KORT OM SOCIAL KAPITAL - OG LEDELSESOPGAVEN

KORT OM SOCIAL KAPITAL - OG LEDELSESOPGAVEN

Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan der opnås klare fordele, som ikke opnås ved at arbejde hver for sig. Det er det det kaldes for virksomhedens sociale kapital. Forskning viser, at der er en klar sammenhæng mellem social kapital og performance. Det gælder både i form af højere produktivitet og kvalitet og i form af bedre arbejdsmiljø med et lavere sygefravær. HVAD ER SOCIAL KAPITAL? Social kapital handler om, hvordan vi fungerer sammen på arbejdspladsen. Dygtige medarbejdere er ikke længere kun nok for at have en produktiv og velfungerende arbejdsplads. Opgaveløsningen sker oftest på tværs af forskellige faggrupper, afdelinger og funktioner. Videndeling, koordinering og samarbejde er derfor altafgørende for resultatet på bundlinjen og det er her begrebet social kapital kommer ind i billedet. Begrebet social kapital åbner op for en italesættelse af den psykologiske side af arbejdslivet, hvor man er optaget af, hvordan man kan udvikle arbejdspladsen på en måde, så de enkelte ansatte oplever at bruge sine kompetencer i forhold til kerneopgaven og dermed oplever arbejdsglæde. Det er altså ikke en ny drejebog eller et nyt ledelseskoncept. Social Kapital er et særligt perspektiv på ledelse en måde at forstå, måle og tale om det, som en organisation kan opnå ved gode relationer og godt samarbejde. Social kapital findes overalt, hvor mennesker bidrager til løsning af fælles opgaver. Social kapital trækker på idéer om, hvordan mennesker koordinerer opgaveforståelse gennem kommunikation og beskæftiger sig med de mellemmenneskelige relationer, vi opbygger, når vi lever sammen eller udfører noget i fællesskab. Virksomhedens sociale kapital er den egenskab, der sætter organisationens medlemmer i stand til i fællesskab at løse dens kerneopgave. For at kunne løse denne kerneopgave er det nødvendigt, at medlemmerne evner at arbejde sammen, og at samarbejde er baseret på et højt niveau af tillid og retfærdighed NFA 2008 Den sociale kapital kan derfor være høj eller lav, og den kan opbygges ved at sætte fokus på den. En høj social kapital bidrager ud over øget performance også til et godt fundament til at arbejde konstruktivt med uenigheder og interesseforskelle på og mellem arbejdspladser, ligesom det giver et godt grundlag for at imødegå forandringer. Opbygning af social kapital handler dermed ikke om, at der skal være harmoni, eller at der ikke må opstå konflikter. I komplekse organisationer med komplekse opgaver vil der ske sammenstød og opstå uenigheder. Det er afgørende for social kapital, at også kritik og konflikter skal kunne håndteres ledelsesmæssigt og kollegialt. Kan alle deltagere i en konflikt se i bakspejlet, at konflikten, de uforudsete situationer eller fejlene bliver håndteret på en måde, der bringer organisationen og samarbejdet videre på en ordentlig måde, så øges den sociale kapital i organisationen.

Det er altså måden, hvorpå samarbejdet foregår og understøttes, der er afgørende for, den sociale kapital. KERNEOPGAVEN I CENTRUM I definitionen af social kapital er kerneopgaven helt central. Social kapital handler om, hvordan man samarbejder om det, man er ansat til at udrette. Derfor kan man ikke tale om social kapital løsrevet fra arbejdsopgaverne eller fra relationerne til arbejdspladsen i form af kollegaer, ledere, medarbejdere, topledere eller borgere. Den sociale kapital opbygges igennem arbejdet med kerneopgaven og de relationer, der er nødvendige for at lykkes med kerneopgaven. Giver produktive sociale relationer Derfor bliver det vigtigt løbende at drøfte, hvad kerneopgaven er, hvad retningen er, og hvad den dybere mening med indsatsen er. Hvorfor gør vi det, vi gør, og hvorfor gør vi det på netop den måde? Giver produktive sociale relationer Det er i de forskellige organisationsmedlemmers samarbejde om kerneopgaven, at værdien for borgeren skabes. Kerneopgaven sætter altså fokus på borgerens oplevelse og fokus på samtlige nødvendige bidrag til opgaven - også selvom nogle af disse bidrag måske er udliciteret til andre. Med udgangspunkt i kerneopgaven kan der sættes fokus på den enkelte ansattes bidrag til kerneopgaven på en god og effektiv måde, der samtidig gør det muligt for de andre, at løse deres delopgave så godt og effektivt som muligt. Afklaring af kerneydelsen spiller derfor ind på medarbejdernes oplevelse af retfærdighed, og samtidig understøttes samarbejdsevnen, dvs. den relationelle koordinering blandt arbejdspladsens medarbejdere De virksomheder, der lykkes i længden, har løbende en debat om, hvad deres kerneopgave er, og hvordan den kan udvikles, så den bliver et svar på de behov, der også hele tiden er i udvikling hos virksomhedens kunder Moltke og Graff, Social kapital i organisationer 2014:12

TRE NØGLEBEGREBER SAMARBEJDE, TILLID OG REFÆRDIGHED Social kapital dækker over nøglebegreber, som er grundlaget for det optimale samarbejde. Tillid Tillid på en arbejdsplads gælder både tilliden mellem medarbejderne indbyrdes og mellem ledelse og medarbejde samt i ledelsen indbyrdes. Essensen i tillid drejer sig om, hvilke forventninger vi har til hinanden, og om vi kan regne med hinanden. Med andre ord, hvorvidt medarbejderne stoler på ledelsens udmeldinger, om ledelsen har tiltro til, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde, og ligeledes om medarbejderne har tillid til hinanden. En leder viser f.eks. medarbejderne tillid ved at afgive kontrol og ansvar i forventning om, at de ikke udnytter situationen. Tillid er en tilstand hvor man accepterer egen sårbarhed på baggrund af positive forventninger til en anden persons hensigter eller opførsel (Rousseau et al. 1998) I en organisation er magtforholdet ikke lige. Ledelsen har en magtfordel i forhold til de ansatte f.eks. den formelle magt, ressourcerne samt magten til at kunne italesætte mål. Alligevel har alle medarbejdere og grupper en del af magten og mulighed for at påvirke, hvad der sker i organisationen både ved at modarbejde ledelsesinitiativer og ved at medvirke aktivt. Tillid er derfor en vigtig faktor i en organisation både fordi den påvirker kvalitet, jobtilfredshed og helbred og fordi det er helt afgørende i en situation, hvor en organisation vil gennemføre forandringer og nye initiativer, hvilket enhver organisation skal gøre fra tid til anden. Generelt vil det ikke være muligt for en ledelse at gennemføre en forandring uden at medarbejderne på en eller anden måde frivilligt er interesserede i at implementere og gennemføre den. Manglende tillid i en forandringssituation fører til destruktive konflikter, som mindsker det udbytte forandringen skulle skabe. Tillid hænger tæt sammen med troværdighed. Man kan ikke kræve eller forlange tillid af andre. Man er helt afhængig af, at andre viser en tillid. Men man kan opføre sig troværdigt og på den måde håbe, at andre vil vise en tillid. Troværdighed handler blandt andet om, at der er sammenhæng mellem, hvad en person siger, og hvordan vedkommende handler. Det er en udfordring at skabe troværdighed for en leder, der sjældent i dagligdagen møder medarbejderne. Ledere og medarbejdere kan derfor ikke løbende teste hinandens troværdighed. Medarbejdernes vurdering af lederens troværdighed bliver derfor ofte til på baggrund af tidligere erfaringer med de beslutninger, ledelsen har truffet, ofte uden hensyn til de intentioner ledelsen har med de nye beslutninger. Ledelsen kan løbende iværksætte initiativer, der gør, at de fremtræder troværdige blandt andet ved løbende at uddelegere ansvaret for arbejdsopgaver, prioritere opgaverne og tilføre de nødvendige ressourcer.

Retfærdighed Retfærdighed går i bund og grund ud på, om alle føler sig retfærdigt behandlet og føler, at processer, beslutninger og fordeling af goder foregår på retfærdig vis altså at det hele går ordentlig for sig. Dette indebærer, at alle bliver hørt og får indflydelse på beslutningsprocesser, og om den enkelte føler sig anerkendt og belønnet for sin indsats. Følelsen af, at blive retfærdigt behandlet er vigtigt for viljen til at samarbejde med både kollegaer og ledelse på i en organisation. Handlerum er her centralt i forhold til oplevelsen af retfærdighed. Det handler om, hvordan man i organisationen, dels giver den enkelte et råderum (der naturligvis er koblet til kerneopgaven), og dels ikke vilkårligt begrænser andres frihed. Forskellige positioner og funktioner kan sagtens forekomme, men der skal være gennemsigtighed i systemet ift. krav for at bestride dem. Retfærdighed skal ikke udelukkende forstås som en individualiseret eller moralsk form for retfærdighed, men som en oplevelse af, at der i organisationen er en ledelses- /organisationspraksis, der bestræber sig på at skabe procesretfærdighed i forhold til beslutninger, ændringer og vilkår på Elementer i procesretfærdighed (dvs. måder hvorpå man er sammen, og måder hvorpå man involverer hinanden i beslutninger og ændringer): 1. I hvor høj grad parterne oplever at have haft en stemme og mulighed for at udtrykke deres mening 2. I hvor høj grad det forum, hvor man får mulighed for at udtrykke sig opleves som neutralt 3. I hvor høj grad man har følt sig respekteret og behandlet med værdighed 4. Beslutningstagerens troværdighed Jf. E. Allan Lind & Tom R. Tyler, i Moltke 2014 arbejdspladsen og dermed en oplevelse af retfærdighed i relation til nogle transparente beslutninger, der godt kan give forskellige vilkår til forskellige individer. Oplevelsen af retfærdighed øges ved at de behov, det er legitimt at fremføre, hovedsagligt knytter sig til kerneopgaven og den enkelte eller teamets muligheder for at samarbejde om kerneopgaven, snarere end den enkelte medarbejder eller teams behov, løsrevet fra kerneopgaven. Oplevelsen af retfærdighed er præget af det magtforhold, der er mellem ledelses- og medarbejderpositionen og mellem medarbejdere. Ledelsen har f.eks. mere magt end andre og har retten til at træffe beslutninger. Men hvis ikke magten forvaltes på en måde, så den opleves retfærdig, og hvis den ikke forvaltes på en måde, der understøtter kerneopgaven, vil magten i længden ikke blive set som legitim. Det er ikke kun ledelsen, der er ansvarlig for oplevelse af procesretfærdighed. Medarbejderne har en opgave i at holde øje med, om de gensidigt i deres samarbejde, kommunikation og adfærd får skabt en oplevelse af retfærdige processer for kollegaerne. Skabelse af en refleksiv dialogkultur, hvor principper og regler løbende holdes op mod deres virkning i organisationens daglige praksis, og hvor beslutninger og involveringen i dem eller ej begrundes, er en forudsætning for at lykkes med at opbygge social kapital via procesretfærdighed.

Samarbejdsevne Når der er fokus på ledelse af de sociale relationer, som i forbindelse med retfærdighed, kommer samarbejdsevne i centrum. Et godt samarbejde er kendetegnet ved, at ledere og medarbejdere har evnen og viljen til at samarbejde om at nå et fælles mål. Det er altså en naturlig del af den daglige drift og udvikling. Samarbejdsevnen drejer sig om kerneopgaven. Når samarbejdsevnen kommer under pres, skyldes det ofte, at de, der samarbejder, har forskellige faglige målsætninger eller forskellig oplevelse af, hvad der er vigtigt i forhold til deres fælles arbejde. Et godt samarbejde skal altså ikke forveksles med, at man har det godt med hinanden, men drejer sig om, at der er klarhed om kerneopgaven, og at man kan arbejde effektivt sammen om denne. Samarbejdsevnen drejer sig om den kvalitet, borgeren eller kunden oplever eller gerne skulle opleve Tage Søndergård Fra et ledelsesperspektiv handler samarbejdsevne om kerneopgaven om at skabe en ramme, hvor forskellige fagligheder kan blive værdsat, gensidigt respekteret, trives i arbejdet hvor mange forskellige krav peger i forskellige retninger. Der opstår løbende dilemmaer i forhold til at håndtere disse forskellige krav. Klarhed om opgavefordeling, ansvarsområder og rollefordeling samt fælles mål, og dialog om, hvordan man kommer derhen er elementer, der styrker samarbejdsevnen. Samtidig udfoldes det gode samarbejde direkte i samspillet mellem ledere og medarbejdere ikke ud fra overordnede strukturer og operationelle planer. Det skal altså praktiseres i dagligdagen. TRE FORSKELLIGE RELATIONER Social kapital kan handle om tre forskellige typer af relationer i organisationen: Samlende social kapital handler om relationerne internt i den enkelte enhed eller faggruppe. Det er et udtryk for i hvilket omfang en gruppe eller afdeling lykkes med at arbejde sammen med fokus på kerneopgaven på en måde, så gruppemedlemmernes oplevelse af tillid og retfærdighed øges. Det er vigtigt, at samlende social kapital suppleres med brobyggende og forbindende social kapital, for at sikre at en gruppe eller afdeling ikke bliver indadskuende og mister fokus på kerneopgaven. Står samlende social kapital alene, kan der opstå mistillid og ringere samarbejdsevne ift. andre dele af organisationen. Brobyggende social kapital er et udtryk for i hvilket omfang grupper eller afdelinger lykkes med at arbejde sammen om løsning af kerneopgaven. Det er centralt at kunne se andre afdelinger/gruppers perspektiv ift. løsning af kerneopgaven. Med lav brobyggende social kapital kan en afdeling have svært ved at se ud over eget perspektiv og derfor ikke medtænke andre vigtige sider af opgaveløsningen. Eller, at andres bidrag er lige så vigtige for opgaveløsningen som ens eget.

Forbindende social kapital fokuserer på forholdet i de hierarkiske relationers styrke og evnen til at samarbejde op og ned i organisationen på en tillidsbaseret måde med fokus på kerneopgaven. Dvs. relationer mellem ledere og medarbejdere, ledere og ledere samt medarbejdere og topledelse. SOCIAL KAPITAL FOR DIG SOM LEDER Der er ingen faste opskrifter eller drejebøger på, hvordan man opbygger social kapital i en organisation. Men som leder har du stor mulighed for at påvirke de rammer, der bidrager til høj social kapital. Det handler om at udnytte dit ledelsesrum i de samarbejdsflader, der i det daglige arbejde har betydning for, at medarbejderne oplever tillid, retfærdighed og godt samarbejde. Ledelsesopgaven kræver mange typer af kompetencer, men måden man går ind i ledelsespositionen på, bliver afgørende for opbygning af social kapital. Social kapital kan med fordel indtænkes i din ledelse, f.eks. ved brug af styringsteknologier, der sætter samarbejdet, det fælles og det relationelle i centrum. I nedenstående skema, kan du finde inspiration til, hvordan du kan øge den sociale kapital: SAMLENDESOCIAL KAPITAL BROBYGGENDE SOCIAL KAPITAL FORBINDENDE SOCIAL KAPITAL DRIFT- LEDELSE Rammer for arbejdet. Muligheder for samarbejde. Kanaler for tværgående samarbejde. Kontakt til kunder og borgere. Formidle information om topledelsens forventninger og fremdrift i egen afdeling. FAGLIG LEDELSE Fælles forståelse for kerneopgaven. Kompetenceudvikling. Feedback og coaching. Sikre kendskab til andre opgaver. Tolkning af kunde- og borgerbehov. Oversættelse af forandringer til afdelingens opgaveløsning PERSONALE- LEDELSE Anerkendelse. Konfliktløsning. Feedback og coaching. Støtte selvstændigt tværgående samarbejde. Inddragelse af medarbejdere i beslutningsprocesser. STRATEGISK LEDELSE Oversætte overordnet strategi til afdelingens opgaver. Integration af andre enheders og kunders/borgeres behov i egen afdeling. Sikre afdelingens bidrag til virksomhedens samlede strategi. Kilde: Ledelse med social kapital, Thoft, Hasle og Gylling Olesen Overvej, hvordan tillid retfærdighed og samarbejde kan indtænkes i skemaet. F.eks. hvordan medarbejderne oplever retfærdighed i den daglige drift, når arbejdet, ressourcer mv. planlægges og fordeles. Eller hvordan du i din faglige ledelse giver dine medarbejdere en oplevelse af din interesse som meningsfuld og ikke et udtryk for mistillid g kontrol.

Kommunikation Ledelseskommunikation og tydelighed er centralt i forhold til den sociale kapital. Både når du som leder indtager en definerende og en faciliterende ledelsesposition altså når du på den ene side sætter rammer og retning og på den anden side inddrager medarbejdere i løsningen. Definerende ledelsesposition Organisationens mål er øverste kontekst. Dvs. samarbejde om kerneopgaven, mission, vision og de strategier og rammebetingelser, der former og danner grundlag for alle ansattes orientering i det daglige arbejde. Faciliterende ledelsesposition Orientering mod den enkelte medarbejders kompetencer, oplevelser, styrker, samspil med andre på arbejdspladsen mv. Fem gode råd til udvikling af virksomhedens sociale kapital: 1. Sæt fokus på kerneopgaven Vær tydelig om, hvad det er, der skal leveres, hvad der er kvalitet, og hvilke succeskriterier der er. 2. Hav god planlægning og fordeling af arbejdet Skab større synlighed omkring fordelingen og udførelsen af opgaver, lav tjeklister til hjælp, se på, hvordan opgaver i afdelingen fordeles. 3. Skab strukturer og rammer, der fremmer samarbejde Sørg for, at opgaver og projekter løses på tværs af medarbejdergrupper og afdelinger. Sørg for, at der er de rette afdelingsmøder, den rigtige teamorganisering med mere. 4. Styrk relationer mellem top og bund Vær opmærksom på at formidle visioner og beslutninger oppefra og deres konkrete betydning for organisationen og de enkelte afdelinger. 5. Vær gennemskuelig og forklar dine beslutninger Hav løbende fokus på, hvordan der kan skabes tillid til, at tingene går rigtigt til, for eksempel ved at være gennemskuelig, kunne forklare dine beslutninger og ved at behandle andres synspunkter seriøst.