HAR LEDERSKAB BETYDNING FOR PATIENTSIKKERHED? Mickael Bech Patientsikkerhedskonference, April 2019
Kort om mig selv 2018, september - : Professor i sundhedsledelse, Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse, Institut for Statskundskab, Aarhus Universitet 2015 2018: Direktør for VIVE Det Nationale Forsknings- og Analysecenter for Velfærd (fusion af KORA & SFI i 2017) 2014 2015: Institutleder, Institut for Virksomhedsledelse og Økonomi, Syddansk Universitet (SDU) 2012 2014: Centerleder, COHERE Centre of Health Economics Research, SDU 2001/2 & 2014: Visiting Scholar ved Stanford University, CHP/PCOR 2010 2011: Forskningsleder, den sundhedsøkonomiske forskningsenhed, Institut for Sundhedstjenesteforskning, SDU 2008 2015: Professor i sundhedsøkonomi, SDU Agne te Schlichtkrull 2008 2009: Afdelingsleder for en stabsafdeling med ansvar for forskning og MTV, Odense Universitetshospital Forskningsområder: Ledelse, organisering og styring i sundhedsvæsenet, afregningssystemer, økonomiske incitamenter, patientpræferencer, brug af sundhedsydelser, betydning af aldring, spredning og effekten af sundhedsteknologier.
Centerets vision Bidrage til en endnu bedre offentlig sektor, ved at skabe, dele og anvende forskningsbaseret viden om offentlig ledelse, der gør offentlige organisationer i stand til at leve op til og udvikle deres målsætninger, så de derigennem kan lykkes endnu bedre med at skabe værdi for borgerne og det danske samfund Kongehuset
DAGSORDEN 1. Baggrund 2. Be tydninge n a f a t sæ tte re tning 3. Be tydninge n a f a t ska be psykologisk sikke rhe d 4. Hva d kræ ve r de t så?
1. BAGGRUND De m og ra fi og m ultim orb id ite t Styring nye (økonomiske ) incita me nte r, som unde rstøtte r fokus på pa tie ntsikke rhe d
MULTISYGDOMSPROBLEMATIK SCHIØTZ, M. L., et al. (2017) Social disparities in the prevalence of multimorbidity A register-based population study. BMC Public Health, 17 (1), 422. GUTHRIE et al. 2012. Adapting clinical guidelines to take account of multimorbidity. BMJ, 345, e6341.
8
Styring ska be r ra mme r for le de lse (Styring: Strukturelle redskaber, der bruges for at få organisationen til at arbejde i en bestemt retning ) Synlighed, resultatmåling og benchmarking: Nationale mål Patienttilfredshedsmålinger Produktivitetsopgørelser Kliniske anbefalinger, retningslinjer og standarder: Specialplanlægning Nationale kliniske retningslinjer og forløbspakker DE 11 STYRINGSINSTRUMENTER Patientrettigheder og markedsafledt konkurrence: Frit valg og udvidet frit valg Udbuds- og konkurrencemuligheder Økonomiske incitamenter: Rammestyring (inkl. budgetlov) Puljer, øremærkede/ formålsbestemte bevillinger Aktivitetspulje Produktivitetskrav
FRA STATSLIGE AKTIVITETSPULJE TIL NÆRHEDSFINANSIER Sta tslige a ktivite tspulje In d fàrt 2002: ca. 1,35 mia. kr. i 2018 Tilskynd e lse til me re a ktivite t (a lle type r a f a ktivite t) Opgjort med DRG: Takster p indl ggelser og ambulante besàg Nærhedsfinansiering Ersta tte r sta tslige a ktivite tspulje Re gione rne opnå r 1,5 mia. kr. hvis de opfylde r a lle fe m må lsæ tning e r Mere ledelse mind re a utoma tik (DRG e r ikke død) FÀr: Tilskynd e lse til me ra ktivite t Nu: Tilskynd e lse til mind re a ktivite t (p nog le omr d e r)
OMKOSTNINGEN VED FEJ L OG PATIENTSKADER OECD-ra pport fra 2017 konkluderede, at 15 % a f OECD-la nd e ne s syg e husud g ifte r ka n tilskrive s ha ndtering og b e ha nd ling a f fe jl og p a tie ntska d e r Ledelsesfokus bliver gentagne gange understreget MEN: Ledelse er ikke et magisk trylleslag fldet er h rdt arbejde!
2. LEDELSE: BETYDNINGEN AF AT SÆTTE RETNING Ledelse: At skabe resultater via og sammen med andre
LEDELSE: FOKUS PÅ MÅLOPFYLDELSE GENNEM MEDARBEJ Styringstiltag Medarbejdernes opfattelse af styringen Medarbejdermotivation Værdier og retning: Enighed om det ønskværdige Målopfyldelse: Værdiskabelse for borgere og samfund Ledelse Ledelsesspænd
LEDELSE SOM POSITION ELLER NOGET VI SKAB Ledelse som noget vi er: Afgræ nsninger og beføjelser Symboler på status og prestige (antal, budget, succesmål) Org a nisa tion og rolle r e r konfliktfuld e a t tilp a sse p rivile g e r og ma gt ce ntra lt Fokus p å må l og e ffe ktivite t Ledelse som noget vi skaber: Rolle r og a nsva r løb e nd e tilp a sning Ledelse bedrives af flere end de formelle ledere Kommunika tion og involve ring høje re p riorite t e nd p osition Fokus p å e ffe ktfuld indsa ts
SYN PÅ LEDELSE Ledelsens intentioner Ledelsens faktiske handlinger Ansattes oplevelse af ledelsens adfærd Medarbejder adfærd Målopfyldelse Er der overensstemmelse mellem den ledelse som ledelsen intenderer at udøve og den ledelse som medarbejderne opfatter, at ledelsen udøver? Det er ikke den intenderede, men den faktisk oplevede ledelse, der gør en forskel Inspire re t a f Wright & Nishii, 2007. Strategic HRM and organizationalbe ha vior: Inte gra ting m ultiple le ve ls of a na lysis. CAHRS Working Paper Series, 468 Jacobsen & Andersen, 2015. 'Is Leadership in the Eye of the Beholder? A Study of Intended and Perceived Leadership Practices and Organizational Performance', Public Administration Review, 75: 829-41.
TRANSFORMATIONSLEDELSE Visione n som omd re jning sp unkt fltydeliggàre, dele og fastholde De t lange seje tr k! Give mening, vise re tning og m le stok for m lop n e lse Visionen skal kommunikeres og deles, s den f r be tydning blandt medarbejderne Kommunika tione n ska l (ogs ) ske som a nsigt-til-a nsigt tove jskommunika tion Pote ntie lle v rdikonflikte r i org a nisa tione n ka n v re b a rrie re
OVERSÆTTELSE AF DEN OVERORDNEDE VISION At hugge ste n At bygge katedraler At sikre menneskelig frelse Vig tig t a t kunne ta le til forske llig type r a f me d a rb e jd e rmotiva tion Stenhuggeren Katedralbyggeren
FOKUS Pú TRANSFORMATIONSLEDELSE Sæ rlig t le d e lse me d fokus p å tra nsforma tionsle d e lse og tillid sfuld - højkvalitetsrelation mellem medarbejder og leder påvirker patientsikkerhed Boamah et al.. 2018. 'Effe ct of tra nsforma tiona l le a d e rship on job sa tisfa ction a nd pa tie nt sa fe ty outcomes', Nursing Outlook, 66: 180-89. Cummings et al.. 2018. 'Leadership style s and outcome pa tte rns for the nursing workforce and work environment: A syste ma tic review', International Journal of Nursing Studies, 85: 19-60. Weaver et al. 2013. 'Promoting a Culture of Safety as a Patient Safety Stra te gy: A Syste ma tic Review', Annals of InternalMe d icine, 158: 369-74. Wong et al. 2007. 'The re la tionship between nursing le a d e rship a nd pa tie nt outcomes: a syste ma tic review', Journa l of Nursing Management, 15: 508-21. Wong et al. 2013. 'The relationship between nursing leadership and patient outcomes: a systematic review update ', Journal of Nursing Management, 21: 709-24.
TRANSFORMATIONSLEDELSE Tra nsforma tionsle d e lse fire grundelementer Stræ be efter den ideelle tilstand - høj a mb itione r Inspirere og motivere medarbejdere med en klar vision Inte lle ktue l stimule ring ve d a t omsæ tte vision til a rb e jd e t me d konkre te p rob le mstilling e r Rammesæ tte den enkeltes indsats betydning for at nå visionen Boamah, et al. 2018. 'Effe ct of tra nsforma tiona l le a d e rship on job sa tisfa ction a nd pa tie nt sa fe ty outcomes', Nursing Outlook, 66: 180-89.
2. LEDELSE: BETYDNINGEN AF PSYKO LO G ISK SIKKERHED Psykologisk sikkerhed: Individets opfattelse af de mulige konsekvenser ve d inte rp e rsone lle risici i d e re s a rb e jd smiljø e ks. risici ve d a t stille spørgsmål, søge feedback, rapportere af fejl og forslå nye ideer
EDMONDSON fl FIRE CENTRALE LEDERAKTIVITETER Model for ledelse af ekstrem te a m ing Motiverende ska be energi Fa cilite re fje rne ba rrie re r Inte rp e rsone l / socia l: Fokus p å kva lite t a f re la tione r Opbygge en engagerende vision, sæ rlig t ve d : A. Gøre væ rd ie r (id e a le r, p rincip p e r, m å lsæ tning e r) e ksp licitte B. Form ule re r a m b itiøse m å lsæ tning e r (klargøre mulige begræ nsninger og proces til a t nå m å l) Opbygge et miljø med psykologisk sikkerhed, sæ rlig t ve d : A. Autentisk omsorg, opmæ rkning på synspunkter, give feedback og understøtte B. Italesæ tte og anerkende forskellige kompetencer som en ressource Teknisk: Fokus på brug af viden og kompetencer Empowerment og agilitet til udføre lse, sæ rlig ve d: A. Skabe rum til at manøvrer (fysisk plads, IT, procedurer, tid) B. Skabe mulighed for at træ ffe beslutninger, d e le g e ring a f b e slutning e r til m ind re grupper med den rette ekspertise Ud vikling a f fælles mentale modeller, sæ rlig t ve d: A. Dia gnostice ring a f ba rrie re r for vid e nsudve ksling, id e ntifice re r inte rfa ce s til a t sikre vid e nsd e ling, op kla re forske lle i antagelser B. Bruge objekter (tegninger, power point ) som oversæ tter og giver ens forståelse, ove rførse l a f vid e n og fæ lle s vidensgrundlag EDMONDSON and HARVEY (2017) Extreme Te a m in g : Le ssons in Complex, Cross-Se ctor Leadership. Bing le y: Em e ra ld Publishing Lim ite d.
INDSATSER STØTTET AF LEDELSE Tydelighed og ledelsesmæssige interesse, som kan understøtte en stærk patientsikkerhedskultur. Tre gennemgående indsatser for at styrke patientsikkerhedskultur: Teamtræning. Strukturerede metode til at optimere processer, kommunikation og samarbejde Patientsikkerhed skal ses som en teamindsats Walkrounds, hvor ledelsen er rundt og tale med frontlinje personale om trusler mod patientsikkerhed. Commitment og åben dialog om problemstillinger, som skal styrke psykologisk sikkerhed Psykologisk sikkerhed er en vigtig medierende variabel for alle typer af indsats! Weaver et al. 2013. 'Promoting a Culture of Safety as a Patient Safety Strategy: A Systematic Review', Annals of Internal Medicine, 158: 369-74. Se konkret eksempel: Frankel et al. (2008). Revealing and resolving patient safety defects: the impact of leadership WalkRounds on frontline caregiver assessmentsof patient safety, Health Services Research, 43 (6). Se også: Kristensen et al. (2016). Strengthening leadership as a catalyst for enhanced patient safety culture: a repeated crosssectional experimental study, BMJ Open
NYTTER DET AT GØRE NOGET? Studie : Leadership Sa ve s Live s Se tting: 10 US hospitaler, AMI De sig n: Tilfæ ld ig udvæ lg e lse a f 10 hosp ita le r, men ikke en kontrolgruppe Inte rve ntion: Asse ss, Innovate, Develop, Engage, De volve (AIDED) m od e l of d iffusion Im p a c t: Reduceret dødelighed, øget psykologisk sikkerhed
VI VIL SE MERE PÅ Etisk ledelse betydning og konsekvenser De finition: De monstra tion a f e tisk a dfæ rd ge nne m e ge n pe rsonlig a dfæ rd, og forsøget på at fremme etisk adfæ rd hos medarbejdere gennem tove jskommunika tion, d iscip line ring og b e slutning sta g ning (Brown, Tre viño & Harrison, 2005, s. 120). Oplevet organisatorisk støtte (perceived organzationalsupport) betydningen af om personalet mæ rker, at nogen i organisationen bekymrer sig om deres velbefindende og væ rdsæ tter deres bidrag. Resiliensog risikohåndtering hvordan kan ledelser styrke organisationens evne til at komme sig og håndtere konsekvenserne af risici Ledelsesinterventioner forebyggelse og håndtering af arbejdsmiljøproblemer
4. LEDELSE: HVAD KRù VER DET Sú? Lederidentitet Fortsa t le d e rudvikling a lle le d e re ska l udvikle sig Evidens for lederindsatser
BEHOVFOR AT STYRKELEDELSESIDENTITETEN FLERE STEDER
LEDELSESREFORM
NHS ENGLAND: LEADERSHIP FRAMEWORK
Ledelseskommissionsmedlemmers vej til ledelsesgrundlag 1.Individuelt: Alle forbereder sig individuelt 2.Workshop: Man samles i fortrolige 3 5 mands grupper og gennemgår øvelserne sammen 3.Individuelt: Alle arbejder individuelt på formuleringerne af eget grundlag 4.Workshop: Man mødes igen og præsenterer sit grundlag for hinanden, får feedback og bliver inspireret 5.Individuelt: Alle arbejder videre med sit grundlag 6.Workshop: Man mødes sidste gang og træner i at kommunikere sit ledelsesgrundlag Se mere på: https://ledelseskom.dk/files/media/documents/ledelsesgrundlag/dit_personlige _ledelsesgrundlag_-_startkit_fra_ledelseskommissionen.pdf
LEDELSESGRUNDLAG Feedback på egen ledelsesstil forbedre performance hvis det gøres rigtigt (Nowack & Mashihi, 2012; Sm ithe r et al., 2005) Åbenhed Dialog med andre ledere Dialog med medarbejdere som bliver påvirket Oprigtighed Læ ring og tydelighed Pe rsonlig inte g rite t, sæ rlig t vig tig t i krise situa tione r Et g rund la g vil væ re d yna m isk og vi ska l fortsa t udvikle os Vil I selv væ re klar til at beskrive jeres eget ledelsesgrundlag?
LEDELSE AF TVÆRGÅENDE OPGAVELØSNING Samarbejde med Region Midtjylland Lodtrækning blandt 70 afdelinger og kommunale enheder tidsforskud randomiseret studie Udvikling af ledelsesteams på tværs af afdelinger - fokus på relationsdannelse og fælles mål Coachingforløb og træning foretages af RM Dataindsamling og analyse foretages af centerets forskere
TAK FOR OPMÆRKSOMHEDEN Mickael Bech Novo Nordisk Fonden Professor i sundhedsledelse Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse Institut for Statskundskab, Aarhus Universitet Email: mibe@ps.au.dk