www.ledelseoguddannelse.dk UDDANNELSE MAGASIN FOR OFFENTLIG OG PRIVAT LEDELSE I VIDENSSAMFUNDET Nr. 3 september 2011 9. årgang ISSN Nr. 1604-4134 EN OPLEVELSE UD OVER DET SÆDVANLIGE... læs inde i bladet Strategi for talenterne på universiteterne Et HR-system skal gavne bundlinjen Er du klar til at komme tilbage på arbejdet? Skanderborg Kursus- og konferencecenter Telefon 8993 3310 www.skkc.dk - en afdeling af Finanssektorens Uddannelsescenter New Tomorrow Innovation
Problemer kan være komplicerede. Det kan løsninger ikke. Globalisering. Digitalisering. Bureaukratisering. Erhvervslivets problemer er de sidste tyve år eksploderet i kompleksitet. Men én ting har ikke ændret sig. Løsningerne på problemerne kan aldrig være komplicerede. Hvis de er kompli cerede, er de ikke løsninger, men nye problemer. Lyder det nemt? Det er det ikke. Verden er til at forandre. Velkommen på www.implement.dk
Ansvarshavende redaktør: John Vabø, cand. polit. Fagredaktion: Professor Ole Fogh Kirkeby INDHOLD 3/11 Centerleder, cand.scient.adm. Michael Karvø Organisationskonsulent, cand. psych. Claus Dahl Institutchef, Tue Sanderhage Cand. psych, Erik Platz Associate Professor, Jeanette Lemmergaard Cand.merc. i styring og ledelse, HD-O, Henrik Søgaard Hansen Cand.merc.jur. Eva Holmark Direktør Evabeth Mønster Annoncer: Niels Rudolfsen e-mail: nr@scanpublisher.dk Tlf.: 39 90 80 00 Abonnement: 4 udgaver (incl. moms) kr. 180,- e-mail: abonnement@scanpublisher.dk Adresseændringer m.v. bedes mailet til Hanne Solberg på hs@scanpublisher.dk Ved henvendelse bedes abonnementsnummer oplyst (otte cifre, påtrykt bag på magasinet). Redaktionens og udgivers adresse: SCANPUBLISHER Forlaget John Vabø A/S Emiliekildevej 35 2930 Klampenborg Tlf.: 39 90 80 00 Fax: 39 90 82 80 www.scanpublisher.dk ISSN Nr. 1604-4134 Administration: Katja Neergaard kn@scanpublisher.dk Layout og tryk: Scanprint a s Kontrolleret af Kontrolleret oplag: 2.479 i perioden 1. januar - 30. juni 2010 Strategi for talenterne på universiteterne Af Videnskabsminister Charlotte Sahl-Madsen, (K) 5 Mere læring mindre kridt Af Lars Monrad Gylling, Jørgen Bardenfleth og Martin Lippert. 6 Lederuddannelse gode penge efter dårlige projekter? Af Henrik S. Hansen, Cand. Merc. i styring og ledelse, HD-o 8 Et HR-system skal gavne bundlinjen Af Seniorkonsulent John Søndergaard Nielsen, PBJ A/s 10 Er du klar til at komme tilbage på arbejdet? Af Ph.d., Cand.negot. Jeanette Lemmergaard, Syddansk Universitet 12 Velfærdsløft gennem kompetenceløft Af Tue Sanderhage, Institutchef, Institut for Ledelse og Forvaltning 16 Gæster kårer Skanderborg til det bedste kursuscenter Af Journalist, Ib Erik Christensen 18 Portal for Visuel Lederudvikling Af Bettina Skårup, ledelsesrådgiver i bettinaskaarup.dk og partner i Aksia Institute 20 New Tomorrow Innovation en Grand Prix vinder giver råd om idéudvikling Af Jens Larsen, forfatter og partner i Copenhagen Coaching Center 22 OPP på agendaen Af statsautoriseret revisor, Jan Hetland Møller, Partner i PwC 24 Hotel Maribo Søpark bag nye kursustilbud Af Journalist, Ib Erik Christensen 26 Ledelse af besparelser Af Adm. dir. Evabeth Mønster 28 ledelse og uddannelse 3 3
Fremtidens sundhedsbyggeri www.creoarkitekter.dk Bæredygtigt i mere end én forstand Creo Arkitekter A/S har arbejdet kontinuerligt med nogle af landets største hospitaler, og kombinerer mere end 50 års erfaringer indenfor sundhedsområdet med visioner for fremtiden. Vi sætter fokus på udvikling og bæredygtighed og er i front med innovative og grænsesøgende projekter. Samarbejde og fælles visioner Vores projekter er altid et resultat af en udfordrende proces og et tæt samarbejde. Med stærk faglighed, indlevelse og respekt formår vi at anvende og udfordre idéerne og ønskerne og skabe udfordrende arkitektur der fungerer, så også personale, patienter og andre slutbrugere oplever resultatet som visionær og meningsfuld arkitektur - både i dag og i fremtiden. Udfordrende arkitektur der fungerer Hvilken udsigt vil du Helst vågne OP til? Møder og Konferencer Med Udsigt og indsigt velkommen til Kursuscentre.dk i fantastiske omgivelser direkte ved skov og vand i Middelfart og Karlslunde strand. vi står parat til at byde jer velkommen og gennemgå programmet, når i kommer. vores tekniker er parat med support hele dagen, og vores kokke fremtryller de skønneste retter, der giver jer energi og overskud til jeres konference eller møde. du finder ikke smukkere beliggende konferencesteder, og du kan slet ikke undgå at blive inspireret af den storslåede natur. brug også skoven og vandet til spændende events og teambuilding-aktiviteter. en konference på Middelfart resort og Konferencecenter og Karlslunde strand hotel og Konferencecenter giver både udsigt og indsigt. hvad kan man ønske sig mere? Kurser Konferencer Møder TeaMbuilding TeMafesTer firmafester WeeKendophold ferieophold events booking +45 70 26 05 65 booking@kursuscentre.dk MiddelfarT resort og KonferencecenTer +45 63 40 19 06 Karlslunde strand hotel og KonferencecenTer +45 46 16 01 07 MIDDELFART OG KARLSLUNDE STRAND
Af Videnskabsminister, Charlotte Sahl-Madsen, (K) Strategi for talenterne på universiteterne Der er alt for lidt fokus på den enkelte dygtige studerende, mener videnskabsministeren. Derfor vil videnskabsministeren bede universiteter om at udarbejde en strategi for talentarbejdet, så den enkelte studerende kan udleve sit fulde potentiale. De 25.000 unge, der starter på bachelorstudierne i år, står uden mulighed for at deltage i et koordineret talentarbejde det findes nemlig stort set ikke på bachelorstudierne i dag. Vi har talent-tiltag for folkeskoleelever, gymnasieelever og for kandidatstuderende, men stort set ingen på bachelorniveau. Den slags huller i talentarbejdet er et problem. Det svarer til, at fodboldverdenen ikke har ungdomslandshold for tre årgange, siger videnskabsminister Charlotte Sahl- Madsen. Talentarbejde er så vigtigt, at det ikke skal være op til tilfældigheder. Jeg vil derfor bede universiteterne lave en strategi for, hvordan de vil prioritere det. Jeg ønsker ikke at diktere alle tiltag fra centralt hold, da der er stor forskel på, hvilke initiativer, der egner sig bedst til de enkelte uddannelsesretninger. Men jeg er af den overbevisning, at det skal prioriteres højere end det bliver i dag, hvis vi skal have det optimale ud af alle, siger Charlotte Sahl-Madsen. Ministeren ønsker, at hvert universitet udarbejder en sammenhængende strategi for talentarbejdet. Herigennem skal det enkelte talent dyrkes, og der skal skabes større sammenhængskraft mellem de i forvejen eksisterende tiltag. Tiltagene kan f.eks. være at udarbejde individuelle talent-planer for den enkelte studerende, særlige mentorordninger, udveksling til internationale eliteuniversiteter, talent-konkurrencer eller særlige muligheder for at følge forskningsprojekter. Strategien skal være synlig, så talentarbejde kan blive et konkurrenceparameter for universiteterne. Finansiering gennem universiteternes reservepulje Videnskabsministeren vil afsætte 25 mio. kr. ubrugte midler fra globaliseringspuljen og opfordrer derudover universiteterne til selv at investere i talentarbejdet. Universiteterne har en egenkapital på ca. 5 mia.kr. ud af en samlet årsomsætning på ca. 20 mia. kr. og det er overdrevent forsigtigt, mener videnskabsminister Charlotte Sahl-Madsen. Jeg forestiller mig, at universiteterne kan bruge nogle af pengene fra deres egenkapital. Det er langt fornuftigere at vi investerer i talentarbejdet end at universiteterne opbygger en stor egenkapital. Bevillinger til uddannelse skal også bruges til uddannelse, siger videnskabsminister Charlotte Sahl-Madsen. ledelse og uddannelse 3 5
KRONIK Af Lars Monrad Gylling, Jørgen Bardenfleth og Martin Lippert. Mere læring mindre kridt Den danske folkeskole står over for radikale ændringer. Vi oplever i disse år, at nye digitale medier med stor hast vinder indpas i snart sagt alle dele af vores samfund. Der er derfor et stort og stadigt voksende pres på skolen for at sikre, at det eleverne lærer i dag, kan bruges i morgendagens stadig mere digitale og konkurrencebetonede globale samfund. Uddannelse er vores vigtigste råstof det er en vigtig ingrediens i opskriften på det, vi i fremtiden skal leve af. Investeringer i uddannelse er derfor et uomgængeligt grundvilkår i udviklingen af Danmark. Vi står lige nu i en unik situation, hvor muligheden for at tage de første afgørende skridt i retning af en ny skole er til stede. Der er stort politisk fokus på skoleområdet og netop de nye digitale muligheder nyder voksende bevågenhed. Som led i aftalen om kommunernes økonomi for 2012 er det aftalt at afsætte mindst en halv milliard kroner til udvikling og udbredelse af fremtidens digitale læremidler. Nu er spørgsmålet, hvordan vi bedst udnytter dette momentum, så penge og politisk vilje bliver omsat i initiativer, der skaber mærkbare og varige forandringer i den praktiske virkelighed. Vores indspark til regeringen og KL er, at det er nødvendigt at have viljen til at tænke stort og træffe markante beslutninger. I modsat fald risikerer vi nemt, at penge og politisk vilje formøbles på initiativer med uklar retning og puljeordninger uden reel effekt. I den situation vil ingen om fire år for alvor kunne se en forskel. Men først et kig på, hvor det er vi kommer fra. Så langt vi kan huske tilbage, har folkeskolen og dens historiske forgængere haft som udgangspunkt, at undervisningen blev afholdt på bestemte tidspunkter i et firkantet lokale, hvor eleverne sad bænket i tre rækker en gangrække, en midterrække og en vinduesrække eller måske i hestesko. Tilsvarende har lærerens position været fast nemlig foran tavlen i den ene ende af lokalet. Læring har meget karikeret været et spørgsmål om, at den kloge lærer videregiver sin viden til eleverne. Den måde at tænke læring på er dybt nedarvet gennem årtusinder og afspejler et statisk men også analogt samfund. I et mere statisk samfund kunne kloge mennesker i ministerier og andre centrale steder definere, hvad de kommende elever skulle lære fra start til slut over en 10-12-årig periode. I en sådan model giver det god mening med det firkantede klasselokale og læreren foran tavlen. I det samfund, vi allerede nu lever i, og som med meget hastige skridt transformerer hverdagen omkring os, kan den enkelte lærer ikke længere opretholde det monopol på viden, der oprindeligt gav ham plads foran tavlen. Alle borgere også eleverne i folkeskolen har i næsten alle situationer muligheden for umiddelbar adgang til uanede mængder af viden og information om et vilkårligt emne Nutidens folkeskoleelever er født ind i en verden, hvor de fysiske og sociale rammer om samvær er under hastig forandring, fordi stort set alle dele af hverdagen efterhånden er gennemsyret af digitale teknologier og nye medier. Eleverne er vante brugere af Facebook, Twitter og sms. Og en stadig større andel har egen bærbar pc, smart phone og senest også ipads. Hertil kommer alle de løsninger og nye teknologier, vi ikke er i stand til at forudse men som vi må forvente vil komme. Det gælder eksempelvis talegenkendelse og stemmestyring, der er hastigt på vej mod at blive standard på diverse mobile platforme. Og det gælder sensorteknologi, robotter og brugen af 3D alle teknologier, der når de kommer ned i pris vil indgå som en naturlig del af samfundet, husholdningerne og forhåbentlig også læringen i skolen. Det samlede billede er, at hastigheden, hvormed nye løsninger og teknologier dukker op, er høj og stadigt accelererende. For folkeskolen har dette grundvilkår enorme konsekvenser for, hvordan vi planlægger og tilrettelægger fremtidens læringsforløb. Det er i det lys, vi skal se udviklingen af fremtidens folkeskole. Som samfund kan og bør vi tage bestik af den ændrede globale konkurrencesituation, hvor nye digitale kompetencer, opfindsomhed og innovationsevne sammen
med godt købmandskab bliver noget af det, vi skal satse på for at overleve på lang sigt og fortsat have råd til at investere i uddannelse og forskning. Vi bør betragte skolen som det fælles råstof, vi skal investere i for at investere i fremtiden. Netop derfor bør vi udnytte de nye teknologiske muligheder smartere i læringssituationerne. Ny teknologi og digitale medier muliggør helt andre måder at praktisere undervisning på samtidig med, at det kalder på nye definitioner af, hvad læring er og hvilke kompetencer, der bliver de afgørende i fremtidens videnssamfund. Fremtidens folkeskole bliver i sin undervisningstilrettelæggelse nødt til at afspejle den igangværende udvikling ved at tilbyde en langt større bredde i undervisningsformer og brug af medier, end det er tilfældet i dag. Den enkelte lærer kan i nogle situationer gennem e-læring og videokonferencer undervise et meget stort antal elever. I andre situationer kan hun til gengæld være i dialog med ganske få elever eksempelvis via en chat mellem 18 og 20 på en hverdagsaften for at hjælpe de elever, der har ekstra spørgsmål eller brug for hjælp. Tilsvarende kan en stor del af undervisningen lægges i virtuelle læringsrum, hvor der er mulighed for interaktiv undervisning. Her vil lærerens rolle være en helt tredje, da undervisningen kan tilrettelægges af eleven eller eleverne selv, når det passer ind i deres dagligdag. Svaret på, hvordan disse forskellige nye undervisningsformer komplementerer hinanden og bedst kombineres, vil gradvist blive klart i takt med, at stadig flere skoler begynder at eksperimentere med nye måder at tilrettelægge undervisningen på. Udviklingen vil også få afgørende betydning for, hvordan eleverne arbejder og løser opgaver. I takt med at digitale medier i alle afskygninger bliver stadig mere udbredt og lettilgængelige, kan eleverne inddrage dem som aktive elementer i deres opgaveløsning. En opgave om fremtidens rumfart kan blive til et videoproduceret indslag, en podcast, en samling billeder eller en digital præsentation, der inddrager flere af ovenstående elementer og som præsenteres på en interaktiv tavle eller lægges på internettet. Tilsvarende kan de metoder, eleverne anvender, være meget forskelligartede. Brug af simuleringsværktøjer på nettet til at foretage beregninger, videoopkald og interviews med en informationsmedarbejder på Kennedy Space Center i USA eller en dansk rumforsker, søgning efter og vurdering af film, lydoptagelser og artikler på internettet samt produktion af opgaven. På den måde kombinerer projektet om fremtidens rumfart klassiske skolefærdigheder fra fysik, matematik, dansk, engelsk og samfundsfag med kompetencer som informationssøgning, kildekritik, præsentationsteknik og projektplanlægning. Allerede på den korte bane kan den digitale skole give et værdifuldt bidrag til at fremme motivation og læring hos især de svage drenge som man kan motivere bedre ved at arbejde med it og teknologi. Det kan medvirke til at reducere behovet for den nuværende ressourcekrævende specialundervisning. For os er konsekvensen klar. Der skal træffes en afgørende beslutning, der udstikker retningen for udviklingen af folkeskolen i de kommende år. Det Digitale Råd foreslår derfor, at undervisningen i tre centrale folkeskolefag dansk, matematik og engelsk digitaliseres inden udgangen af 2015. Formålet med forslaget er at starte en omstilling af folkeskolen ved at knytte den konkrete digitaliseringsindsats tæt til de overordnede mål for udviklingen af tre centrale fagområder. Forslaget om en digitalisering af undervisningen i tre store fag stiller krav om at fokusere digitaliseringsindsatsen i folkeskolen på tre områder: For det første kræver forslaget, at den basale it-infrastruktur fungerer lydefrit. Det drejer sig dels om at sikre den enkelte elev adgang til en bærbar, tavle-pc eller lignende enhed, dels om at der på alle skoler er trådløst netværk med en dækning og kapacitet, der gør elever og lærere i stand til at gennemføre uden praktiske hensyn til, om alle nu også kan komme på nettet. Konkret foreslår Rådet, at regeringen og kommunerne indgår en forpligtende aftale om at etablere den nødvendige it-infrastruktur. For det andet kræver forslaget, at lærere og elever får adgang til digitale læringsmidler, der dækker deres behov inden for de tre fag. Der skal derfor etableres et marked for digitale læringsmidler af høj kvalitet. Konkret foreslår Lars Monrad Gylling og Jørgen Bardenfleth er adm. direktører i henholdsvis KMD og Microsoft og Martin Lippert er Koncerndirektør og direktør for TDC Erhverv. De står bag det private initiativ Det Digitale Råd, der er stiftet med det formål at rejse en konstruktiv debat om digitaliseringen af den offentlige sektor. Rådet, at der som ramme om et sådant marked for læringsmidler etableres en eller flere app-stores, hvor lærere og elever kan hente læringsmidler udviklet af en bred vifte af forlag og andre producenter. For at fremme en hurtig tilgang af egnede, digitale læringsmidler kan der i en overgangsperiode knyttes subsidier til hver enkelt solgt enhed. For det tredje kræver forslaget, at undervisningen i de tre fag udvikles, så den passer til en situation, hvor hovedparten af læringsforløbene forudsætter brug af digitale læringsmidler og differentieret i forhold til såvel de yngste og de ældste klasser. Konkret foreslår Rådet, at denne helt nødvendige omstilling hjælpes på vej ved at etablere en række digitale læringspatruljer med det formål at sikre en national udbredelse af nye digitalt understøttede læringsforløb som et naturligt element i de tre fag. Den enkelte folkeskole skal kunne rekvirere en læringspatrulje, der over en periode på en til to uger hjælper skolens lærere til at omlægge undervisningen med udgangspunkt i de digitale værktøjer. Opgaverne er mange, men målet er synligt, ambitiøst og konstatérbart. En målsætning om at digitalisere undervisningen i første omgang indenfor 3 centrale fag dansk, matematik og engelsk vil bringe den danske folkeskole i verdensklasse ved at forberede de nye generationer til at leve og arbejde i den digitale tidsalder. ledelse og uddannelse 3 7
Af Henrik S. Hansen, Cand. Merc. i styring og ledelse, HD-O Lederuddannelse gode penge efter dårlige projekter? Hvad kan lederuddannelse egentlig udrette? - dette kunne godt være ledetråden i dette lille skrift. Det handler om resultater, det handler om de resultater som organisationer opnår, organisationer der ledes af en dygtig leder, en dygtig ledergruppe og deres dygtige medarbejdere. Det er egentlig simpelt, hvad der skaber gode resultater i en organisation, timing, de rette ydelser til de rette priser i den rette kvalitet områder der løbende evalueres og udvikles med fokus på eksterne nutidige og ikke mindst fremtidige behov og interne styrker opskrifterne på succesrig virksomhedsdrift og organisationsudvikling kan læses i utallige bøger og tidsskrifter omhandlende ledelse. Ledelse skal der til, vi kunne kalde det ledelse og styring to begreber der i samdrægtighed skal sørge for at gode resultater bliver bedre i organisationer. Bedre resultater skabes af alle og ved kløgtig anvendelse af alle til rådighed stående ressourcer det er således oppe fra og nedefter, vi skal lede efter god ledelse det begynder fra toppen af organisationen, hvor end denne er, i bestyrelsen, hos den administrerende direktør, hos direktionen, videre til chefgruppen og så videre. Det kunne egentlig begynde overalt? ja og det strander ved den mindst dygtige leder, og såfremt denne eller disse sidder i toppen, kommer det sjældent til at udfolde hele sit potentiale eller der gives ikke mulighed for at videreudvikle på de gode initiativer taget længere nede i organisationen. Derfor er god ledelse for det meste dirigeret af toppens udøvelse af ledelse og styring. Hvorfor denne indledning? - man kunne hævde at alle kan blive bedre ledere, men mine erfaringer med ledere, der begrænser deres primære indsats til at dreje sig om formel uddannelse giver mig ikke fornemmelsen af, at denne formelle uddannelse alene kan bidrage til at udvikle lederne, og her kommer min pointe, at det for mig at se ikke hjælper at give dårlige ledere uddannelse, og derefter håbe eller tro, at de vil udvikle sig til at blive hæderlige eller gode ledere, der skal simpelthen mere til. Hvad jeg derimod i højere grad vil hævde er, at de gode ledere godt ved formel uddannelse kan udvikle sig til at blive bedre ledere! Pointerne i denne iagttagelse vil jeg kort præsentere, og derefter pege på de udviklingsmuligheder som de parter, for hvem udviklingen af gode ledere lægger på sinde, kan og bør stille til rådighed. Gode ledere og deres kendetegn Gode ledere er her sat i citationstegn, for hvem kan egentlig fortælle hvem en sådan person er? men vi kan nok genkende dem, når vi oplever dem! Ledere som skaber resultater er efter Malcolm Higgs og Victor Dulewicz 2001, kendetegnet ved at være som minimum gennemsnitligt intelligente målt efter en gængs IQ test og de er udstyret med en middel til høj emotionel intelligente (EQ). EQ er jf. Mallcolm H. og Victor D. kendetegnet ved følgende elementer: Selverkendelse Følelesesmæssig robusthed Motivation Interpersonel følsomhed Indflydelsesevne Beslutsomhed og Samvittighedsfuldhed & integritet Der er således plads til udfoldelse af begge hjernehalvdele, og uden at gå for meget ind på neurologien, så kan det vel nærmest oversættes til at såvel lederskabs som styrings evnerne foldes ud til glæde for organisationen! Det er relativt hårde facts der skaber resultater i en blød kontekst medarbejdere vil vide hvorfor de skal knokle som de skal, hvor det hele skal føre hen og på baggrund af hvilke værdier de skal træffe deres beslutninger jf. Ken Blanchard: Leading at a higher level, 2010. Det lidt idealiserede billede giver jeg, fordi jeg mener at kunne genkende netop disse egenskaber hos de ledere som jeg oplever, kan flytte sig via en formaliseret uddannelse, de vil gerne lære, og de vil påvirke organisationer og deres medarbejdere, og de bliver trætte af middelmådige kolleger på alle niveauer, kort sagt de vil noget med deres arbejdsliv, og det smitter af på de andre sfærer af livet, hvor de bevæger sig. Hvad der kendetegner disse ledere er en konstant søgen efter ny inspiration, de har lært at lære og de er gode til det! Middelmådige ledere og deres kendetegn Det skulle så ud fra ovenstående være lettere at definere denne gruppe af ledere de må være gennemsnitlig intelligente målt på IQ og med en gennemsnitlig EQ på de målte elementer. Jeg synes at kunne genkende disse ledere, der er mange af disse, og de fungerer tilfredsstillende på studiet, og vel sagtens også i deres arbejdsliv det er sådan set ikke udfordringen, de skaber ok resultater jeg oplever bare ikke at de flytter sig tilstrækkeligt fra jeg møder dem første gang på studiet, og senere, når de er ved afslutningen af uddannelsen. Hvad skal der til for at flytte disse fra det middelmådige til gode ledere? Det er her jeg ser udfordringen, ikke
alene for uddannelsesinstitutionerne men for alle interessenter, ingen nævnt ingen glemt. Hvad kan gøres for at iværksætte udvikling af middelmådige ledere? Uddannelsesinstitutioner er gode til at producere ledere som kan anvende metoder til at kvalificere deres ledelsesudfordringer og reflektere teori op mod deres praksis, alt i alt en glimrende intellektuel kompetence, som der er stort behov for. Institutionerne kan bare ikke vide hvorledes det intellektuelt lærte, sættes i spil i organisationerne, og derved hvilken ændret adfærd eller resultater der affødes. Her er det samspillet mellem de forskellige interessenter efter min opfattelse må bringes i bedre samspil som indledningen måske klargør, er det min opfattelse at dette samspil i dag ikke tilstrækkeligt plejer de gode ledere hvis organisationen ikke er klar til at behandle talentmassen derefter, vil de (organisationerne) simpelthen ikke være attraktive for disse gode ledere! Her er en indsats for fastholdelse i centrum. Udfordringen er at få talentudviklet massen af middelmådige ledere, så de bedste kan blive gode ledere hvilket lyder umiddelbart let, men må kræve en bedre og mere bevidst koordineret indsats fra de involverede parter. Lederudvikling er et komplekst puslespil, det består udover formaliserede lederuddannelser af et sæt af mere uformelle indsatser, som kan leveres af mange parter, men hvor hovedaktøren bør være nærmeste chef i samspil med den aktuelle leder. En af kerneudfordringerne her er, at både nærmeste leder og lederen selv, aktivt skal ville lederudvikling! Hvad er det for midler der blandt andet vil kunne formå at binde opgaven med talentudviklingen bedre sammen? Der er et hav af muligheder, fra lederudviklingssamtalen, coaching, sparring, action learning forløb, deltagelse i projekter, strategiarbejde osv., hvor lederens nye viden kan omsættes til handling, det skal bare gøres! Efter min opfattelse smider vi for meget guld på gaden, når vi gensidigt bilder os selv ind at formaliseret lederuddannelse alene kan gøre tricket der skal så meget mere til og lederuddannelser er en god begyndelse. Hvad kan gøres for at iværksætte udvikling af gode ledere til bedre ledere? Gode ledere bliver næsten af sig selv til bedre ledere, det er bare som nævnt ikke sikkert at det foregår i den organisatoriske ramme som oprindeligt valgte at ofre uddannelsen på lederen. Her må gælde de samme retningslinjer fra nærmeste chef som ovenstående, der stilles bare større krav til chefens egne lederevner, og de rammer som vedkommende har fået stillet til rådighed. Cirklen er sluttet! Ledelse bliver aldrig bedre end de kompetencer som lederne i toppen af organisationen er udstyret med, derfor er det hele tiden væsentligt at tænke oppefra og ned, for at kunne få aktiveret hele organisationens potentiale. Udvikling af ledere såvel de gode som de middelmådige er alt for vigtig en brik i organisationers udviklings muligheder til at blive overladt alene til uddannelsesinstitutioner! Sådan får du mest arbejdsmiljø for pengene! ET GODT ARBEJDSMILJØ BETALER SIG Flere undersøgelser viser, at et godt arbejdsmiljø med tilfredse medarbejdere kan ses på bundlinjen. Med Magasinet Arbejdsmiljø kan du holde dig opdateret om ny viden og værktøjer om arbejdsmiljø. BESTIL NU OG FÅ EN VELKOMSTGAVE Magasinet Arbejdsmiljø udkommer 11 gange om året, og et års abonnement koster kun 869,- inkl. moms. Som abonnent får du også adgang til et onlineunivers med bl.a. en database med over 1.000 artikler og temaer om både fysisk og psykisk arbejdsmiljø. Bestil inden 31. oktober 2011 og få bogen Godt Lederskab i velkomstgave. Læs mere og bestil dit abonnement på www.arbejdsmiljoviden.dk/leder. VIDENCENTER FOR ARBEJDSMILJØ Lersø Parkallé 105 2100 København Ø Tlf 39 16 53 07 Fax 39 16 52 01 arbejdsmiljoviden.dk Videncenter for Arbejdsmiljø er en del af Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø ledelse og uddannelse 3 9
Orientering Af Seniorkonsulent John Søndergaard Nielsen, PBJ A/S Et HR-system skal gavne bundlinjen Skal man berettige investeringer i HR-systemer, eller skal man berettige investeringer i fornyede og bedre HR-processer? Det ene er en direkte økonomisk investering, mens det andet er en investering i bedre HR-processer. Og begge dele kan aflæses i regnskabet, så svaret på begge dele er helt klart JA. Som med al anden investering i en virksomhed skal det økonomisk kunne betale sig at investere i et HR-system. For at det kan betale sig, skal der tillige opnås en række forbedringer i den måde, som HR-processerne afvikles på. Den fulde effekt af den økonomiske investering opnås først, når de nye og ændrede processer er implementeret i virksomheden. Beregn også afkastet på et HR-system I princippet er der ikke den store forskel på at investere i et HR-system og i et produktionsanlæg. Begge investeringer har til formål at reducere omkostninger og effektivisere arbejdsgangene. Virksomheden skal ganske enkelt kunne klare sig i den hele tiden øgede konkurrence. Når der investeres i et nyt produktionsanlæg, foretages der som regel altid beregninger af investeringens afkast og tilbagebetalingstiden. Sker det ligeså ofte, når der f.eks. skal investeres i en nyt HR-system? Hvis svaret er nej: Hvorfor ikke? Måske har det noget med traditioner at gøre. Det er oftest lettere at dokumentere, hvor meget der produceres af en produktionsmedarbejder med hjælp fra en maskine. Det er tilsyneladende sværere at dokumentere, hvor meget der produceres gennem de data- og HR-processer, der er i en virksomhed. Netop derfor bør virksomheden lave en Return on Investment (ROI) på data- og HR-processerne holdt op mod investeringen. Interessant er det imidlertid, at et HRsystem netop skal kunne understøtte en række af disse optimeringer i data- og HR-processerne, som er relateret direkte og indirekte til de menneskelige ressourcer. Og vel at mærke på en så fleksibel måde, at virksomheden selv kan tilpasse systemet til skiftende virkeligheder. Denne fleksibilitet er på sigt i høj grad også med til at spare virksomheden for omkostninger. HR-systemet giver proaktivitet Når overvejelserne går i retning af at investere i et nyt HR-system, må det således ikke kun være for at gøre administrationen af informationerne nemmere for HR-afdelingen. Selvom dette naturligvis også er et parameter i sig selv ved opnåelse af større effektivitet. Men den overskydende tid, som effektiviseringen giver HR-afdelingen, kan i høj grad anvendes til at være proaktiv i forhold til organisationen. Men det, der er lige så vigtigt, er, at organisationen selv bliver i stand til at handle proaktivt. Informationsmængden og ikke mindst kvaliteten heraf gør det muligt. Tidligere har lederen passivt ventet på, at HR-afdelingen skulle få lavet diverse rapporter og opgørelser. Vel at mærke opgørelser, som skulle gøre livet lettere for lederen. Lederen har ikke kunnet handle med det samme, medmindre hun selv lavede sine egne notater og opgørelser. HR-afdelingen har gjort et godt stykke arbejde med at frembringe data og få dem præsente-
Til gavn for virksomhedens bundlinje er blandt andet, når lederne og HRafdelingen ikke skal bruge unødvendige ressourcer på at lede efter data. Informationstilgængelighed er et nøgleord. Og det sikres via HR-systemet. ret, så de var tilgængelige for lederen. Og dermed brugt tid på noget, som et velfungerende HR-system i højere grad kunne gøre med stor præcision og på et splitsekund. Til sammenligning i øvrigt med produktionslederen, som selv har hentet data i mange år via produktionssystemet. En naturlig nødvendighed for at hans afdeling kunne levere produkterne til kunderne i rette mængde, tid og kvalitet. I deres bestræbelser på at opnå målene gennem medarbejderne får lederne hermed mulighed for at agere proaktivt, da de får stillet en lang række aktuelle informationer til rådighed. Med et integreret HR-system er det nu lederen, der kommer til HR og siger: Jeg kan se på mine analyser, at medarbejdernes kompetencesammensætning halter lidt i forhold til de mål, som vi skal nå i afdelingen. Jeg kan se i HR-systemet, at der findes nogle interessante kompetencer andre steder. Kan vi tage en snak om det? HR bliver en aktiv medspiller og coach for lederne HR afdelingens opgaver er således ikke længere at levere disse oplysninger. De er allerede tilgængelige for lederen via dennes overblik i HR-systemet. Nu skal HR derimod være en aktiv medspiller og coach for lederen til at løse udfordringerne. Derfor er svarene til lederen en række nye spørgsmål: Hvordan kan vi tilrettelægge en målrettet uddannelse for dine medarbejdere, Hvordan vi kan lave omrokeringer og inddrage andre afdelinger eller Hvordan skal vi redefinere afdelingens mål på kort sigt, for blot at nævne nogle af de mulige svar. HR-afdelingen har således flyttet fokus fra at producere og reagere på information til at aflæse og interagere med organisationen på informationer og processer. For at være i stand til at kunne bevare dette fokus skal der altid være adgang til informationerne. Informationstilgængelighed er et nøgleord. Gennem stor tilgængelighed til data og analyser om medarbejdernes viden og kompetencer er der skabt grobund for fokuserede og målrettede handlinger. Stor tilgængelighed indebærer, at data altid er opdaterede med den seneste viden. Ligeledes er det en forudsætning, at data er tilgængelig såvel på jobbet, på farten som hjemme. Dette gælder for alle i virksomheden. Vær sikker på at HRsystemet giver Value for Money Som leverandør af integrerede HR-systemer er det vigtigt både at indgå som samarbejdspartner med kunden og også at levere Value for Money. Flere HRafdelinger har, som beskrevet tidligere, et stigende behov for at kunne levere et solidt beslutningsgrundlag forud for investeringen i et HR-system. Derfor er det en fordel for de virksomheder, der kan bruge deres leverandør som partner, allerede før den endelige beslutning om valg af HR-system skal foretages. I en tæt dialog med virksomheden bør en omkostningsfri ROI gennemføres, som indgår i beslutningsprocessen. De forskellige HR-processer fra rekruttering til fratrædelse belyses med konkrete processer. Hver enkelt proces er beskrevet i modellen, og efter en vurdering af nuværende og fremtidigt tidsforbrug udregner modellen besparelserne i forhold til den estimerede investering. Resultatet af dette arbejde er et godt bidrag i virksomhedens beslutningsproces. Både i forhold til et nyt HR-system og til hvilke processer, der kan effektiviseres ved hjælp af et nyt HR-system. Samtidig er resultatet angivet i økonomiske termer, der fortæller hvordan investeringen kan betale sig, og hvad der kan hentes i effektivitet i HRprocesserne opgjort i timer og kroner. ledelse og uddannelse 3 11