Værdibaseret styring i det danske sundhedsvæsen muligheder og udfordringer. Mickael Bech Direktør, professor

Transkript

1 Værdibaseret styring i det danske sundhedsvæsen muligheder og udfordringer Mickael Bech Direktør, professor

2 Gammel vin på nye flasker? 2

3 3 Hvad er værdibaseret styring? Måling af og opfølgning på outcome Organiseringsmodel Fokus på forløb frem for events (på tværs af sektorer) Understøttelse med afregningsmodel & ledelsesinformation Ny tilgang til ledelse af sundhedsvæsenet Ny styreform, ny tilgang og ideal!

4 4 Nogle grundlæggende elementer Værdiskabelsen set fra patientens perspektiv Fokus på outcomes, herunder nye måling outcomes i form af PRO, snarere end inputs og aktiviteter Kliniske kvalitetsmål skal vurderes i et patientperspektiv Organisering af sundhedsydelser omkring patient(-gruppens) behov både i behandlingssituationen og i forløbet Fokus og på hele patientforløb over tid, på tværs af sektorer, specialer mv. Løbende måling og opfølgning på outcomes og omkostninger (for patientforløb) Økonomiske incitamenter som understøtter ovenstående Strategisk ledelse

5 5 Hvad betyder værdi? Værdi = Outcomes med betydning for patienten Omkostninger Øge værdi ved at øge outcomes med betydning for patienten for hele patientforløbet Patientens perspektiv på hvad der skaber værdi! Øge værdi ved at reducere omkostninger for hele forløbet Fokus på omkostninger ved forløb snarere end blot at reducere omkostninger ved events!

6 Behov for prioritering mest værdi inden for den økonomiske ramme Kræver strategisk ledelse! Fokus på populationen og forløb snarere end event!

7 Skære aktivitet væk hvis det ikke skaber værdi! Dagens Medicin, 4. november

8 Less is more 8

9 9

10 10

11 11

12 Krav til prioritering Værdi = Outcomes med betydning for patienten Omkostninger Claxton 2015: Hvilken aktivitet fortrænges? Skyggepris på pr. QALY The National Institute for Health and Care Excellence has a threshold of up to 30,000 for a drug that gives a patient a year of good-quality life. But Karl Claxton, professor of health economics at the University of York, and his colleagues argue that the threshold should be dropped to 13,000. Above that level, other patients will pay the price in inferior treatment. Guardian, 19/

13 Fokus på outcome (for forløb) Brug af PRO i klinisk praksis og som ledelsesinformation

14 14 Måle og følge op på outcome: Forudsætning for at til- og fravælge aktivitet Provider organizations understand that, without a change in their model of doing business, they can only hope to be the last iceberg to melt. Facing lower payment rates and potential loss of market share, they have no choice but to improve value and be able to prove it. M. Porter and T. Lee, The Strategy that will Fix Health Care, Læring Løbende forbedre performance Benchmarking med andre hospitaler Forberede sig på værdibaseret betalingsordninger

15 Opbygge viden om anvendelse af PRO-data 15

16 Gentænke vores nuværende organisering på en række områder Ingen nemme løsninger!

17 Organisere efter patientgruppens behov Eksempel: Fælles medicinsk ambulatorium (Holbæk) Samling af medicinske specialer (motto: alt under ét tag på én dag ) Klinisk biokemisk afdeling fremskudt post i ambulatoriet Ambulatoriet består af: Ambulatoriedrift for mono- og multisyge patienter Patienter med flere kroniske sygdomme: Kontrolbesøgene samles på en dag Mulighed for tværfaglig sparring, fx dagligt i bookingkalenderen lagt faste tider ind, hvor det er muligt at spørge en kollega om råd samt tværfaglig konference én gang om ugen, hvor patientspecifikke problemstillinger kan vendes Enhed for tværfaglig udredning og behandling Praktiserende læger kan henvise pt. med uspecifikke symptomer. Bedre mulighed for udredning ved første møde i stedet for at blive kastebold mellem praktiserende læge og de forskellige specialer

18 Økonomiske incitament Må ikke være i konflikt med målene, men økonomiske incitamenter løser ikke i sig selv problemerne

19 Bud på nye afregningsordninger 19

20 Finansieringen af det danske sundhedsvæsen Kilde: Højgaard et al. (in pres) Kortlægning af lægemiddelområdet i de nordiske lande. Danmark, Finland, Grønland, Island, Norge og Sverige 20

21 21 Kast ikke DRG helt over bord, men DRG-systemet har mange anvendelser og mange gevinster, som vi ikke må miste (omkostningsfokus, planlægning, høj produktivitet osv.) Men anvendelsen af DRG-systemet har indbyggede ulemper, som ikke kan løses ved justeringer af DRG-systemet (fragmentering, produktion med lille eller ingen værdi for patienten) Dilemma: Nuværende aktivitets- og produktivitetsopgørelser er en hæmsko for omstilling

22 22

23 23 Værdibaseret styring er et ideal Skal betragtes som en bevægelse, snarere end et koncept Ledelse, økonomi og måling skal følges ad Meget langsom start For stort fokus på blot at fritstille sygehusene fra aktivitetsbestemt afregning!

24 24 Afregningsordninger DRG/DAGS Best Practice Tariffs (kvalitetsparametre, produktivitet) Bundled payment forløbsydelser Ramme budgetter Population based payment capitation Fast budget med klart (økonomisk) ansvar Samle finansiering i en organisation på tværs af sektorer P4P honorering efter kvalitetsmål Betinget klumper af betaling Opfyldelse af betingelser (kvalitet, patientrettigheder mv.) for at opnå en bestemt honorering Straf for svigtende kvalitet Genindlæggelser (US, UK); Hospital Acquired Conditions (HAC) Kombination af ovenstående

25 Afregningsordninger & værdibaseret styring Ikke ét perfekt afregningssystem Tilpasning til konkrete områder Behov for forskellige afregningsenheder på forskellige organisatoriske niveauer og mellem forskellige aktører 25

26 26

27 Integration af midler, ledelse og organisation 27 Mulige former for finansiel integration på tværs af sektorer Betalinger for ydelser på tværs af sektorer Straf for manglende målopfyldelse og koordination Koordination af separate budgetter mod fælles mål Fælles kommissionering af ydelseskøb Samling til fælles budget Fælles ledelse med samlet fælles budget Organisatorisk integration med samlet fælles budget

28 28

29 29 Hvad er udfordringerne? Outcome mål Data om omkostninger også på forløb Nye afregningsordninger Ledelsesmæssigt fokus; ledelse på tværs Organisering, kultur og arbejdsrutiner Tidstro data på tværs af sundhedsvæsenet Analytiske værktøjer til at omsætte data til datainformeret ledelse IT-understøttelse på alle organisatoriske niveauer