Indholdsfortegnelse RESUMÉ OG KONKLUSIONER... 2

Indholdsfortegnelse RESUMÉ OG KONKLUSIONER... 2 KAPITEL 1 - FREMTIDENS LEDELSESTEORIER... 5 DER ER MANGE FALD... 6 FRA FORBRUGERNE TIL DET GLOBALE... 11 DET BLØDE - MEN IKKE HUMAN RESSOURCE... 12 HVAD DER KOM UD AF DEN HÅRDE TENDENS FRA 1990... 12 KAN VI FØLGE TEORIERNE I DEN PRAKTISKE VERDEN?... 14 KONKLUSION... 15 KAPITEL 2 TIDSÅNDEN - HVORDAN SER FREMTIDENS POPULÆRE LEDELSE UD?... 18 POPULÆR LEDELSE I HELHEDSSAMFUNDET... 19 HVEM ER TIDSÅNDEN RELEVANT FOR?... 22 KAPITEL 3 HVILKE KRAV STILLER FREMTIDENS MEDARBEJDER TIL LEDELSEN?... 26 LÆNGERE UDDANNELSE... 26 BØRN AF ZAPPER-GENERATIONEN... 27 FREMTIDENS ARBEJDSBEGREB... 28 DE NYE LIVSFASER... 28 KVINDERNE MED I ARENAEN... 29 MANGLEN PÅ ARBEJDSKRAFT... 30 HVORDAN VIL FREMTIDENS MEDARBEJDER HELST ARBEJDE?... 30 KAPITEL 4 LEDELSE I LEVENDE VIRKSOMHEDER... 32 ORGANISATIONER - MASKINER ELLER LEVENDE SYSTEMER?... 32 ORGANISATION OG STYRING I HELHEDSSAMFUNDET... 33 DET HANDLER OM AT OVERLEVE... 35 VIRKSOMHEDENS NATURLIGE SYSTEMER... 36 KONKURRENCE OG SAMSPIL I ET NATURLIGT SYSTEM... 37 KERNEKOMPETENCE OG OUTSOURCING... 38 KAPITEL 5 HVORFOR ER DER SÅ MANGE LEDELSESTEORIER?... 40 KONSULENTBRANCHEN OG LEDELSESTEORIERNE... 40 HVORFOR KAN LEDELSESTEORIERNE SÆLGES?... 41 HVORFOR OPSTÅR DER SÅ MANGE FORSKELLIGE TEORIER?... 44 DET HURTIGE FIX OG MORGENDAGENS ABSTINENSER... 45

Resumé og konklusioner Udviklingen indenfor ledelsesteori op gennem århundredet viser, at der er modetendenser indenfor ledelse. Forskellige begreber kommer og går i modebølger og langsigtede svingninger. I denne rapport har Instituttet for Fremtidsforskning foretaget en analyse af udviklingen indenfor ledelsesteorier. Udgangspunktet for denne rapport er en tidligere rapport fra 1994, hvor Instituttet for Fremtidsforskning udviklede en metode til at vurdere hvilke teorier, der kunne forudsiges at ville få indflydelse på den praktiske ledelse af virksomheder og organisationer i de kommende år. Metoden bygger på en ide om, at ledelsesteori først udvikles på det teoretiske plan for senere at slå igennem i praksis. Da det er muligt at følge udviklingen og populariteten af forskellige teorier på deres vej fra forskning over i mere populære tidsskrifter, kan vi ad denne vej give et kvalificeret bud på hvilke teorier, der vil vinde praktisk indflydelse. Vi har denne gang indledningsvist forsøgt at vurdere, om vi fik ret i de forudsigelser, vi kom med i 1994. Eftersom det viser sig, at vores forudsigelser fra 1994 må siges at holde stik, kan vi konkludere, at det er lykkedes os at udvikle et værktøj, der er anvendeligt til at forudse, hvilke ledelsesbegreber, der er for nedadgående og hvilke, der er for opadgående. Det betyder altså, at det er muligt at forudsige, hvad de kommende år vil byde på indenfor ledelsesteori. Vores analyse i denne rapport viser, at begreber som netværk, etik, teamwork, information management, learning organization vil vinde frem i praktisk ledelse i de kommende år. Desuden er der en noget svagere tendens til at begreberne stakeholder og chaos også vil være i fremgang. Endelig vil tre begreber, der peger i en anden ledelsesmæssig retning end de netop nævnte også vinde frem. Disse er: Globalization, outsourcing og core business. En række andre begreber vil derimod være på retur i de kommende år. Disse er: culture, quality og TQM, costumer og consumer, incentives, competitive advantage og human relations. De begreber, der kan forudsiges at ville komme i vælten, dækker over delvist modsat rettede tendenser. Der er en række begreber, der tyder på fremgang for det mere bløde og etiske, men samtidigt skiller først og fremmest begreberne outsourcing og core business sig ud, og peger mod, at der samtidigt vil være fremgang for en mere kontant ledelsesstil indenfor visse områder. De begreber der her peges på, som værende i fremgang, er begreber, der er i stigende omfang benyttes indenfor ledelsesteoriens teoretiske univers. Men hvilke, der vil sprede sig fra den teoretiske verden og for alvor få praktisk betydning, afhænger af den samfundsmæssige udvikling. Den samfundsmæssige udvikling synes at gå mod, at der i de kommende år vil blive rettet andre forventninger end de nuværende mod virksomheder og organisationer fra forbrugerne og samfundet mere generelt. Den politiske forbrugers vil aftage i betydning og muligheden for at profilere sig positivt og øge sit salg på politisk stillingtagen forsvinder. I stedet for at virksomheder og organisationer koncentrerer sig om deres ydre miljø med miljørigtig produktion

og de rigtige holdninger, vil virksomhederne rette deres opmærksomhed indad mod de mere nære omgivelser i form af egne medarbejdere og det samfund, de er en del af. Der vil i de kommende år fra samfundets side være en tendens til, at det forventes, at virksomheder og organisationer tager et større samfundsmæssigt ansvar på sig. De fleste virksomheder og organisationer vil have en interesse i at leve op til disse forventninger. Derfor forventes det, at det primært bliver begreberne netværk, teamwork, stakeholder og etik, der vil blive centrale indenfor praktisk ledelse i de kommende år. Dette hænger nøje sammen med de krav, fremtidens medarbejdere vil stille til ledelsen. De unge vil foretrække arbejdsområder, hvor de selv er aktive, involverede og arbejder sammen med andre. De foretrækker at arbejde med større helheder i projektgrupper, fordi det giver mulighed for, at de kan gå dybden med et emne, og selv i vid udstrækning disponere over deres egen tid. Et projekt må dog ikke køre for længe, afveksling er vigtig. Det er vigtigt at huske, at de unge kommer fra små årgange, så der vil være rift om dem. Samtidigt vil vi se et skift i forældregenerationens adfærd. Tidligere var fædrene ofte villige til at satse på karrieren, men i fremtiden vil denne gruppe koncentrere sig mere om familien. Derfor kan virksomheder og organisationer ikke forvente, at forældregenerationen ukritisk vil kompensere for det faldende udbud af arbejdskraft blandt den unge generation. I deres søgen efter kvalificeret arbejdskraft vil det derfor være interessant for arbejdsgivere at vende sig mod de ældre medarbejdere og gøre det mere attraktivt for denne gruppe at blive længere på arbejdsmarkedet. Dette kan gøres ved at øge mulighederne for langsom aftrapning fra arbejdsmarkedet. Den øgede konkurrence om kvalificeret arbejdskraft stiller krav til virksomhederne. For at kunne fremstå som attraktive, må der i stigende grad satses på blandt andet projektgrupper. Det betyder, at virksomheder og organisationer må indrette sig med fladere og mere fleksible strukturer, der kan tilpasse sig forskellige projektforløb. Traditionelt har organisationer og virksomheder været opfattet som maskiner, der kunne styres og kontrolleres. Maskinmodellen har haft stor succes i industrisamfundet, fordi samlebåndsproduktion, lukkede markeder og relativt lavtuddannet arbejdskraft har faldet godt i hak med samlebåndssystemet. Helhedstidsånden, kravene fra de nye unge og den stigende afhængighed af videnskapital fremfor fysisk kapital betyder tilsammen, at det er hensigtsmæssigt at se på organisationer som naturlige systemer, der er afhængige af sammenhæng og helhed både indenfor organisationens mure og i forhold til omgivelserne. I levende virksomheder er vækst ikke et resultat af centrale strategiplaner, men af et utal af decentrale beslutninger, der er i overensstemmelse med virksomhedens grundlæggende principper. Det er væsentligt for virksomheder at forene medarbejdernes individuelle ønske om personlig vækst og udvikling med virksomhedens overordnede målsætninger. Nogle virksomheder lever længere end andre. Når en moderne virksomhed dør, er skrotværdien ikke større, end når en levende organisme dør. Der er ganske få materielle aktiver, som kan overføres til anden anvendelse. Det viser sig, at virksomheder, der bliver mere end hundrede år,

har følgende fællestræk: Konservativ finansstyring, omverdensfornemmelse og reaktionsevne, identitet og følelse af fællesskab og tolerance for nye ideer. På vejen ind i helhedssamfundet vil virksomheder i den rige vestlige verden i vidt omfang omdefinere deres kernekompetence. Udvikling, markedsføring og public relations, der tidligere var stabsfunktioner på sidelinien, vil afløse produktion og distribution som kerneområder. Betragter man virksomheden som del af et naturligt system i omgivelserne, er succes ikke kun spørgsmål om at tryne underleverandører og konkurrenter. I stedet handler det om at styrke hele det naturlige system, som man er en del af. Virksomhedens afgrænsning i forhold til omverdenen bliver meget mere flydende, fordi den er afhængig af et samspil i et netværk af samarbejdspartnere og underleverandører. Vi har også set på hvorfor der er så mange og hastigt skiftende bud på, hvordan erhvervslivets ledere kan få strukturer og medarbejdere til at gå op i en højere enhed? Og hvorfor er der efterspørgsel efter dem? Vi har f.eks. siden 1970'erne set organisations- og ledelseslitteraturen være spækket med udtryk som Organizational Behavior, Strategic Planning, Total Quality Management, og Business Process Reengeneering. På efterspørgselssiden peger vi på: Store økonomiske forandringer i takt med nedbrydelse af handelsbarrierer, øget internationalisering og globalisering af verdenshandlen, informationsteknologi, ledelsesteorierne som strategiske redskaber for magtfulde aktører og omorganiseringer som et signal om rationalitet og modernitet. På udbudssiden er forklaringerne: At organisations- og ledelsesforskerne er uddannet inden for vidt forskellige discipliner, at de anvender forskellige videnskabelige metoder, og at det er nærmest umuligt at sige noget om, hvad der påvirker hvad i organisationer, der er sammensat af forskellige mennesker, producerer noget forskelligt og har hver deres unikke forhold til omgivelserne. Skaderne ved at vælge for mange og forkerte ledelsesstrategier rækker ud over tabet af tid og ressourcer. Ledelsen risikerer at miste støtte og tillid fra organisationens medarbejdere og omgivelser, hvis der indføres for mange ledelsesfif uden hensyn til, om ledelsesteorien passer til virksomheden.

Kapitel 1 - Fremtidens ledelsesteorier Forudsigelse af fremtiden er som bekendt svær og usikker, og når det gælder ledelsesteoriers popularitet er usikkerheden ikke mindre. Igennem en række år har interessen for forskellige områder skiftet over tid, og det har været svært på baggrund af den foregående periodes dominerende teorier at se, hvad der ville komme bagefter. Hvem kunne vide at det få år efter bryd pyramiderne ned og hele service-managementtanken ville være downsizing, reengeneering og outsourcing, der var de vigtigste teorier indenfor ledelse. Udviklingen viser, at der er modetendenser i ledelsesteorier. Der findes faktisk en række tanker om fads and fasion in management. Disse tanker var udgangspunktet for, at vi på Instituttet for Fremtidsforskning i 1994 gik i gang med at søge at kortlægge de kommende ledelsesteorier ud fra tankegangen om, at der er mode i ledelsesteorier. Det førte til en model over ledelsesteoriers udvikling, som gik ud på, at nye ledelsesteorier og ideer om ledelse først opstår i et videnskabeligt miljø og derefter breder sig til mere populære miljøer som for eksempel tidsskriftet Harvard Business Review og ender slutteligt i mere almene tidsskrifter som Furtune og Business Week. Ved at undersøge udvikling i de meget videnskabelige tidsskrifter og de øvrige mere populære tidsskrifter fandt vi en klar tendens til, at ideer og teorier breder sig som ringe i vandet. Når det er tilfældet, skulle vi kunne forudse kommende populære teorier og ideer i virksomhederne og i ledelsesdiskussioner ved at se på, hvad der i dag er populært i de videnskabelige kredse. Det gjorde vi tilbage i 1994, og det interessante er, at vi i dag kan vurdere metoden ved at se på, om vores forudsigelser fra den gang var korrekte. En af forudsigelserne fra 1994 var, at begreber som competitive advantages (Porters ideer fra 1980'erne), downsizing, reengeneering, core business ville være for nedadgående i de kommende år. I bakspejlet er der ingen tvivl om, at denne forudsigelse var korrekt. Dertil kommer, at vi gennem analysen denne gang kan se den fortsatte nedgang for disse begreber. En anden af de håndfaste konklusioner var, at Quality og TQM ville miste betydning indenfor kort tid, hvad vi da også siden tydeligt har set. I 1994 forudsagde vi også, at network(s) ville få stigende betydning. Det har også holdt stik - hvad der kan ses ud af de daglige diskussioner om ledelse og også ud af analyserne i denne rapport. Dele af forudsigelserne fra for 3 år siden er endnu ikke trådt fuldstændigt i kraft, men analysen denne gang siger, at retningen fra sidste gang var i orden, men at ændringerne tager lidt længere tid end 3 år. Dertil kommer, at vi i denne rapport også ser på en lang række andre forhold, som påvirker, hvad der er populært indenfor ledelse - og også hvad der anvendeligt - for der er ikke nødvendigvis sammenfald mellem det populære og det anvendelige. Analyserne i dette afsnit er gennemført ved at undersøge omkring 1,3 millioner dokumenter fra en amerikansk business-database (ABI-Inform) og gennem udvælgelse danne en del-database med cirka 700.000 dokumenter om ledelse og derefter i perioden 1971 til 1996 analysere forekomsten af bestemte ord (buzz-words) om ledelse og se på deres relative udvikling - for

eksempel på hvor mange procent af dokumenterne, der i 1994 indeholder ordet downsizing i deres titel, abstract og søgeord. Ideen er at gentage undersøgelsen fra 1994 for at se, hvad der i de kommende år vil ske indenfor ledelsesteori, samt være lidt mere modige i vores konklusioner - nu har tiden vist at metoden er anvendelig og har givet pålidelige resultater. Der er mange fald Siden starten af 1990'erne har mange begreber tabt relativ betydning blandt teoretikerne. Som vi kan Figur 1 Culture Quality Customer Network(s) Info-management Incentives 1990 1996 Strategic planning Competitive advantage Human relation(s) Pct.af alle 0 2 4 6 8 10 12 se i figur 1, er det kun networks, information management og strategic planning, der har haft fremgang eller status quo i anvendelse i de mange tusinde dokumenter i databasen. En lang række begreber har mistet betydning fra 1990 til 1996. Culture, quality, customer, incentives, competitive advantage og human relations er et stort udpluk af dem, der i undersøgelsen har mistet betydning. Det betyder, at disse begreber i den mere teoretiske ledelsesverden har mistet betydning. Derfor er forventningen fremover, at på de områder, hvor vi i den mere praktiske verden endnu ikke kan se denne ændring, vil den komme i de kommende år - i hvert fald i USA, som dokumentsamlingen omfatter.

Figur 2 og 3 14 12 10 8 6 4 2 0 Pct. af alle Quality Network(s) Strategic planning 0,35 0,3 0,25 0,2 0,15 0,1 0,05 0 Pct.af alle 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 Core Business Learning organization(s) Chaos

Kigger vi lidt på tre udvalgte begreber og på udviklingen helt fra 1971 frem til 1996, ses det af figur 2, at begrebet Quality toppede i betydning i 1992 med anvendelse i cirka 12% af alle dokumenter om ledelse. I 1996 var tallet nede på cirka 5%. Tilsvarende har begrebet strategic planning holdt sig nogenlunde konstant de seneste år efter en lang stigning frem til 1990. Begrebet networks har fået voksende betydning gennem hele perioden, og efter et mindre fald i 1994 har begrebet igen vundet meget i betydning. Generelt er fortolkningen af disse resultater, at vi i de kommende år vil se et fortsat skift væk fra quality og TQM som meget vigtige ledelsesbegreber over mod en stigende betydning af netværk og netværksorganisationer - det være sig både elektroniske netværk og ideen om netværksorganisationer befriede for hierarkiske strukturer. Figur 4 2,5 2 1,5 1 0,5 Pct. af alle 0 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 Info-management Teamwork Outsourcing Men det er dog ikke alt fra midtfirserne og begyndelsen af 1990'erne, der ryger ud sammen med de gamle tanker. Begrebet outsourcing har genvundet betydning efter en mindre nedgang i 1994 og anvendes i relativt flere dokumenter end tidligere. Her er noget af pointen, at outsourcing gennem årene har skiftet betydning, og i dag udgør et selvstændigt tankesæt om at tilrettelægge produktionen på den mest hensigtsmæssige måde med nogle dele internt i virksomheden og andre dele outsource et. Outsourcing er ikke længere blot et aspekt af downsizing og reengeneering. I figur 3 kan vi se et yderligere aspekt af denne udvikling via interessen for learning organization og chaos. Især the learning organization har haft stigende betydning de senere år, og med den nye forståelse af Chaos indenfor ledelse kan ændringerne også her fortolkes som en fremgang. Det er blot værd at være opmærksom på, at der kun er tale om forekomster i 0,15% til 0,2% af alle dokumenter. Så deres samlede betydning er temmelig lav. På samme måde kan det konstateres, at også ideen om core business har haft betydelig fremgang

de seneste år indenfor den teoretiske verden. Men den samlede anvendelse når kun op på 0,3% af dokumenterne. En række andre begreber viser den samme tendens væk fra det hårde og over mod det mere værdibetonede og bløde. For mange af dem gælder dog, at deres samlede anvendelse er temmelig lav. En del af dem kan ses nedenfor i figur 5 & 6. Figur 5 2,5 2 1,5 1 0,5 Pct. af alle 0 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 Info-management Teamwork Outsourcing Figur 6 Pct. af alle 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 Human relation(s) Empowerment

Vi kan se, at mens begrebet empowerment (at give den enkelte ansatte mere ansvar) havde en foreløbig top for et par år siden, er stakeholder tankegangen ved at brede sig - men fra et meget lavt niveau. Figur 7 0,3 Pct. af alle 0,25 0,2 0,15 Stakeholder Chaos 0,1 0,05 0 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 I figur 7 kan en lignende udvikling ses - nemlig at der kommer langt mere vægt på det etiske i de kommende år og mindre vægt på det kulturelle. Ledelsesmæssigt vil det betyde en større vægt på, hvilke værdier virksomheden/organisationen står for, og noget mindre vægt på den mere flydende opfattelse af værdier og moral, som har været indbygget i opfattelsen af en organisation som en enhed, hvor der kan opbygges et kulturelt fællesskab. De overordnede værdier kan med andre ord ikke vælges nær så frit i de kommende år, og virksomhedskulturen skal bygges op om nogle mere almene værdier.

Fra forbrugerne til det globale En anden interessant overordnet tendens indenfor ledelse og virksomhedsudvikling i de kommende år fremgår af figur 8. Her kan vi se, at interessen for kunden eller forbrugeren toppende omkring 1992 og efter et brat fald har stabiliseret sig nogenlunde. Fokus er altså ikke helt væk fra kunden, men den meget kraftige fokusering på begrebet som i begyndelsen af 1990'erne er ikke længere tilstede. Til gengæld ses en genoplivning af interessen for den bredere omverden, som vi så den gennem 1970'ernes og 1980'ernes internationaliseringsbølger. Det kommer nu tilbage i form af en fokusering på det globale, der er i fremgang igen efter en Figur 8 4 Pct. af alle 3 2 1 0 Culture Ethic-s(cal) midlertidig top i begyndelse af 1990'erne. Der er ikke helt sikre tendenser her, men der er dog meget, der kunne tyde på, at det vigtigste indenfor virksomhedsledelse ved indgangen til det nye årtusinde ikke nødvendigvis længere er kundefokuseringen, men også kan blive den globale orientering eller andre nye retninger.

Det bløde - men ikke human ressource Det bløde og det etiske er på vej ind - men ikke selve human ressource begrebet. Som det ses af figur 9, er der ikke nogen fremgang at spore for human ressource, selv om vi i Danmark i stigende grad hører dette begreb anvendt som synonym for personaleområdet. I de amerikanske dokumenter mister begrebet betydning, og vi ser en tendens, hvor de bløde områder er andre end de rent personalepolitiske, jævnfør også nedgangen for empowerment. Figur 9 Figur 1 6 5 4 3 Mission Human resource Coaching 2 1 0 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 Samtidig ser vi også en mindre tilbagegang for mission og for coaching, der begge har mistet betydning de senere år. Det er ikke indenfor ledelsesteorierne helt så vigtigt at fokusere på organisationens mission og heller ikke helt så vigtigt at bruge coaching som ledelsesstilen overfor de ansatte. I en dansk sammenhæng er disse resultater meget interessante, da vi i de seneste årsær har set en stor interesse for at fastlægge virksomhedernes mission og for at diskutere ledelsesprincipper blandt andet ud fra ideen om, at den enkelte leder skal være en coach frem for en gammeldags hård ledertype. Hvad der kom ud af den hårde tendens fra 1990 Omkring 1990 var det i en periode ret let at finde de vigtige begreber indenfor ledelse frem. En række nye begreber havde fået stor betydning. Downsizing, reengeneering, outsourcing, core competence, focusing og competitive advantage var alle begreber taget ud af den fødte leders

dagbog. De blev flittigt anvendt af mange skribenter og fandt også indpas i konkret ledelse i mange virksomheder. Man skulle have hår på brystet som leder og være klar til at træffe de ubehagelige beslutninger, selv om det betød fyringer af flere tusinde ansatte. Man måtte downsize en virksomhed til en passende størrelse, og man måtte finde sin plads i en hård verden. Næsten alle disse begreber har siden begyndelse af 1990'erne mistet betydning, som det fremgår af figur 10 og 11. De eneste, der har bevaret deres status er outsourcing og core business, der til gengæld har fået en mere almen betydning, end de øvrige begreber. Den hårde tendens fra omkring 1990 er entydigt på retur - endda en ret kraftig retur. Figur 10 Figur 1 2 1,5 1 Outsourcing Reengineering Downsizing 0,5 0 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 Figur 11 Figur 1 2 1,5 1 Outsourcing Reengineering Downsizing 0,5 0 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996

Kan vi følge teorierne i den praktiske verden? Lad os se på de mest forekommende buzz-words i Harvard Business Review og beslægtede tidsskrifter, hvor ledelsesteorier kommer lidt tættere på praktisk anvendelse end i den helt teoretiske verden. Buzz-words i Harvard Business Review, California Management Review, Long Range Planning og Mckensey Quarterly 1991-93 Pct. af alle artikler 1994-96 Pct. af alle artikler Strategic Planning 37,5% Strategic Planning 38,6% Organizational Behavior 14,7% Organizational change 10,2% Competitive advantage 12,5% Organizational behavior 8,4% Inplementations 10,2% Competitive advantage 6,3% Organizational change 9% Corporate culture 5,6% CEO 4,7% Business process reengeneering 5,0% Corporate culture 4,7% CEO 4,3% Globalization 4,3% Information technology 3,7% Human ressource management 3,7% Globalization 2,9% Organizational development 3,7% Organizational development 2,8% Customer saticfaction 2,5% Customer relations 2,4% International markets 2,5% Acquisitions & mergers 2,2% I forhold til de foregående resultater er det bemærkelsesværdigt, at organizational behavior fra først i 1990'erne til i dag udskiftes med organizational change som det vigtigste organisationsbegreb. Der sættes fokus på ændringer frem for på blot at se på organisationen. Dertil kommer, at en række tendenser bekræftes. Human relations er gået af mode sammen med competitive advantage og andre begreber fra firserne. Det er også relativt tydeligt, at de først for alvor går af mode i den sidste periode - og dermed er forskudt tidsmæssigt i forhold til de mere teoretiske tidsskrifter. Det er desuden bemærkelsesværdigt, at business proces reengeneering først optræder på denne liste efter 1993 - det vil sige nogle år efter, at vi i de mere teoretiske tidsskrifter har set begrebet få betydning. På samme måde ser vi en stigning i interessen for corporate culture, hvor vi i den mere teoretiske verden fandt et klart fald for corporate culture. Culture har været aftagende siden 1992, hvad vi åbenbart i den mere praktiske verden først vil se i de kommende år.

Vi vil følge tendenser ud i den mere praktiske verden ved at se på ledelses-buzz-words i to mere almene tidsskrifter, nemlig Fortune og Business Week for samme periode. Buzz-words i Furtune og Business Week 1990-93 Pct. af alle 1994-96 Pct. af alle artikler artikler Strategic planning 4,9% Acquisitions & mergers 3,6% Acquisitions & mergers 3,6% CEO 2,4% CEO 2,4% Internet 2,4% Changes 1,9% Strategic planning 1,9% Som det ses, er det ret få ledelsesbegreber, der kan findes i disse tidsskrifter blandt de 50 mest anvendte begreber. Det skyldes naturligvis tidsskrifternes bredere fokus, men også at deres fokusområder sjældent er ledelse. Den eneste tendens, der kan udledes heraf, er, at der lægges mere vægt på lederne (CEOs) og på vækst gennem overtagelser og fusioner i 1994-96 og mindre vægt på strategisk planlægning end i den foregående periode. Konklusion Den samlede konklusion må være, at følgende områder vil være i fremgang i de kommende år: Netværk Etik Teamwork Information management Learning organization Chaos (svag) Stakeholder (svag) Globalization Outsourcing Core business Mens følgende vil være i tilbagegang: Culture Quality og TQM Customer og consumer Incentives Competitive advantage Human relations

Der er med andre ord basis for en fremgang på det mere bløde og etiske område indenfor ledelse, men samtidig også noget af det mere hårde, hvor outsourcing og core business skiller sig ud som selvstændige områder. En ny fokusering på det globale ser også ud til at være under udvikling. Dermed ligger det også fast, at der ikke er nogle helt klare moderetninger i de kommende år, og at der ikke kan gives en bestemt opskrift på ledelse i fremtiden. Endnu en gang bliver det bekræftet, at vi indenfor ledelsesteorier ikke vender tilbage til fortiden. Begreberne fra 1980'erne og til dels 1970'erne mister betydning og forsvinder efterhånden. Som man kan se af de mange kurver har ledelsesbegreberne deres tid - de kommer frem, topper og begynder at forsvinde. Det betyder også, at konklusionen må være, at der er mode i ledelsesteorier. Man skal derfor være forsigtig med blot at kaste sig over en ny modetendens, bare fordi den findes. Som vi ser på andetsteds i denne rapport, er der gode grunde til, at det endelig svar på hvad god ledelse er, ikke er fundet endnu - og heller ikke bliver det.

Hvordan går det med netværksorganisationen? Et af de senere års helt store modeord indenfor ledelsesteori har været netværk. Men på trods af den megen omtale, er det ganske få virksomheder, der har taget begrebet alvorligt og omdannet deres organisation til en netværksorganisation. Den korteste og mest dækkende beskrivelse af netværksorganisationen er fravær af hierarki. Medarbejdere i organisationen finder selv sammen om projekter på tværs af alle traditionelle skel. En af de få danske virksomheder, der har erfaringer med netværksorganisationen er Oticon. Oticon er kendt i vide kredse både som et navn og som et begreb. Navnet dækker over virksomheden Oticon, der fremstiller høreapperater og er en af verdens førende virksomheder indenfor sit område. Begrebet dækker over organisationen Oticon, der har brudt med traditionelle organisationsformer og har skiftet hierarkiet ud med netværket, eller spaghettiorganisationen, som direktør Lars Kolind foretrækker at kalde det. For Oticon betød overgangen til netværksorganisationen store ændringer. Gamle arbejdsfunktioner og rutiner blev nedbrudt, og man flyttede rent fysisk produktionen til nye omgivelser, der var skræddersyede til den nye organisationsform. Men har man fået noget positivt ud af den omfattende omstrukturering? Har det kunnet måles på bundlinien? Spørger man Lars Kolind er svaret på spørgsmålet et ja, mon ikke. Den rent fysiske flytning til det nye hovedsæde i Tuborgs gamle bygninger på Strandvejen i Hellerup skete den 8. august 1991. De følgende tre kvartaler var ikke lovende. Organisationen var ude af stand til at levere det, den ellers havde kunnet levere, og det normalt pæne overskud på cirka 10 millioner pr. halvår blev erstattet af et underskud. Men hurtigt derefter begyndte resultaterne at vise sig. Allerede i andet kvartal 1992 var overskuddet steget til 18 millioner, så årets samlede resultat efter skat blev på 9 millioner ud af en omsætning på 539 millioner. I første halvår af 1993 var plusset blevet på 36 millioner. Samtidigt med den eksplosive udvikling i overskuddet steg omsætningen med 35 procent og antallet af medarbejdere i hovedkvarteret blev reduceret. Den positive udvikling i omsætning og overskud er siden fortsat. I 1996 havde Oticon således en omsætning på 1087 millioner, altså godt og vel en fordobling i forhold til 1992. Til gengæld blev overskuddet efter skat i samme periode mere end 17 gange større, så Oticon i 1996 kunne præsentere et overskud på 120 millioner.

Kapitel 2 Tidsånden - hvordan ser fremtidens populære ledelse ud? Tidsånden I de kommende år vil vi se en øget fokusering på helhed, og immaterielle og åndelige værdier vil vinde frem. Efter 1980'ernes og yuppie-bølgens værditomhed, hvor det primære fokus var på fremgang, effektivitet og økonomisk vækst, opstod der fra slutningen af 1980'erne og i begyndelsen af 1990'erne et skift i retning af, hvad man kunne kalde værditrang. Man fik behov for mere nære værdier i hverdagen og livet, behov for tættere kontakt med naturen, familien og sig selv. I den helhedsbølge, som er på trapperne, vil de nære værdier blive suppleret af de åndelige. De fleste vil finde befrielse i at overgive sig til noget eller nogen for at få sammenhæng og faste holdepunkter i tilværelsen. I helhedssamfundet vil individuelle dyder stadig være i fokus. Der er ikke noget galt i at have succes og udfolde sig individuelt, men man er kun noget, hvis man samtidigt bidrager til helheden. Altså ikke individualisme som egoisme, men individualisme for samfundet og ens eget liv. Der er stadig frihed til at være den, man er, men det må i højere grad foregå under ansvar og hensyntagen til det fællesskab, man gerne vil tilhøre. Det kan være familien, arbejdspladsen eller andet. Samtidigt vil vi se en bevægelse væk fra enhedsmoral og political correctness. Der kommer en reaktion mod forbudene og forskrifterne for levevis, som fra forskellige sider påduttes borgerne. Man vil ikke længere indrette sig efter offentlige myndigheder og forskellige private organisationers mere eller mindre velmente råd og vejledninger om, at man bør stoppe med at ryge, højst drikke så mange genstande ugen, sammensætte sin kost sådan, sørge for at motionere og i øvrigt spare på vandet. Vi er på vej mod et samfund, hvor der ikke er et stift overordnet normsæt. Det er den enkelte, der træffer sit eget etiske valg i en stadig mere kompleks verden, hvor der mangler autoriteter, der kan fortælle os, hvordan vi skal forholde os til genmanipulation, kloning, kunstig befrugtning eller mere jordnære ting som sort arbejde og skatteunddragelse. I helhedssamfundet vil vi have plads til det hele. Det betyder, at tid bliver en afgørende faktor. Der skal stadig være tid til både at passe arbejde og karriere, og samtidigt skal der være mere plads til familien og fritidsinteresserne. For mange vil en naturlig løsning på dette dilemma være at søge at nedbryde skellet mellem arbejdsliv og fritidsliv. Det kan opnås ved at få et job, hvor man selv er herre over sin tid. Man vil ikke arbejde mindre, men man ønsker selv at kunne disponere over sin egen arbejdsuge, så man for eksempel kan arbejde ti timer om dagen i fire dage og derefter holde en lang weekend sammen med familien. På hjemmefronten viser den nye tidsånd sit ansigt ved en vis tilbagevenden til mere stabile samlivsformer. Denne tendens vil være der sideløbende med, at den individualisme, der også præger samlivsformer i dag, stadig vil spille en stor rolle. Indtil slutningen af 1960'erne var

ægteskabet en institution, hvor der gjaldt forholdsvis strenge konventioner for, hvordan dette samliv skulle forløbe, og hvilke roller far, mor og børn havde. Dette blev afløst af en mere egoistisk indstilling til parforhold, hvor det først og fremmest var en selv, der stod i centrum. Hvis parforholdet eller ægteskabet blev for besværligt, gik man fra hinanden. Familielivet vil ikke vende tilbage til tidligere tiders institutioner. Ægteskab og parforhold, familie og hjem vil i årene fremover være et sted, hvor voksne mennesker har valgt at leve sammen på den facon, der passer til dem. Individualismen vil altså stadig spille en stor rolle, men i kombination med holismen, helheden. Når det gælder familien, er der plads til tryghed og følelser samtidigt med frivilligheden. Der er frihed og fællesskab side om side. Populær ledelse i helhedssamfundet Helhedstidsånden betyder, at virksomheder og organisationer i de kommende år vil blive stillet overfor nogle ønsker og krav fra forbrugere og det omgivende samfund i øvrigt. Under den økonomiske nedgangsperiode fra slutningen af 1980'erne til begyndelsen af 1990'erne var de generelle forventninger til virksomhederne fra det omgivende samfund, at de måtte være moralsk ansvarlige, ikke spekulere i hurtige gevinster som tidligt i 1980'erne, men være solide og konservative i deres dispositioner. I opgangstider, som den vi er inde i nu, opfattes det som mere væsentligt, hvordan virksomhederne forholder sig til omverdenen. Denne tendens vil bide sig fast, men i helhedssamfundet stilles der andre forventninger til virksomhederne end de nuværende. Den politiske forbrugers æra De krav, virksomhederne stilles over for i dag, udspringer først og fremmest fra den politiske forbruger. I disse år forsøger mange virksomheder at indrette sig efter den politiske forbruger ved ikke blot at udbyde varer og tjenesteydelser, men også holdninger, som den politiske forbruger vil købe. Den politiske forbruger har endnu ikke udspillet sin rolle. Det er først i disse år, at virksomhederne for alvor er begyndt at forstå, at den politiske bevidsthed hos forbrugerne kan have alvorlige konsekvenser for en virksomheds omsætning på kort sigt og dens ekspansions- og ligefrem overlevelsesmuligheder på længere sigt. Faktisk viser de seneste meningsmålinger, at der er en stadig stigning i antallet af forbrugere, der mener, at boykot af en virksomheds produkter er et godt middel til at udtrykke holdninger til politiske og etiske spørgsmål. Tilsvarende siger stadigt flere, at de lægger mere bløde parametre som holdninger og værdier ind i forbrugsvalget ved siden af kvalitet og pris, ligesom de mener, at virksomheder skal tage synlig stilling til væsentlige politiske spørgsmål. Dette pres fra omgivelserne har allerede formået at få en række virksomheder til at ændre adfærd. De stiller for eksempel krav til underleverandører om under hvilke forhold, disse varer skal produceres. Denne udvikling vil fortsætte nogle år endnu, da der er en vis forsinkelsestid inden ideerne om at levere politisk korrekte varer spreder sig fra de få fremsynede virksomheder til bredere kredse af virksomheder. Således vil der om et par år være flere virksomheder end i

dag, der ser sig selv som udbydere af såvel produkter og serviceydelser som holdninger, der passer til den politiske forbrugers behov. Udviklingen i kravene til virksomhederne vil imidlertid ændre sig igen i de kommende år. En del af den politiske forbrugers krav vil blive internaliseret i virksomhederne, og man vil pr. automatik sørge for at leve op til kravene. I fremtiden bliver det vanskeligt at sælge sine produkter på de rigtige holdninger. Alene den øgede konkurrence om at fremstå med de rigtige holdninger vil medføre, at muligheden for at profilere sig ad denne vej minimeres. Så en stræben efter at sælge holdninger og meninger til de politiske forbrugere vil ikke føre til et øget salg. Den politiske forbruger bliver derimod uhyre relevant for virksomheder, der ikke tager hensyn til miljø og etik. Hvis en historie om en sådan virksomhed når medierne, vil den politiske forbruger reagere med en kraftig aversion mod virksomheden, og dermed vil denne virksomheds salg og måske hele eksistensgrundlag være truet. Derfor vil der være et stærkt incitament for virksomheder til at internalisere den politiske forbrugers krav og pr. automatik leve op til dem, men uden at forsøge at profilere sig på at have de rigtige holdninger. Fordelene ved at have de rigtige holdninger er altså stærkt begrænsede, men der kan være store ulemper ved ikke at have dem. Den nye tids krav I de kommende år vil der i højere grad blive tale om, at forbrugerne hverken forventer eller endsige ønsker en moralsk stillingtagen fra virksomhederne. Dette følger af helhedssamfundets etiske pluralisme, hvor den enkelte i højere grad træffer sine egne etiske valg og ikke ønsker at få trukket en bestemt holdning ned over hovedet. Forbrugeren vil føle sig frastødt af virksomheder, der profilerer sig på en bestemt holdning. Eksempelvis vil forbrugeren reagere negativt på en forsikringsvirksomheder, der moralsk støtter en bestemt levevis ved at give rabat på livsforsikring til ikke-rygere. Forbrugeren vil ganske simpelt ikke have påduttet en holdning fra oven, fra såkaldte bedrevidende. Han eller hun er selv i stand til, ud fra egne forudsætninger, at træffe valg på egne vegne. Det vil derfor være farligt for virksomheder at fremstå som moralens vogtere. Den udadvendthed, som den politiske bevidsthed har udløst hos virksomhederne, står for at blive afløst af en indadvendthed. De krav, som den politisk bevidste forbruger stiller, medfører, at virksomhederne retter sig udad med holdninger til miljø og etik, men helhedsbølgen vil betyde, at det fra samfundets og forbrugernes side forventes af virksomhederne, at de retter sig indad. Det forventes, at virksomhederne retter deres opmærksomhed indad mod deres egen organisation for ad den vej at tage hensyn til og ansvar for det samfund, de er en del af. Sideløbende med det stigende forventningspres fra samfundet til virksomheder og organisationer om tage mere ansvar indadtil, er en anden udvikling i gang. Det kan allerede nu forudsiges, at der i de kommende år vil blive mangel på den veluddannede unge arbejdskraft indenfor mange områder. Det betyder, at virksomhederne må udvikle strategier for at tiltrække den arbejdskraft, man mener at få behov for. Den hårde konkurrence om udviklingsmæssigt at være på højde med konkurrenterne og om at være attraktiv for den eftertragtede arbejdskraft betyder, at virksomhederne i de kommende år vil lægge mere vægt på at udvikle deres medarbejdere og