindinger/krav til løsningen eller fremgangsmåden? Hvornår forventes projektet at være i mål? Hvilke ressourcer i organisationen kan projektet trække på? Er der sammenhæng mellem svarene på ovenstående spørgsmål? Det er sjældent, at organisationen kan give fyldestgørende svar på alle ovenstående spørgsmål fra første færd. Nogle spørgsmål kræver først og fremmest en beslutning, men interessekonflikter og forskellige opfattelser af fremgangsmåden kan bevirke, at beslutningen er vanskelig at træffe. Andre spørgsmål kræver viden at kunne besvare. Det vigtigste i begyndelsen er at finde den rette balance mellem at bruge tid på detaljeret analyse og holde tempo samt skabe fremskridt i arbejdet. Vi vil derfor i projektets begyndelse finde indledende svar. I takt med, at vi løser opgaven, bliver vi klogere og kan uddybe og kvalificere svarene og evt. justere vores indledende beslutninger. Det næste trin i processen er at etablere et analytisk overblik over projektet. Her bruger vi redskaberne: Lean-huset, der kan bruges til at lave en hurtig diagnosticering af organisationens procesmodenhed, og hvor det største forbedringspotentiale formentlig skal findes. Interessentanalysen, der behandler spørgsmålene: Hvem skal bruge projektets resultater? Hvem kan påvirke projektets succes? SIPOC, som vi bruger til udarbejde en indledende analyse af de processer, som skal udvikles. SIPOC er en forkortelse af Supplier, Input, Process, Output og Customer. Kundens stemme, som vi bruger til at identificere, hvad der har værdi for kunden, og hvilke krav denne har til resultatet af processerne. 26 PERFEKTE PROCESSER 2 Define: Afgrænsning af problemet 27

Målsætningen, som er en systematisk gennemgang af spørgsmålene: Hvad er formålet med projektet? Hvad indikerer, at projektet har levet op til sit formål? Hvad skal projektet levere? Milepælsplanen, som beskriver fremgangsmåden i projektet. Business case, som skitserer det økonomiske rationale i projektet: Hvilken værdi har løsningen, og hvad koster det at nå den? Der er ikke nødvendigvis en lineær vej gennem analyserne, da de kan være afhængige af hinanden, og konklusionen i én analyse kan påvirke konklusionen i en anden. Det kræver et bredt kendskab til virksomheden at udføre analyserne, og det er derfor en god ide at lave en interessentanalyse tidligt i processen, da det kan give dig vigtige input til, hvem der skal deltage i de øvrige analyser. Konklusionerne på analyserne samles i et kort beslutningsdokument, også kaldet projektcharter, der danner beslutningsgrundlag for rammerne om det videre projekt. Starten på projektet I begyndelsen af et procesudviklingsprojekt kan opgaven virke uoverskuelig og utilgængelig. Derfor er det vigtigt at arbejde struktureret med opgaverne og hurtigt skabe et overblik over, hvor det vil være relevant at igangsætte indsatsen. Det skaber fremdrift. Med udgangspunkt i Lean-huset skal projektets formål beskrives for at tydeliggøre, hvad der skal forbedres. Som regel er der tale om et af følgende parametre, der skal forbedres. Kvalitet Gennemløbstid Omkostninger Motivation (Medarbejder- eller kundemotivation). Dernæst analyserer vi organisationens procesmodenhed. Vi stiller spørgsmål ud fra de enkelte byggeelementer i Lean-huset: Er der en klar strategi? Er kundens stemme defineret? Er der overblik over opgaver? Den gennemgang vil alt andet lige afsløre, hvor der er problemer. Den indledende analyse giver dig en indikation af, hvor det vil være relevant at sætte ind. I mange organisationer vil der være et ønske om med det samme at fokusere på at udvikle flow og minimere fejl. Det er også i de opgaver, at mange af Lean-redskaberne for alvor kommer til sin ret. Men hvis fundamentet ikke er i orden, er der stor sandsynlighed for, at indsatsen ikke lykkes. Det giver ikke mening at optimere flow, hvis hvert eneste procesforløb er unikt. Det giver ikke mening at etablere standardprocesser, hvis der ikke er et klart mål med processen osv. Så igangsæt din indsats på det laveste trin i Lean-huset, hvor organisationen har problemer. 7. Flow Kundeværdi Strategiopfyldelse 9. Løbende forbedring 6. Standarder 5. Mål 4. Ansvar 3. Opgaveoverblik 2. Kundens stemme 1. Strategi 8. Forebyg fejl Lean-huset giver en oversigt over fokusområder og rækkefølgen af forbedringsindsatser 28 PERFEKTE PROCESSER 2 Define: Afgrænsning af problemet 29

Lean-huset er i litteraturen beskrevet i mange afskygninger, men kongstanken bag dem alle er, at der skal skabes et overblik over de elementer, der udgør fundamentet og de bærende søjler i Lean. Illustrationen kan bruges som gennemgående reference i kommunikation til medarbejderne, for at de kan forstå helheden, når de arbejder med at analysere delelementer af processer. Involvering af medarbejdere Hvorvidt procesudviklingen bliver en succes eller en fiasko, afhænger af, at de rette medarbejdere involveres på det rette tidspunkt, og at disse har en klar forståelse af formålet med at deltage i procesarbejdet. Projektet er altså afhængigt af, at de rigtige fagfolk og medarbejdere kan bidrage med viden og indsigt til at designe fornuftige løsninger, og at medarbejdere og ledere engagerer sig i at implementere løsningerne i deres arbejde. Det vigtigste er dog, at beslutningstagere og styregruppe skaber plads til projektet og dets løsninger. I sidste ende er det projektets interessenter, der beslutter, om projektet er succesfuldt. Et projekt, der har tilfredse interessenter, men har fejlet på andre parametre, kan stadig være en succes. Interessentanalysen er altafgørende for at arbejde målrettet med projektets interessenter. Sådan kan du gennemføre interessentanalysen Formålet med interessentanalysen er at: Synliggøre, hvem der påvirker og påvirkes af projektet. Vurdere omfanget af interessenternes betydning for projektet. Udarbejde tiltag, der skal imødegå interessenternes krav og forventninger. Vi har god erfaring med at gennemføre interessentanalysen på et kick off-møde i projekt-teamet gerne med deltagelse af repræsentanter af berørte ledere og medarbejdere. 1. Start med en løs samtale eller en brainstorm for at komme i gang og få sat ord på tankerne om, hvem der er interessenter ift. den forandring, I skal arbejde med. 2. Skriv interessenterne ned på papkort eller Post-it. Læg dem ud på bordet eller hæng dem op på væggen for at få et overblik. Tænk hele projektets forløb slutprodukt igennem. Overvej såvel interne som eksterne interessenter. Jo mere præcist I kan identificere interessenterne, jo bedre kan I samarbejde med dem. Slutmålet er, at I kan sætte navn på interessenterne eller på repræsentanter for en gruppe af interessenter. 3. Prioriter interessenterne, hvem er vigtigst og hvorfor? 4. Beskriv fordele og ulemper ved projektets gennemførelse og resultat set med interessentens øjne. Og beskriv, hvordan I vil involvere de enkelte interessenter. Fastsæt en ansvarlig person og deadline herfor. 5. Find navnene på de interessenter, I ikke kender. Det kan godt kræve research. 6. Valider analysen Opsøg interessenterne, hvor det er muligt, og drøft deres stilling til projektet, deres vurdering af fordele og ulemper, og om de er tilfredse med den måde, I har tænkt jer at involvere dem på. Få evt. interessenterne til at hjælpe jer med at identificere yderligere interessenter, I ikke har været opmærksomme på. 7. Opret et fælles arkiv over interessenter, og hvordan de involveres. Opdater arkivet i takt med, at projektet skrider frem, og relationerne til interessenterne ændrer sig. 30 PERFEKTE PROCESSER 2 Define: Afgrænsning af problemet 31

Involver medarbejderne retmæssigt og rettidigt Vi oplever ofte, at involvering af medarbejdere igangsætter en unuanceret diskussion for eller imod. Argumenterne for involvering er typisk, at involvering øger motivation, ejerskab og læring. Involvering sikrer også dialog mellem de strategiske niveauer og de opperationelle niveauer. Argumenterne imod involvering er i nogle tilfælde, at involvering tager mere tid og gør det vanskeligere at styre processen. Nogle ledere oplever også, at involveringen fratager dem ledelsesmuligheder. Vi mener dog, at diskussionen for ofte tager afsæt i en forfejlet præmis om, at involvering er handler om, at enten involveres medarbejderne i alt, eller også udelades de helt i projektarbejdet. Den reelle diskussion om involvering bør i stedet tage udgangspunkt i, hvordan, hvornår og i hvilket omfang medarbejderne skal involveres. Involvering kan ske på mange forskellige niveauer. Vores erfaring er, at graden af involvering bør matche den beslutning eller opgave, der skal løses, og at graden af involvering således varierer fra opgave til opgave i projektet. Vi anbefaler en høj grad af involvering i de opgaver og beslutninger, der kræver dialog, læring og ejerskab hos medarbejderstaben for at lykkes. Dog bør projektgruppen kun vælge en høj grad af involvering i de opgaver, hvor ledelsen er indstillet på at give medarbejderne reel beslutningskompetence, og hvor medarbejderne har mulighed og lyst til at påtage sig et ejerskab. Eksempelvis giver det ikke mening at involvere medarbejderne i spørgsmål som: Hvem skal fyres?. Desuden er det vigtigt at tilpasse graden af involvering til organisationen og dens kultur. Involveringstrappen kan nuancere diskussionen om involvering Vi bruger involveringstrappen til at nuancere overvejelserne om involvering af medarbejdere. Involveringstrappen beskriver, hvilke krav og konsekvenser involveringen har for projektet, og giver forslag til aktiviteter, der matcher de forskellige involveringsgrader. Høj Lav Fortæl Ændringer bliver kommunikeret oppefra. Medarbejdere har ingen indflydelse Sælg Medarbejderperspektiv er tænkt ind i både løsning og kommunikation Test Medarbejdere deltager og kommenterer på løsningsforslag Graden af involvering Case: Tidlig involvering af medarbejderne. Konsultér Medarbejdere deltager i analysearbejde og udvikling af løsninger Involveringstrappen viser niveauer af involvering og ejerskab Co-create Medarbejdere ejer både udviklingsproces og løsninger Når en virksomhed begynder at tale om procesoptimering, går der ikke lang tid, før nogle medarbejdere begynder at frygte nedskæringer, fyringer og omorganisering. I mange tilfælde har medarbejderne prøvet noget lignende før, og om man vil det eller ej, så sætter den frygt sig i medarbejderne fra den første dag, de hører, at der skal kigges på processerne. Derfor er det afgørende, at du kommunikationsmæssigt er på forkant. Det første, du gør, er altså ikke at lave lange analyser inde på kontoret, men i stedet at fortælle, hvorfor du er her, hvad du skal undersøge, og hvor medarbejderne kan henvende sig, hvis de har gode ideer eller spørgsmål. Det viste sig at være afgørende i et projekt hos en offentlig organisation, at hele afdelingen tidligt blev mobiliseret og for- Høj 32 PERFEKTE PROCESSER 2 Define: Afgrænsning af problemet 33

stod projektets overordnede målsætning, hvor vi deltog som proceskonsulenter. I realiteten var det en hurtig indskydelse, at vi valgte at præsentere vores projekt allerede dagen efter vores indledende møde med kunden, men vi opdagede, at der blev afholdt et afdelingsmøde, hvor vi fik mulighed for at deltage. Vi fortalte medarbejderne på mødet, at projektet var i sin indledende fase, og at vi endnu ikke havde nogle ideer til løsninger, men at vi havde hørt, at afdelingen havde brug for hjælp til at få styr på dagene og sagerne. Vi fortalte også, at det ikke handlede om at fyre nogen, men om at arbejde smartere, så de kunne nå mere på den samme tid. Et simpelt billede blev fremhævet for at fortælle, at vi havde brug for hele medarbejderens styrke ikke kun arme og hænder, men det hele menneske. Illustration af medarbejdernes rolle i projektet Ekspert Ambassadør Arbejdshest Med hovedet skulle de agere eksperterne, som vi kunne komme til, når vi havde brug for svar på spørgsmål omkring deres dagligdag og fagspecifikke områder. Med hjertet skulle de være ambassadører, gå helhjertet ind i projektet og ikke mindst sørge for at omtale projektet pænt, når de talte med de samarbejdspartnere, der var uden for organisationen. Med benene skulle de udføre det hårde arbejde i korte intense implementeringsforløb, hvor ingen skulle være for fin til at kopiere eller skrive ting ned, dokumentere osv. Det, at vi havde været ualmindeligt ydmyge over for opgaven og klargjort processen for medarbejderne i begyndelsen, skabte en enorm tillid, og medarbejderne kom med gode ideer og tog et enormt ansvar under implementeringen. Sådan skaber du overblik og afgrænsning af de processer, du skal forbedre I define skaber vi overblik over de processer, der skal udvikles; processernes kunder; kundernes krav samt processernes afhængigheder. Den første indledende analyse af processerne skal sikre, at vi lægger det rette fokus i projektet. Målet er at få et tilstrækkeligt overblik til at lave en fornuftig afgrænsning af projektet uden at bruge for meget tid på analysen. Der er et omfattende spild i at optimere en proces, der helt kunne skæres væk. Hvis organisationens proces for klagebehandling f.eks. er langsom, vil det være fornuftigt at begynde undersøgelsen med at undersøge, om antallet af klager kan reduceres frem for at forsøge at skabe verdens bedste proces til klagebehandling. Samtidig kan problemer med processen skyldes problemer med input, og disse kan være svære at håndtere ved kun at kigge på selve processen. Et vigtigt værktøj til at få forstå forløbene i en proces er SIPOC. Det er en forkortelse af Suppliers (Leverandør, som kan være både intern og ekstern), Input, Proces, Output og Customer (Kunde, som kan være både intern og ekstern). Ved hjælp af SIPOC-analysen opnås et overblik over prioritering 34 PERFEKTE PROCESSER 2 Define: Afgrænsning af problemet 35

ud fra kundens perspektiv, nærmere bestemt kundens stemme, som er forklaret i kapitel 1. Her vises et eksempel på brug af SIPOC analysen i en intern IT supportproces. Kunderne har klaget over manglende information om ventetid på reparationer. I forløbet Input i modellen ses, at der ofte er problemer med, at fejlrapporter ikke er udtømmende, at de leveres udenom det officielle fejlrapporteringssystem og leveres med meget kort deadline. Alt sammen omstændigheder, der vil gøre det svært at forbedre processen ved kun at se på processens aktiviteter. til output og fra proces til input. Ved at kende disse krav finder du hurtigt ud af, hvad der er kritisk for processen. Sådan laver du en SIPOC-analyse Før du begynder at udfylde en SIPOC-analyse, er det vigtigt at definere, præcis hvilken proces der skal analyseres, og hvor den begynder og slutter. Er det uenighed om dette, kan det være svært at nå til enighed. Modellen udfyldes nemmest fra højre mod venstre, det vil sige at man tager udgangspunkt i kunden, og slutter med leverandøren. Leverandør -Kunde (medarbejder) -Intern IT -Leverandører Input -Fejlrapport -Vidensbase -Leverandør FAQ -Udtømmende fejlrapport -Leveret via fejlsystem -Leveret så tidligt som muligt Krav Proces Output Kunde -Modtag fejlrapporter -Prioriter opgaver Kommunikér deadlines til kunde -Løs fejl -Kommunikér løsning til kunde -Levér pc til kunde -Dokumentér fejlretning -Hurtig installation og fejlretning -Information om ventetid -Hardware og software fungerer Krav -Medarbejdere i firmaet SIPOC diagrammet giver en oversigt over processen og dens input og output Med SIPOC får du input til problemer, du kan prioritere at analysere samt en oversigt over, hvad der skal være med i analysens omfang; hvilke produkter eller services er relevante, hvor stor en del af processen skal være omfattet. Læg især mærke til kravene, der går fra kunde Sådan udfylder du SIPOC diagrammet 1. Indledningsvist undersøges, hvem processens kunde er. Kunder kan selvfølgelig være både eksterne og interne ift. organisationen. En proces kan også sagtens have mere end én enkelt kunde, der stiller krav til processen. 2. Herefter fastlægges, hvilket output processen leverer til kunderne. Undgå at beskrive, hvad der gøres i processen, men i stedet hvad kunden skal have ud af processen. Output af en indkøbsproces kan f.eks. beskrives som: Sikre, at vi altid har de nødvendige reservedele i stedet for Indkøbe reservedele. Forskellen er, at hvis output bliver defineret som at købe reservedele, bliver løsningsmodellen at gennemgå trinene i indkøbsafdelingen. Hvis output i stedet er at sikre, at I har de nødvendige dele, bliver løsningsmodellen væsentligt brede-re og kan indeholde en gennemgang af problemer med forecasting, lagerstyring, vedligehold osv., som måske er de reelle problemområder. 36 PERFEKTE PROCESSER 2 Define: Afgrænsning af problemet 37

3. Derefter skal kravene, kunden stiller til output, defineres. Du skal her fokusere på at beskrive de krav, der ikke opfyldes tilstrækkeligt i dag. Det er typisk kvalitet, leveringstid, information og prisen. 4. Herefter beskrives processen i hovedtrin, typisk max. 10 trin. Formålet er at få et overblik over, hvad der sker i processen og ikke nødvendigvis at få alle detaljer med. 5. Næste trin er at beskrive, hvilke input processen skal tilføres for at fungere. Et typisk input kan være en bestilling fra kunden. Fokuser på de input, der ses som de kritiske i processen. 6. Herefter detaljeres processens krav til input. Igen skal fokus være på de krav, der ikke altid tilfredsstilles og dermed påvirker processen. Typiske krav er kvalitet af input, timing, kanal og frekvens. Til sidst beskrives de leverandører, der leverer de relevante input. Brug af kundens stemme SIPOC-diagrammet giver et overordnet billede af kundens holdning til processens output, men indimellem er det nødvendigt at være mere specifik i forståelsen af kundens holdninger. I Lean og Six Sigma søger vi den forståelse ved at lytte til kundens stemme. Inden for Lean anvendes kundens stemme til at afgrænse værdiskabende elementer i processen og spild. Alt det, der ikke direkte bidrager til at skabe værdi for kunden, er spild. Inden for Six Sigma bruges kundens stemme til at sætte grænser for, hvad der er acceptabelt output af processen: Hvor stor må variationen af en størrelse være? Hvor tidligt/sent kan kunden acceptere at få sit produkt eller sin service leveret osv. Vi bruger begge tilgange til kundens stemme i vores arbejde med processer. Desuden bruger vi kundens stemme til at sætte mål for projektet: Hvad skal der til for at stille kunden tilfreds? Hvad er processens mål? Der er intet større spild end at lave en proces, der meget effektivt leverer noget, kunden ikke er interesseret i. Det vigtigste princip vedrørende kundens stemme er, at den skal komme fra kunden selv. I de fleste organisationer er der medarbejdere på mange forskellige niveauer, der er sikre på, at de forstår kundens behov uden at have spurgt kunden selv. En typisk antagelse er, at alle andre synes det samme som os selv, men kunder er som alle mennesker forskellige, og hvad de kan lide og ikke lide, kan ofte overraske selv folk med mange års erfaring med processen. Arbejdet med kundens stemme omfatter indsamling af data om kundebehov og tilfredshed, analyse af forskellige segmenter, kvantificering af kundebehov og prioritering af forskellige behov. Det er selvfølgelig ikke alle krav, der er lige vigtige for kunderne. For nogle vil et krav være nødvendigt at få opfyldt (need to have), mens andre krav kan være ønskelige (nice to have). Når kunder udtaler sig om deres behov, sker det ofte med subjektive udsagn: I tager aldrig telefonen, når jeg ringer. Man skal vente i månedsvis på at få en aftale. Den medarbejder, jeg taler med, stiller altid bare videre til en anden. Kunderne udtrykker deres frustration, men for at kunne anvende udsagnene er det tit nødvendigt at gøre dem mere præcise. I Six Sigma omsættes kundes stemme til: Kritiske kundekrav (på engelsk: Critical Customer Requirements eller CCR). I eksemplet i figuren herunder vises en oversættelse af et subjektivt kundeudsagn til et konkret mål. Kundens udsagn er: Det er svært at komme igennem, når jeg kontakter jer for at få hjælp. 38 PERFEKTE PROCESSER 2 Define: Afgrænsning af problemet 39